作者：（英）菲斯克（Fisk,P.）
出版社：机械工业出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
商业天才试读：
致谢
感谢艾莉森、安娜和克拉拉。
感谢世界各地所有致力于完善企业经营之道，热衷于把创意变为现实的组织成员。
希望本书能对你们有所启迪。
作者简介
彼得·菲斯克是位经验非常丰富的战略家和企业领导者顾问，也是富有感召力的商业演说家和商海创业者。多年来，他一直在和英国航空、可口可乐、玛莎百货、微软、维珍集团、沃达丰这样的公司合作。
他所著的畅销书包括《全能CEO》（The Complete CEO）和《营销天才》（Marketing Genius），后者被译成了24种语言。《商业战略评论》称他是“最优秀的新一代商业思想家之一”。
彼得最初是位核物理学家，后来进入英国航空公司，从事过品牌和营销、战略和领导力发展等职务。
他曾担任全球最大的专业营销组织特许营销协会的首席执行官，领导过PA咨询集团的全球战略营销咨询团队，还曾是品牌咨询公司Brand Finance的常务董事，以及战略创新咨询公司The Foundation的合伙人。
他是天才工场的创始人和首席执行官，帮助世界各地的企业领导者开拓思路，制定和实施更有
灵感
的战略、创新和营销。不久前他发起了“营销快车道”研习班，并在CNBC主持“营销秀”节目。他是一位学识渊博的国际演说家，演说主题涉及企业战略和领导力、创新和营销、客户和品牌的各个方面。他的演说既深思熟虑又生动有趣，总能抓住热点、趋势，并提出行之有效的方法。
他与世界各地的企业及其领导者合作，帮助他们理解新出现的商业议题，从而让最出色的创意成功地付诸实施。
更多的相关信息，请访问www.thegeniusworks.com，或者发邮件至peterfisk@peterfisk.com。灵感
日本大阪（Osaka）。
我正在观看争夺世界第一飞人桂冠的比赛。
在这个晚上，宏伟的长居体育场又湿又热。夜空晴朗，和风习习，这些对运动员却没什么帮助。当8名参赛选手走向起跑器时，全场观众都安静下来。选手们显得专注而自信，但也流露出紧张或惊慌。谁会成为百米短跑的世界冠军呢？
在赛场旁的评论席上，短跑界的传奇人物迈克尔·约翰逊目不转睛地注视着选手们。他曾9次夺得世界冠军，而且现在仍是两项世界纪录的保持者。他知道这些选手都处于极好的竞技状态，也都在以前的比赛中有过出色的表现。他甚至能一口气说出他们此前跑出的最好成绩，数字精确到0.01秒。
但是，那些数字不能决定谁会在今晚的比赛中胜出。
他在观察选手们的肢体语言，他们的步态、姿势和眼神。哪位选手既有强健的体魄，又有强烈的热情和取胜欲望？既专注，又冷静？他觉得，那个牙买加选手看起来过于放松，英国选手太紧张，斯洛文尼亚选手完全被吓怕了，而美国选手则平静地注视着前方不远处的终点线。
约翰逊赛跑时总是高高地昂着头。他说，昂首挺胸暗示着一个运动员坚信自己将赢得比赛。要想获胜，不仅要跑得快，还要有能力在正确的时间执行正确的计划；不仅要有实力和信心，还要有能力在思想和行动上都先人一步。
这让我想到了怎样才能把“天才”思想应用到商业上。
如今最成功的企业有哪些？他们有哪些与众不同之处？大公司要怎样向小公司学习？小公司又怎样向大公司借鉴？富有创造力的创业者与经验丰富的商业领导者又能相互学到什么？卓越的经营战略有哪些构成要素？它们怎样驱动利润更加丰厚地可持续增长？
要跑得更快。
这里当然有很多答案，还有很多不同的优秀榜样，比如迪特里希·马特希茨和他的红牛秘方，杰夫·伊梅尔特和通用电气的创造性改造，雷·戴维斯和安普夸银行的离奇故事，或者西班牙的“快时尚”之王阿曼西奥·奥尔特加及其缔造的Zara。
立足未来的战略可以最先发现新兴市场，由外而内的主张则可以更强烈地触动消费者。右脑型领导者更善于在企业中发挥协调作用，而被激励的员工则可以落实激进的行动，实现非凡的成果。
那么，我们应该从哪儿开始呢？
更确切地说，怎样才能有灵感地创业和经营？或者进一步来说，怎样才能有灵感地开始每一天？
如果你是个摇滚明星，你可能会一把抓起墨镜戴上，急匆匆地赶去录音棚。如果你是个志在夺冠的运动员，你可能会赶紧穿上跑鞋开始晨练。如果你是潇洒的企业家伦佐·罗索，你可能会一边品着浓咖啡，一边谋划着迪赛下一步的品牌延伸。或者，如果你是数字化之王史蒂夫·乔布斯，你可能已经沉思良久，盘算着接下来要改造哪个市场。
当然，你也可以还是原本的你，正赶去办公室，或者正打开笔记本电脑。
每个早晨都是一张白纸，而即将流逝的时光就是你成长的机会：你可以把某件事情做得更好，把你的创意想得更透彻，提高你自己的能力，或者让企业发展得更快一些。每项活动、每次会议、每个决策，都是令人兴奋的机会。
可不知是怎么回事，情况常常不是这样的。大多数企业中的大多数人都是直奔咖啡机，然后打开塞满邮件的收件箱，或者开上一串冗长的工作总结会，或者点击鼠标打开长达百页的文档。
我们为什么要这样做？
在工作时间，我们大多数时候都埋着头，忙活着该做的，总结着做完的，重复着一直在做的。我们无休止地追逐着更多的信息、更详细的分析、更迅速的消息发布和更高效的优化，这让我们落入了电子数据表格的陷阱。
我们几乎没时间思考。
我们很少抽出身来仔细考虑各种可能性，很少运用我们的直觉、洞察力和想象力，一味依赖详尽的分析、最新的研究以及人为强化的理解力。没完没了的枯燥的会议，接二连三的最后期限，对速度和精度无止境的追逐，让我们几乎没有时间去交谈、去学习、去倾听、去想象。
这真是保持竞争优势的途径吗？这是鼓励创新和成长的环境，还是追逐效率和商品化的环境？
你上一次与人相谈甚欢并大受启发是什么时候？你是否跟个别客户聊过他们的理想，而不仅仅是他们的需求？你是否从完全不同的行业或环境中学到过东西？你是否跟团队坐下来聊过未来，而不仅仅是过去？你是否有过真正独树一帜的创意，并使之成为了现实？你是否在下班时仍充满活力，以至于第二天早上急切地想要回去继续工作？
商业需要更多的鼓舞和灵感。
我们应该更多地把头抬起来。我们需要打破一成不变的日常工作安排，把电子数据表作为创新思考的平台，相信数据的同时也要相信直觉。我们要摆脱自我限制，打破自我界定的惯例和自我压抑的日程安排，重新展现我们善于思考和富于想象的人性。
如果不这样，我们怎能实现最巧妙的创意，从竞争中脱颖而出，打破今天的惯例，给人们的生活带来更大的改善，影响这个世界的运转方式，为社会、股东和自身创造可观的财富？
人体是架神奇的机器，人脑是个不可思议的装置，同时利用我们的理解力和想象力，我们应该有能力超越平庸，创造出非凡的成果和业绩。改变思路
我写这本书是希望激励大家改变思路，更充分地发挥自己的潜能，为自己的企业和市场做出更大的贡献。
我自己的灵感源于成长经历，它的起点是英国诺森伯兰郡的美丽乡村。那里山峦起伏，牧场辽阔，人迹罕至的沙滩和古老的城堡相映成趣。再往南不远处是泰恩赛德的老工业区，煤矿开采和造船业日渐衰落，当地人正在寻找新的致富途径。
随着时间推移，我渐渐长大，并从父母那里得到了启发。他俩都是教师，一直致力于悉心教导每一个孩子，不仅要让我们完成学业和掌握知识，还要让我们成为全面发展的年轻人。
我喜欢上学，成绩也很好，但我的灵感来自于运动。像爸爸一样，我也是个赛跑选手，塞巴斯蒂安·科和史蒂夫·奥维特在那些年里创造的世界纪录令我备受鼓舞。我起早贪黑地训练，就是为了能跑得更快一点儿，好在每个周末的越野或田径比赛中都能超过别人。在本地的田径赛场上，我会密切关注史蒂夫·克拉姆的训练。他比我大不了几岁，但很快就将打破塞巴斯蒂安·科和史蒂夫·奥维特创造的纪录，成为新科世界冠军。
虽说我没有这些偶像创造世界纪录的天赋，但我一样心怀梦想并刻苦训练。在后来从商的岁月里，正是运动生涯孕育的激情、动力和好胜心，驱使我不断进取，其作用远大于任何资格或培训计划。
在短暂涉足有趣但耗费心力且进展缓慢的核物理领域后，我成了英国航空公司的一员，进入了更加令人兴奋且活力十足的商业领域。在那时，这家“全球最受欢迎的航空公司”给我打开了一个令人陶醉的世界：环球旅行，坐着喷气客机还有超音速飞机飞来飞去的高管。
最令我难忘的是，有一次我们乘坐协和飞机从伦敦飞到纽约肯尼迪机场开会，当天就能返回。
我在英航先后担任过很多不同的职务，先是市场分析师，然后是企业销售人员，再后来是品牌发展和市场战略分析师。每次角色转换都让我感到兴奋，但也经常会被一些眼光狭窄的家伙泼冷水，“你是分析师，创意的活儿该留给我们”“我们对营销人员的商业技能没什么信心”“搞战略的人不懂实际运作”。
我痛恨这些偏见，它们让人头脑僵化、思路狭窄。让我震惊的是，没有多少人愿意或有能力着眼于大局，思考不同的部门怎样才能整合或互补，分析和创意怎样才能结合，战略与行动怎样才能合而为一。
后来我读了塞巴斯蒂安·科的传记，得知他的教练不仅想让他成为跑得更快的运动员，还想让他学会思考，成为“文艺复兴时期那种博学的全才”。从亚里士多德到米开朗基罗，历史上的伟人都是全面发展的人，既有强健的体魄，又有聪明的头脑；既有理解力，又富有想象力。
当我与美国运通、可口可乐、微软、玛莎百货、飞利浦、壳牌、维珍集团和沃达丰等商业巨头合作时，那些能够看清大局的领导者和管理者给我留下了最深刻的印象。
他们看问题的角度与众不同，做事情也与众不同。他们能把看似无关的东西联系起来，敢于挑战传统和惯例，寻找新的机会，勇于尝试新的创意。他们是富有灵感和创造力的领导者，具有“天才”意识。理解力和想象力[1]
西斯廷教堂的穹顶壁画、相对论、青霉素和互联网，为我们创造了这些东西的思维方式有哪些共同点？
很长时间以来，学者和哲学家一直试图揭开“天才”的奥秘。俄罗斯科学家声称，通过对神童的分析，他们已经发现了“天才基因”；还有一些人则认为，天才归结于勤奋，比如托马斯·爱迪生就说过：“天才是1%的灵感加上99%的汗水。”
不过，关于是什么驱动了天才及其非凡的成果，的确有些线索可循。尽管天才往往被认为完全等同于超常的智力，但实际上天才未必要有超高的智商——8岁时就会说15种语言，或者要精通复杂抽象的量子力学。
天才通常同时涉及理解力和创造力思维，只要这两者结合就能产生所谓的“天才”。从阿基米德到沃霍尔，从莫扎特到麦卡托尼，天才具有某些共同的特征（见图0-1）。图 0-1
像伽利略、达·芬奇、爱因斯坦和毕加索一样，天才必须抱有坚定的信念，勇于捍卫激进的想法和行动，敢于挑战传统和现状，不会像意志薄弱的人那样轻易妥协。在任何行业中，都很少有人会立刻就欣然接受周围环境、惯例做法或信仰上的重大改变。跟未知的事物相比，我们更喜欢熟悉的事物，因为后者让我们感到安全和便利。但是渐渐地，我们会看到新创意中的可能性，理解其中的道理和好处，于是我们开始接受它，并且最终参与进去。天才走在时代的前面，其他人则会慢慢跟上，逐渐接受更好的新事物。
所谓“天才”，就是以更加富有想象力的方式运用聪明才智。
天才有很多定义。尽管其中有些定义侧重于天才的智力方面，比如天生高智商，但这些定义通常更强调创造性地运用智力，而不是智力的绝对水平。尽管有些人相信天才是与生俱来的，或者生来就有那样的天赋，但大多数人认为，天才主要是把深刻的思考与激进的创造力结合起来，在谨慎选择的事业上不懈努力的结果。
天才以独特的方式把这些极端的东西融为一体，从而创造出非凡的成果。
天才：genius
名词，复数形式是geniuses，词义如下：
1.超常的智力、创造力或者其他天赋。
2.非常聪明或能干的人。
3.（复数genii，音标jeeni-i）（在某些神话故事中）与一个人、一个地方或一种习俗联系在一起的神灵、守护神。
4.一个民族、一个时代等的普遍特征或精神。
资料来源：《牛津英语词典》。
以积极且相互促进的方式把理解力和想象力结合起来，把相互对立的事物联系在一起，就会产生全新的领悟、独特的创意以及非凡的结果。非凡的结果
也就在十几年前，我们还在用笔写信，而不是发电子邮件，还在逛音像店翻找激光唱盘，而不是从网上下载喜欢的歌曲，还在依赖为数不多的媒体渠道、零售商店和品牌所有者来经营我们的生活。
如今我们生活和工作在变化当中——市场以惊人的速度来去聚散，不可预测。柯达曾经是市场领军者，如今却连自己的市场定位都拿不准；苹果摆脱了动荡，彻底改造了音乐领域；短短几个月，YouTube就变成了我们最喜欢的在线影院。
满意和改善，衍生和激励，这些还不够。渐进的商业改善，维持现有的收入，重复过去一直在做的事情，即使效率再高一些，做得再好一点，可能仍然是最快的惨死之路。
只满足现有的消费需求，或者只比现有的竞争对手好一点点，这绝不是成功的秘诀。延伸、更新和开发仅仅是个有名称和徽标的品牌，给商品化的产品加上广告的光环，督促你的销售团队更加卖力地工作，或者开打价格战，这些做法甚至连生存都无法保证。我们还有更多的事情要做。
我们该对商业进行反思了，也该重新激活我们的头脑了。
要想把“天才”的理念应用于商业，我们必须要从一个新的视角出发——从未来而不是现状，从外部而不是内部。我们还得更有效地解释和运用这些视角，要看清大局，要建立新的联系，要确保创意的激进要素不会因为专注于实际行动而丢失。
因此，天才的关键在于融合——把对立的部分联系在一起，形成一个相得益彰的整体。
这些联系通常会汇聚成一条更富有理解力也更富有想象力的经营之道。考虑到近年来企业普遍重理解力而轻想象力，因此我们还要做出一些调整，向等式强调想象力的一端倾斜。
天才=理解力+想象力=非凡的业绩“阴”和“阳”不是二选一的取舍，是相互依存。它们彼此互补，相得益彰，从而达到平衡。阴阳结合要比阴阳分离更具创造力。有了阴阳的结合，也就有了理性与感性、有意识与无意识、阳刚与阴柔等品质的融合。
本书首先探讨了阴阳融合的四种模式，以及它们对个体和集体的含义，然后探讨了怎样把这些融合应用于战略与创新、客户与品牌主张、人员与变革等基本要素，以确保实现持续的、有利可图的成长以及非凡的业绩。
在个人层面，“天才”可以带来更有创造力的思考和行为方式（见图0-2和图0-3）：图 0-2图 0-3
在企业层面，“天才”可以带来更有创造力的规划和执行方式（见图0-4和图0-5）：图 0-4图 0-5
谁都可以成为商业天才。
董事会里没有神童，只有苦干加巧干的普通人。不过，如今的商业世界在按照新的规则运转，遵循以前的惯例和规矩已经行不通了。事实上，跟过去的领军者相比，未来的胜利者可能会显得有点儿疯狂。
21世纪的职场应该是激发灵感的地方，市场和创新不再受物理条件的制约，充满无限的可能性，就看你有没有想象力了。
上述的四种阴阳模式将构成本书的四个部分。你可以利用本书后面的“商业脑扫描”检查一下，看看自己目前在这四个方面做得如何。你也可以参加在世界各地举办的“天才直播”讨论班，或者在线访问“天才实验室”，探讨你在这些方面的体会和经验。
像爱因斯坦那样去山间漫步，像毕加索一样打破一切规则。不要仅仅偶尔为之，要让它成为一种生活方式。要从与众不同的角度看事物，要建立新的联系，要有信心把自己的最佳创意变成现实。
苹果告诉我们，要“不同凡想”。这也是在向那些改变了世界的伟人致敬，比如爱因斯坦和毕加索、甘地和曼德拉、卓别林和列侬、福特和布兰森：
致那些疯狂的人。
怪胎、叛逆者、捣蛋分子、与世人格格不入的家伙、看事物的角度与众不同的人。
他们不喜欢规则，他们不尊重现状。
你可以称赞他们，反对他们，引用他们的话，拒绝相信他们，美化或者丑化他们。
但千万不能忽视他们。
因为他们可以改变世界。
他们有创造力，他们有想象力，他们有治愈力，他们勇于探索，他们激发灵感，他们推动人类进步。
或许他们必须疯狂。
不然的话，你怎么才能盯着一张空白的画布却看到一幅杰作？
怎么才能安静地坐在那里却听到一首还没写出来的歌曲？
怎么才能凝视着一颗红色的星球却看到了架在轮子上的实验室？
有些人当他们是疯子，我们却知道他们是天才。
因为，只有那些疯到认为自己可以改变世界的人，才能做到改变世界。
希望你们能喜欢本书。希望本书能对你有所启发，让你看待事物的角度有一些不同，让你的思考更激进一些，从而帮助你以你自己的方式取得非凡的成就。
要大胆，要勇敢，要成功！彼得·菲斯克电子邮箱：peterfisk@peterfisk.com[1] 此处原文Venice's Sixteenth应为Sistine Chapel之误，指的是罗马梵蒂冈的西斯廷教堂，以米开朗基罗在此绘制的《创世纪》和《最后的审判》而闻名。——译者注第一部分右脑和左脑
一流智力的检验标准是头脑能同时容下两种相反的想法。斯科特·菲茨杰拉德（Scott Fitzgerald）
·人脑是自然进化的神奇结果，其结构当然远比简单的左右脑划分复杂得多。近几十年来神经科学发展迅速，而我们仍在继续学习怎样解释并改善我们的思想和行为。
·在谈到我们怎样思考时，左脑思维和右脑思维仍然是有用的比喻。“右脑思维”更加“富有想象力”，是主观、直觉、全面和发散的思维，而“左脑思维”更加“富有理解力”，是客观、交互、分析和收敛的思维。
·企业和市场的未来会让我们大开眼界。我们需要保持开放的头脑，着眼于更大的格局——我们周围的世界是什么样，其他企业在做什么，哪些东西将驱动和支撑我们的成长，我们在其中扮演什么角色。这是右脑思维的用武之地。
·商业已经变得过于专注和机械（左脑），没给更广泛、更全面的思考（右脑）留出足够的时间和空间。我们当然既需要左脑的智力，也需要右脑的想象力，但是这两者之间的联系更加不可或缺。
·如今要想在商业上取得成功，要想理解这个多变而又混乱、快速而又脆弱的世界，要想在其中成为卓越的企业家和商业领袖，要想创造和保持盈利性成长，我们就需要用整个大脑来思考，而不能仅仅依赖于大脑的某一部分。TRACK1 轨迹1：快速成长驱动和加速企业成长
要么迈向成长，要么退守安逸。亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）
成长很容易，不是吗？
降价促销，企业的营业收入就上去了。意识到企业还需要盈利，你们就削减成本，于是利润迅速增长。如果想推动更加激进的成长，那就并购另一家企业，马上就能让你们的规模翻倍。但这不是长久之计。
可持续的成长并非易事，可持续的盈利性成长就更难。创造显著而又可持续的成长，这是如今每个小企业的当务之急，也是每个大企业面临的难题。
优异的业绩会让人们预期你们能再创辉煌，你们需要保持下去。投资者希望你们能够证明，未来的利润流会给他们的投资带来令人满意的长期回报。客户会意识到发展壮大是正确的选择，并且也想参与其中。员工会认识到成长能把蛋糕做大，而他们分到的那块也就更大。
然而，没有多少企业能够保持盈利性成长。当企业现有的领域、市场和模式、能力和抱负、活力或灵感达到极限时，他们似乎就碰到了绊脚石。
于是他们埋头摆弄各种数据表，试图从现有的市场中榨出更多东西——把市场份额再提高一点点，再开发出一种衍生产品，再设计一个更高效的流程。这些做法会有一定的效果，能让利润稍有增加，但它们不能带来显著而又可持续的成长。
痴迷于类似的优化或小改善其实是在制造障碍。市场份额或利润率的些许提高会有帮助，但起不到决定性作用。这样做是危险的，因为我们会一直走老路，重复我们最了解的东西，提供相同的产品，只想把一直在做的事情做得再好一点。
我们忽视了不断变化的外部世界。
我们一直玩着老游戏，没有注意到新游戏——新的市场、新的客户需求、新的商业模式。正因为我们更喜欢最大限度地利用已有的东西，我们会被现有的业务所阻碍，陷在过去和当前的成功中无法前进。真正的危险在于，渐进主义会导致舍本逐末。
那么，不管规模大小，一家企业要怎样创造和保持盈利性的成长呢？
我们心里已经有了答案。作为人类，我们有着强大的思考、感知、[1]响应、创新和变革的能力。我们每个人都有100多亿个脑细胞，而被用到的也就1%左右。为了简单起见，我们可以把大脑划分为左脑和右脑，以体现我们理解和想象、分析和直觉、顺序和全盘思考的能力。
然而，真正重要的是这些思考能力之间的联系。拿爱因斯坦来说，他的大脑多年来一直是科学家迷恋和研究的对象。他们得出结论认为，他的大脑的确有些不同——不仅脑容量更大，各个部分之间的联系也更紧密。大脑中的灰质由白质连接，因此要想了解天才，了解个人和企业成长的最佳机会，起连接作用的白质或许能给我们提供更多线索。
成功的成长型企业首先是富有想象力的企业，然后才能明智地专注于最佳机会。尽管如今大多数企业以左脑思维为主导，但真正能激活创新、促使企业涉足新事物、帮助企业实现飞跃的是右脑思维。
成长型企业的成功靠的是思路更开阔——能看清更大的格局，对市场的挑战和机遇有更全面观察。他们能看到更广阔的背景，进而就能看到更多的机会、让自身与众不同的更多途径以及未来利润的更多来源。
你拥有的选项越多，从中找到最佳机会的可能性就越大，对机会的利用就越具有可持续性。
这可能显得过于好高骛远，尤其是对还在挣扎求生的小企业来说。然而，即使只有几个人，只要拿出时间专心去做，一样可以调动巨大的脑力来更广泛、更深入、更清醒地思考，为实现非凡的成果打下基础。
大企业需要左脑型人才与右脑型人才搭配组合，当然兼具左脑思维和右脑思维的人才就更理想了。小企业的领导者必须更加谨慎地挑选同事。从理查德·布兰森到比尔·盖茨，有远见、有创造力、直觉敏锐的企业家，总是寻找更专注、更善于分析的管理者作为自己的左膀右臂。
有了更重直觉、更发散、更全面的思维，我们就能与众不同地看事物，进而就能产生与众不同的想法，做出与众不同的行为——挑战常规惯例，探索新的可能性，提出新的可选方案。而有了更重逻辑、更收敛、更专注的思维，我们就能选定最佳的市场、产品、客户和方法，从而集中资源，以求在这个更广阔的世界中取得成功。
如今的高成长企业是有灵感的企业，能把富于想象力的延展跟富于理解力的专注融合，从而实现非凡的成果。
发挥右脑的想象力，发挥左脑的理解力，发挥富有创造力的全脑思维。[1] 原文的数量应该有误，没那么多。——译者注1.1 企业的7个生命阶段
成长的挑战，变革的挑战
商业思维的起源非常久远。3000年前，中国人就已经发明了“商业”这个词，其中的象形文字“商”指的是“诞生”和“生命”，而“业”指的是“意义”。看起来，中国人早在那时就已经意识到，具有长久宗旨的持续成长是商业成功的根本，就像如今我们所做的一样。
从创业公司发展成为规模庞大的组织，成长中的企业在不同阶段会有不同的特征，面临不同的挑战和机遇。大多数企业意识不到自身经历的成长阶段；他们经历着成长的烦恼，却不知该如何应对；他们会错过每个阶段独有的最佳机会。
·企业的持续成长需要什么？
·每个阶段最大的挑战和机会是什么？
·不同阶段最适合的领导和管理风格是什么？
企业的生命周期通常有7个阶段（见图1-1）。当然，每个组织和市场都是不同的，有些企业会选择保持小型化，有些则会发展成庞大的规模，之后很可能会再分裂成小公司，而小公司则再次成长。就像从大本营出发的登山者，穿越平缓山麓所需的技能、装备和步伐，将完全不同于攀登冰峰。图1-1 企业的7个生命阶段
尽管每个生命阶段在一定程度上取决于企业的创建时间、规模和绩效，但它也会反映企业的结构和复杂性。有些企业会迅速演化，有些则发展缓慢，还有些会跳过某些阶段。有些企业演化后仍然规模很小，甚至可能是虚拟的，而有些大企业则可能仍然相当原始。你或许能想到几个对应的实例。
它们面临的挑战是不同的。小企业想要提高知名度，占领新市场，赢得客户群，确保有足够的现金流来维持生存，并有望蓬勃发展。大企业也面临同样艰巨的挑战——要想方设法地保持创新精神，找到新的市场，带领组织继续向前。
各个生命阶段的目标是不同的，因此途径也不一样。不像自然界，企业的发展几乎不可能依赖自然进化，它要求领导者谨慎地思考，积极地追求，做出艰难的选择，实行果断的管理。从一个阶段进入下一个阶段将需要变革——战略、人员、活动、领导，甚至所有权等各方面的变革。
在企业寻求发展的过程中，有些变革将是令人痛苦的。
创业者热爱自己一手建立的混乱但充满人情味的小世界。小团队不想被拆散，不希望被强加给更多的结构和流程。大企业不喜欢被迫做出选择，不想砍掉某些产品线，不想撤离某些市场，不希望被迫裁员。
然而，我们必须进化和发展，因为每个生命阶段都会带来新的成长机会。
额外的投资使得企业可以扩大业务范围，招聘更多员工，启动新的商业冒险。更清晰的结构和流程有助于提高专注度和效率，使得员工各司其职、各尽其责。新的领导者会带来宝贵的经验和新鲜的创意，而且往往能让企业的创办者不再为管理分心，可以专心地发挥自己的创造力。
成长也会带来回报，比如把适当的奖励跟成长模式挂钩，从而鼓励组织所需的积极上进的行为。要让所有员工乃至更广泛的商业伙伴都与企业息息相关，这可以有效地确保每个人都致力于同一个目标，支撑成长并分享回报。
表1-1给出了各个生命阶段的潜在特征，尽管主题相同，但显然有很多的变化形式。你的企业处于哪个阶段？或许它不同的部分处于不同的阶段，你们的组织结构滞后于你们的市场野心，或者你们的投资跟你们的战略机会不匹配。
生命阶段表现为快速成长期与巩固期的交替。在快速成长期，创新和扩张是重点，而在随后的巩固期，组织必须重新整合，为下一个成长阶段建起新的平台。因此，企业的重心和文化会因阶段而异，每次进入下一个阶段面临的挑战也会不同。表1-1 企业各个生命阶段面临的挑战
阶段1：“创建”意味着在创业理想的驱动下，一家新的公司诞生了。创始人把想法变成了现实，建立了这家公司。他们关注的焦点将是创造力，而进入下一阶段的一个巨大障碍将是资金。
阶段2：“开业”意味着公司开始营业，进入了市场，建立了一定的知名度，开始提供产品和服务，创造了一定的收入。这个阶段的重心是发展和建设，而进入下一阶段的障碍往往包括创始人自己放任的热情。
阶段3：“稳定”意味着要让可能相当混乱的小公司形成一定的秩序。创始人可能没有注意到，但其他人却在苦苦挣扎。这个阶段的重心是巩固，而进入下一阶段的障碍将包括学会给员工授权和赋能。
阶段4：“扩张”标志着第二个快速成长期。公司以新的方式发展壮大，推出新产品，扩大势力范围。这个阶段的重点是创新，而进入下一阶段的障碍将包括对正规管理的抵制。
阶段5：“优化”意味着对整个扩张阶段进行反思和总结，然后把资源集中到最关键的市场、产品和客户群上；这可能也意味着不再做其他事情。这个阶段的重点在于把握好轻重缓急，而面临的障碍将包括难免会滋生的官僚作风。
阶段6：“延伸”意味着重回创新轨道，寻找更有战略意义的创新方式，影响市场和商业模式。这个阶段的重点是战略创新，而障碍则是规模太大，缺乏小公司的灵活性和专注。
阶段7：“进化”是死亡之外的唯一选择。一家企业可以进化到什么程度，可以飞多高，这都没有限制，关键在于决定下一步怎么走——是出售、合并、拆分，还是继续拓展进入新的领域，这只受限于组织成员的想象力。
大多数企业会夭折。照阿里·德赫斯（Arie de Geus）在《长寿公司》（The Living Company）中所说，企业本应该有200~300年的寿数，然而实际上，没有多少组织能活这么久，绝大多数会因为思想跟不上变化，缺乏战略眼光或进化能力而沦为牺牲品。
请想象一下，一家企业，比如日本酱油公司龟甲万，它从当初江户川河畔的家族作坊，发展成为今天的跨国公司，期间历经了多少次变革。再想想世界上历史最悠久的一些企业，还有如今相对年轻的一些著名企业，把它们的发展史做个比较，如表1-2所示。表1-2 行业领头羊的寿命
资料来源：《百年辉煌》（Centuries of Success），威廉·奥哈拉（William O’Hara）著。范例1：卡洛驰（Crocs）
一条船上的三个男人创造的快速成长
不管用什么标准衡量，卡洛驰的成长都不同寻常。这条“鳄鱼”不是皮糙嘴大的爬行动物，而是一个鞋类品牌，它颜色缤纷，款式有点儿难看，却一举征服了整个行业。
墨西哥，穆赫雷斯（Islas Mujeres），2002年
三个来自科罗拉多州博尔德市的年轻人，林登·汉森（Lyndon Hanson）、斯科特·西曼斯（Scott Seamans）和乔治·伯戴克（George Boedecker），决定驾帆船出海。他们搁下紧张的工作，前往加勒比海。上船之后，他们打开了行李，其中有一双从加拿大搞到的泡沫塑料洞洞鞋。
喝啤酒戏海浪的日子一天天过去，他们突发灵感，想围绕这种带着瑞士奶酪一样的小孔、泡沫塑料做成的怪鞋开一家公司。这种鞋穿着非常舒适，不打滑，轻便，可水洗，而且永远不会发臭。完美的船上用鞋。
他们给鞋起名为“Crocs”，因为鳄鱼坚韧强悍，没有天敌，水陆两栖，而且很长寿。
佛罗里达，劳德代尔堡（Fort Lauderdale），2003年
巨大的成功让他们自己都感到震惊：第一年的销售额就达到了120万美元，就这他们还只是把公司当作兼职来对待。他们在劳德代尔堡的船展上发布了自己的鞋子，但是很快，从医生、园丁到服务生，几乎每个人都想买一双。
他们在佛罗里达租了间仓库，以为这样就能做到劳逸结合，但没想到巨大的需求让他们疲于应付。布拉德·皮特和布兰妮·斯皮尔斯等名人都爱穿，孩子们更是喜欢。
鳄鱼鞋不仅舒适实用，而且还一下子成了时尚的先锋。
澳大利亚，悉尼，2004年
鳄鱼在以惊人的速度成长，到了第二年底，营业额达到了1350万美元。良好的口碑有如野火燎原，让越来越多的人渴望拥有卡洛驰。
他们大学时的好友罗恩·斯奈德加入进来，担任公司的首席执行官。他之前负责伟创力集团的全球业务，在4年内就让伟创力的销售额从30亿美元增长到了160亿美元。他在卡洛驰身上看到了同样的潜力。
斯奈德决定收购加拿大的泡沫产物公司——洞洞鞋就是这家公司用名为“Croslite”的闭孔树脂制成的。过去卡洛驰基本上只是分销产品，而现在则拥有了自己独一无二的工艺、材料、设计和分销。
卡洛驰已经为速度更快、利润更丰厚的成长做好了准备。
中国，北京，2005年
这一年，卡洛驰的泡沫洞洞鞋和人字拖进入了40多个国家的市场，销售额跃升至1.086亿美元，利润达到1700万美元。鞋子的种类和颜色也更加多样化，售价也很便宜，从每双30美元到60美元不等，普通人完全有能力买上三四双。
强大的品牌推广和高调的商业赞助，从篮球、足球、赛车等赛事到最近迪士尼的儿童电影，使他们跟目标受众建立了紧密的联系，从而进一步激发了公众的好奇心、关注度和购买欲。“要有更远大的抱负和愿景”，这是斯奈德带来的教训。他在全球很多国家把卡洛驰注册成了商标，并在墨西哥和中国等地建厂以支持越来越快的成长。然而，他们的产品仍然供不应求。
纽约，华尔街，2006年
现在，“人人想要双卡洛驰”成了全球现象。商店里经常断货。销量也相当惊人，达到了2000万双，而营业收入增长了两倍，达到了3.547亿美元，利润率提高到了18%。
人们喜欢卡洛驰。例如，智必星最初就是一系列用黏土和水钻手工制作的小装饰，可以放到洞洞鞋上使之个性化。它的成长速度甚至超过了卡洛驰公司，以至于最后卡洛驰不惜花2000万美元，收购了设计和生产它的厨房用品公司。
卡洛驰上市了，首次公开募股的预估市值达到了令人瞩目的10亿美元，交易首日的股价也一路飙升。有人说，这个估值高得离谱，托起卡洛驰的这股时尚潮流不会持久，投资者不过是被一个时髦的品牌迷惑了。这话说得对不对，只能留给时间去验证了（见图1-2）。图1-2 卡洛驰利润丰厚的快速成长
科罗拉多，尼沃特（Niwot），2007年
在Lovemarks.com网站上，卡洛驰迅速被消费者评为了最喜爱的品牌。雷切尔（Rachel）就是一个典型的拥趸：“卡洛驰绝对是我穿过的最舒适的鞋子。它们合脚快，还让我显得身姿挺拔；容易打理，做工精细，还有彩虹般绚丽的颜色。这鞋穿什么衣服都很配。”
不过，没有哪个品牌人人都喜欢：“唉，卡洛驰洞洞鞋实在让我难以忍受！穿着到底舒不舒服先不说，样子长得也太丑了，打死我也不穿啊！”
但是正如服务于耐克和星巴克的营销专家斯科特·贝德伯里（Scott Bedbury）所指出的，“伟大的品牌会让人们的看法两极化——它有自己的态度，会引起争论——有些人喜欢它，有些人讨厌它。”
回到科罗拉多，三个好伙伴还有满脑子的创意和创新等着去完善，去进一步加速企业的成长。销售额和利润继续快速增长，公司的市值已经逼近50亿美元。对一家成立不到5年的企业来说，这个成绩相当不俗。1.2 价值创造的引擎
收入和利润还不够，要紧的是价值
成长几乎是每一个首席执行官的当务之急。从长远来说，除了成长别无选择。是的，你可以通过提高效率和优化来增加利润，也可以把企业缩减到适当的规模，但接下来的关键还是成长。我们都希望今年的业绩比去年更好。
我们通常用收入、营业额和销量来衡量成长。销量日益增长的感觉当然很好，但是如果最终没有利润，那就要另说了。有时，为了在市场上立足，你们会决定维持没有利润的销量，但是到了某个时候，你们必须扭亏为盈。
继续不盈利的销售必将导致灾难。然而，很多人照做不误，至少是在企业的部分业务上。因此，为盈利性成长找到正确的产品、品类、市场和细分市场，抛弃不盈利的那些，就成了企业领导者的一项首要任务。
同样，股市也会奖励那些业绩超出预期的企业。如果你是股东，你当然也期待投资回报会远高于长期储蓄账户能带来的收益。这是你的基本要求。你想得到更高回报。因此，企业的成长必须更显著并带来更丰厚的利润。
另外，成长还必须是可持续的。黔驴技穷的企业不在少数。打折促销，高筑债台，收购竞争对手，在短期内让收入翻倍，这些招数一般人都想得出。但是，这些可以持续吗？多半不可以。正因如此，有机成长，靠改善和扩大核心业务驱动的成长，才能取得成功。
可持续的盈利性成长极难实现，然而研究表明，能在成长和盈利能力两方面都超过对手的企业，会在股票市场上取得最出色的表现。仅有收入增长是不够的，还必须能盈利。
麦肯锡最近的一项调查也证明了这一点：过去10年，只有0.8%的被调查公司能在收入和利润增长两方面都超过竞争对手。尽管有9.2%的公司交出了好于同行的利润成绩单，但只有0.8%的公司同时也实现了收入增长（见表1-3）。表1-3 公司收入和利润增长调查表
资料来源：《麦肯锡季刊》（McKinsey Quarterly），2007年（基于跨行业的10年业绩）。
最值得注意的是，这些企业同期的股市表现（市场价值与账面价值之比）证明，能够实现收入和盈利能力增长的企业，也能实现最出色的股东回报。
持续的成长会变成一个动态的系统。
一心只想着尽快给企业的所有者（不管是创始人还是股东）多赚钱，这不是健康的经营之道。看到老板财源滚滚，自己努力工作却得不到加薪，员工们很快就会心灰意冷。客户也希望企业能持续地提供更好的、新颖的解决方案，以及高质量的服务和支持。
企业是个“价值交换系统”，要为很多“利益相关者”创造价值——每个相关者都跟这个系统有利益关系，都要做出贡献并获得回报（见图1-3）。图1-3 企业是利益相关者之间的价值交换系统
只有满意的产品和服务，信赖的品牌，最能满足其需求的解决方案，客户才愿意多花钱。员工付出了时间和努力、创意和技能，是想换取满意的薪水和其他福利。股东对企业投资，是因为他们相信投资在这里会获得更高回报。
这个价值交换系统需要平衡。要是有哪个利益相关者觉得他们的付出没有换来公平的回报，那么整个系统就会开始摇晃。如果客户觉得他们买你们的东西不划算，他们就会另寻卖家，然后你们就没有足够的资金给员工发薪水，员工的工作效率就会下降，接着股东就会决定撤走资金转投别处。没有公平和平衡，这个系统就会崩溃。
这个价值交换系统还是动态，因为每个群体的期望都会越来越高：客户想要更好的解决方案和更低的价格，员工想要更高的薪水和更多的福利，投资者想要更高的回报。很多其他的利益相关者，比如供应商、合作伙伴、政府、当地社区以及整个社会，也会扮演越来越重要的角色。
想象这里有一个“价值蛋糕”，所有对企业成功有贡献的利益相关者，都在等着分到自己应得的那块。划分这个蛋糕可以有两种方式：
·贪婪的股东会在蛋糕没变的情况下，要求分得比过去更大的一块，这会让其他群体分到的那块变小，从而引起他们的不满。
·聪明的股东会认识到，要想分得比过去更大的一块，更聪明的方法是把蛋糕做大，这样其他群体分到的那块也会变大。
撇开这个简单的类比不谈，企业的经营模式的确决定着他们的可持续性和长期成功。对于企业做出的“价值蛋糕”，切多少作为红利分给股东，多少用于发奖金，还有多少用于再投资，这是一道重要的选择题。毋庸置疑，企业必须保持盈利性成长以创造持久的价值。
在这里，“价值”就成了一个重要的词。“经济价值”反映企业未来有可能创造的利润总和——更确切地说，是这一未来绩效的净现值，因为要将无法兑现的风险考虑在内。
经济价值反映组织的未来潜力，取决于战略选择、健康的绩效以及面向未来成果的投资。实际上，企业的每个行动都会产生短期和长期影响，这两种影响都应考虑在内。成长中的企业可能特别需要重视长期影响，哪怕要牺牲短期收益（见图1-4）。
因此，投资者最关心企业的未来绩效——将会进入的市场、正在开发的产品、品牌和关系的影响力——以确保这些未来活动能够实现盈利性销售。
投资者还期待投资企业的回报能超过其他的稳妥投资，比如储蓄或低风险的债权。我们把这称为资本成本，因此计算时也要考虑在内。他们预期的是“经济利润”，即营业利润减去资本成本（通常在8%~12%，随市场未来的确定性浮动）。图1-4 经济价值，未来有可能创造的利润总和
尽管这完全是对未来的预测，很容易被财务总监暗箱操纵，但它是投资者评价企业并做出投资决策的基础。
因此，未来的潜力，或者说经济利润和经济价值，应该决定企业的战略选择，也就是决定企业应该投资于哪些市场、产品和客户。这应该是长期行为，最终应该左右员工的活动和绩效。短期事项也很重要，企业需要创造足够的现金流来维持生存；因此，这是一个微妙的平衡。
纵览你的业务、品牌、产品乃至客户的组合，你会发现有些最终会“创造价值”，有些则会“毁灭价值”。从收入甚至营业利润的角度来看，它们可能都很不错。如果这就是你考核管理者的标准，他们会非常开心。但如果你考核的是每一项的经济价值，那么有些人的笑容可能就没那么灿烂了。
同样，成长也有好有坏。如果不能创造利润，努力卖出再多的产品也白费，尽管收入绩效看起来会很美。进入一个快速成长的市场却难以实现经济利润，这也是毫无意义。
成长既不容易，也非显而易见。成长不是自然而然的，不是随意经营的结果。成长也需要管理，也需要过程和战略。归根到底，只有一个办法可以为股东创造长期价值，那就是持续的盈利性成长，它也是企业的生命线。范例2：红牛（Red Bull）“液体可卡因”的创业成长“红牛给你插上翅膀。”
从维也纳到曼谷的长途飞行非常劳累，所以迪特里希·马特希茨疲惫地坐在酒店的吧台旁，丝毫没有展翅欲飞的气势。他问泰国的女服务生，想要恢复活力该喝点儿什么。服务生笑了，建议他来杯“Krating Daeng”（泰语“红牛”）。这是一种深受泰国农民、建筑工人和卡车司机喜欢的饮料，可以帮助他们战胜精神上和身体上的疲劳。
这种饮料是TC药业的前首席执行官许书标（Chaleo Yoovidhya）（已病逝）在1962年开发出来的，其基础是源自日本的力保健。这种饮料有柑橘和草药的味道，所含的咖啡因是普通罐装可乐的两倍，当时已经风靡整个亚洲市场。
马特希茨发现这种饮料对倒时差非常有帮助，尽管口味有点儿偏甜。作为德国牙膏公司Blendax的国际营销总监，他此行的目的原本是要跟许书标签订一份新的授权协议，但是没想到，两人却机缘巧合地畅谈起了这种能量饮料的广阔前景。
在1984年，两人各拿出50万美元的积蓄创建了红牛股份有限公司（Red Bull GmbH），开始把这种亚洲饮料引入欧洲市场。最初的市场测试不太理想。试喝过的消费者表示，淡褐色让人倒胃口，“粘嘴”的口感和回味令人恶心，而“激活身心”的概念则缺乏时代感。
还没有哪种产品的市场测试如此失败。
然而，已经接手公司运营的马特希茨却心意已决，不成功绝不罢休。一连三年，他忍受了消费者无数的批评和谩骂，就饮料的成分与政府的卫生官员进行了无数次的争吵。“那是我人生中最糟糕的三年，”他后来回忆说。
最终，他撇开了教科书，打破了常规和惯例，开创了一个新的饮料品类——一种很酷还合法的兴奋剂。它的外观和口感都是前所未有的。他没让红牛去跟软饮料竞争，而是让它的定价更接近于时尚酒精饮料，比可乐贵8~10倍。
在1987年，他推出了奥地利版的红牛，特点是充入了二氧化碳，口味没有原来那么甜，采用了独特的250毫升罐装。在有些市场，比如德国，红牛花了5年时间才打消了人们担心它可能会损害健康的顾虑。为此，马特希茨时常开玩笑说：“我不得不飞到潘普洛纳[1]（Pamplona）去寻找公牛‘睾丸’的货源。”尽管这样的玩笑并不是总能帮上忙，但他表示那些谣言不会给红牛造成什么伤害。
一个喝红牛的墨西哥小伙儿热情洋溢地说：“红牛简直令人震惊。我喜欢每次喝了它的感觉，让我浑身充满了能量。我运动时喝它，跟朋友聚会时喝它，熬夜加班也喝它。早上醒来，发现上课要迟到了，我却仍然睡眼惺忪时，我总是会喝上一罐红牛，让自己打起精神。我爱红牛！”
红牛的营销宣传也是激进和具有煽动性的。从索尼公司的Play Station游戏到一级方程式赛车，从用空罐子做雕像的“易拉罐艺术”大赛到“红牛节庆气氛日”，到处都有红牛作为赞助商的身影。红牛试图影响人们的生活，而不仅仅是树立志存高远的形象，传达激发快感的个性。
制造神话和引发争议都是红牛营销图谋的一部分。正如杰夫·爱德华兹在探讨红牛成长之路的《液体可卡因》（Liquid Cocaine）一书中所写：“这种产品处心积虑地想要树立这样的名声：它就是不需要处方的安非他明，就是狂欢时刻绝不会让你失望的万灵药；它拐弯抹角地溜进了酒吧，就好像它是安海斯-布希公司（Anheuser-Busch）推出的新啤酒……它是狂欢饮料，是兴奋剂，是催情剂，是寻欢作乐者的提神饮料……红牛精心地、故意地为其产品营造了神秘的光环，公众则用猜测和影射填补了其中的空白。”
与此同时，红牛的销量一路攀升。
坐在俯瞰奥地利湖滨福煦的团队办公室里，马特希茨可以回想自己当年的幸运了。要不是听从了那个女服务生的建议，怎么会有今天的成功？现在，他领导着一家4000多人的公司，没有丢掉当初的创业精神。公司里几乎没有等级划分，更多的是“有组织的混乱”。这是一家肩负使命、充满激情的企业，成功靠的是单纯的取胜意志，而不是使命陈述。
另一位来自波兰的女性红牛爱好者说的更为直白：“红牛就是我的神奇药水。我其实并不关心它是否真能给我的身体增添能量。喝着它，我感觉自己就像漫游仙境的爱丽丝。我用它来改善心情绪。它让我更愉悦，让我觉得自己与众不同。在那一瞬间，我进入了完全忘我的境界。我喜欢它的味道和气味，不怎么可口，但很特别——恰恰是真正的‘神奇药水’该有的味道。”
到2006年，红牛在130多个国家和地区卖出了超过30亿罐。马特希茨重新定义了功能饮料的市场，也为自己创造了50亿美元的财富。他的泰国合伙人许书标赚得更多，因为在整个亚洲市场，最初的泰国红牛销量也一直在快速增长。[1] Pamplona，西班牙的潘普洛纳，每年7月6日～14日举办闻名于世的奔牛节，当地称为圣佛明节（Fiesta de San Fermin）。——译者注1.3 加速成长的平台
企业发展的渐进之路与创新之路
尽管增长的方式通常被划分为有机增长和无机增长，也就是内源增长和外源增长，但如今这种区分已经变得非常模糊。
在“以现有成果为基础做大做强”的意义上，有机增长通常是最容易、最快速的增长方式，但它的改进幅度也较小。当然也不能一概而论，比如从推销产品转向推销解决方案的模式，就能迅速实现收入大幅增长，利润显著增加，差异化更加明显，客户参与更加深入。波音公司就是发现了这一点，才开始提供飞机租赁以及服务合约。同样，IBM也是因此才开始提供商业咨询解决方案而不仅仅是技术。
在“收购自己没有的东西”这个意义上，无机增长最常表现为企业收购，尽管往往是更友好的合并（会计准则规定必须有一方是收购者）。这样的交易充满了危险：双方能否精诚合作，能否实现协同增效——不仅要节约成本，还要把双方的能力和业务组合融合起来，取得比各自单干更大的建树。戴姆勒与克莱斯勒、美国在线与时代华纳、惠普与康柏等企业间的并购都曾麻烦不断，可谓前车之鉴。失败的并购不仅会造成巨额的资金损失，还会损害企业的声誉。
当然也有成功的并购，比如宝洁收购吉列。在成功的并购中，显然有很多正面的理由支持双方结合：能力互补（宝洁像似科学家，吉列像似工程师），产品组合互补（宝洁偏重于女性个人护理，吉列则偏重于男性），市场渗透互补（宝洁占据了成熟市场的大型超市，吉列则控制了小商店以及新兴市场的分销渠道）。合并的效果立竿见影。双方相互学习，融合精华，去除糟粕，很快就实现了真正的增长（跟合并后的总量相比），利润也大幅提高，而最引人瞩目的是股价的飙升。
企业有3个主要的增长平台（见图1-5）。我们不应该把这些平台看成是单项选择，而应该视之为一系列的机会，组织在每个层面都应该从中做出多项选择。这些平台的区分标准是实现增长所需投入的时间和努力，还有关联的风险和回报。图1-5 可持续盈利性增长的平台
这三个“增长平台”分别是：
1.运营增长：把正在做的做到更多更好。
·增加。让客户购买更多的产品和服务——星巴克增加了可选的饮食品种和饰品，促进更大量、更频繁的购买。
·保持。留住最优质的客户——雷克萨斯重视个性化服务，用服务和未来的服务续约留住客户。
·拓宽。吸引新的细分客户群——可口可乐用新的饮用理由和新的饮用内容吸引了新的细分客户群。
·延伸。通过新的渠道进一步延伸——通过特许经营和店内合作，Top Shop把影响扩大到世界各地的年轻人。
·全球化。进入新的地理市场——Zara迅速将其店铺组合扩展到了世界各个角落。
·差异化。传达新的品牌主张——斯柯达重塑了品牌形象，从“生锈的老破车”变成了“有态度又皮实的汽车”。
·精简机构。提高经营效率——达美航空进行了彻底的重组，从而削减了成本，提高了效率。
2.创新增长：用不同的方式做好正在做的。
·发明创造。开发新的产品和服务——汇丰银行始终致力于为众多客户开发新的金融服务。
·再应用。为产品创造新用途——飞利浦探索怎样把他们现有的产品和技术派上新用场。
·合作。与新的伙伴合作开发解决方案——迪士尼经常跟获得特许经营权的伙伴合作来打入新市场。
·多元化。推出副品牌或子品牌——奢侈品牌范思哲意识到，他们需要用副品牌来吸引不同的客户群。
·推概念。设计新的商业模式——波音重新设计了他们的商业模式，专注于合作服务。
·共享。结成联盟以共享资源——思科与遍及全球的通信业伙伴结成了联盟。
·找到合作伙伴。充分利用亲密的合作伙伴——三星利用客户基础雄厚的合作伙伴打入了新市场。
3.战略增长：做不同的事。
·塑造。塑造你愿景中的新市场——苹果公司对市场进行了彻底反思，并按照自己的愿景塑造了市场。
·专注。成为某个领域的专家——英国帝国化学工业集团精简了业务，专注于核心领域。
·扩展。多元化发展，进入邻近品类——耐克把品牌扩展到了越来越多的运动项目。
·收购。买下直接竞争对手——惠普之所以收购康柏，就是希望借此统治个人电脑和打印机市场。
·联合。找到一家互补的企业——宝洁与吉列联手，一起提供最好的男士和女士用品。
·风险投资。创建新的风险业务——谷歌一直在设立各种专项团队来尝试新的业务。
·转移。带领企业转入新市场——IBM意识到他们的遗产不是他们的未来，因此抛弃了个人电脑业务。
这些不同的举措合起来可以提供一个“增长组合”，帮助企业实现短期和长期增长。视组合内容的不同，其要求的努力和带来的风险也不同。怎样实现取决于组织。大多数举措可以诉诸内部和外部手段，但具体怎样做才是正确的，这要看市场和组织的实际情况。
说到底，企业的成长非常简单，就是要利用已有的资产（包括品牌和关系），把它们跟最佳的市场机会匹配起来，从而实现盈利性增长。
把资产与机会相匹配是个创造性过程，简单来说就是把最优资产与最佳机会匹配，然后创新地探索不同的组合怎样可以实现增长。
经过塑造和评估的最佳举措放在一起就构成举措组合：“运营”增长通常见效最快，但影响最小。你需要一些这样的增长，以证明努力是有效果的。“创新”增长将需要略长一些的时间，但有可能产生更大影响。这样的增长你也需要一些。“战略”增长将是一个更缓慢的过程，但其结果会让人们起立惊呼“哇！”这样的增长你肯定也需要。
像任何人为管理的组合一样，确定增长组合的挑战在于把握好相当简单的“显然型举措”与更需要战略眼光的“大赌注”之间的平衡。增长必须成为战略规划不可或缺的一部分，要把所有举措摆到桌面上，评估它们的相对优势和弱势（见图1-6）。图1-6 影响、风险和见效时间平衡的增长组合
只有这样增长组合才能浮现，增长才能得到管理。
该由谁来管理企业的增长呢？
因为增长往往只被看成是一个结果，一个衡量标准，而不是一个可管理的过程和活动，所以它通常就无人管理，或者被归为首席执行官或财务总监的职责。
增长需要有专人管理，而其管理者必须具备最优秀的增长思维，并且最贴近市场机会、创新驱动能力以及销售工作。最合理的“首席增长官”通常是“商务总监”。尽管这个角色在组织中仍是新生事物，但他却能同时关注销售和营销、定价和盈利能力、现在和未来，并在整个组织内倡导增长。
加速
在持续努力创造更多价值的过程中，有三个方法可以增加企业的经济价值（即可能的未来现金流）：一是提高利润率，二是降低风险，而最好的方法则是加速增长。
加速增长可能看似很显然：只要工作更努力，加速增长就会来得更快些。然而，企业必须跟着市场的步调运转，即使企业能影响市场。
一个有效管理的增长组合可以用不同的方法来加速。实际上，可以把三个增长平台看成是螺旋桨的三个叶片（见图1-7）。要实现加速增长，我们不必非得循序渐进、先易后难，完全可以难易兼顾、双
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]