作者：王慧芳
出版社：暨南大学出版社
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企业应用MRPⅡ/ERP的理论与实践试读：
前言
MRP Ⅱ/ERP是世界各国企业普遍使用的管理系统，近30年来，我国企业通过实施MRP Ⅱ/ERP系统，实现了企业管理的现代化。总的说来，我国30年来实施MRP Ⅱ/ERP系统的企业获得的经济效益是较大的，许多企业通过持续不断地应用MRP Ⅱ/ERP系统，极大地提高了企业管理的现代化水平。
本书基于我国的基本国情和国内外MRP Ⅱ/ERP的发展情况，以企业管理现代化为主线，总结了30年来我国MRP Ⅱ/ERP应用的成功经验和失败教训，对于促进广大企业在网络信息时代实施MRP Ⅱ/ERP系统具有重大的理论意义和实践价值。
虽然从1998年开始，我国进行MRP Ⅱ与ERP研究的学者日益增多，但本书是首本系统地介绍我国企业MRP Ⅱ/ERP应用的书籍。此外，我国对MRP Ⅱ/ERP系统应用所进行的实证研究主要以问卷调查方式为主，由于调查条件限制，问卷资料的回收率并不高，难以把握企业MRP Ⅱ/ERP系统的实际运作情况。由于调查组没有蹲点企业进行长期的系统的跟踪调查，无法重点剖析代表性案例，难以提供MRP Ⅱ/ERP实施的具体操作步骤和系统演进的过程分析，难以掌握先进企业的成功经验。
在此研究背景下，暨南大学企业管理系“我国MRP Ⅱ/ERP系统应用调查”课题组的王惠芬、左小德、孙先锦、胡东波、黎文等成员于1999年6月至9月对全国16家实施MRP Ⅱ/ERP系统的企业进行了实地调查和案例分析。本次调查重点考察了这些企业MRP Ⅱ/ERP系统的运转情况，听取了厂长经理们对MRP Ⅱ/ERP系统的真实评价，也去企业的财务、生产、计划、仓库、销售、供应等部门听取了各级MRP Ⅱ/ERP应用人员对系统的评价。本次实地调查，平均每家企业的调查时间为两天，参与座谈的人员为12人，有16家企业共200人参与了访谈。调研的企业有科龙集团、美的集团、深圳中国集装箱进出口公司、康宝集团、山西经纬纺织机械厂、西安高压开关厂、北京第一机床厂、联想集团、哈尔滨电机集团、沈阳鼓风机厂、中山香山衡器厂、健力宝富特容器公司、康佳集团、广州日立电梯集团、合肥叉车总厂、长沙卷烟厂这16家企业，今日集团、美晨股份有限公司、华为集团、珠江钢琴集团这4家企业也作为对比企业，课题组成员对其进行了程度不同的调研。此次调研是学术界开展的“上山下乡”活动，贴近企业第一线，获得了丰富的一手资料。在此对支持本次调查研究的企业及其管理人员致以衷心的感谢，也对曾经为MRP Ⅱ/ERP的实践作出贡献的广大企业人员和软件开发人员致以诚挚的谢意。
本书总结了我国MRP Ⅱ/ERP应用调查研究的成果。本书作者之一的王惠芬的硕士论文《关于我国工业企业实施MRP系统的实证研究》对20世纪80年代我国实施MRP的企业进行了实证研究，论文中“我国企业实施MRP Ⅱ的差距分析和阻力分析”得到HP公司、王安公司等MRP Ⅱ软件商的肯定。本书吸收了其硕士论文的基本论点。此外，从1992年开始，作者继续对我国的MPR Ⅱ的应用情况进行跟踪调查，并对华南地区的MRP Ⅱ的应用扩展做了重点研究。金蝶公司20年来致力于推动我国企业的信息化和ERP建设，一直战斗在我国企业信息化最前沿，帮助企业成功。金蝶公司的同仁们为此书的出版付出了艰辛的努力，书中的4个金蝶案例也记录了金蝶公司在推动企业信息化过程中的卓越成效。本书的出版和再版得到金蝶软件科技有限公司徐少春总经理、赵燕锡副总裁和王宏总助的鼎力支持，他们设计和策划了ERP项目调研的总体架构和研究重点，并对此书再版时面临的企业信息化态势和书中案例的更新进行了掌控。此外，金蝶公司装备事业部李帆、戴宝纯、郭旭光等负责人利用春节假日参与了株机案例的编写。在此，对金蝶公司的同仁们表示感谢！本书概括了近30年来我国MRP Ⅱ/ERP应用的主要情况，弥补了我国多年来MRP Ⅱ/ERP理论与案例研究的不足，挑战了学科领域的研究难点和薄弱环节，在研究方法和研究内容上有重大创新。
首先，本书第一章总结了我国企业实施MRP Ⅱ/ERP的意义，第二章回顾了国外MRP Ⅱ/ERP的发展历史，第四章、第五章、第六章分我国MRP Ⅱ/ERP应用的试用期、成长期和成熟期概括了30年来MRP Ⅱ/ERP的应用历史，同时总结了22家典型企业的MRP Ⅱ/ERP应用情况及这些典型企业的管理改革与管理创新举措。这几章有利于企业管理人员对我国MRP Ⅱ/ERP应用的失败和成功有清醒的认识，帮助企业工作者和科研人员辨明MRP Ⅱ/ERP理论和实践的认识误区，且对于当前银行、公共服务、政府职能转变等有借鉴意义，也对从工业2.0开始到工业4.0的智能制造有指导作用。
其次，第三章深入分析了MRP Ⅱ/ERP的计划管理特点，第七章、第八章、第九章分析了MRP Ⅱ/ERP运用的三个层次，第十章、第十一章剖析了MRP Ⅱ/ERP的需求判断、前期准备工作和基本实施步骤，总结了MRP Ⅱ/ERP的实施规律，建立了MRP Ⅱ/ERP的基本实施循环模型。这几章有利于广大企业在MRP Ⅱ/ERP系统选型、项目实施上得到切实可行的指导，帮助企业的MRP Ⅱ/ERP应用获得预期的经济效益。
最后，第十二章创造性地提出了我国MRP Ⅱ/ERP的发展策略，指出实施CIMS（计算机一体化制造系统）、运用JIT（准时制生产方式）、创立国产ERP软件名牌、发展企业管理咨询等都有利于在我国推广MRP Ⅱ/ERP。第十二章还对比分析了国内外ERP软件的优势和劣势，促使国产ERP软件商和企业管理咨询公司为企业提供“基于企业但又高于企业管理水平”的ERP系统和管理咨询方案。
本书2002年初版由汪星明教授审校，由北京出版社出版。本书初版纳入国家信息化办公室推荐的“企业信息化丛书”第四分册。本书初稿内容由汪星明教授、侯炳辉教授、张第元高级工程师、王莉莉工程师审阅把关，打印的初稿由周永文、石明辉、胡树红帮助校对。本书的写作还得到胡军校长、隋广军院长的热情鼓励，得到左小德、孙先锦、胡东波的指正。金蝶公司黄骁俭对本书进行了最后的审阅。多年来，《计算机世界》、《经济日报》报道了我国企业在MRP Ⅱ/ERP应用方面的进展，本书参阅了其中的大量文章，在此一并感谢。
此次再版，由本书第三作者黎文增加了近十年来的营销网络ERP理论和实践，回顾了国产ERP软件的品牌发展之路及成功经验，并更新了部分案例。此书是一张“老照片”，以此纪念30年来我国企业信息化的实践进程。由于作者才疏学浅，书中的观点难免有疏漏、错误之处，敬请海涵。王惠芬 赵燕锡 黎文2014年11月
本书得到广东省高等教育教学改革重点研究项目“基于云计算的ERP Ⅱ管理咨询创新人才培养的探索与实践”、国家自然科学基金“企业信息系统实施对员工工作绩效的影响”（71271102）以及广东省普通高校人文社会科学重点研究基地暨南大学企业发展研究所企业转型发展重大项目“企业转型的动力机制、战略选择、可持续运营”（2014ZD002）的资助。第一篇推广MRP Ⅱ/ERP的意义第一章我国企业实施MRP Ⅱ/ERP系统的意义
当代科学技术和信息技术的飞速发展促使全球市场由卖方市场向买方市场转变，在逐步形成的全球化大市场中，我国企业将面临新的挑战。当前，我国企业实施MRP Ⅱ/ERP系统具有重大的战略意义，将实现企业经营机制的转变，促进企业的可持续发展。第一节 21世纪初期企业新的绩效标准
进入21世纪，广大企业面临新的挑战：一方面市场需求变化加快、产品的生命周期日益缩短，企业必须对客户需求的合理变化作出快速反应，才能打入具有吸引力的新市场；另一方面企业必须从传统的标准化大批量生产模式向客户化定制生产模式转变，把产品和服务进行捆绑销售，使得企业在产品、质量、价格、供应时间、供应地点等方面全方位超过客户的期望，为客户提供价值更高的产品和服务。因此，21世纪的全球竞争为企业设立了新的绩效标准。一、企业新的绩效标准
21世纪初期的全球性竞争为制造企业设立了新的经营绩效标准，使企业必须在全球范围内参与竞争：一方面吸引新客户，提高市场占有率；另一方面企业必须保持最佳运作状态，降低营运成本，创造最大利润。为了实现企业的目标，广大企业利用互联网技术及MRP Ⅱ/ERP系统开始重新规划企业的业务流程。二、企业重新规划业务流程
企业要想降低成本和提高市场占有率，就要不断地改造企业的业务流程，用系统的观点来认识企业及其动态运行机制，从业务流程重组的角度对企业的产品设计、工艺编制、材料需求、计划制订、制造加工、质量检验、销售回款等经营活动进行综合治理，以MRP Ⅱ/ERP为核心管理思想和手段来指导企业的生产经营活动。
企业可以重新规划的业务流程主要包括以下几个方面：（1）实施并行工程，利用团队工作将商品需求、产品设计、研制开发、采购要求及全球认可进行统一管理，全面缩短企业的新产品开发周期。（2）企业员工职务扩大化、丰富化，负责多工种、多任务，企业转变成学习型组织，有效挖掘员工的创新潜力，建立起支持客户化生产的职工队伍，使员工掌握解决问题的技巧，保证企业的运作体系持续改进。（3）综合运用计算机辅助设计CAD、计算机辅助制造CAM、电子数据交换EDI、电子商务、办公室自动化OA等自动化技术提高企业的生产和事务处理效率，提高企业的自动化水平和信息化水平。（4）全面质量管理TQM贯穿企业运作的全过程，使企业的内部产品、外部服务、供应商供货等活动以质量为核心，不但满足客户的需求，而且超出客户的期望。（5）以制造资源计划MRP Ⅱ、企业资源计划ERP为核心对企业的资源进行综合平衡，结合供应链、JIT等技术严密控制企业采购、生产、销售的物流、资金流、信息流，保障企业的资源调度合理，经营成本最低。三、我国企业面临的挑战
我国企业在市场化改革进程中面临全球竞争的挑战，短短几年经历了产品从供不应求到供过于求的急剧变化。我国加入WTO后把所有的企业推入国际分工的经济格局。我国企业虽然只有30多年的市场经验，但是必须达到同西方企业一样的经营绩效标准。因此，我国企业不但需要保持企业的最佳运作状态以吸引新客户，而且要在提高市场占有率的同时降低运营成本，创造最大利润。
我国企业进入市场的时间不长，在企业运作机制方面，企业的营销部门面对市场的时候，企业内部的工程管理、生产管理、成本核算仍然是以完成生产任务为主的以产定销模式，多数企业以销定产的经营格局没有在企业内部每个运作环节得以贯彻。因此，广大企业原有的以产定销模式与新形势下的以销定产模式在企业系统中不断碰撞与扭曲，导致企业经营的高成本、低效益。第二节 我国企业经营的高成本、低效益分析
表面上看，前几年我国企业迅速发展，企业规模不断扩大，似乎已经适应市场了，然而，企业内部经营的高投入、高成本、浪费严重等问题却被掩盖和忽视了，我国计划经济时代企业内部管理一直遵循的严谨、勤俭、节约的好传统也被逐渐弱化了。进入21世纪，我国企业在经营上的高成本、低效益问题不能不引起重视。一、我国企业经营高成本、低效益的表现
我国企业运作机制上的高成本、低效益主要表现在五个方面：（1）企业的冗余库存一般为5％～10％，库存资金浪费严重。
我国企业无论经济环境是否宽松，总感到资金是制约企业发展的瓶颈，然而企业在资金利用上却存在许多问题，最典型的是库存资金浪费严重，库存周转慢。
由于大多数企业都是根据过去的经验估计生产计划的原料需求，因此，物料之间的配套时间常常没有基本的批量标准。为了保证供给，企业采用的安全库存大，冗余库存一般为5％～10％。某些加工完毕剩下来的冗余库存无法被后续产品利用，堆在仓库常年无人问津，成为死库存后责任也无法追究。（2）生产现场管理混乱，产品质量不稳定。
为了迅速满足市场需求，许多企业不重视中试中心的工作，新产品没有经过试制与小批量试制阶段就直接下放车间进行批量生产。由于生产准备和工艺装备变动频繁，产品边生产边修改设计，使得企业的产品质量不能长期可靠，售后维修成本占总成本的比例过高。
虽然我国企业大多通过了ISO 9000系列质量标准的认证，但主要是完工产品的质量达标，对内部质量的评审没有扎实落实。许多企业在通过ISO 9000评审后把质量文件锁入抽屉、挂到墙上，对次品率、返工率、返修路线的长短等内部经营指标缺乏日常分析，质量管理体系在内部生产环节贯彻不力，使得质量合格率、劳动生产率等指标与国际同类企业差距较大。（3）不重视技术开发，名牌产品的技术含量低，缺乏国际竞争力。
我国企业较少建立自己的研究开发与设计中心，R&D投入不足，标准化工作落后，不重视系统整理工艺、设计数据，难以长期持续地吸收企业的设计精华。
由于新老产品之间继承性不大，企业陷入重新设计、重新开发的循环之中，以广告和营销策划为主体的创名牌过程没有企业的技术创新机制来延续，使得企业的品牌和商誉含金量低，缺乏国际竞争力。（4）企业繁殖与扩张没有利用信息技术作后盾。
我国的企业集团进行企业扩张、跨国经营时往往忽视信息系统这个竞争利器，面对风云变幻的国际市场环境时，企业的人、财、物，产、供、销管理还受到时间及空间的制约，集团内部的经营机制没有充分利用管理信息系统的繁殖功效，多数企业的跨国经营仍停留在粗放经营层面。
我国多数跨国公司的管理主要靠人海战术，国内与国外的通信手段还不够灵活多样，统计数据滞后、失真，影响经营决策。有的企业集团由于监督不力，上亿元的海外资金被挪作他用，集团公司的海外办事处为管理者中饱私囊提供了方便。因此，跨国经营迫切需要利用信息技术、管理技术实行集中的财务管理和控制。（5）经营作风浮躁，鱼目混珠。
有的企业取得了一定的经营业绩后，为了获取资金、占领市场空白，没有把主业的规模发展到极限就开展多角化经营，占山为王的封建意识浓厚。由于忽视对企业内部经营管理的整顿，企业综合盈利率小得惊人。有的企业做假账，亏损改为微利，掩耳盗铃，自欺欺人。还有一些企业玩“空手道”，变相圈钱，名义上是进军新行业、开拓新产品，实际上是通过参资合股获取银行贷款填补亏空，欠了银行的钱不还，社会道德、经营道德沦丧，给我国的企业信用造成恶劣影响。
总之，我国企业在经济转型时期还需要利用现代管理手段和MRP Ⅱ/ERP系统来提高企业的经营素质，加强基础管理，挖掘管理效益。二、从湖北汉阳造纸厂的转变看我国企业管理的潜力
2000年5月，《经济日报》连续报道了“国有企业扭亏的故事”。从中略举一例就会发现我国企业利用科学的管理机制治理企业松散经营的空间是非常大的，也可以看到我国某些国有企业管理的落后是必须正视和治理的。
湖北汉阳造纸厂是典型的国有企业，1994年我国国企开始出现小面积死亡时，汉阳造纸厂的日子也不好过。到1997年，汉阳造纸厂已经从银行贷款几个亿，政府也给了上千万的解困资金，但是企业仍然是穷途末路、面临破产。1997年，县办企业山东晨鸣纸业集团合资控股了汉阳造纸厂，一方面给汉阳造纸厂注入两亿元流动资金，另一方面晨鸣集团还派出几名管理人员来治理汉阳造纸厂。经过九个月的治理，汉阳造纸厂流行的机制和企业规矩都变了，企业的管理发生了变化。
汉阳造纸厂的转变主要表现在五个方面：（1）杜绝出工不出力，提高劳动生产率。
合资后，企业取消了原来为了休息而发明的能靠能坐能躺的“太师椅”，各个车间加起来共拆走了十几车。此外，被看作企业福利的“泡澡”蒸汽棚也被拆得片甲不留，这些蒸汽棚是车间班组从蒸汽管上搭接而成的，既浪费车间的能源又浪费职工的有效工作时间。因此，拆掉太师椅和“泡澡”蒸汽棚杜绝了职工出工不出力、把浪费视为福利的“安乐症”。（2）加强企业制度建设，规范日常行为管理。
拆掉太师椅和蒸汽棚后，汉阳造纸厂对车间进行了大整修，把公告栏变成了“明白墙”和行为规范宣传点。企业加强了制度建设，规范了日常行为管理。
企业管理制度建设使得全厂3000多名职工每天从进厂门开始，一举一动都受到33项制度、500条岗位细则的规范和制约，工人每月的产量、质量、消耗、安全、目标成本、收入、违章罚款等全部公布于众，数据一目了然，大家相互监督，共同进步。（3）加强工资制度改革，企业职工收入同生产成本直接挂钩。
汉阳造纸厂把车间主任和工人70％的浮动工资与日常消耗紧密联系起来，收入与成本挂钩，迫使工人承担经营压力，承担节约成本的责任，真正发挥主人翁精神。
改革前汉阳造纸厂的制浆车间纸浆四处乱流，长明灯、长流水无人管，跑冒滴漏现象随处可见。实施收入与成本挂钩后，这些现象都消失不见了。由过去车间随意浪费的钱变成自己心疼的钱，企业职工自觉节约成本，自觉核算每天的花销和收入。（4）压缩采购成本，提高原材料质量。
过去汉阳造纸厂的吨纸成本比市场高200元，现在每吨纸的成本平均比原来低1000元。过去汉阳造纸厂的业务员到苇场收购苇草原料，由于私人操作讲关系，人情重于企业利益，使得企业利益得不到保证，采购的实得苇草率只为70％。合资后企业货比三家、竞价采购，要求苇草供应商送货到厂、厂内验收，保证了苇草的数量和质量。仅此一项，汉阳造纸厂一年节约成本1200万元。（5）杜绝浪费，降低能耗。
汉阳造纸厂合资后几个月，消除各种浪费800多处，吨纸电耗、水耗由1997年的1085度和290吨分别降为692度和78吨，降低率分别达到36％和73％。短短两年时间，企业从跑冒滴漏中就夺回3655万元，比企业发展顶峰期的年利润3000万元还多。两年多的改制和加强企业管理，使汉阳造纸厂的低效益、高成本得到了综合治理，1999年，企业利润跃升为全国36家重点造纸企业的第二名。
湖北汉阳造纸厂物料消耗指标的新旧对比、成本降低的幅度之大是令人心惊的，也是令人心痛的，说明我国企业的管理水平提高的空间还很大，也揭示出我国工业企业落后的管理是必须彻底治理的。第三节 MRP Ⅱ/ERP系统的运作体系分析
进入21世纪，我国企业依靠市场空白获取暴利的机会越来越少，资金富裕型或资金短缺型的企业通过资本运作、多角化经营完成原始积累后，面临的最大问题是该如何建立完善的企业运作机制，从运作机制上保障企业的可持续发展。建立以MRP Ⅱ/ERP为核心的现代企业运作机制，可以有效地解决我国企业经营的低效益问题。一、MRP Ⅱ/ERP的定义
MRP Ⅱ/ERP系统是管理系统。MRP Ⅱ起源于20世纪60年代的物料需求计划MRP（Material Requirement Planning），也就是我们通常所说的小MRP。小MRP的基本原理是根据销售预测和订单制订主生产计划，再利用滚动计划方法把未来时段上的产品需求按照产品结构分解为零部件需求计划，然后发出生产作业指令推动生产部门制造部件和成品，发出采购指令推动采购部门采购所需的原材料。70年代，小MRP发展成包括生产能力计划和控制反馈的闭环MRP（Closed-loop MRP）。80年代，闭环MRP进一步发展为集合了生产、销售、财务等的制造资源计划MRP Ⅱ（Manufacturing Resource Planning）系统。90年代，MRP Ⅱ发展成为企业资源计划ERP（Enterprise Resource Planning）系统。
MRP Ⅱ/ERP系统是指MRP Ⅱ系统或者ERP系统。我国企业应用MRP Ⅱ、ERP系统的程度不一，有的企业处于国外20世纪七八十年代的小MRP水平，有的企业处于MRP Ⅱ水平，有的企业基础好、应用水平高，已经实施ERP。针对这种情况，统一用MRP Ⅱ/ERP系统来概括。二、成功企业的经验
1993年以来，我国取得成功的制造企业，其规模大小、产业类别及所采取的技术可能会有所不同，但是，这些企业都有一个共同的、值得借鉴的经验和方法，即以MRP Ⅱ/ERP系统的管理理念来辅助企业管理，改善企业的经营运作体系，实现企业的突破性发展。仅以广东省为例，华宝、科龙、健力宝富特、美的、松下万宝、康佳、华为、高露洁、美赞臣、卜内门等企业就使用了MRP Ⅱ/ERP系统为企业的经营管理提供服务。此外，康佳、美的利用MRP Ⅱ/ERP的信息基础进军电子商务，为企业走向国际市场奠定了基础，也扩大了企业的生存空间。三、MRP Ⅱ/ERP系统的五大运作体系
MRP Ⅱ/ERP系统的管理思想、管理方法是普遍适用于制造企业的。企业不安装MRP Ⅱ/ERP软件，仍然可以利用MRP Ⅱ/ERP的管理理念来管理企业。依据MRP Ⅱ/ERP系统的管理理念，可以把企业划分为五大动态运作体系，即计划管理体系、作业执行管理体系、工程管理体系、物料管理体系及财务管理体系。
1．计划管理体系
计划是企业管理的龙头，计划管理体系是企业运作体系的主线，计划管理体系的高效率保证了企业的高生产率。
MRP Ⅱ/ERP是计划为主的系统，全企业只有一个计划，但从上到下、从宏观到微观划分为经营计划、分销资源计划、主生产计划、能力需求计划、生产加工计划和物料采购计划五个层次。MRP Ⅱ/ERP系统在计划管理的信息搜集、数据来源、编制方法、处理时间及频度方面都与传统的手工计划管理有较大区别，主要是采用滚动计划法对独立需求和相关需求进行分时段的管理。此外，在计划执行过程中，通过对自下而上逐层反馈回来的信息进行控制，保证了MRP Ⅱ/ERP计划的及时控制和协调，充分发挥了计划管理的“龙头”作用。
2．作业执行管理体系
在MRP Ⅱ/ERP系统中，作业执行管理体系的高效运作能够提高企业的应变能力。
MRP Ⅱ/ERP系统的作业执行管理体系的主要职能是依据计划管理体系安排企业的经营活动，并跟踪现场实施过程，进行实时控制。因此，在作业执行管理体系中，信息流与物流的完美结合是作业活动高效率的关键。
作业执行管理体系主要有采购、生产、销售三类活动，还有质量控制、设备管理等辅助活动。企业的采购、生产、销售从本质上来看没有大的区别，然而企业根据动态成本效益分析可以决定是自己生产还是转包生产，是生产自制还是外协加工或者直接采购，销售也可以由自销转为分销等。通过MRP Ⅱ/ERP作业活动的成本效益分析，可以提高作业执行管理体系的运作效率，提高企业的应变能力。
3．工程管理体系
MRP Ⅱ/ERP工程管理体系是企业持续稳定发展的基石。工程管理体系也是保证计划管理体系能够有效运行的两个重要基础之一。
工程管理体系为企业提供工程、库存、计划、成本类基本数据，包括工作中心、加工路线、物料单等数据文件。（1）工作中心是企业经营管理监督的最基本生产单元。MRP Ⅱ/ERP工程管理划定工作中心涉及企业全局，反映企业投资中心、利润中心、成本中心的划分，使得工作中心直接管理了所属生产部门的日生产能力以及各类成本项目的费用，完善了生产的基层组织工作和现场管理。（2）加工路线实际上是生产作业进度计划的排程。MRP Ⅱ/ERP的工程管理体系所编制的加工路线，保证了产品生产过程中依照物料单自下而上每个层次的自制物料的订单完成。由于对加工过程的时间进行细分，企业可以按照加工顺序对每个工序、每个工序所属的加工中心、每个工序的提前期、每个工序的成品率、加工批量、人工费率、机器费率等进行综合管理，保证了企业的计划执行率和成本核算的可靠。（3）MRP Ⅱ/ERP的物料单包括了企业产品结构中自上而下的物料属性，依据物料单自上而下逐层分解的物料需求也就是自上而下的物料配套流程，同时也是一个网络计划装配图。因此，通过对物料单的跟踪，能够对产品的零部件组成进行分解，严格监控物流状态。
所以，完善的企业工程管理体系是企业的宝贵资源，也是企业持续稳定发展的基石。
4．物料管理体系
物料管理体系的有效运作能够降低企业的生产成本。MRP Ⅱ/ERP物料管理体系是计划管理体系能否有效运作的另一个重要基础。
MRP Ⅱ/ERP物料管理体系随时跟踪企业的物流库存状态，对企业的原材料、在制品、产成品、经销品采取规范化库存管理，循环盘点的周期依据需要可以从月缩短为周甚至天，质检的地点与标准分布在企业的各个经营生产点，数据也能够实时采集，从而保证了库存的准确率，保障了产品的合格率。
5．财务管理体系
MRP Ⅱ/ERP财务管理体系使企业的运作过程统一到财务监控之下，使得企业的物流、信息流都用统一的财务指标来监测，有利于正确判断企业的运作状态。
MRP Ⅱ/ERP财务管理体系跟踪财务信息、追溯财务信息的事务处理过程。MRP Ⅱ/ERP财务指标反映企业的劳动生产率、材料利用率、库存价值及成本差异，为控制生产储备和生产资金提供依据。财务系统还能够提供模拟成本、量本利分析，能核算零部件自制与外购的成本差异，进而为准确地制定产品销售价格及销售折让提供依据。四、用MRP Ⅱ/ERP理念分析邯钢的市场成本模拟法
近年来，全国冶金系统都在学习邯钢的市场成本模拟法。市场成本模拟法的精髓是贯彻了MRP Ⅱ/ERP的以销定产思想，落实了MRP Ⅱ/ERP的成本管理体系。
1．邯钢的市场成本模拟法
邯钢通过了解市场上的钢材价格，确定企业产品的目标成本，在各个部门、各个工作中心把目标成本分解，采用倒推法从工作中心向营销部门反馈成本落实情况，确保成本任务的落实。如果成本大于市场或者企业的接受程度，则在各个部门间进行成本压缩，直到可以被接受为止。
2．邯钢模式贯彻了MRP Ⅱ/ERP的五大运作体系
将邯钢模式搬向其他企业时，必须把成本管理相关的计划管理体系、物料管理体系、工程管理体系、作业执行管理体系和财务管理体系一起移植到企业，避免水土不服、画虎不成反类犬。有的企业参观邯钢后发现邯钢经验是好，但是要学会太难了，很难把邯钢经验搬回家。也有的企业认为邯钢经验没有太特殊的地方，只是因为企业把成本分解到了每个人身上。其实，邯钢的目标成本落实过程是与MRP Ⅱ/ERP系统的五大运作体系密切相关的，邯钢经验最终成果反映在企业的成本指标上，而背后却是支撑成本体系的计划体系、物料体系、工程体系、作业体系和财务体系。学习邯钢的成本体系必须学习邯钢的源头，从邯钢的财务体系逆流而上学习计划管理体系、物料管理体系、工程管理体系和作业执行管理体系，要避免“头痛医头，脚痛医脚”的情况。
3．模拟市场成本的不足
值得指出的是，目标成本及量化成本管理法仅用MRP Ⅱ/ERP系统的管理理念来分析是不够完善的，缺乏实际成本与模拟成本的反馈体系。
一般企业的成本体系包括历史成本、标准成本、模拟成本以及实际成本。我国企业大多是成本事后分摊核算，没有采用基于活动的成本方法详细分解能源成本和管理费用。由于对实际成本难以计算单位产品的实际工时和实际消耗，实际成本还是“黑匣子”。如果要保证目标成本可靠，企业实际成本的采集必须科学，实际成本核算方法要改良，同时需要把多年采集到的成本转为历史成本，这些成本数据成为制定标准成本的依据。
历史成本、标准成本最大的好处是可以进行模拟成本的操作，在企业没有进行生产之前就能够事先控制。这些模拟成本的最佳使用者是企业的营销人员，是战斗在竞争第一线的合同获取者，只有他们把合同争取回来后，才能够进入企业内部的目标成本分解，也就是我们现在正在学习的目标成本管理法。第四节 实施MRP Ⅱ/ERP系统，优化产业结构
我国传统的计划经济模式使得我国的产业组织结构不尽合理，企业“大而全”、“小而全”使得资产存量长期固化，企业组织规模不尽合理。我国广大工业企业既达不到大企业规模经济的高效益，也不具备中小企业该有的低成本和专业化，往往处于投入多、产出少、消耗高、效益低的粗放型发展状态。当前，企业面临从OEM到ODM、OBM的转变，低端制造业必须突围。一、国民生产中物资消耗大、技术含量低、产品附加值小制约了我国的产业结构升级
1988年，我国单位国民生产总值的能耗是发达国家的4～6倍，每投入1元固定资产，发达国家可获得3.5元左右的工业产值，而我国只能获得1.2元的产值，仅为发达国家的20％～40％。20世纪90年代初期，世界先进国家机械工业钢材利用率在80％以上，而我国最高水平的上海，钢材利用率才69％。虽然近30年来，我国一直致力于产业结构和产业组织的优化升级，但是结构失衡现象仍然严重。竞争性行业中，家电、电子、计算机、机械、日用消费品等领域的产业集中度在逐年提高，但是垄断性行业如邮电、外贸、通信、银行等领域还没有完全开放，传统垄断型企业内部管理混乱、经营费用居高不下的现象仍很严重。二、我国企业的产品质量需要提高，关键元器件的质量不能常年稳定可靠，导致每年进口大量的原材料和机器设备
自1996年以来，国家质量技术监督局对我国产品质量进行抽样检查，抽查的产品合格率连续16个季度在74％～79.9％之间徘徊，一直到2000年第一季度才再次跃上80％的台阶。2000年，国家质量技术监督局抽查了220家企业所生产的2683种产品，合格产品品种数为2151种，产品合格率为80.2％。但是，据《经济日报》同年6月25日的报道，国家质量技术监督局在5月份对20种型号18个品牌的电熨斗、电热水瓶、电吹风、电饭锅等四类小家电产品进行质量抽查时发现，合格品仅有14种，只占总品种数的70％。其中，国内品牌的产品有8种，抽样合格率为62.5％，境外品牌的产品有12种，合格率为75％。长期以来，中小企业日用消费品的质量抽样合格率仅为60％左右，部分小家电还存在安全隐患，接地、防触电保护等措施不符合国家标准。
虽然大中型企业产品质量能保持较高水平，但是整体质量水平差反映出我国企业管理水平仍然较低。我国有的企业在应付检查或者开拓市场时能够提供高质量的产品，一旦市场销路打开就开始偷工减料、不讲信誉，导致很多企业须大量进口日本等国的原材料和机器设备。由于我国的加工工业中大量核心元器件和关键设备长年依赖进口，严重制约了装备工业的技术创新。制造企业迫切需要向智能化转变。
因此，为了充分发挥电子信息技术的倍增器作用，应用电子信息技术改造传统产业和国民经济各部门，以节能、节材和附加值高的产品生产推动国民经济的发展，促进粗放型经济走到集约型、高质量的轨道上来，这是实现我国经济迅速增长的关键，是应该长期坚持的方针。三、应用MRP Ⅱ/ERP，促进企业间协作
MRP Ⅱ/ERP系统的应用不仅能保证企业内部物流畅通无阻，降低库存，而且能够通过母公司与零部件协作企业、供应商、客户之间的广泛联系加强企业协作，降低经营成本。我国已经有康佳、美的、中集等企业在集团内部及协作厂商间用MRP Ⅱ/ERP系统集中管理企业的采购和销售等，为我国MRP Ⅱ/ERP的应用起到了示范作用。
因此，MRP Ⅱ/ERP的应用应逐渐从单个企业向外扩散，形成地区性、行业性的MRP Ⅱ/ERP应用岛屿，这有利于促进我国产业组织的优化，使母公司与协作厂在产品和技术上形成一个命运共同体，使资源在企业集团、产业部门中合理、有效地流动，使整个社会经济建立在新的结构框架上。第五节 建立MRP Ⅱ/ERP运作体系，保障企业可持续发展
MRP Ⅱ/ERP是现代化大生产的产物，浓缩了西方40年来企业管理思想的精华，给我国传统的生产经营机制带来了许多新的管理理念和管理手段。透彻地分析国外MRP Ⅱ/ERP的发展历史，总结我国实施MRP Ⅱ/ERP系统的经验及教训，对当前进一步推广MRP Ⅱ/ERP系统无论在理论上还是实践上都有重大的意义。一、建立以MRP Ⅱ/ERP系统为核心的企业运作新体系，实现从人工管理向以信息技术为主的科学管理的转化
我国中小批量的生产企业很多，占企业总数的95％以上。据统计资料显示，我国机械制造企业中有70％～80％属于中小型企业。随着市场需求多样性的增加，中小企业所占的比例还将提高。
MRP Ⅱ/ERP的运作体系是检验企业生产经营效率的测试仪，企业不安装MRP Ⅱ/ERP软件，应用MRP Ⅱ/ERP理念也可取得效益。
在实施MRP Ⅱ/ERP系统的过程中，企业对现行系统进行需求调查时会进行企业诊断与咨询，使得企业能够在实施过程中把现代管理理论及经营理念贯彻于企业运作体系的建设中。建立以MRP Ⅱ/ERP系统为核心的企业运作新体系能够有效解决我国企业原有的以产定销运作模式与现有的以销定产运作模式在企业系统中的碰撞与扭曲，能够实现从人工管理向以信息技术为主的科学管理的转化。运用企业过程重组方法推进MRP Ⅱ/ERP系统在我国的应用，能够对企业多年来人工管理积累的企业资源进行再造，对我国企业普遍存在的高库存、长周期、低生产率所掩盖的经营低质量问题从运作体系上彻底清理。同时，企业的人力资源整体素质将得以提高，实现从以个人行为为主的行政管理向以统计分析作为决策依据的科学管理的转化。
MRP Ⅱ/ERP对企业经营机制的转化过程参见图1-1。图1-1 MRP Ⅱ/ERP应用与企业经营机制的转化二、MRP Ⅱ/ERP系统的运作体系能够保证企业的可持续发展
MRP Ⅱ/ERP系统中的经营运作新体系成为企业复制与繁殖的核心，保障企业的经营扩张和可持续发展。广州卜内门、松下万宝、高露洁、广州本田等合资企业的外国母公司在进入中国市场时都随身携带了世界通行的MRP Ⅱ/ERP系统这个秘密武器，MRP Ⅱ/ERP系统的建立比企业的投厂开工先行近两年。企业建成投产后，MRP Ⅱ/ERP系统的分销、促销、多工厂、多币制及电子商务功能使整个跨国集团实现一体化管理，整个集团每天都能及时通过网络通信获取各个子公司的经营业绩资料。在我国企业跨国经营的信息技术装备中，MRP Ⅱ/ERP系统也是必不可少的重要部分，MRP Ⅱ/ERP系统也将为我国制造企业创世界名牌、跻身世界500强从运作机制上提供帮助。三、实施MRP Ⅱ/ERP系统，建立现代企业制度
唐代谏官魏征对唐太宗说过：“求木之长者，必固其根本；欲流之远者，必浚其泉源；思国之安者，必积其德义。”这句话说明对企业人员的管理必须从制度方面长年累月、坚持不懈地进行，只有“理念变才能做到行为变，行为变才能习惯变，习惯变制度才能形成”。
企业的管理制度一般包括定额制度、产品研究开发制度、技术准备制度、材料管理制度、标准管理制度、设备管理制度、质量管理制度、人员交接班制度、考勤制度、安全生产制度、卫生制度等。企业的制度不在于多，而在于执行和落实，使规章制度有数字指标而且方便量度，使制度内容与企业的日常生产要素结合成有机的整体。信息系统对企业管理制度的贯彻参见图1-2。图1-2 信息系统对企业管理制度的贯彻
康佳集团的陕西康佳和重庆康佳的管理人员和广大职工发现，企业兼并前后的新旧管理制度和规章差别并不大，甚至新制度比旧制度还要少，但是新制度扎实运行了起来，而且贯彻在企业的MRP Ⅱ/ERP系统中。孙子说过：“声不过五，五声之变，不可胜听也；色不过五，五色之变，不可胜观也；味不过五，五味之变，不可胜尝也。战事不过奇正，奇正之变，不可胜穷也。奇正相生，如循环之无端，孰能穷之？”企业运作如行军作战一样，都有其合乎规律的运行态势，有其成长的客观规律，这些运行态势和共同的规律可以用信息系统来贯彻，这也是MRP Ⅱ/ERP系统在全球各个国家广泛应用的原因。
由于每个企业在企业运行过程中有自己的奇妙之处，因此形成了无穷无尽的企业管理战术，商战中就有了胜利与失败之分。MRP Ⅱ/ERP的计划管理体系、作业执行管理体系、工程管理体系、物料管理体系、财务管理体系是企业管理的重点内容，虽然不同的企业侧重点会有所不同，但其核心内容是不变的。
总之，任何企业若在利用MRP Ⅱ/ERP的五大经营运作体系的战略问题上缺乏远见和决心，其结果必将是不断损失市场份额，最终被竞争对手挤垮。案例M集团实施MRP Ⅱ/ERP系统，实现管理模式的飞跃
M集团完善的管理机制与先进的研究和开发技术保障了企业效益的高增长，MRP Ⅱ系统在M集团的风扇公司、空调厂、电机厂、电饭煲厂的推广应用也巩固了M集团的经营机制，在推广MRP Ⅱ系统的过程中建立起来的一整套管理体系和操作规程也保障了M集团的可持续发展，推进M集团成为世界级企业。
一、广东M集团股份有限公司概况
广东M集团股份有限公司（以下简称M集团）的主要产品为电风扇、空调、微电机、电饭煲、电暖器及其他小家电产品。M集团总资产32亿元人民币，净资产12.6亿元人民币，占地面积500000平方米，建筑面积360000平方米。M集团拥有员工8500多人（1500人具有中高级技术职称），其中博士、硕士60人，本科生600人，大专、中专生1300人，高中生2500人。M集团风扇公司是世界最大的风扇生产企业，产销量居世界第一，具有年产风扇1100万台的生产能力。此外，空调器的产销量在1998年居全国第二，具有年产空调150万台的生产能力，是家电行业出口创汇排名第一位的优秀企业。
1984年，M集团引进了全塑型风扇制造技术；1992年，通过股份制改造，其主营业务收入由1992年的3.8亿元增加到1995年的19.3亿元；1997年实行事业部制改造；1998年的销售收入达到50亿元。据预测，2015年M集团的销售收入将超过2000亿元。
M集团现有6个事业部，即空调、风扇、电饭煲、微电机、小家电及电子事业部，各个事业部以利润为中心进行相关产品的开发、生产、销售、服务，并对利润和集团投资负责，集团总部则在投资决策、战略规划、资本经营和监督控制方面进行统一运作。
二、M集团的生产经营特点
M集团属于典型的家电制造企业，为少品种、大批量、重复型生产方式，是典型的劳动密集型企业。其主要使用大型数控仿型铣、250吨冲床、制罐机、内外箱体成型机、EDMEDW模具加工线、喷涂线、发泡线、悬挂运输线、流水装配线、电脑检测线等一系列高性能设备。
M集团的工业设计研究所每年推出40％左右的新品种，是我国为数不多的企业研究所之一，强大的技术研究和发展实力为事业部的新品种开发提供了支持，也保证了企业的发展长盛不衰。
三、1993年决定直接购买MRP Ⅱ软件包
1992年以前，M集团的各个分厂都有自己的MIS系统。1992年，M集团委托某高校开发集团级的综合MIS系统，一共花了100多万元，这在当时是一笔不小的投资，但是最后系统交付时却不能用，彻底失败了。由此，M集团得出结论，不能和高校合作开发MIS，由于高校的研究开发没有经过商品化检验，容易失败，科学研究成果结合企业实际进行推广还有相当长的路要走。
1993年，M集团决定实施MRP Ⅱ系统，在自行开发和购买成熟的商品化软件包上权衡利弊后，决定直接购买软件包。M集团认识到，虽然自己有20人左右的开发队伍，但自行开发还是行不通。因为自行开发虽然能适合自己的特点，但开发难度大，跟不上管理业务的需求变化。
最后，M集团决定购买商品化软件包并且进行二次开发，这样既发挥了软件人员的力量也利用了软件商的技术优势。
四、历时三年的M集团MRP Ⅱ系统选型
从1993年到1996年的选型过程中，M集团成立了专职董事在内的MRP Ⅱ项目考察小组，考察硬件和相关软件包，仔细选择M集团的软硬件发展平台。其中IBM、CHP、四班、SSA、启明、EMS、SAP、利玛、QAD等软件和硬件厂家介入了M集团MRP Ⅱ的后期选型。
前后介入M集团MRP Ⅱ系统选型的软件商不下十家，有的软件商跟踪了三年以上，花了大量的人力和财力，可是最后M集团选定的是Oracle。至今没有一家软件公司回过头来问M集团为什么选Oracle，因而也就不会知道企业的选型标准。
M集团MRP Ⅱ系统选型的筛选过程如下，从中可以看出企业的选型标准：（1）SSA公司BPCS的硬件平台是AS/400，SSA公司前后跟踪M集团这个潜在客户有三年之久，售前的咨询服务也不错，但是M集团从SSA的客户中打听到对AS/400的维护要有实力，需要企业有强大的技术力量对硬件和软件进行消化，因此没有选。（2）有家公司的推销人员说：“现在介入M集团的其他软件商如果给M集团实施的话都有可能失败，只有我公司的实施能够保证成功。”企业不欣赏这种贬低竞争对手的方法，也没有选。（3）还有一家软件商试图与M集团的MRP Ⅱ项目负责人做地下交易（under the table），施以回扣作为利诱，被正直的M集团选型负责人当场在心里就划掉了。因为M集团的机制是竞争，员工必须对自己选的软件负责，否则饭碗不保。（4）有一款国外软件在单个企业的应用还可以，但对于M集团这种集团型企业，多级财务核算和报表合并不是太理想，因此M集团也没有考虑。（5）SAP公司在1994年的软件包推广没有现在这么强，当时的汉化工作做得不彻底，有的报表的字段还是德文，企业不可能去学习德文来适应软件包，因此没有选SAP。（6）企业还听取了国内MRP Ⅱ咨询专家的建议，不购买国产软件包，因为功能不完善，因此把两家国产软件商排除在外。国外软件包功能齐全、价格高，但是能够弥补M集团的管理漏洞。此外，国外软件包功能强，较易在合资企业的应用中取得成功。M集团要向国际企业水准看齐，搭上国际列车，选择国外MRP Ⅱ软件包是明智之举。
有许多专家和学者到M集团讲过课，但是没有讲到M集团的痛处，没有引起M集团人的共鸣，只有Oracle的实施顾问是唯一讲到心灵深处，使M集团的考察人员不分散精力，提起精神听取咨询方案和修改意见的。
五、被Oracle实施顾问点到的M集团的痛处和MRP Ⅱ的五统一
M集团在对各个系统进行综合评测后，最终选定Oracle。这是因为，Oracle系统顾问指出MRP Ⅱ系统能够使M集团实现集成管理，实现以下五方面的统一：（1）计划统一：计划的制订、执行、监控和考核统一。（2）物料统一：仓库、车间、各事业部、工厂和经销部的物料统一。（3）工程数据统一：设计数据、工艺数据、产品数据、设备数据统一。（4）采购统一：仓库、车间、各事业部、工厂和经销部的物料采购统一。（5）人员的责权统一：从企业最底层一线工人的基本操作直到计划采购部门的大订单的处理，责权清晰，能够相互牵制、协调统一。
可见，MRP Ⅱ系统的精华是朴素大方、言简意赅的，在企业没有深入了解MRP Ⅱ是什么的前提下，推广人员需要用最简单的语言来概括MRP Ⅱ的特色。
六、M集团实施MRP Ⅱ系统的目标（1）通过MRP Ⅱ的实施使整个M集团成为世界型（world class）企业，获取国际竞争能力。（2）使风扇公司、电机厂等企业的MRP Ⅱ系统的应用达到国际公认的A级水平。（3）通过MRP Ⅱ的实施实现企业的高效率运作，及时控制库存、降低成本，按时完成交货任务，提高管理水平。（4）完善企业的服务形象，交货准时、计划性强，使M集团成为一个值得信赖的合作伙伴和电器服务商。（5）着手企业的信息化建设，为CIMS的发展奠定基础。
七、系统配置和投资力度
整个M集团在信息系统方面的投资已有上千万元，投资原则是以软件带动硬件平台的选型，以MRP Ⅱ带动企业信息网的建设。（1）Oracle软件，总投资700万元。实施费用不纳入软件包价格，一次性买断370天左右的实施天数，每天800美元。实施时企业免费提供吃住，按天付费。例如，“库存收发存报表”开发了9天，每天按照800美元计算，一个报表就花了7200美元。（2）1996年10月开始，M集团建设了第一个企业级的FDDI 100兆光纤网，架设了企业信息网络，用于分销网点与总部的数据交换以及供应商与制造部门的数据交换。此外，还用在对内办公自动化、企业信息发布等事务的处理上。
八、实施Oracle Manufacturing and Financial系统
Oracle Manufacturing and Financial是美国Oracle公司的MRP Ⅱ/ERP产品，简称Oracle，是一套集生产制造、人力资源、工程资源、财务分销于一体的应用系统。M集团用了其中的13个子系统，共投资80多万美元。（1）INV：库存管理。（2）PO：采购订单管理。（3）MRP：物料需求计划。（4）WIP：在制品管理。（5）COST：成本管理。（6）ENG：工程管理。（7）CRP：能力需求管理。（8）OE：分销订单输入管理。（9）BOM：物料清单。（10）AP：应付账。（11）AR：应收账。（12）GL：总账。（13）FXA：固定资产。
九、高风险考验人的胆识和决心
1996年选型时，原计划在M集团空调厂推行，但是当时的空调厂厂长对于这个项目的风险性估计过高，提出的理由使得空调厂的试点单位资格被取消。五条理由如下：（1）企业管理要做好，是不是非得上MRP Ⅱ？（2）ISO 9000是一套死的条条框框，是不是适应MRP Ⅱ？（3）MRP Ⅱ是不是能够改进管理的方方面面？（4）听说MRP Ⅱ能够降低库存，谁敢保证一定能够降低库存？（5）计算中心的主任和实施人员敢不敢给我立下军令状保证MRP Ⅱ能够实施成功？
由于MRP Ⅱ是一把手工程，空调厂厂长对于MRP Ⅱ的怀疑观望态度不能保障资源的有效投入。在此情况下，M风扇公司厂长成了敢于吃螃蟹的人，率先在风扇公司实施MRP Ⅱ，成为M集团管理改革的推动者，也成了改革的受益者。
十、M风扇公司成立MRP Ⅱ实施机构，责任到人
M风扇公司的MRP Ⅱ实施分为三个组，一个是制造组，一个是财务组，一个是销售组。实施组的成立使MRP Ⅱ的实施目标和责任落实到了个人，对领导的汇报有专人负责、请示，与软件商的联络也有专人负责。实施过程中，风扇公司采用了目标管理法，做到了“谁负责的部门谁负责实施，谁负责的部门出了问题由负责人去协调、去解决”。责任明确、流程流畅的目标管理使得项目计划和进度控制有了时间和人员的保证，也充分调动了各级管理人员的积极性。图1-3 风扇公司成立了MRP Ⅱ实施机构
十一、对现行系统进行调研
M风扇公司在实施MRP Ⅱ之前，对公司的现行作业系统进行了调研。在调研过程中，对浓缩了M集团三十年管理精华的现有业务流程进行了分析，对信息传递路径、部门间信息共享关系进行了批判性的审视，既没有把原有流程全盘否定以便另起炉灶，也没有照搬手工处理流程故步自封，而是将手工业务流程与MRP Ⅱ标准流程进行对比，找出二者的相容之处和不相容之处。在对现行系统进行需求调研时，项目负责人做好了发动群众的工作，选取管理经验丰富、对M风扇公司运作十分熟悉的管理内行和实际操作者进行调查，听取了企业员工对现有管理问题的看法，在详细访谈、认真记录的基础上，根据调研情况和软件功能确立了MRP Ⅱ的用户化目标、系统实施范围、实施方案，同时准备各项数据，采取专人承包负责制对现行作业系统进行高质量、高效益的优化。
企业进行业务分析的过程如表1-1所示。表1-1 现行系统调研和实施方案内容
序号内容要求1企业概况企业基本业务流程和MRP Ⅱ需求分析：①企业的生产经营特点；②现有的信息技术背景分析；2③目前的生产组织现状；④存在的主要问题；⑤拟定的解决方案系统功能定义与描述：3①MRP Ⅱ系统功能模块组成；②MRP Ⅱ系统功能定义4MRP Ⅱ系统接口与实现方法5MRP Ⅱ系统实施总体目标与分阶段目标6MRP Ⅱ实施工作及进度安排7MRP Ⅱ系统实施的关键技术及解决方案8数据采集表及数据流程
十二、软件测试及功能分析
软件测试和功能分析是指对MRP Ⅱ系统输入一系列事先准备好的数据，根据软件的要求运行程序，检查系统运行的结果是否与预想的一致，以及软件功能是否满足企业的需求和目标。在测试过程中运用条件找出差距，提出合理的解决方案，为二次开发做好准备。
M风扇公司在对Oracle功能模块做测试时发现13个模块——INV、PO、MRP、WIP、COST、ENG、CRP、OE、BOM、AP、AR、GL、FXA都是企业非常需要的，同时也发现了Oracle不适应企业流程的地方。这是因为，Oracle软件是一种通用的国际流行的商品化软件，是依照西方企业的业务流程设计的，与M风扇公司的习惯做法有许多不同，尤其是在销售管理流程上与M集团的管理模式差异大，企业必须开发大量的单据和报表才能满足需求。此外，Oracle软件的资料全是英文，企业消化起来有一定困难，给二次开发工作带来了挑战。但是，M集团实施人员发挥了团队精神和集体主义精神，与实施顾问一起摸索，举行了多场现场讲座和软件演示，消化软件功能和业务流程后，对软件的参数进行了设置，设置之后马上测试，测试之后留下相关文档，反复讨论使得流程越辩越清，系统设置日趋合理。
十三、拟定详细的实施计划
拟定实施计划是对现行的手工系统进行调研，确立项目实施范围和实施需求，了解业务流程并制订实施方案，实施方案由实施专家评审过关后开始落实。
在对现行系统进行分析、软件测试完毕后，M集团拟定了一个目标具体、内容详细、顺序合理、责任明确、措施有效、进度可行的MRP Ⅱ计划。在十几个MRP Ⅱ模块中，企业决定分阶段、分模块实施，从BOM、INV向MRP、WIP、采购、成本、财务、销售推进，并且选择机加车间、注塑车间、总装车间三个车间试点，以代表产品试运行。这主要是因为总装车间是手工作业计划的龙头车间，几乎所有车间的物料都得在总装车间汇合。如果先把三个前期的车间实施好，后面的三个车间就会顺利推进。后来的实践也证明了M集团选择的实施路径和代表车间是非常正确且可行的。
具体的实施计划和进度如表1-2所示。表1-2 MRP Ⅱ实施计划和基本阶段
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