作者：冯少华
出版社：机械工业出版社
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拯救工厂危机试读：
前言PREFACE
从文明曙光初现，人类就已经开始了管理的实践，但只是在过去的一百年里，管理才得到认识、分析、研究和传授，才有了一定的形式。改革开放以来，我国民营企业如雨后春笋般蓬勃发展起来，出现了如华为、联想、海尔、比亚迪、国美等一批优秀的民族企业。当然也出现了一些曾经辉煌一时，然后在一夜之间轰然倒塌的民营企业，例如秦池、爱多、巨人、太阳神、三株口服液等。这些企业成功以及失败的最终原因都与其经营管理有关系。
这些年我看了很多经营管理方面的书籍，从中学到了不少有用的[1]知识，特别是稻盛和夫的经营理念对我的影响很大，在实际的工作中，我运用了很多他的管理智慧。正是因为有稻盛和夫的管理思路作指导，我才得以在将近一年的时间内拯救了一家危机重重的中型民营企业。
我一直从事工厂管理工作，曾在中国大型的民营集团担任过分公司总经理，后空降至中山粤丰麦氏制造有限公司任总经理至今。有人做过测试，中国空降高管的平均任期只有9个月。为什么空降高管的任职期总是这么短呢？频繁更换高管对企业不利，对职业经理人本人来说也不利。实际上，这些空降高管的能力都很强，也很有才华，很多人都有着良好的教育背景和从业背景，且都有着丰富的企业管理经验。我也是其中的一员，对这一点深有体会，甚至可以说是感慨颇深。一些公司之所以要引进高层管理人员，最主要的原因还是企业存在着很多管理问题，企业老板想通过引进高层管理人员，利用他们曾经成功的经验以及管理理念来改变企业的现状、推动企业的发展。就这样，一些企业的老板通过各种渠道找来他认为有能力的人担任要职。而新入职的职业经理人们在入职初期也是信心百倍、豪情万丈，下决心要轰轰烈烈做出一番大事业，借此来证明自己的能力，实现自己的人生价值和社会价值。但事实上，双方的合作绝大部分都是以失败而告终。很多企业老板与职业经理人到最后都不欢而散，甚至互相抱怨、互相指责。企业老板抱怨新入职的高层管理人员能力不足，对企业的管理现状没有做出多大的改变，根本没有达到他的预期效果，令他非常失望等；空降而来的高层管理人员则埋怨老板不放权，不信任他去做一些关键性的重要改革，对他的支持力度太弱，让他担任总经理只是老板的权宜之计，实际上他根本就没有一点权力，更谈不上对企业进行有效整改等，最终导致他不能有效地开展工作或工作阻碍非常大，结果只能是以失败告终。
那么，新入职的高层管理人员怎样才能获得老板及下属团队的信任？怎样对困难重重的企业进行有效的管理变革？新入职的高管怎样才能有效引导老板的经营理念？这些问题实际上也就是怎样才能让老板充分信任外来的企业高管，对他们进行充分授权，给他们足够的空间，充分发挥他们的才华，从而不断把企业做强、做大。在这里，我把我作为一名新上任的公司总经理，是怎样一步一步拯救危难企业的全部经历与读者朋友们共同分享。
有一本书是写海尔的。大家都知道，海尔是中国知名企业，现在已经发展成为了一个国际性的大集团公司。在这本书中，作者把海尔当时管理的混乱局面介绍得非常清楚，介绍了海尔新任厂长张瑞敏是怎样一步一步带领他的新团队拯救危机中的企业，同时又是怎样把海尔集团逐步做强、做大的。看了这本书后，我产生了把我的整改经历也写出来的冲动和激情，同时我也想使这本书对粤丰公司的管理人员有所帮助，协助他们梳理管理中的思路，提升他们的综合管理水平和素质。[1]日本鹿儿岛大学工学部毕业。技术员出身的他，最终成就了两家名列全球500强的大企业———京瓷和KDDI。
第一章 扼制工厂危机
1 这是一家怎样的企业
20世纪90年代，中国的广东省中山市小榄镇是一块被商业之火烤得极其炽热的土地，在这块土地上，南来北往的商人、打工者都想凭着自己的智慧和才干打下一片属于自己的天地，他们要在这块土地上寻找自己的梦、实现自己的梦。小榄素有“南方锁城”之称，是亚洲最大的锁具生产基地之一，铁将军、粤丰麦氏、玥玛等就是当地优秀的民营企业，尤其是中山粤丰麦氏制造有限公司，发展势头可谓非常之猛！
粤丰麦氏制造有限公司第一代老板麦炎标先生和他的夫人何洁坤女士凭着自身敏锐的市场嗅觉和聪明才智创办了粤丰麦氏公司。公司于2003年搬迁到了新的地址——中山市阜沙镇东阜路22号。新工厂[1]占地面积110多亩，环境非常好，绿化面积也很大，是一个真正的花园式工厂，员工人数多的时候达到了1300人左右。公司产品以锁具为主，产品几乎全部销往国外。在我们工厂后面当时还留有100多亩的土地也是粤丰公司计划的厂区范围。那时候的公司可以说是拥有雄心壮志，抱负远大。老董事长的最终目标就是把粤丰打造成“亚洲锁王”。现在这个宏伟目标、落到了年轻董事长麦先生身上，而我就是来协助老板实现目标的那个人。
2 我对年轻老板的第一印象
时间转回2011年，那一年我还在另外一家大型集团公司任职，我同各分公司的总经理、副总经理和集团的总裁、副总裁一起在杭州开第三季度工作总结会议，会议结束后，我们集体到浙江大学学习。记得是回来的时候，我们集团公司的董事兼常务副总裁问我想不想到另外一家民营企业去做（因为他知道我想换个工作环境），他说的这家民营企业就是粤丰，那时我只简单问了问关于粤丰公司的一些情况。
2011年11月21号，天气很好，我开车来到中山粤丰麦氏制造有限公司。在门口我停下车，看着对面的工厂，我心里感叹到：好大的一家工厂啊，占地面积比我想象的要大得多。随着我的车子开进厂区，就好像是开进了一条工业大道，正对厂门的是笔直的车辆通行道，两旁绿树成荫。我把车停在一棵大树下，这里看来都是给外来车辆停放的地方，有很多车位。随着保安人员的指引，我很快就来到了办公大楼的第二层，然后是老板的秘书李萍过来接我去了董事长办公室。
董事长办公室面积很大，至少有80多平方米吧，装修也很不错，不过是典型的20世纪90年代国有企业办公室的风格，非常气派，给人的第一感觉就是企业很有实力，一定是有着雄厚的经济基础。在很大的一张办公椅上坐着一位与办公桌和办公椅都不是很般配的年轻人，看起来还不到30岁，正常来说这么年轻是很难坐到这个位置的。如果不是我已经对该企业有了一个基本的了解，我肯定也会大吃一惊的，心里一定会想：这个老板太牛了，太年轻了。年轻人白皙的面孔，头发稍微染了一点颜色，更显出了年轻、时尚、自信与帅气。我想这就是我的前任公司总裁同我说的他的那位好朋友麦建明先生吧，也就是这家公司现在的董事长。麦先生中等身材，气色很好，他看到我进来，急忙起身，快步走到我的面前并伸出右手说：“您就是冯先生吧，辛苦您了，请坐。”我们坐在沙发上进行了很长时间的沟通，麦董把企业的现状作了一个的介绍。下午5点钟左右我离开了粤丰公司，在回去的路上我边开车边想，这位年轻的老板思想很开放，而且给我的感觉是一个不拘小节的人，同时因为他是从国外留学回来的，见过的世面比较广，受过西方国家管理思想的熏陶，我想这样的老板应该很好打交道，如果真是这样，我的发展空间就会很大，我就可以有用武之地了。经过近一周的思考之后，我决定去这家企业任职，我打电话给我前任公司的总裁说我决定去新公司。同时，我也相信，我一定可以把这家企业做得更好，因为这位年轻的麦董给了我信心，在我心里有一种直觉：我可以发挥我的所长为企业效力。
就这样，我决定去中山粤丰麦氏制造有限公司担任总经理，没想到我的出现还真拯救了这个已经危机重重的中型民营企业。当然，如果没有老板的大力支持和充分的信任，我也同样无能为力。
3 我对粤丰公司的第一印象
2011年12月1日，我正式走马上任，公司也下发了正式文件（文件上我的名字写的是冯保卫，冯少华是我的笔名），一天之内全工厂的人都知道了公司新来了一位老总。
我简单地整理了一下办公室就去了工厂的各个车间，对我这个刚来企业的人来说，第一天下车间要看的肯定是车间管理现场，好不好都能看出来一个大概来。工厂有很多车间，前段工序有冲压车间、铜胆车间、压铸车间，后段工序有喷油车间、喷粉车间、装配车间。车间面积都很大，设备非常多，但是给人的整体感觉非常不好，车间摆放非常混乱，员工纪律也很差，到处都可以看得见烟头。上班的时候，员工是想抽烟就抽烟，玩手机、听音乐的就更多了，管理人员也不少，我不明白为什么表面上看起来这么好的一家企业的管理竟然混乱到了这个地步。当然，这还只是我表面上看到的，实际情况要比我表面上看到的乱得多。为了进一步了解工厂运营管理的具体情况，我与车间的员工进行了多次的沟通、聊天，想听听他们对公司的看法。听到这些员工跟我反映的情况，我只有摇头，真的无话可说，简直是哑口无言了。我相信这中间一定是出了大问题，但到底是什么问题，我还不知道，只有在工作中、在处理问题的时候才能去发现那些深层次的原因。
下午，我先后找了人力资源部经理以及生产部经理“聊天”，想听听他们对公司现状的看法，特别是公司存在的管理问题。晚上我又同一个老主管聊天，当然，我都是带有一定目的性的。上班的第一天就这样度过了。
我对工厂存在的实际情况有了一个大致的了解，发现了一个非常大的、必须马上解决的问题，那就是工厂经常不能按期交货。生产任务不能按期完成，但为了按时给客户交货，只能改合同原定的海运为航空运输，去年因为改变运输方式，航空运输费用就高达200多万元人民币。企业在快速流失现金，在“流血”，如果再不“止血”，企业的血液总有一天会被耗尽，到了那个时候，也就是公司破产的时候了。我开始感觉到身上的压力和责任无比的巨大。
来粤丰的第一个晚上我没有睡好，我在调整思路、在计划第二天的工作，同时我也下决心要找出问题的关键，以求从根本上解决问题。我也知道老板请我的原因了。
4 第一次会议：震惊
经过几天时间的走访、谈话以及我在现场所看到的和听到的，我对工厂有了进一步的了解。2011年12月10号下午2点，我决定召开一次管理层会议，部门经理级以上的管理人员都得参加，我要听听他们对公司现状的看法。
参加会议的人员有生产部经理、品质部经理、人力资源部经理、技术部经理、采购经理、PMC（生产与物料控制部经理）、财务部主管，由秘书做记录，加上我共9个人。这次会议是一次摸底会议，我想看看大家对我这个新上任的总经理是什么态度，以及他们对公司的一些看法。
这次会议下来，再一次让我大吃一惊，怎么有这么多奇怪的现象啊！会议室有两排座位供与会人员使用，但是好像所有人都不愿坐在某个部门经理的那一排，也就是说，那个经理所坐的那一排就只有他一个人，而其他人挤都要挤到另一排去，后来还是因为我看不过眼才叫几个人坐过去。我实在想不到，一个管理团队之间的矛盾竟然到了这么严重的地步，好像是老死不相往来似的。如果是这样的话，企业还谈什么正常生产经营，怪不得不能及时交货给客户呢。
通过本次会议，我能够看出各部门之间的配合出现了非常严重的问题。各部门的“山头主义”非常严重，根本就不谈主动承担本部门的责任，只要能“踢皮球的”就尽量踢给别的部门，能推的就马上推掉，实在推不掉也会找出很多的理由来证明不是自己部门的责任，最后变成每个部门都没有责任，都做得很好，好像都很尽职，所有的责任都在公司。这种现象真的会让你感到哭笑不得，只能自己在心里说：怎么还会有这样的公司，这种职责不分、不能承担任何责任的管理人员怎么能在公司待下去呢？他们怎么可能会把公司做好呢？这样下去，公司最终只会有一个结果，那就是破产、倒闭。
通过这次会议，我又进一步认识了粤丰公司存在的深层次的人事问题，可以说非常复杂；同时我也感觉到公司内耗太过严重，管理人员几乎都把心思放到钩心斗角上去了，拉帮结派现象严重，说话是当面一套背后一套，很少有人真正关心公司的利益，更谈不上去关心企业的发展了。即使企业已经到了几乎每次都不能按期交货并因此产生巨额航空运输费用的境地，他们也没有为公司的生存危机感到丝毫的担忧。我彻底“服”了这个团队。当然，也不能说所有的管理人员都这样，也有少数的管理人员还是有责任心的，比如市场部经理杨晓旋就是少数几个比较有责任心的人之一。
经过一段时间的了解，我深深地知道我现在所掌握的问题点还远远不够，可能只是所有问题的冰山一角。这些事情自然使我想起我国民营企业自从改革开放以来走过的风雨之路，其中很多企业曾经可谓是辉煌一时，有的年销售额甚至在几十亿人民币以上，名噪祖国的大江南北，但是就是因为管理问题，企业在一夜之间轰然倒塌，从此淡出历史舞台，有的竟然听不到一声惋惜和同情。
破产、倒闭的这些企业给我们的教训是惨痛的，大的企业帝国都可能轻易地倒掉，更何况我们这些小企业，所以我们要吸取这些企业的教训和经验，杀出重围，重振企业当年雄风。
知识链接 爱多：一个商业帝国的倒下
此时我想起了一家我熟悉的企业——爱多企业集团。
胡志标，原爱多VCD创始人，爱多企业集团董事长、总裁，一代标王，曾一度被评为20世纪末中国商业历史永远不能被遗忘的商界奇才，中国家电业鼎盛时期当之无愧的风云人物。
说起胡志标我还是比较熟悉的，因为他曾经是我的老板，我做过他的助理。凤凰卫视、中央电视台等要找胡总作采访，必须先打电话给我，由我转告胡总，然后再告知记者胡总是否愿意接受采访。对于胡总我有我自己的看法，他并不像某些书上写的或者一些媒体上说的那样，是什么草莽英雄，不懂管理，只是胆大敢拼，而且非常自私等等。实际上我认为胡总是一个非常善良的人，对亲人、对朋友、对员工都是非常好的；做事情非常有魄力，敢于放权；看问题能看到事物的本质；为人很有正义感。他对下属非常信任，能够放手让下属按照自己的想法和方式去做，在工作中抓大放小。正因为有了这些优点，当年的爱多才能以不寻常的速度发展起来。
那么，拥有如此多优点的胡志标，他的爱多集团为什么最终还是走向了破产、倒闭呢？
20世纪90年代，爱多公司自创办以来以百分之两百的速度高速发展，1997年企业销售额从1996年的3亿多元猛增至16亿元，爱多的名字赫然出现在中国电子50强的排行榜上。同年年底，胡志标赴荷兰飞利浦公司总部考察，飞利浦公司以“私人飞机加红地毯”的最高规格接待了这位来自中国的年轻企业家。据说，飞利浦公司从来只对两类人给予这样的礼遇，一是国家级元首，另外就是公司最重要的客户。可见当时的胡志标个人的威望了。
在两年时间中，爱多的企业规模在超常规地发展，但其内部管理却并没有及时跟上，管理团队的整体素质得不到相应的提升，完全支持不住这个快速崛起的企业集团。胡志标本人当时把精力完全放在了市场上，亲自带领一线军团在战场上与对手搏杀，他们不断地攻城掠地，获得了一个又一个的成功，但是，由于战线拉得太长，后方根本无力支持前线的给养，一线将士们就像一支孤军挺进的铁骑，看不到上面的天空，只知道自己越跑越快、越战越勇、越杀越远，不知道后方没有人接应，各种资源供给已严重不足，并且也完全不知道大本营到底有没有打赢这场战争的能力。
爱多在整个成长过程中都没有足够重视过企业的整体战略规划，企业的重心几乎都放在了市场营销上。企业发展了，但却没有及时调整战略，没有及时练好“内功”，导致企业没有较强的抗风险能力和公关能力，最终引发了一场全面的企业危机，并一发不可收拾。爱多的失败对我们现在的企业是一个很好的教训，也给我们敲响了警钟，时刻提醒我们要重视企业战略规划，在不同的发展时期要对企业进行不同的战略调整，要会排兵布阵、活用各类人才。
5 开会不可以吵架
一次内部会议下来使我想起了很多曾经发生的事情，同时也使我有了更强烈的危机感。潜意识告诉我必须马上有所动作，因为企业现在真的太脆弱了，根本承受不了这样不断地流失现金，就好像人身上的血液一样，总有一天会流干的。有效动作的第一步就是必须确保及时交货给客户，不可以再产生任何航空运输费用。
要想及时交货给客户，首先要使各个部门之间紧密配合，如果他们仍然像以前一样，只要谈到工作就吵架，那又何谈正常生产呢？2011年12月15日，我下了任职以来第一个最为简单的、同时也最让人觉得无奈的、但实际上又是最有效的一个规定，那就是：工作中无论是什么原因，无论谁对谁错，都不可以吵架，否则按不服从管理处理。
可笑的是，有些管理人员仍然不把这条规定当回事，可能是他们都认为自己是公司的老员工了吧。在这些管理人员中，有的工作了17年，有的工作了快20年，最短的也有6年以上。个别管理人员的态度是：任你怎么说大道理，反正我不同你理论，想吵的时候还是要吵，只差没有打起来。这让我想起来，当年海尔的张瑞敏在刚上任的时候发布的第一条管理制度：任何员工不可以在车间随便大小便。海尔的这条规定主要是针对普通工人来制订的，而我们的这条规定却主要是为各部门管理人员制订的。
这些老资格的管理人员很多都是当年跟着大老板“打江山”的，还有的与老板娘关系很好，所以就没有把我这个刚来的总经理放在眼里，这就是所谓的“欺生”吧。看样子，我得好好与他们这些“老人”打打交道了，要与他们进行智慧的较量了。
他们这些人从本质上来说都是好的，只是长期以来没有人给他们以正确的引导，没有人给他们指出什么是对的、什么是错的、什么事情能做、什么事情不能做、怎样做才能对企业有利等。当然，也许他们都知道该怎么做，更知道长此以往企业肯定会走向破产，但当他们遇到公司追究责任的时候就不顾那么多了，第一个反应就是自保，然后把所有责任都往外推。这对他们来说可能已经形成了一种习惯，是习惯性的动作、习惯性的思维。这种思想在他们的头脑中已经根深蒂固了，要想改变这种顽固的思想还真不是一天两天就能见效的。
当时开会的时候，互相之间吵架吵得最凶的有几个部门，据他们自己说，以前在一起开会时，即使是在老板面前，他们也都是一样大吵大闹，甚至拍桌子。在我看来，这也太放肆了，太过分了。所有经理层，只有市场部经理要好些，当然，在没有办法的情况下，她也会同他们发生争吵，但她是为了企业的生存而吵，而不像其他部门的管理人员那样，是为了推卸本部门的责任而吵。这些不好的风气我都看得清清楚楚，但只是把它们放在心里，不是不想处理，只是时机还没有成熟，还没有到处理的时候。现在首要的工作重点是解决如何按时交货的问题，同时也要稳住这个团队，不能让他们集体“造反”，否则就真的可能控制不住整个公司的局面了。我不能为了自己的一时痛快，而影响整个公司的大局，我必须在确保企业稳定和不影响公司正常运作的前提下，逐步对企业进行有效的人事调整和布局。
6 变革必须保证企业稳定
企业里有这么多自以为是的“老太爷们”，他们中有些人可以说是油盐不进，在新的事物面前整天就是说我们曾经是怎么样、怎么做的，企业也没有倒掉，现在为什么非要这样做呢？诸如此类的话。当时我就想，这样的团队如果不进行及时换血，粤丰公司可能真的会面临生存危机，也更不用谈企业的未来与发展了。
重新打造管理团队是公司战略性的重点工作，而且要快。我知道，在管理团队做调整之前，必须有一个可靠的、有效的组织结构调整计划，这是需要时间来策划的。我想起身为日本四大经营之圣之一的稻盛和夫说过的话，这也是他的经营理念吧，他说：企业必须在一个“稳”字的前提下进行系列的变革，这样企业既得到了改善，同时也不会有大的动乱。我一直守住这个黄金要诀，直到现在当我想做什么动作的时候，我首先想到的就是一个“稳”字，然后再想接下去该怎么做。
我比较爱看书，更喜欢看一些企业内部改革成功的案例。很早以前，我看过IBM前董事长郭士纳的自传，书名叫《谁说大象不能跳舞》。当时郭士纳出任IBM董事长兼CEO的时候，IBM已经是处在破产边缘了。郭士纳说：“IBM不缺什么技术和天才，公司所存在的问题更不是什么技术性的问题，而是管理问题，公司需要进行系列的变革。”在郭士纳大手笔的运作下，IBM没有出现任何大的动乱，都在很平稳的情况下进行了一系列的变革。他从战略和文化层面推行改革，并最终成功了，也成就了他自己，从此人们都知道了是郭士纳拯救了面临倒闭的IBM。
谈到一个“稳”字可能有人会问，太稳的话从另外一个角度来看是不是叫胆小呢？再说什么叫稳，什么叫不稳呢？以什么标准来衡量呢？所有这些就要看你在管理方面的功底有多深了，谁都不能给你一个标准的答案，要根据企业具体的情况来定夺。还有，如果真的需要马上对人事做出重大的变动才可以使企业获得重生，那就要看你这个总经理的管理技巧和管理艺术，同时还要看老板对你的信任度到底有多少。如果信任度高，再加上你本身的确有这个能力的话，那么你就可以对整个公司进行有效整改，提高企业的管理水平；如果你这个总经理没有这个管理水平，那么老板越信任你、越放权，你的行为就会对公司产生越大的损害。所以这是矛盾的两个对立面，成功与否在一定程度上取决于公司当时是通过何种渠道聘请到这位新任总经理的，以及这位总经理是不是有真材实料、是不是有丰富的企业管理经验、是不是有良好的职业道德等。另外还取决于企业老板对外来人的信任程度，如果老板对新任总经理总是怀有某种程度的不放心和不信任，那么就算这位总经理是个天才，也一样搞不好这家企业。这样的案例到处都是。
7 及时进行财务“止血”
当时我发现公司的浪费情况比较严重，导致公司浪费严重的主要因素有：每个月的航空运输费用；生产过程中的巨大材料浪费；返工工时过高，临时工太多且工作效率非常低；采购成本过高；日常用品领用失控等。
为了快速进行财务“止血”，降低公司运营成本，首先必须保证按期交货，不能再产生任何一次航空运输费用。按常规，及时交货是对一个公司最基本的要求，但是当时对我们公司来说却比较难，主要是因为公司各部门之间的配合度比较差，不承担本部门的岗位职责已成为一种常态，中高层管理人员好像也不是那么在乎公司的生存与发展，都在得过且过。所以在这样的大环境下，要想扭转整个制造系统的局面的确比较困难。
可以说，从我上班以来，每天都有一些怪异的事情发生，在别的公司几乎是不可能发生的事情在粤丰都会发生，而且是常态，简直让人哭笑不得。并且，这些问题都是会严重影响到企业正常运转的。为了尽快扭转这样被动的局面，我只能全天候守在公司，随时准备处理突发问题。当时，我给每一位经理强调的一句话就是：所有人都必须以按时交货为首要任务，其他的事情都可以暂时放下等以后再说。至于造成种种问题的主要原因暂时可以不予追究，实际上也没有时间去追究，否则这些人会不断地把责任推到别人身上，而不去想办法着手解决那些紧急、重要的工作。
通过一段时间的相处，在处理各种复杂事务的过程中，这些经理们开始慢慢发现我对整个制造工厂的管理是很熟悉的，而且在处理各部门之间的“扯皮”问题的时候，能很快找出问题点，同时也一定会在现场指定责任部门及责任个人，使他们互相之间“扯皮”的机会越来越少。我不会留给他们任何“扯皮”的机会，我会把他们的职责划分得清清楚楚。如果不是我很熟悉制造工厂的流程管理，就肯定会被这些经理糊弄，公司的现状肯定还是得不到改善，还是不能把产品及时交到客户手上。
除了航空运输费用外，接下来就是制造过程中产生的浪费。在生产过程中因产生大量不良品而造成的浪费同样是一笔很大的数目。但控制不良品的产生是一项很复杂的项目，因制造流程较长，要想在短时间内得到改变是不可能的，所以我只能采取紧急措施，加强IPQC（制造过程检验）的检验力度，增加重点检验点，加强生产部员工自检，同时要求机修师傅参与产品质量控制，使技术部与品质部及生产部一起合作，共同严把质量关。
至于返工浪费的工时，只要控制好了制造过程，返工件自然就少了，返工工时也就下降了。
针对临时工效率太低所产生的浪费，只能是要求生产部对临时工与正式工一样按件计酬，取消保底工资，同时给每一个临时工定每天的生产任务，完不成的不可以下班。
我知道我肩上的担子有多重，面临着多大的压力，完工情况只是得到了暂时性的改善，也只是表面现象，只要我出现一点松懈，马上就会回到过去的局面，这是非常危险的。此刻我深深地知道，粤丰公司是需要一次大的企业变革了，需要对整个中高层管理团队进行重组，必须要动真格的，否则企业将会面临生存危机。
8 公平、公正和一身正气
为了逐步改变公司当时的不正之风，我多次在会议上强调管理人员要以身作则，为人要公平、公正，要务实，要有上进心，处理任何问题时要只对事不对人，如果做不到这几点，基本上就是一名不合格的管理人员了。
实际上每一个人的本质都是好的，不是有“人之初性本善”这句话吗！那么，为什么我们这个管理团队现在的心态会变成这个样子呢？这肯定与很多因素有关，其中有主观的，也有客观的，当然也与公司当时的大环境有关。一家公司最怕的就是管理人员处理问题时不公平、不公正，不实事求是。另一方面，从公司整体来看，追求企业利益最大化是基本使命，公司要求当个人利益、部门利益与公司整体利益出现对立时，要有更高层面的思考，要有一定的思想高度和深度，也就是说个人利益和部门利益要服从企业整体利益。
公平与公正是对一名管理人员最基本的要求，如果一名管理人员对待他的下属员工不能做到公平与公正，那么他肯定管理不好这个部门，他的下属员工也不会从内心深处服从他。有可能他所在部门的管理会存在一个潜在的危险，受到不公正对待的这些员工可能不会就此罢休；他们可能会找到与他们有着同样想法的人在一起谈论你这个经理，时间久了，他们便会用一些你想象不到的方法来表示对你的不满，而往往这样的方法都是有损公司利益的；同时你也很难发现，就算你真的发现了，当你想要追问原因的时候，你也不可能得到真实的答案，他们一定会搞得你晕头转向，最后你也只能不了了之。这就是他们无声对抗的厉害之处。所以无论做什么岗位的管理者，你都要切记千万要公平、公正地对待你的员工，要以德服人，要去引导你的员工。要知道，你不但是他们的上司，你也是他们的同事，同时你还要做他们的朋友和教练。
务实也是极其重要的。现在很多公司的管理人员如果发表讲话那是一套一套的，仿佛什么都懂。但在实际工作中，有些人就整天只坐在办公室里指点工作，根本不到现场去看具体情况，想让他到车间走一趟真的太难了。怎么会这样呢？答案是：长期以来都是这样，已经习惯了。他们自认为对公司很了解，根本不需要去他就可以知道车间发生的所有问题。这种不负责任的管理就叫不务实。“公平、公正、务实、努力、诚实”是稻盛和夫先生治理公司的质朴价值观，所以他领导的两个世界500强企业都能够保持并培育出崇高的伦理观和公司风气。
作为一名领导者、一名管理人员必须有人格魅力。一个人在取得成功之后，如果被人吹捧就容易变得高傲并迷失自我，所以如果不时刻约束自己、磨炼自己，就将会很难保持高尚的人格。所有的管理人员都要带领团队朝着正确的方向前进，除了能力以外，还必须努力磨炼自己，提高心性、净化心灵，使自己成为一个具有高尚人格的人。这是我打造团队时追求的目标，也是我这支管理团队最朴素的价值观。
9 管理王道，大道至简
我发现公司还有一个问题，就是流程太复杂，审批单据需要的时间太长。同时，部分管理人员在沟通的时候，通常非常简单的一件事也会被他们搞得非常复杂。如果你没有丰富的企业管理经验、如果你没有很好的处理问题的应变能力、如果你思路不清晰，那么这些人一定会把你糊弄得分不清东西南北，一件事说大半天都还没有说到正题上，都是在说曾经是怎么做的，以前是哪个部门为了本部门的利益而故意把这件事推到他们身上等。
稻盛和夫先生曾经说过：“真理是一根线织成的布，所以，所有事情越单纯就越接近它本来的状态，也就是说，越接近真理。因此，用单纯的办法去对待复杂的事情的思维方式是很重要的。”“将复杂的事情简单化”就是稻盛和夫的经营哲学和人生法则。
我们公司当时的工作效率很低，当然这是由很多种原因造成的，其中流程太复杂、沟通不直接是最主要的原因。在别的公司只需10分钟就可以解决了的问题，在粤丰不可以，可能要60分钟才能办到。本来一个电话就可以解决了的问题一定要在邮件上说，邮件来邮件去，最后有些部门因没有收到邮件或者其他原因，导致根本不知道这件事情，最终影响到工作。假如这个发文部门在发邮件的同时再打电话给相关部门不是更好吗？或者就直接打电话沟通不是效率更高吗？沟通一件简单的事情为什么一定要用邮件呢？相关部门收没收到不知道，有没有看邮件内容更不知道，于是常常出现因为有的部门没有及时看到邮件内容而扯皮的情况，这种沟通方式太影响工作效率了。我不反对用邮件的方式沟通，用邮件反映问题是一件好事，因为邮件可以作为一种证据，但不是每一件事情、每一句话都要用邮件。各部门之间沟通的所有问题只在邮件上说，不在电话里讲，更不面对面交谈，管理不能面对面直接沟通解决问题，可以想象会是一个什么样的糟糕局面。管理是以人为对象的一种行为，所以，什么事应该做，什么事不应该做，都不应偏离最原始、最朴素的规范，只要遵守这些规范，就不会犯大错。
各类单据的审批也是一样的过程太长、审批人太多，送来送去的，所有时间都浪费在了审批的过程中。当时为了提升工作效率，我决定简化一些审批流程，同时要求大家在处理问题的时候能当面说清的就当面说清，没必要回到电脑前发一个邮件，然后对方又发一个邮件过来，最后是邮件满天飞，问题还是没有得到解决。
从此以后在工作中、在处理每一件事情的时候，我都会提出管理必须简单化，不能太复杂，要直接说出问题点，然后提出解决方案，要求大家用简单的思维去处理复杂的问题。当然，简单的思维还要辅以简单执行。一切思维和决策，最重要的是要落实到行动上，在思考的时候，优秀的企业管理者要懂得摒弃琐碎的东西，依靠简单的道理来解决问题。作为一名管理者，要向优秀的企业管理者学习，用简单的经营原则，尊重员工、体谅员工、尊重客户。只要坚持最基本的做人原则，树立正确的经营理念，并踏实地坚持下去，我们一定能获得成功。
10 严禁拉帮结派、钩心斗角、造谣生事
说到拉帮结派、钩心斗角、造谣生事，这种现象在很多公司都存在，只是程度不同而已。而这些现象在我们公司却发展到了非常严重的程度。可以说，公司好像是被一些人绑架了一样，他们提出的要求公司必须照办，否则就扔下一句：“行不行？如果不行，我就不能保证完成任务。”这是在威胁，大家都看得清清楚楚，可在当时公司也没有更好的解决办法。这种现象必须解决，但需要慢慢来，没办法一蹴而就。
当时整个公司的内部关系非常复杂，有些部门互相之间根本就不能沟通，除了吵架还是吵架，只差没有打起来。如果这种现象再继续发展下去，粤丰公司就真的要大难临头了。为了缓解这股严重的不良风气，恢复公司正气就成了我当时的重点工作之一，也是燃眉之急。但这是人事问题，根本不可能马上得到解决，只能得到缓解。我只能先从面上解决一些问题，确保他们在我眼皮底下能够进行较好的沟通，要想他们能够从内心深处获得互相认可，目前是很难办到的。所以，在2011年12月28日，我又签发了一个通告。内容是：严禁企业内部拉帮结派，钩心斗角，造谣生事，如果明知故犯就会受到严重处罚。我知道这是应急之策，根本不是长久之计，只能从表面上暂时缓解内部矛盾。这样的歪风邪气一定要从根本上予以解决，否则公司的生存将会受到严重的挑战。
说到这里，我想起了很早以前看过的一本书叫《公司政治》。像我们这样的小公司还谈不上什么公司政治，但我想在大公司就可以叫公司政治了吧。
其实一个公司的管理与一个国家的管理有着某些相似之处，根本归结点都在人的本性问题上。在社会或组织里面，必然会存在各种各样的问题。企业也是如此。创业者经过千锤百炼，创造了辉煌之后却陷入了僵局。无数的反复和沉浮、是非与成败，最终都变成了历史。就好像我刚才在上面说到的，一个公司存在着这些隐形组织，而这些隐形组织却是可以左右一个企业发展的隐形力量。而身为企业的领导者就要能善于抓住这股隐形力量，尽量分拆它们，要不就利用它们，总而言之要能控制住这股力量。
社会是人性的，很多事情归结起来都逃不脱人性的影子。研究管理也是一样，必须从人性出发。在组织生活中，除了看得见摸得着的质量管理、生产管理和财务管理外，其他的一些问题都隐藏在背后，但是这些问题往往又是至关重要的。从系统论的角度来说，公司所存在的这些隐形力量是藏在系统内部的，但却是能决定系统发展方向的渐变量，谁抓住了这个渐变量，谁就能在公司运营的过程中做到游刃有余。
企业的成功归根结底是由人来推动的。组织中的冲突与交融、控制与反控制、影响与反影响都是不可一言以蔽之的、复杂的隐性问题，也是领导者和管理者所面对的真正富有挑战性的关键问题，同时也是在个人职业生涯中必须掌握的智慧，所以必须懂得怎样与这些隐形的力量打交道，怎样去化解这些力量、去利用这些力量。
11 严禁职务侵占
从我上任那天开始，每当我走进公司，走进办公室，走进工厂车间，我所看到的现象都让我很担忧。当然，最严重的还不是这些眼睛能够看得见的表面现象，而是员工低迷的工作士气，那种没有希望的眼神以及做一天算一天的工作心态；面对公司目前的状态，很多员工及管理人员仿佛已经习惯了、麻木了，这才是最可怕的。
公司要进行变革，这是肯定的，从我任职第一天起就开始思考这个问题。怎样才可以让企业在平稳的前提下进行有效的变革，这是我首先需要思考的第一个问题。变革是为了改良和完善企业不足的地方，而不是要搞得轰轰烈烈。这是我的原则，也是我在企业改革的过程中提醒大家需要高度注意的地方。
在制造管理系统之外还有一个非常大的问题，那就是部分人利用手上的职权以权谋私，甚至偷车间物料出去卖钱的员工也大有人在。
在任何一家公司当中，最容易发生贪污、受贿现象的部门通常都是采购部、仓库及行政部。
之前，采购部门的管理比较混乱，没有什么规章制度，对供应商也很少提出要求，这就直接导致了供应商不重视材料的交期与质量，对公司的生产造成了较大的影响。为什么会这样呢？这其中的原因实际上很清楚，就是有人拿了供应商的好处在帮供应商说话，导致公司的利益受损。当时公司的采购漏洞真的比较大，供应商为我们提供的材料很多都不符合质量要求，明明我们样板上对材质的要求是0.3厘米，但最后送过来的是0.25厘米的，仓库竟然也照样收货。0.3厘米与0.25厘米的材料价格相差很远，公司有来料检验，但为什么最后还是收下了这种不符合我们质量要求的材料，查起来谁都不知道原因，最后损失的都是公司。甚至仓库发现有的供应商送过来的材料数量不对，少了很多，但是最后仓管员也同样收货了，并且在账本上写上的数据就是采购单上所要求的数据。这种问题很明显是有人吃了供应商的回扣。还有的供应商送货时根本没有送货单，但最后数据也同样到了仓管员的账本上。还有的供应商则更加大胆地要求我们的仓管员多记录数据。
另外，仓库实际物料数据与账本上的数据差距也比较大，并且有很多材料根本就没有数据记录，而所有这些材料到了外面都是可以换成现金的。
公司这两年的土木工程也比较多，在选择工程公司及工程建造费用方面，公司也是把控不严。按照审批流程，所有的建造费用都必须经过公司审批后才能生效，才可以动工，如果是追加工程项目所产生的费用，同样需要经过公司总经理审批后才能生效，但是我们公司不是这样的，责任部门的有些追加工程的费用是先动工再申报，这样就产生了一个最大的漏洞。另外还有很多不必要的会议费用和没有意义的培训费用等。
在人员薪酬方面，临时工的工资水分很大。现在的用工情况是，很多公司的人事部门都会要求用临时工。临时工虽然可以缓解公司生产的部分压力，但这中间同时也有很多他们的利益。所有临时工都会有一个工头，他们这个工头会通过各种关系找到各公司人力资源部门的负责人谈用工事宜。当然，有些公司的临时工是对生产做出了一点的贡献，而当时我们公司的临时工就没有产生多大的效果，反而成了公司的一大危害。这些临时工不仅生产效率非常低，而且劳动纪律也非常差，三个临时工加起来的工作效率还比不上一个正式工。这主要是合同中并没有详细说明对临时工的管理细则，让劳务派遣公司有空可钻。这中间的问题谁都说不清楚到底是什么原因。有很多人同我说公司某些部门的经理吃了临时工工头的回扣，所以就睁一只眼闭一只眼，只顾自己捞好处而不管公司的利益。一定要刹住这种歪风，否则公司就会被这些人吃空。
这些都是严重影响企业发展的不良之风，但是又不可能在短时间
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