作者：大威
出版社：人民邮电出版社
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管理效率3法则 10年沉思笔记试读：
本书可以解答您对管理学图书的三大困惑
困惑一 没有管理实践经验，看不懂管理类图书
管理学著作，尤其是一些大部头的经典著作，因为管理学知识自身“情境存储”的特性、作者语言表达的局限（隐性知识难以言表）、管理学知识产生的时代背景和底层假设容易被读者忽略、管理学者抽象性表述（为了理论的普适性常常要进行抽象性表述甚至会生造许多特定的词汇等）的影响，读起来晦涩难懂。这就是说，即使管理学者们发现了很多精妙的规律，学习者要弄懂管理学者在“说什么”花费的成本也是十分巨大的。
困惑二 说教有余，说理不足
一部分管理书，虽然实践性较强，但现象分析不够深入、理论提炼概括不足，导致仍停留在“说现象，谈感受”阶段，对于背后的逻辑分析与底层规律剖析不够，没有说明白“为什么是这样，为什么恰恰是这样而不是那样”。读者常感到“道其然，未道其所以然，更未道其所以必然”！
困惑三 看过不少管理学图书，对整个管理学的体系依旧茫然不知
由于管理现象的复杂多变，管理学者们会提出各自的理解与看法，但有时对规律背后的底层逻辑思考并不深入，没有发现矛盾现象背后的本质，使得有些理论看起来充满矛盾，让没有接触过“管理”的大众摸不着头脑。另外，“刨根问底”不够，导致管理体系的清晰性和逻辑性不足。读者常常感到混乱和冲突，对管理学体系和脉络缺乏整体和清晰的认识。
组织效率3法则法则1：单点法则法则2：协作法则法则3：环境法则自序管理学三宗罪
从来没有任何一门学科像管理学一样，如此混乱、庞杂却又被寄予厚望。数学困难，但是其内在的秩序井然和优美足以抵消这种畏难情绪；医学算不上逻辑优美，但是其实用价值和效果显著。而管理学似乎两头都不沾边，处于一个尴尬的地位。这当然有与学科发展阶段相关的原因，用哈罗德·孔茨的话来说，就是我们仍然处于“管理学丛林”时代。但除此之外，管理学的一些特点也是导致自身陷入此种境地的原因。管理学往往给人一种尴尬的印象：难读懂或者常常说正确的废话，有时还会矛盾，我们可以称其为“管理学三宗罪”。罪过一：难读懂
既然谈到“懂”，那咱们就先琢磨一下：什么是“懂”？我们先从两个成语聊起：“对牛弹琴”和“高山流水，知音难觅”。一首曲子，人听来是美妙的音乐，牛听来可能就是高分贝的噪声；俞伯牙琴声里的巍巍高山和潺潺流水也只有钟子期能够懂得。这其实说明，“懂”实际上是一种双方的建构。“懂得某项知识”既跟传授者有关，也跟学习者本身的知识背景有关。所以，知识的建构性是“懂”的第一层含义。“懂”的第二层含义，就是它描述了知识或情景片段在人脑中从无序走向有序的一种变化过程。从控制论的视角来看，那就是事物的“可能性空间”在我们脑中变化（大部分情况下是减少），或者说我们脑中知识的“熵”变化的过程。例如，明天可能下雨或者不下雨，这里有两种状态，对应的可能性空间至少有两个元素；但是如果天气预报告诉我们明天是个大晴天，那么就变成一种状态了，可能性空间就只有一个元素，那就是“不下雨”。再比如，“产品和体验变得更加重要”“渠道重要性变小”“口碑变得更加重要”“移动互联网突飞猛进”“信息传播模式发生改变”“专注、极致”等，这些信息在我们脑海中，它们构成的链接方式有很多种（数学好的同志们，可以用排列组合公式计算一下），这在我们脑中是一个无序的存在。而“因为在移动互联网时代，信息从中心化传播变成了网络式传播，口碑变得非常重要，消费者更加注重产品体验和口碑宣传。同时，消费者购买场景也发生很大变化，不一定在大卖场才能完成购买行为，所以物理空间的渠道重要性在下降。这样的背景下，企业竞争就回归到产品本身，那么企业将注意力转移到产品本身，追求极致的产品体验和产品质量就变得理所当然，而要达成这个目标，在资源约束下，当然应该专注。”这样的解释，就会使得原来混乱的信息开始变得有序，所以，从无序到有序是“懂”的另一层含义。
具体回到管理学来看。管理学著作，尤其是一些大部头的经典著作，很多人的感受就是，“每个字都认识，搁在一块儿就不知道它究竟说什么”，之所以会出现这种情况，有几方面的原因（除了翻译的原因之外）。
首先，管理学知识“情景存储”的特点。我们可以把管理学的很多知识看成一种“情景存储”，例如“说某句话，对方会产生什么反应”“采取某项措施，相关方的短期反应是如何的，长期反应又是如何的。这些反应又会造成什么样的连锁反应”等，这些管理学的知识碎片，如果缺乏实际的体会，单从逻辑上展开思考，效果会比较差。而这些“情景存储”的知识碎片往往又是人类语言难以描述的部分，或者说为了描述一个简单的知识碎片，需要写上大段的语言来从多个角度勾勒和描绘，才能使得读者有个大致的了解，管理学者们显然没有耐心也没有精力做这样的事情。这就造成了“有体会的人，看了很有感触；没有体会的人，看了也不知道什么意思”的现象。
其次，语言表达的局限。这是因为人类语言具有多义性，一个词在不同的听众脑中可能激发的“图景”和“情绪体验”是不同的，同一个词每个人脑海中对应的情绪体验和经验情景也不同。
再次，管理学知识产生的时代背景和底层假设系统容易被忽略。很多前人的著作都是为了回答当时社会环境中最迫切的管理问题，但是时过境迁，由于对背景信息了解不够，我们甚至不知道管理学者为什么会提出某个主题来研究。同时，虽然很多管理知识和工具都可以便捷地获取，但是如果不理解这些方法、工具、模板背后的假设系统和理论根源，那么也很难称得上“读懂了”管理学著作。例如，波士顿矩阵是大家经常用到的模型，但它主要是设计给国际大公司使用的，因为大公司的CEO对于众多的业务不可能都熟悉，所以需要一个评价各个业务板块的方法和标准。如果不了解管理工具产生的背景信息和假设系统，那么也不算真正读懂了管理。
最后，管理学者为了使得自己的理论具有更广泛的指导性，往往不断进行抽象性的表述，甚至会生造许多不存在的词语，这必然又增加了读者了解其思想的难度。即使管理学者实证的过程和结论都是对的，但是对于一个外行来说，光是明白这些词语指代的具体内容就要花费很高的学习成本。也就是说，即便管理学者发现了很多精妙的规律，学习者要懂得管理学者在“说什么”，花费的成本也够吓人的。再退一步讲，即使你明白了管理学者在“说什么”，在现实中能否很好地识别出某个管理规律的前提条件是否已经发生，也是个大问题。罪过二：说废话
除了难读懂外，管理学另一个特征就是常常说一些正确的废话。造成这种情况的原因，主要有以下几个方面。
首先，大众期望有偏差。经常会有企业经营者向管理学者寻求建议，但是最后发现管理学者们往往说的都是“正确的废话”。但这种情况，就好像家里的电视机出现故障，户主希望电子工程专业的工程师们告诉他如何修理电视机一样。修理电视机固然需要电子信息方面的知识，但是具体导致问题的原因可能是多种多样的，具体情境不同，解决方法就会不同。这其实就是管理权变学派强调的“情境性”。既然管理学者们无法听凭询问者的简单描述搞清楚事情的真相，又怎么能期望他们不说一些正确的废话呢。
其次，管理学者缺乏实践经验。直到20世纪的前半叶，很多管理学者往往也是管理实践者。例如，法国工业家亨利·法约尔是管理过程学派的创始人（古典管理理论的主要代表人之一），可是他一直就是企业管理的实践者，而且还是非常成功的管理者。他从1860年被任命为矿井组工程师开始，一步一步走到了公司管理最高层，1918年他退休时的职务是公司总经理，并且此后一直担任公司董事，直到1925年去世。再比如，切斯特·巴纳德是系统组织理论创始人，被誉为现代管理理论之父。他从1909年进入AT﹠T（美国电话电报公司）开始自己的职业生涯，1922年，他被提拔为宾夕法尼亚贝尔公司副总裁，很快又升任总裁。1927年，AT&T创办了子公司——新泽西贝尔公司，并任命巴纳德为总裁。我们可以看到，巴纳德其实是一个实践与理论的“两栖派”。还有通用汽车公司的副经理詹姆斯·穆尼，他算是管理过程学派的集大成者。再如英国巧克力公司的总经理欧利文·谢尔顿、厄威克和奥尔管理咨询合伙有限公司的董事长林德尔·厄威克等。这些人往往都是“两栖派”：既有丰富的管理实践经验，又有管理理论开发和构建的能力。但是，学科快速发展的需求让许多缺乏实践经验的研究者开始进入各大商学院和管理学院（当然，这可以理解。毕竟兼具丰富实践经验和高度理论概括与开发能力的人总是少数。如果等待这样的天才出现，那么这个学科发展必定很缓慢，所以只好退而求其次），这样的情况下，虽然理论不断得到扩展和完善，但是理论却开始缺乏“实践的温度”。所以企业实践者总是感觉和管理学者们格格不入。
再次，一种知识如果要具备广泛指导性，就必然显得“不具体”。一个建议或者一种知识越是“可以直接运用”，那么它的适用范围也越是狭窄。因为，每一种“具体的”“可以直接运用的”知识，都必须结合很多情境因素，一旦这种知识获得了具体的“适用性”，就会损失掉广泛的“普适性”。而管理学要解决的问题，是寻找纷繁复杂的世间万象中的普遍管理规律，那么越是追求底层的规律，这些规律听起来就越像是正确的废话。例如“企业经营要以客户价值为导向”似乎是一句万金油式的话语，可是它确实也是最根本的一条管理规律。这有点类似于经济学：一个经济学家说市场是万能的，另一个说市场不是万能的，你很难分辨出两者水平高低。因为其中一个人可能已经把另一个人思考的结果又纳入自己的体系之中，是在更高的层面谈论这个问题了。
最后，还有一个重要的原因就是：确实有部分人就是在说废话。罪过三：矛盾和冲突
如果只是难懂也就罢了，很多时候，这些理论和知识之间看上去还是矛盾和冲突的。例如，我们听说过“木桶理论”，要求我们补充能力短板，因为短板决定了木桶能够装下多少水；我们又听说“长板理论”，要求我们尽量发挥自己的长处，增强自己的优势。这些人究竟在搞什么呀！我究竟是弥补短板还是增强优势呢？如果有人跑出来持调和论的调调说，你应该增强自己的优势，同时尽量弥补自己的劣势，那么，这跟废话有什么区别呢？我们就是因为资源约束，才考虑究竟是要“鱼”还是“熊掌”。之所以出现这种混乱，主要有几方面原因。
首先，很多管理的经验结论提出之后，对于背后的底层逻辑思考并不深入，所以并没有发现矛盾现象背后统一的本质。例如，木桶理论（补短）和打造优势矛盾吗？其实并不矛盾：现在社会是个大分工的社会，人们首先应该发展自我优势，从而与别人交换或配合。但是，有时候某种“可交易”能力（看吧，有时候真是不得不造词）不是单一构成的，是多因素构成的。为了“出售”你的“可交易”能力就需要弥补你的短板。例如，一个电脑天才，可以不懂做饭，他的电脑技能就是一项单独的可交易能力或者产品。对于一个领导来说，决策能力很重要，但是如何表达，如何说服别人来听从，这一技能也很重要。试想，一个领导决策能力很好，但是不知道如何表达和如何说服，那么他的决策能力就很难作为一项单独的可交易能力或产品进行出售或者与他人协作。
其次，社会生活复杂多变，因此一些学者有可能得出相互矛盾的结论。物理世界也是复杂的，但是它比较老实。牛顿定律在宏观世界里可能几亿年甚至几十亿年都不会变化；但是，一旦某个管理规律被大众所熟知，大众的行为本身也会因此而改变。同时，很多变量是无法通过现有的管理研究工具测量的，管理学者们想通过量表的形式来测定一些模糊、易变的因素，基本上是徒劳的。正因如此，针对同一个研究主题，管理学者在某个阶段很可能得出截然不同的结论，这也并不奇怪。如何应对
小时候一到夏天，家里就会买西瓜，我总是积极争取切西瓜的工作。可是，如何切西瓜却是个问题，是横着切、竖着切还是斜着切呢？是切得薄一点，还是厚一点呢？如果西瓜切得不合理，那么吃起来就费劲，例如不好啃或者容易脸部周围全沾上西瓜汁。所以，通过长期生活实践，我总结出来一个道理：西瓜要想切得好，办法必须用得巧！切西瓜既跟西瓜形状有关，也跟吃西瓜的人有关，还跟工具有关。
其实，管理学科发展也是如此。如果认为管理是一门面向现实的、活生生的、实践导向的学科，那么就必须以能够“直接指导实践”（也就是管理过程学派的观点）的角度来构建管理学框架，这也是哈罗德·孔茨一直强调的观点。
本书构建过程中，也是采用这种视角，希望建立一个“能够指导实践”的、逻辑线条清晰的组织管理框架。本书从亚当·斯密的分工理论出发，将分工与协作引入组织内部，重点关注组织效率问题。并且，从个人和团体协作两个层面分别论述了组织效率的来源和应对方法。“个体效率”又从“双能”出发来构建框架，“团体协作”主要从协作对象、协作方式、权力分布等来构建框架。用一句话来讲就是：组织最基本的工作就是分工和协作。分工到最后就分到每一个具体的员工身上，协作就是员工之间、部门之间的协作。那么，组织效率其实就是分工后的效率和协作的效率。一个员工的效率由什么决定呢？就是看他“愿不愿意干”“能不能干”。要是员工既愿意干并且又非常能干，是不是就万事大吉了呢？如果员工之间互相配合不好，那也是白搭。所以，员工之间的协作也很重要。那么协作究竟有几种呢？大致可以看成2类4种。从协作产生的背景或者目的来分类，可以分为“解决新问题的协作”和“提升效率的协作”。具体对应4种协作方式：相互沟通、指挥监督、工作内容标准化、工作产出标准化。
本书力求打造成一本有深度、有厚度、有温度、有趣味的“四有新书”，继而编写一套“深趣管理学”丛书，使得读者能够“读起来有趣”“读起来有料”“读起来有用”。例如，我们讲到“员工能动性”的提升，就是按照“指导实践”的要求从众多的激励理论中进行挑选，最终选择期望理论作为主线，认为激励员工就是要建立“个人努力→个人成绩（绩效）→组织奖励（报酬）→个人需要”的全链条激励。简单地表述就是，个人的努力能够带来个人的成绩，而个人的成绩能够得到组织的奖励，而组织的奖励是个人非常需要的，这样个人积极性就会被大大激发。例如，家长对孩子说“好好学习，考到了第一名，我就给你买iPad”。小孩是否努力学习，取决于“努力之后是否能够考到第一”的判断，也取决于“我老爸上次就说给我买个东西，这次不会又忽悠我吧”的判断，还取决于“iPad太大了，我不喜欢，我其实更喜欢iPhone”这一真实需求。在此基础上，再把其他激励理论（例如，双因素理论或者公平理论）作为上述主线的一种辅助支撑和扩展完善。
需要说明的是，管理学的知识都是一种概率知识，也就是说它描述的因果关系都是在巨大的条件变量共同作用下的某个结果。因此，本书内容不敢宣称是什么绝对真理，但是可以作为参考，希望给大家献上一本有趣有料的管理参考书。
行笔至此，我不由得想起伟大的组织学家巴纳德的一句话：今年，不看《管理效率3法则》，就不算看过管理书哦。引子一场奇怪的战役：巨鹿之战
公元前208年至公元前207年左右，由三天口粮改变的一场战争影响了一个王朝和国家的覆灭，这就是后来历史上著名的巨鹿之战。战斗双方的主力军队分别是秦军和楚军。实力对比表
事件一：秦二世二年（公元前208年）九月，秦军上将军章邯打败并杀死楚国反秦起义军首领项梁（项羽的叔父）后，认为楚地已不足虑，于是渡过黄河攻打赵军（起义军）并攻下了邯郸。这时候，赵国的领导们（赵歇为王、陈余为大将、张耳为国相）都逃进了巨鹿城。
事件二：秦军将领王离（秦朝名将王翦之孙、王贲之子）也率领北边抵御匈奴的秦军加入了这场战争。章邯命令秦军将领王离、涉间他们包围巨鹿，自己的军队驻扎在巨鹿南边，筑起两边有墙的甬道给他们输送粮草。
事件三：被围困在巨鹿城中的赵王派使者向楚怀王以及各国诸侯（起义军）不断发出SOS信号，请求救援。秦二世三年十二月，项羽率领楚军到达巨鹿县南边的黄河，立刻派遣英布和蒲将军带领2万起义军渡河援救巨鹿。英布和蒲将军渡河后初战取得小胜，被围困在巨鹿的赵军将领陈余再次催促楚军加紧救援步伐。
事件四：项羽率领全军渡过黄河，命令全军破釜沉舟，烧掉房屋帐篷，只带三天口粮，以示“不胜则死”的决心，以“迅雷不及掩耳之势”直奔巨鹿，击败保护甬道的秦军，断绝王离的粮道，包围了王离军队。楚军把王离的军队包围之后，个个士气振奋，以一当十，越战越勇。经过九次激烈战斗终于打退章邯，活捉了王离，杀死了秦将苏角，秦将涉间举火自焚，其他秦军将士则被杀的被杀、逃跑的逃跑，围困巨鹿的秦军就这样土崩瓦解了。
战役结果：这就是改变秦帝国命运的巨鹿之战，也是历史上以少胜多的著名战役。这场战役太神奇了，大家都好奇究竟是咋发生的，为什么项羽能够以少胜多、一战成名，甚至改变了秦帝国乃至中国历史发展的轨迹。第一种解释：破釜沉舟，以一当十
司马迁在《史记·项羽本纪》中表明了他的观点。
第一，破釜沉舟，以一当十，激发了士兵的战斗意志，战斗力瞬间满血。例如他写道：“项羽乃悉引兵渡河，皆沉船，破釜甑，烧庐舍，持三日粮，以示士卒必死，无一还心……楚战士无不一以当十，楚兵呼声动天……于是至则围王离，与秦军遇，九战，绝其甬道，大破之，杀苏角，虏王离。”
第二，此战之后，项羽威名震天下。由于项羽在这场战斗中，充分展现了他的战争天才和战争艺术，一战灭秦，使得天下各路诸侯都恐惧和臣服。（“当是时，楚兵冠诸侯……诸侯军无不人人惴恐。于是已破秦军，项羽召见诸侯将，入辕门，无不膝行而前，莫敢仰视。项羽由是始为诸侯上将军，诸侯皆属焉。”）
民国学者蔡东藩也认为：正是项羽的勇武和破釜沉舟的决心使得项羽军队能够披坚执锐，大败秦将王离和章邯。章邯不败就不会有秦国的灭亡，这也使得巨鹿之战成为秦史上第一大战，也是秦楚兴亡之关键。他曾这样评价巨鹿之战：“项羽之救巨鹿，为秦史上第一大战，秦楚兴亡之关键，实本于此。盖章邯为秦之骁将，邯不败，即秦不亡。且山东各国，无敢敌邯，独羽以破釜沉舟之决心，与拔山扛鼎之大力，一往直前，九战皆胜，虏王离，杀苏角，焚涉间，卒使能征善战之章邯，一蹶不振，何其勇也！”
除了太史公这一派主流观点外，也有人提出，秦军在协作上出了问题才让项羽有机可乘。第二种解释：秦军协作配合出现问题
观点一：项羽玩“闪电战”击败了秦军的协作配合
当时秦军布局是：王离的军队围困巨鹿，而章邯军扎住在巨鹿南边，一边修筑甬道运送粮草，一边随时准备围城打援。章邯军和王离军互为犄角，打援兼顾，兵力上处于极大劣势的项羽，要打败秦军难于登天。
项羽唯一的办法就是以速度取胜，用极快的速度来抵消秦军两支部队的协作配合优势，也就是项羽要快到两者来不及配合，玩一场“刀尖上的舞蹈”。而当时王离军队既要围困巨鹿又要防范诸侯，阵势布局给了项羽可乘之机。同时，章邯派兵保护甬道导致部分兵力分散，也露出一些破绽。项羽就是要利用两只秦军犄角之间的空隙，打一场顽强的“闪电战”，这也是项羽只带三天粮草（“皆沉船，破釜甑，烧庐舍，持三日粮”）的原因所在。
战争打响时，项羽集中主力部队进攻甬道，截断秦军王离部队的粮草供给。章邯得知甬道被断的消息后立刻带兵援救，这又正中项羽下怀，项羽以逸待劳击退章邯。章邯虽然遭遇兵败但主力尚存，准备休整后再次迎战。但是，项羽打败了章邯后，马不停蹄立刻杀向王离部队。毫无准备的王离军队得知项羽突然杀来，大惊失色，只好命大将苏角仓促迎战。与此对比，项羽部队则做好了详尽的战术部署：通过对松散的秦军实行穿插、分割和包围，打乱秦军部署，各个击破，并且由项羽亲自带兵进攻秦军指挥中枢，最后的结果是王离兵败被俘（“大破之，杀苏角，虏王离。涉间不降楚，自烧杀”）。
观点二：秦军自身的协作配合就有问题
另有观点认为秦军自己的协作配合出现了重大问题，才使得巨鹿之战大败。司马迁在《史记·项羽本纪》中记载“章邯令王离、涉间围钜鹿，章邯军其南，筑甬道而输之粟。”其中，有“章邯令王离”的字眼，这被后世一些学者认为是“章邯为统军将领”的证据。但是，从当时战役来看，秦军作战重点在于攻克巨鹿，如果南部的章邯是最高统帅的话，没有远离主战场而从事后勤的道理，所以章邯不应该是最高统帅。最可能的情况是，两支军队没有统一指挥，而是遇事相互沟通商定（这也真是够奇葩的，这么重要的一场战争，秦廷居然没有正式文件指派总体负责人，让他们自己去配合！）。
另外，两人可能存在较大的矛盾，使者配合不力。王离是秦朝名将王翦孙子、王贲的儿子，秦始皇时期被封为武城侯。始皇帝东巡到琅琊（山东省东南沿海地区）的时候，王离还和父亲王贲一起陪伴在秦始皇身边，在海上议论始皇帝的功德并将其铭刻在金石之上。可以想见，王离算得上是天潢贵胄。而他的能力似乎与他的地位并不相称。据《史记·秦楚之际月表》记载，秦二世三年十月，刘邦军“攻破东郡尉及王离军于成武南”。这就是说，他在巨鹿之战前跟刘邦交手时，就曾经败退过，而巨鹿之战中王离部队首战被围也反映出其能力似乎并不怎么出众。
另一方面，章邯虽然是以少府之职临时掌握兵权，在军中资历尚浅，但是其能力出众。我们从章邯战绩中可以看到，他确实是一位能力出众的秦军大将。
秦二世二年（公元前208年）的冬天，陈胜起义军派遣周章等将领率领几十万军队进攻到了戏水（陕西临潼东）。秦二世胡亥惊慌失措，急忙和群臣商量对策。这时候担任少府的章邯提出建议：“盗贼已经来犯，人多势众，现在调发近处县城的军队已经为时太晚。郦山刑徒很多，希望皇帝能够赦免他们，发给他们兵器，出击盗贼。”于是秦二世大赦天下，派遣章邯为将领，率领骊山刑徒军迎击周章。章邯不负所望，很快击败了周章，并且从曹阳一直追至渑池（河南省西北部），接连取得胜利，最终在渑池大败周章，迫使周章自杀。之后，章邯又攻克了荥阳，连续破邓说、败伍徐，一路将陈胜赶至下城父。陈胜在被围困之际被自己手下杀死，剩余部众开城降秦。之后，章邯又在定陶这个地方大败楚军并杀死了楚军名将项梁（项羽的叔父）。
所以，有学者认为真实情况可能是：由于秦王朝没有明确王离、章邯两支军队的统属关系，出身名门资历深厚的王离不愿意听从章邯的调遣，并且出于对章邯战功的嫉妒，不愿意章邯军队主导这一次巨鹿的围攻。而章邯对此心有不满，但是也没有办法，所以只能做一些敲边角的工作，例如修筑甬道保障后勤，因此章邯对于打援工作也并不积极。由于两者没有一个明确的统属关系，加之两者心存芥蒂，不能很好沟通，最终导致了项羽抓住时机，以弱胜强。
还有人认为，秦军之所以出现问题，转瞬之间便灰飞烟灭，除了上述原因，秦朝本身环境生态也出现了问题，这就是第三种观点。第三种解释：大环境出现问题
部分史家和学者从更宏观的角度探讨了秦军失败甚至秦朝覆灭的原因，主要是从秦国当时的大环境等角度予以论述。
仁政不施
西汉贾谊在《过秦论》中论述道：“然秦以区区之地，致万乘之势，序八州而朝同列，百有余年矣；然后以六合之家，崤函为宫；一夫作难而七庙隳，身死人手，为天下笑者，何也？仁义不施而攻守之势异也。”他把秦朝覆灭的原因归结为“仁义不施而攻守之势异也”。
东汉政治家桓谭认为秦国失败在于：“见万民碌碌，独群羊聚猪，皆可举而驱之。”他把秦国的失败归结为没有善待当时的天下臣民。
唐代杜牧在《阿房宫赋》中写道：“一人之心，千万人之心也。秦爱纷奢，人亦念其家；奈何取之尽锱铢，用之如泥沙？……嗟乎！使六国各爱其人，则足以拒秦；使秦复爱六国之人，则递三世可至万世而为君，谁得而族灭也？”杜牧也认为秦朝覆灭在于不懂“仁爱”，不施仁政。
近代史学家钱穆在《国史大纲》中写道，秦朝之所以灭亡是秦朝的权贵不能够改变贵族习气所致。在全国统一后仍然把人民当作“黔首”看待，并没有意识到时代的转变，仍然推行以“三晋法家之学”为基础与核心的暴政，因而亡国。
理想不明
史学家许倬云认为，秦朝最大的缺陷是没能够提出一个理想来凝聚全国。秦始皇没有一个治国的理念来凝聚所有人，他到处立碑刻文颂扬自己的功业，要求全国百姓遵守他的法令，但是他定立法令根本不是为了社会的安定和百姓的福祉，而是为了树立他个人的绝对权威。社会中层与下层是疏离的，他们把上层的命令贯彻到下层有余，但下情上达中央则有所欠缺，所以秦始皇一死，能够镇得住全国的人没了之后，秦朝很快就垮了。所以，秦朝亡于缺乏理想和缺乏凝聚力。
上下离心
民国学者蔡东藩认为，正是赵高和胡亥的昏聩，才使得章邯反叛，使得秦朝失去了最后的支撑。他指出：“使秦无赵高之奸佞，二世之昏愚，则邯犹不至降楚，或尚能反攻为守，亦未可知。天意已嫉秦久矣，故特使赵高以乱其中，复生项羽以挠其外，章邯一去而秦无人，安得不亡！”《史记》中也记述了章邯投降楚军的来由。章邯在王离兵败后，感受到极大的压力，所以一直希望能够跟楚军作战并取得胜利，从而向秦廷有个交代。但是项羽却迟迟不决战，使得整个战争进入了对峙阶段。秦二世胡亥狐疑，屡屡派人责问催战，章邯派出亲信马欣到咸阳打听消息，却差点被赵高捉拿，这才导致章邯最后投降楚军。除此之外，蒙恬被杀也使得秦军将领难免有“兔死狐悲”之感。例如，当时陈余就曾经写信劝说章邯归降，信中写道：“蒙恬为秦将，北逐戎人，开榆中地数千里，竟斩阳周。何者？攻多，秦不能尽封，因以法诛之。”结案陈词：组织效率的3个方面
第一派观点认为，项羽获胜是由于他拔山扛鼎的勇武和破釜沉舟的决心激发了楚军的战斗意志，使楚军爆发出了惊人的力量，才能够以弱胜强。这种观点没错，但是并不全面。项羽的军队里面有大量楚国甚至原来各国对秦作战的老兵，他们也是饱战死士，单兵作战能力并不比王离的北防军差。而且由于北防军主要对匈奴作战，优势在于野战而不在于攻城，所以双方单兵作战能力上差别并不大。
第二派观点认为，是王离和章邯的配合协作出了大问题，才给项羽可乘之机。章邯对王离北防军侧后方的保护不用心，也没有积极打援。而且，王离的北防军由于长期对匈奴作战，骑兵众多，野战能力出色，但是并不擅长攻城。而章邯率领的刑徒军人数众多，并且不是正规部队，最合适围城拼消耗。本来应该是章邯的刑徒军去拼消耗（哪怕是当炮灰），王离的野战部队负责去打援甚至派出骑兵主动出击巨鹿周围的起义军，结果现在完全反着弄。种种迹象表明，王离和章邯两支部队的配合协作确实出现了大的问题，这才给了项羽搞“闪电战”和“刀尖舞”一个有利的机会，使得项羽能够以极快的速度进攻王离而又不被两支部队前后夹击。
第三派观点认为，是整个国家的政策和秦廷当时的政治生态环境导致了失败。例如贾谊认为是秦朝“仁义不施而攻守之势异也”。蔡东藩认为正是赵高和胡亥的昏聩，才使得章邯反叛，秦朝从而失去了最后的支撑。许倬云认为秦朝最大的缺陷是没有能够提出一个理想，并且没有及时将战争制度变成很好的管理制度，当它消耗掉所有资源的时候，自己就垮掉了。
以上这些观点都有道理，分别从不同的侧面给我们描绘出了其中的原因。这其实说明，一个组织的战斗力和效率并不是一种因素和条件决定的，而是多方面因素共同作用的结果。总结来说，组织的效率主要由三方面因素决定：单点效率、协作效率和分工协作所处的环境。一个组织的效率提升可能来自于其中的某些条件的变化，例如，员工干劲变得很足，积极性变得很高；员工之间的配合变得更加融洽；工作环境和组织文化能够发挥员工的能力等。这些条件我称之为：单点法则、协作法则和环境法则。第一部分单点法则
●员工个人效率的提高来自于“双能”提升：主观能动性和能力，也即员工“愿不愿意干”“能不能干”
●提高员工积极性关键在于全链条激励
●提高员工能力既需要员工自我提升，也需要组织培训
●员工自我提升关键在于刻意练习，组织培训的关键在于建构式学习员工如何才“肯干”故事：秦军有多厉害
战国时期，各国人民群众经过长期与秦国友好或者不友好的交往，一致授予秦国“虎狼之师”的称号。这个称号至少有三层含义：第一，秦国就是野蛮未开化的国家，与虎狼等禽兽无异；第二，秦国有吞并六国的狼子野心；第三，秦军作战勇猛，犹如虎狼一般。说道“猛”，那么秦军究竟有多猛呢？
路边社消息一《战国策·张仪说秦王曰》里记载了张仪对秦军的描述：“每个人离开父母怀抱之初，从来就没有见过敌人，但是一听说作战就跺脚、露胸，决心死战，迎着敌人的刀枪，勇往直前，赴汤蹈火，在所不惜，几乎全都决心要为国家战死”（“出其父母怀衽之中，生未尝见寇也，闻战顿足徒裼，犯白刃，蹈煨炭，断死于前者比是也”）。这还颇有点“壮士一去兮不复还”的气势。
路边社消息二
战国时代的一个说客这样描述战场上的秦军：“他们光头赤膊，奋勇向前，六国的军队和秦军相比就像是用鸡蛋去碰石头……秦军左手提着人头，右胳膊夹着俘虏，还在追杀前面的敌人。而各国的军队面对虎狼一般的秦军，则犹如怯夫面对勇士，婴儿面对大力士一般”（“山东之卒，被甲面胄以会战，秦人捐徒以趋敌，左挈人头，右挟生虏。夫秦卒之与山东之卒也，犹孟贲之与怯夫也；以重力相压，犹乌获之与婴儿也”）。按这个描述，秦军简直就是杀人机器、战争狂人。
路边社消息三
1975年，湖北云梦县睡虎地11号秦墓出土竹简一千余枚，墓主是一个叫“喜”的秦国基层法官。“喜”用竹简记载了秦军攻打刑丘（今河南温县东北）时发生在部队中的两起案件。第一起案件是秦军在攻打邢丘的战斗中，士兵甲取了一个敌人的首级，而士兵乙企图杀死士兵甲将首级据为己有，却被第三个士兵发现，图谋不轨的士兵乙当场被捉拿归案。第二起案件也比较类似，也是两个士兵为了争抢一个首级大打出手、相互厮杀。孔夫子说“吾未见好德如好色者也”，大威则说“吾未见好头如秦军者也”。
结案陈词
从上面的记录和描述看来，“虎狼之师”还真不是吹嘘。可是秦国在战国初期是一个积贫积弱的小国家，那么秦军是怎么成为“虎狼之师”的呢？这还得从始皇帝统一六国公元前130年左右的商鞅变法说起。虽然当时各国都在变法，比较典型的有李悝在魏国变法、吴起在楚国变法、申不害在韩国变法等。但是最后，历史证明秦国的商鞅变法最为成功。这里面有什么原因呢？如何激励才有效：全链条激励
美国著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆1964年在《工作与激励》一书中提出了激励理论，又称作“效价—手段—期望理论”。这个理论可以用公式表示为：激励力量=期望值×效价。激励力量是指：调动个人积极性，激发人内部潜力的强度。期望值是指：根据个人的经验判断达到目标的把握程度。效价则是指：所能达到的目标对满足个人需要的价值。
它的核心思想可以表示成激励链条：“个人努力→个人成绩（绩效）→组织奖励（报酬）→个人需要”。简单表述就是，个人的努力能够带来个人的成绩，而个人的成绩能够得到组织的奖励，而组织的奖励是个人非常需要的，这样个人积极性就会被大大激发。
所以激励链条有几个关键：第一，个人努力是否奏效？第二，努力之后是否真的会有奖励？第三，组织奖励是否是个人想要的？
故事一：习得性无助（个人努力→个人成绩）
1967年，美国一位名叫马丁·塞利格曼的心理学家进行了一项动物实验。刚开始他把狗关在笼子里，只要蜂音器一响，就开始对狗进行电击。被电击的狗在笼子里狂奔不止，惊恐哀叫，但是始终无法逃避电击。多次实验之后，只要蜂音器一响，狗就自动趴在地上惊恐哀叫，并且再也不狂奔乱跳，似乎已经安然接受了即将到来的厄运。后来，实验者在电击前先把笼门打开，蜂音器响起，此时狗居然不逃，并且电击前就卧倒在地，开始呻吟和颤抖。
这个实验的原理被称为“习得性无助”，指的是人或动物因为不可控事件而不断遭受挫败，久而久之感到自己对于一切都无能为力，从而丧失信心，陷入一种无助的心理状态而不再采取任何反抗措施。“习得性无助”损害了“个人努力→个人成绩（绩效）”这一环节的激励链条，个人不再相信自己努力会起作用从而放弃了努力的尝试。除了“习得性无助”这一非常极端的情况，现实工作中，如果目标设定不合理，也会在一定程度上损害“个人努力→个人成绩（绩效）”这一激励链条。目标设定过程中，要特别注意“目标”最基本的两个属性：明确度和难度。
从目标的“明确度”来看，目标内容可以是模糊的，如告诉小孩“你要好好学习”；也可以是明确清晰的，如“你上课要眼睛看着老师，心里重复甚至预测老师将要讲的话，这样你就能够集中注意力了”。模糊的目标使人们无所适从，例如上面例子中的“好好学习”，孩子会疑惑“怎么样才算好好学习呢？”。明确的目标则可以使人们更清楚“怎么做”，更好地判断需要付出多大的努力才能达到目标。目标越明确，那么行为也就越明确，有利于引导个体行为和评价其成绩。实证研究也表明，明确的目标能够减少个体行为的盲目性，从而保证绩效更高并且更加稳定。
从目标的“难度”来看，目标内容可以是容易的，如要求小孩“今天比昨天多完成五道题”；也可以是中等的，如要求“今天比昨天多完成十道题”；还可以是困难的，如要求“今天比昨天多完成五十道题”。当然，难度依赖于个人和目标之间的关系。同样的目标对某人来说可能是容易的，而对另一个人来说则可能是困难的，这取决于他们的能力和经验。所以，目标设定要合理，就是要根据对象的现实情况设定，达到“跳起来摸得到”的效果。目标太高容易挫败人们的积极性；而目标太低又达不到激励本身的目的。
企业经营中，经常有老板把销售目标制定得让人瞠目结舌。其实，老板们的心思也不难猜测——“我也不相信你们能实现目标，但是压一压你们总是好的，哪怕目标实现了80%也是很好的结果啊！”当然，这些老板的希望总是会落空，因为他们把下属都当成了傻瓜。你自己都不信会实现的目标，下属们难道就相信吗！所以，制定目标的时候，既要有挑战性也不要太脱离实际情况。
除了以上目标设定的技巧外，管理学者对“目标设定”进行了系统研究，提出了目标设定的SMART原则。
S：目标必须是具体的（Specific）。
M：目标必须是可以衡量的（Measurable）。
A：目标必须是可以达到的（Attainable）。
R：目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）。
T：目标必须具有明确的截止期限（Time-based）。
简单来说，SMART原则就是要求订立的目标是具体的（如果不具体，人的注意力和精力就无法聚焦）、可以度量的（不能度量，如何评价和改进？）、可以实现的（如果定的目标是娶嫦娥，这个目标肯定不好）、相关的（小目标和大目标之间保持一致，这个谈的是目标体系之间的关系，也有其他的解释）、时间限定的（没有时间限定，人就没有压力，就永远在愉快的幻觉中）。
上述例子其实都在反复强调一点，那就是：要想使激励有效，个人必须对“个人努力→个人成绩（绩效）”怀有强烈的信心，相信自己的行为会有成绩。
故事二：汉高祖咬牙封雍齿（个人成绩→组织奖励）
刘邦一生中厌恶和憎恨的人不少，如果列出名单，雍齿一定能够排到前三位。人的第一次总是难忘的，而刘邦遭遇的第一次背叛恰恰是雍齿送给他的。刘邦起义之后，自己带领部分队伍去开辟新根据地，把镇守家乡的重任交给了雍齿，实际上是把半数家底交到了雍齿手里。但雍齿在刘邦走后，竟然带领刘邦的父老乡亲们投靠了魏国，这个事情让刘邦恼怒不已、难以释怀。
刘邦有多么憎恨雍齿，太史公对此有相关记载。其一，刘邦听说“丰”地反叛，怒火中烧，立刻率领军队回头杀向雍齿；其二，刘邦投奔项梁后，第一件事情就是向项梁借五千士兵攻打“丰”地捉拿雍齿；其三，刘邦当皇帝后，衣锦还乡普免钱粮，就是不免“丰”地的赋税，他自己说“丰是我出生的地方，也是我家乡父老背叛我的地方”，其四，刘邦经常以雍齿为反面典型来搞思想政治教育，甚至对张良说到“雍齿多次让我陷入困窘的处境。我想杀了他”。
正因为如此，刘邦得了天下后，雍齿最多是列在“不杀”的名单里面（雍齿后来跟随赵王归顺了刘邦）。雍齿整天琢磨的事情估计就是如何谨言慎行，不要被刘邦抓住小辫子给杀掉。可尽管如此，雍齿居然在汉朝建立之初就早早被封为什邡侯。这又是为什么呢？
据说刘邦当上皇帝后，有一次他在城楼上远眺，发现一群将领交头接耳、窃窃私语。刘邦就问旁边的张良：“这些将军都在议论什么呢？”张良回答说：“陛下不知道吗？这是在商议反叛呀。如今军官们计算功劳，认为天下的土地不够一一封赏，这些人怕陛下不能全部封到，又怕因为平生的过失而遭到诛杀，所以就聚在一起图谋造反。”刘邦询问对策，张良建议道：“要使得将领们相信有功的人都会得到封赏也容易。皇帝只需要找一个自己最痛恨的将军来封侯就行了。”所以，就有了这个历史上著名的“汉高祖咬牙封雍齿”的故事。
这个例子实际上是告诉我们：激励要想有效，组织必须要取信于成员，也就是建立起“个人成绩（绩效）→组织奖励（报酬）”这一激励链条。正是因为人人都知道刘邦痛恨雍齿，所以雍齿都能够封侯，那么其他将领还有什么可怀疑和担心的呢！但是，就像世界上的任何事情一样，知易行难！管理实践中，很多企业都宣称要对员工讲诚信，但是一到兑现真金白银的时候，很多老板心里的算盘就响个不停。
例如，某个企业老板在年初制定了年度业绩目标，但是由于市场环境发生了变化，结果销售情况出乎意料地好，那么年初承诺的奖励办法是否兑现呢？不兑现，可能影响老板和公司在员工心目中的信誉；兑现的话，就得花费很大一笔支出，但这种销售的好转很大程度上并不是员工的功劳。这个时候，老板或者领导会很纠结：不给吧，伤脸；给吧，伤心。所以，管理有时候不仅仅是知识，而是一种信仰和价值选择。除此之外，企业在建立“个人成绩→组织奖励”这一链条时，要注意激励的公平性。
1982年，德国柏林洪堡大学经济学系的古斯等三位教授进行了一场名为“最后通牒”的博弈论实验。实验中两个人共同分享4马克，一个人扮演提议者，提出分钱方案，他可以提议把0和4之间任何一个钱数归另一人，其余归他自己。另一人则扮演回应者，他有两种选择：接受或拒绝。若是接受，实验者就按他们所提方案把钱发给两人。若是拒绝，钱就被实验者收回，两个人都将分文不得。按照标准经济学的观点，无论提议者提出何种方案，只要不是独占4马克，回应者都应该认同，毕竟那样两人才都有钱拿嘛。可是，实验的结果却跟标准经济学分析大相径庭。后来这个实验在全球不同国家、不同金额的情况下进行了数百次，所有实验的结果都表明：通常提议者分配给回应者的金额少于总额的20%时，会被回应者拒绝。这就是说，回应者宁愿自己一分钱都不拿，也不愿意对方占有80%以上的金额，回应者不能忍受这种强烈的不公平。这其实说明，人类本性深处对于公平有着近乎本能的诉求。
公平理论又称社会比较理论，最早由美国心理学家约翰·斯泰希·亚当斯于1965年提出。该理论的基本观点是：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且也与人们对报酬的分配是否感到公平密切相关。企业实践中的“公平”主要分为三种类型：外部公平、内部公平和自我公平。简单来说，外部公平就是员工和行业内其他公司员工比较，看看自己所得是否合理；内部公平就是员工和公司内其他成员比较，看看自己所得是否合理；自我公平就是员工和自己的付出比较，看看自己所得是否合理。
企业经营中也是一样，要使激励有效，就要考虑员工是否感到公平。“拿的多与少”当然很重要，但有时“是否应该拿得多或拿得少”甚至更为重要。例如，《华为基本法》里曾经规定，如果经营出现亏损，要首先从老板开始，自动启动降薪机制，保障基层员工的利益。而另外一些企业，当业绩出现问题的时候，管理层首先想到的是从基层员工入手，或裁员或降薪，但高管层工资待遇却不变，这样自然会引起大多数员工极大的不公平感，让他们心生怨恨。
故事三：韩信的选择（组织奖励→个人需要）
司马迁曾经这样评价韩信，堪称经典：“君臣一体，自古所难。相国深荐，策拜登坛。沉沙决水，拔帜传餐。与汉汉重，归楚楚安。三分不议，伪游可叹。”汉朝建立之后，刘邦与大臣曾经有过一段对话，探讨楚败汉兴的原因，刘邦也说到“连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信”。那么这样一个有着“与汉汉重，归楚楚安”本事的韩信，为什么会选择刘邦而不是项羽？原因就在于刘邦比项羽更懂激励人，更能把人激励到“点子”上，也就是能够有效实现“组织奖励→个人需要”这一链条。要做到这一点，最关键的就是要洞悉激励对象的真实需求。
要想马儿跑，就要知道马儿爱吃什么草
某企业高层管理人员参加EMBA班学习，听到授课老师讲述了“放权管理”后，回到公司就照猫画虎：首先对下属充分授权，赋予他们更多的工作和责任，同时实行“表扬管理”，改变了以往责备员工的“坏习惯”。
结果一段时间之后，下属的积极性不但没有提高，不满反而增加了不少。原因很简单，领导只给下属授权和增加工作内容，却并未给予对等的报酬，也就是“权、责、利”没有一致；同时，由于领导采取广泛表扬策略，一些下属员工的错误行为没有得到及时惩罚，导致领导权威不断下降，下属员工工作涣散。
这个案例中，领导的出发点是想采取有效的激励方式来调动员工的主观能动性，而判断一种激励方式是否“有效”的标准，不应该是管理学界最时髦的理论，也不应该是所谓标杆企业的“先进经验”，而应该是激励对象的“真实需求”与激励手段是否匹配。
不同对象的“需求点”也不同。例如，基层员工相对于中高层员工来说，更加偏重于物质激励；高教育水平员工对工作环境与氛围、工作自由程度要求较高等。正因如此，我们有必要了解员工的“需求特征”。
需求特征的万花筒
一、马斯洛的5个需求层次
马斯洛在1943年发表的《人类动机的理论》一书中提出了需要层次论。该理论把需求分成生理需求、安全需求、社会性需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次，如下图所示。
1.生理需求
主要指人类生存的最基本需求，例如满足饥、渴、衣、住、行等方面的需求。例如，对于企业基层员工来说，因为收入有限，“工资、奖金”等物质激励手段就会显得特别有效。更进一步讲，如果大部分员工收入还很低，每天还在为“坐公交”还是“坐地铁”考虑，这个时候领导去跟员工谈什么“工作的价值”“工作的成就感”，效果可能就很差。
2.安全需求
主要指人类在保障自身安全、生活稳定、避免疾病侵袭和痛苦威胁等方面的需求。马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能等都是人类寻求安全的工具。企业给员工提供的医疗保险、失业保险、退休福利等都是满足员工安全需要的一些具体措施。
3.社会性需求
主要指人类对友爱、爱情和隶属关系的需求，例如，人们需要与伙伴、同事、朋友、爱人之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；再比如，人们都有一种归属需求，即希望成为群体的一分子，并彼此相互关心和照顾。如果这一层次的需求得不到满足，员工往往会情绪低落、对工作不满。及时给予下属员工认同与支持，开展各种内部活动，建立员工的认同感和归属感，都是企业管理者常用的有效方法。
4.尊重需求
主要指人们对自我价值和他人认可与尊重的需求，简单来说可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、独立自主。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。企业采取公开表扬、强调任务的挑战性、颁发荣誉奖章、公司刊物上发表表扬文章、建立公司光荣榜等措施，都可以用来提高人们工作的自豪感。
5.自我实现需求
这是最高层次的需求，指通过自己的努力，最大限度地发挥个人能力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。这种需求的满足往往会带给人们“高峰体验”，让人们获得精神上的极大满足。企业实践中，员工完成了一件重大的非常有挑战性的任务或者实现了自己非常认可的目标，都有可能产生这样的“高峰体验”。自我实现需求的满足，往往是工作本身带来的，而不是外在奖励所能带来的，它是员工对自己行为和表现的一种深层次认同。
马斯洛的需求层次理论指出了人类需求的层次性。一般来说，人们首先满足低层次需求，然后才去满足高层次需求。但这并不绝对，例如我们常说某个人“虽然穷但是有骨气”，再比如匈牙利诗人裴多菲的诗：“生命诚可贵，爱情价更高；若为自由故，两者皆可抛！”这其实说的就是这个人超越了低层次需求（例如，生理、安全需求）而去满足高层次需求（例如，尊重需求、自我实现需求）。
二、赫茨伯格的“激励-保健因素”
美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格调研了匹兹堡地区11个工商业机构的200多位工程师和会计师，询问他们“什么时候你对工作特别满意”“什么时候你对工作特别不满意”等问题。统计分析发现，被调查对象对于工作的不满主要来自工作环境或者工作关系，对工作的满意主要来自工作本身或工作内容。于是，他把工作环境或工作关系相关的因素称为“保健因素”，把工作本身或内容相关的因素称为“激励因素”，这就是著名的“激励-保健因素理论”，也称为“双因素理论”。
双因素理论的一个重要观点是：不满意的对立面并不是满意。消除了工作中的不满意因素仅仅解除了员工的不满，但并不带来员工的满意。也就是说，公司注意了员工保健因素的满足，例如，人际关系、物质工作条件、工资、福利等，可以降低员工的不满。但是，要想激发员工，还必须提供激励因素，例如给予员工更多的晋升机会、更具挑战性的工作内容、更多的认可和赞赏等。
所以，有时候激励员工不一定非要发红包才行，企业领导让员工知道他在领导心目中很重要，也是一种有效的激励方式。例如，一些重要的会议或者决策让核心员工积极参与、明确表达对于核心员工的感谢和重视等，都是有效的激励方式。
三、麦克莱兰的3种需求
美国哈佛大学教授戴维·麦克莱兰通过对人的需求和动机进行研究，在20世纪50年代提出人们在工作情景中的三种需求，分别是成就需求、权力需求与亲和需求。他的研究在企业管理中很有应用价值，例如通过测量和评价一个人动机体系的特征，可以对人员的选拔和安置提供有利的参考，再比如了解员工的不同需要特征，可以建立更有效的激励机制等。
1.成就需求
成就需求就是人们追求成功、希望做到最好的需求。高成就需求的人会给自己订立一个难度适中的目标，选择那种自己估计能够成功的最艰巨的挑战，享受这种成功之后的喜悦。他们不喜欢不劳而获的“成功”，也不喜欢那种毫无把握的、特别困难的工作任务，总是精心选择和制定自己的目标，很少主动接受他人为其选定的目标。如果给一个高成就需求的人两个选择：抛硬币来决定成败或者通过钻研问题来解决问题，两种情况下成功的概率都是1/2，那么高成就需求者会选择通过“研究问题”来解决问题，尽管成功的概率相同，而抛硬币则容易得多。这也充分说明了，高成就需求者喜欢研究、分析和解决问题，而不愿意依靠机会或他人取得成果。
这群人经常长时间全身心地投入自己的工作中，并从中获得极大的满足。我们日常生活中所谓的“事业型”员工往往都具有高成就需求的人格。
那么，这种成就需要是否可以后天养成呢？麦克莱兰认为，这种成就需要并非与生俱来，而是源于后天的培养，是在与他人的社会交往中学习而来的。因此，不同的成长环境和工作环境可能会导致人们成就需求上存在一定的差异性。例如，高学历者往往成就需求更强；男性一般来说比女性具有更高的成就需求；个人在自己感兴趣的领域往往具有更高的成就需求；亲友的期望和适度难度的目标都会提高人们的成就需求。
麦克莱兰进一步研究了“高成就需求”的人在企业中的表现发现：这群人在小企业中担任经理或者在企业中独立负责一个部门的管理时，往往会取得成功；但是在大型企业或其他组织中，“高成就需求者”并不一定就是一个优秀的管理者，因为他们往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何通过影响别人去完成好工作。
2.权力需求
权力需求是指影响或控制他人且不受他人控制的需要。这里的权力需求跟我们平常的“权力”在概念上有所差别，例如一个办事员20000元以下的采购都可以自行决策，这种对于“事情”决策的权力就不是本部分所讲的“权力需求”。这里的“权力需求”强调的是，管理者通过对其他人施加影响从而对组织产生作用。高权力需求人往往对影响和控制别人表现出很大的兴趣，他们善于提出问题和要求，喜欢说服和影响别人，表达能力很强。
麦克莱兰通过分析大量资料发现：成就需求强的人，首先考虑的是自己如何做好事情；而权力需求强的人，首先会考虑让谁去干更合适，更有利于工作和任务的完成。例如，美国第二次世界大战时期曼哈顿计划的技术负责人，当时大多数人认为费米在这方面的学术和科研能力更强，但是最后确定的总负责人却是奥本海默。这就是因为，虽然费米的相关技术能力更强，例如费米发现了慢中子轰击容易导致链式反应，是核裂变的理论奠基人；但是，奥本海默却有掌握实际与理论之间平衡点，能很好利用和带领别人的能力。所以，从动机来看，费米是比较典型的成就需求者，而奥本海默则是比较典型的权力需求者。再比如，善于“将兵”的韩信是一个高成就需求者，而善于“将将”的刘邦则是一个高权力需求者。
3.亲和需求
亲和需求就是寻求建立亲密的人际关系的需求。高亲和需求的人寻求被人喜爱和接纳，他们倾向于与人交往并享受这种交往带来的乐趣。这部分人喜欢合作而不是竞争的工作环境，对于人际关系比较敏感，倾向于回避冲突。这部分人常常被看作企业内部的“好人”。但其实，正是因为他们是“好人”，所以他们并不适合当领导。麦克莱兰研究指出，注重亲和需求的管理者容易因为讲究交情和义气而违背或不重视管理工作原则，从而会导致组织效率下降。
4.谁更适合当领导呢
麦克莱兰发现，高成就需求的人适合单干或者担任小部门领导，因为他们喜欢“做事”而且善于“做事”；而大组织的优秀领导者往往是一些具有高权力需求特征的人。通过研究，麦克莱兰发现最优秀的管理者往往是那些权力需求很高而亲和需求很低的人。这是什么道理呢？
原因是这样：那种高成就需求的人，习惯于亲自把事情完成，并且希望快速得到反馈，从而了解自己的业绩水平并寻求提高的方法。他们往往具有专家特质。但是一个大型组织的领导者，他自己无论如何是不可能独自完成所有任务的，必须要依靠他人的力量。领导者的责任是激发其他人去获得成就，而不是专注于个人的成就，也就是领导者要善于“用人”。因为领导者的绩效是通过他人的工作体现出来的，领导者行为的结果需要通过长长的因果链条才能发挥作用，时间往往非常滞后，很多情况下领导者行为的作用往往模糊不清，这些情况都会使得那种高成就需求者（也就是那种专家型人物）感到难受。所以，优秀的领导者往往是高权力需求的人而不是高成就需求的人。
同时，由于企业要想在激烈的竞争环境中生存和发展，领导者就必须“奖优惩劣”。如果领导者亲和需求较高，那么这样的“好人”可能会倾向于避免人际冲突和碍于情面不能及时惩罚下属的不当行为，这样最终会损害组织的长远发展。所以，我们可以看到，优秀的管理者往往并不是大家认为的“和蔼可亲”型，而常常是“冷酷无情”的人物。他们可能生活中是一个非常平易近人的人物，但是工作中却不太愿意和下属建立很亲密的个人情感联系，这样使得他们在做
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