平台型组织(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：刘绍荣,夏宁敏,唐欢,尹玉蓉,

出版社：中信出版集团

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平台型组织试读：

当前世界已经从互联网时代行进至移动互联网时代，一个企业如果不讨论如何向“互联网化”转型，会被认为是落伍。那么互联网化到底意味着什么？在我看来，与之对应的是互联网所代表的“平台”的特征。这本书认为，信息革命推动人类社会从“电气时代”迈入“数据时代”，而“平台”这种全新的商业物种也正是由“数字经济”孵化而来。平台最显著的特点，就是能在短时间内实现指数级的增长。

指数级增长，正是现代企业梦寐以求的传世绝学。

平台思维的冲击，带来的是商业逻辑以及管理逻辑极大的转变。《管子·小匡》曰：“处商必就市井。”市井，也就是所谓的交易平台，它占据一定的城市空间与时间。在很长一段时间，物理空间被认为是商业的决定性因素之一。而如今，平台意味着超越时间、空间限制的扁平开放模式。在这种改变的大背景之下，平台型组织的商业逻辑从推送转变为自由连接、个人定制。而其管理，也从金字塔式的层级格局变成供给侧自由联动的模式。

这些转变的关键点，在于“激活个体”，这也是平台型组织得以实现并继续迭代的核心。从需求方讲，激活个体意味着用户需求，即以客户为中心；从供给方看，则意味着协同化、专业化，即人人都是能响应“炮火”的专家。

由此看来，平台型组织的核心力量，正是以人为本。只有在人的价值被充分尊重且使用的前提下，平台型组织才能实现指数级增长，而这一点，在快速更替的当代商业环境中，是不可或缺的生存法则，对于新兴企业尤甚。

这本书中提到，客户权利已经取代企业霸权，个体的需求从幕后走向前台，一对多甚至多对多再也无法满足个体的需求。稻盛和夫说“要做客户的仆人”，我认为，客户的需求呈现双边性，它可以是自发的甚至是被引领的。企业要做客户的仆人，更要做客户的伙伴。客户需求千人千面，但是一些伟大的趋势，有时需要企业以“伙伴”的姿态来创造。内燃机驱动的汽车取代马车，在现在看来无疑是历史的进步，而在福特诞生之初，民众觉得汽车远不如马车靠谱，他们的需求是更快的马车。虽然福特主义背后的一对多思维已经过时，但对于当代企业来讲，对于客户需求的挖掘，也需要融合企业自身的判断力和前瞻力。

回到供给侧，以人为本是一个更加复杂且重要的课题。任正非说：“战略只要方向大致正确，但组织需要充满活力。”充满活力也是人的才能和潜能完全释放的表现。一个充满活力的组织，也是平台型企业的真实写照。为了满足客户的需求，企业必须先将自己变成一个能够自由链接资源的平台，实现内部的自由联动。金字塔式自上而下的模式显然不能满足当代企业转型的需求。正如书中所阐述的，能力的无边界化和应变力的极致性共同构成了平台化企业组织构造的全新逻辑。而迈克尔·哈默的“流程再造”思想确实是时代变革的产物。如何改变组织形式，以适应各历史阶段的商业需求，也是各时期的理论家和企业家所积极探索的。具体来说，平台型组织的重要模式之一，就是大平台+小前端。小前端可以是个人、团队，甚至是小企业。对于个体来讲，要求每个人成为专家，来响应客户的需求。同时，平台内部的信息流和资源流要实现自由流动。目前很多大型互联网企业正是这样的模式。

总的来说，在经济高速增长，市场、技术以及人才领域不断变化的大背景下，平台型组织应运而生，如何激发组织以及个人的活力，成为全球范围内的热议话题。而在中国，改革开放40年来，金融科技、新零售、人工智能、制造业等多个领域涌现出一大批积极推动平台化转型的领先企业，有的走在了世界的前沿。对于企业来说，这是一个极好的时代，平台的边界被拓展，不同国家的企业交流愈发频繁，成功经验的复制和迭代速度也越来越快。

展望未来，随着理论以及技术的发展，平台型组织甚至可能向着更加灵活的“云组织”转变，而无论组织形态如何变更，以人为本始终是绕不开的核心话题，只有充分解决了人的问题，组织才能得以生存。优点科技创始人，原华为荣耀总裁刘江峰序二面向数字化时代的平台型组织

静水深流。近年来因为技术和资本的推动，以及数字化的高效和互动性连接，都在影响中国不同行业的商业模式。我非常荣幸受智邑咨询的邀请为《平台型组织》一书撰序，在此也结合零售企业数字化转型的经验谈一谈对书中关于数字化时代以及平台型组织等内容的理解。

中国零售行业历经三次变革：2010年以前可概括为业态细分和规模经济；2010—2017年是2.0阶段，强调渠道的扩充，电商也在这个阶段迅猛发展，进入流量经济阶段；目前即将进入的新阶段是零售3.0阶段，突出特征是线上线下的融合、业态跨界的融合、生态资源的融合，以及社区服务的融合。在中国零售产业此次迭代的过程中，数字技术正成为价值创新的核心驱动力，线上线下零售企业都在借助数字化转型，用不同的方式来服务消费者，推动以大数据为基础的人、货、场的重构；另外因为开放的生态模式，协同与价值分享也将更充分。

就如书中所述，在基于数字化的企业转型过程中，零售企业内部将越来越重视“企业的平台化”，即后台平台化，以支持前台、中台的高效运转，显著特征之一就是将组织变革为更加扁平化的模式，以更多地赋能于一线业务。内部治理最理想的结果就是扁平化+平台化，通过各单元事业共同体的形式，融入员工命运共同体的信念，将组织的能力发挥到最大！

数字化正在加速推进各行业迭代的过程，传统零售的规模经济正过渡到共享经济，企业的边界大幅拓宽，在深度参与流通、制造各环节的同时，跨界发展的趋势亦愈发明显。与书中“企业生态联盟”的表述殊途同归，我认为行业价值链重构的过程还将会是产业各环节“寄生—共生—互生—再生”的过程。

这本书中让我深感认同的还有基于战略对组织的阐述。在经营企业过程中，我和团队坚信“成功=正确的战略+正确的组织+正确的执行”，即规模企业的成功首先一定是战略的成功，然后在企业发展各阶段基于核心能力匹配以合适的组织形式，才能确保战略不走样地落地执行。书中关于企业阶段认知、战略规划以及战略执行均有详细论述，故不班门弄斧，而是请读者们在阅读和思考中寻找答案。

最后，我想说：初心是什么，就能带来什么结果。这个因技术力量呈指数级增长的时代正赋予中国经济发展万般可能，在自身发展积累经验的同时，我也期待能有更多如《平台型组织》般的书籍帮助企业借助互联网技术，将事业推向一个新的高度！步步高集团董事长、中国连锁经营协会理事会主席王填前言不负于伟大的时代

作为一名专注于战略和组织管理咨询的资深企业变革顾问，在最近两三年，在帮助各种所有制背景、各个行业的大中型企业董事会推进战略变革的过程中，我总能感受到一种深刻的转型压力。旋涡中的战略

无论是任正非所言“战略只能大体正确”，还是阿里巴巴曾鸣所提倡的“看十年，做一年”，都代表了一线企业家对当前商业背景下难以精确确认战略的一种感慨。

数字技术、移动互联和人工智能带领我们进入一个全新的“快时代”，全面的个性细分和不断迭代升级的竞争使得客户和产业环境越来越难以把握，传统的战略思维方法越来越显得缓慢和笨拙，企业陷入战略不够明晰则团队方向不一致，方向太明晰则束手束脚难以快速应变的怪圈。混沌的组织

为了同时实现深度专业化和快速应对外部变革，企业的组织必须一方面保持传统企业的规模化和专业化优势，一方面兼备“小企业”的高效和柔性。如何在传统大企业的垂直科层组织上动手术，实现对大企业僵化病的“刮骨疗毒”，日益成为管理者工作中的首要任务。茫然无措的企业领袖

面对内部日益专业化的人才团队和外部日益复杂的竞争环境，传统企业领袖的角色越发尴尬，事无巨细的微观决策在外部巨变的背景下难免有刻舟求剑之嫌，使得崇尚分权赋能的管理层怨声载道；而过于宏观和泛化的指导又使得企业难以形成推动变革的坚实中流砥柱，企业缺乏朝着一个方向的饱和攻击能力。

为了系统地解决这一系列困惑，从2016年年初开始，我和我的合伙人讨论，决意成立研究团队，通过总结自身的咨询经验和研究国际国内领先企业的先进实践，并结合对产业经济学、制度经济学、动态战略、自组织管理等领域理论发展的研究，为中国企业的未来发展探路。这一艰难而有趣的求索过程，将形成对中国企业在领导人、战略和组织领域未来变革方向探索的“三部曲”。本书是其中的第一部，聚焦于组织平台化的深度研究，虽然只能算一家之言，但希望这一有意义的上下求索能被有识之士继续下去，最终能帮助中国企业家真正明晰未来的变革方向和路径，为中国成就更多的世界级企业做理论铺垫。

从2017年开始，平台型组织这一话题，在谷歌、优步、华为、海尔、永辉、万科等众多领先企业的推动下，获得了广泛关注。但直到今天，虽然许多企业家和管理学者都认为这一趋势代表未来，可对于到底如何定义平台型组织，为什么必须推动组织的平台化改革，传统企业如何向平台型组织转型等一系列关键命题依然缺乏共识；各种先行的探索，在增强企业柔性的同时如何保持企业的优势和对战略方向的聚焦能力方面依然有许多问题悬而未决。

我们的深入研究表明，随着数字化技术的全面深化，企业不仅在内部治理上有能力更开放，而且更多的赋权赋能于一线，在外部治理上也有条件实现更深入的联盟，甚至形成高度一致的利益共同体。内部与外部治理逐渐趋同，走向一种运用即时数字化链接和开放的产权激励理念形成的新型治理模式——平台治理。企业的边界也将大幅拓宽，传统的企业及其外部合作者逐渐演变成一个产业更加广泛、边界更加模糊的生态联盟——平台企业。

为了实现深度专业和高度柔性的统一，平台企业必须一方面实现基础设施大规模集中，在数字技术的支持下实现模块化按需调用；另一方面确保每个具体业务单元能够被高度赋能赋权，拥有较为充分的高能产权激励，使得每个业务单元都有动力、有能力去实现客户的按需定制和即时响应。

随着组织的全面平台化，平台企业的领导和治理都将需要全新的理念，平台企业的领导层必须更多地扮演好长远趋势的洞察者和使命的坚守者，通过缔造使命，坚守价值观，设计中长期利益共享机制，缔造员工与企业之间的强大心理契约，成就通过创新和创造解决客户基本问题的伟大企业，并尽最大可能实现企业的高度柔性化和基业长青。

毫无疑问，虽然对这一系列管理问题我们已经积淀多年，对这一具体命题也进行了历时3年的深入和系统研究，但由于能力限制，我们的解答不一定是这一命题的最终答案。然而我们自信，我们这一阶段性探索的成果是有启发性的，能够成为更多探索者进一步探路的垫脚石。

从面朝黄土背朝天的农村苦孩子，到今天浓缩20年积淀立一家之言的管理理论探路者，我深知，和我的祖辈和父辈相比，我们生存于一个伟大的时代。

和儿童时代的缺吃少穿、饥寒交迫相比，我们有了富足的生活和追求财富自由的权利；和年轻时的躬耕于阡陌之间，遐想几十里外灯火辉煌的繁华县城世界相比，我们可以走得更远，甚至有条件环游世界；和少年时的一两本残缺的《辞海》和武侠小说启蒙我们的课外阅读相比，今天我们面前展开着从天文地理到人文物理的浩瀚知识世界。正是这个由无数改革者、企业家和创新者铸就的伟大时代，成就了无数个中华五千年以来最幸运的“我”，使得我们拥有前人从未有过的自由、富足、聪慧、自信。

感恩于时代的最好方式，就是为下个即将到来的新时代不断向前拓荒。我坚信，于筚路蓝缕中拓荒过40年的中国改革者和企业家一定能忠于职守，通过更多的创新和创业来奠定一个更强大的盛世中国。而作为管理学术研究者和一名中国企业家的变革顾问，我和我的伙伴们也将坚守于管理理论探索和实践拓荒的前沿，为中国经济的全面转型和中国企业竞争力的全面升级贡献更多的才智和心力。

正值改革开放40周年之际，感恩这个时代，感恩以邓小平为代表的中国改革者，感恩无数作为合作伙伴或研究对象的中国企业家，感谢我的妻子、父母和家人，感谢我可爱的希希宝贝，感谢伴我同行15年的智邑咨询各位同人，是你们给了我坚持自身信仰的理由。

期盼各位学术同人和先行实践者的批评和指正！

谢谢！2018年夏于智邑咨询中国企业战略研究中心第一章帝国日落——传统金字塔组织如何走向坍塌

现代古生物学家研究发现，鸟类起源于一类奔跑速度极快的食肉型恐龙。由滑翔开始不断进化而形成的飞行能力，不仅让它们在捕猎或逃避捕猎时对视野和速度优势进行了重新定义，也为它们开辟了一片广袤无际而陆地生物又无法企及的空中生存空间。

更为重要的是，在那场由小行星撞击或是其他原因导致的地球物种大毁灭中，正是飞行能力让一些鸟类在选择隐蔽物和筑巢时占尽优势，从而作为“恐龙的后裔”，在灾难后占据大量生态位并不断繁衍。所以，“恐龙大灭绝”的提法并不严谨，在那场发生在6500万年前的末日危机中，灭绝的只是那些“非鸟类恐龙”。

视线重回21世纪，一场数字化的风暴正在席卷存续上千年的人类商业文明。

从柯达、诺基亚，到惠普、宝洁，这些曾经称霸全球的巨型生命体相继走向没落甚至消亡，一个被整体定义为“传统企业”的商业物种仿佛已经进入漫长的黑暗纪元而不见未来的曙光。但同样有一些企业成为物竞天择的幸运儿，强大的适应能力让它们在这场天崩地裂式的互联网危机中适时长出了“进化的翅膀”。它们开始脱离地面，在云端俯视众生的幻生幻灭，并且择机俯冲而下将猎物碾压，或者吸收合并进自己的身体。这个俯冲的动作被形象地称作“降维攻击”，而这些完成进化并创造出新的生命形态的企业也被赋予了一个共同的名称——超级物种。

恐龙进化为鸟类需要经历生命组织漫长的演变，比如它们首先需要通过瘦身来让体重变轻（从数吨到1千克甚至几百克），要让体表形态尽可能扩展以加大与大气的接触面，要在前肢生长出羽毛并最终变化为翅膀，要让胸脯肌肉变得足够发达以能够强劲持久地拍打翅膀。

商业物种的进化同样需要企业组织形态的改变，但我们显然等待不了数百万年甚至数十年的“自然演化”，而是更需要在三五年内完成组织形态变革的“人为跃进”。

这是一项无比复杂的生命工程。如同生物物种的生命组织形态与外部环境的相互呼应一样，我们只有在企业组织与外部环境的互动中感受企业生命体不断进化的脉搏，才能在不同时代企业生存形态演变的基本逻辑中去追寻未来组织进化的深层次奥秘。第一节拓维：人类商业文明形态进化的主旋律

鸟类通过进化出翅膀将生存空间拓维从而获得相比陆地生物更强的生存能力，而人类商业文明的进化史同样是一部在新技术推动下企业不断从低维向高维发展的拓维史。1.一对一的点状交易：物物交换的原始商业

在距今约1万年前，人类历史上发生了第一场划时代的技术革命。

在使用了200万年的木棒、石块等简易工具后，一批聪明的人类开始有意识地对自然工具进行选择、加工和改造，从而宣告人类进入新石器时代。

磨制石器的出现直接促进了农业、畜牧业和手工业的极大发展，让人类开始出现生产力的偶尔剩余。为了获取自身没有的物品和避免浪费，人类开始进行个别、偶然的“一头山羊换一把石斧”式的物物交换。这成为人类原始商业的萌芽。

生产力的继续提升（青铜器、铁器的出现）和人类社会的部落化发展使得不同部落在生产上产生初步分工，于是“蔬果换兽皮”式的物物交换开始经常化和习惯化，直至产生一批游走在各部落间以交易为生的专职商人。

此时的商业形态为一对一的物物交换，即一种单品对应一种单一需求的点状交易。案例

市井的出现：《易经·系辞下》中有记载：“日中为市，致天下之民，聚天下之货，交易而退，各得其所。”最为原始和初级的“交易市场”开始出现，而且人们往往选择在近水的地方进行物物交换，以方便人畜饮用和洗涤货物，比如井边，所以后有“市井”的说法。但需要注意的是，此时的市井本身并不是一种组织，而是临时供个人与个人间交换物品、互通有无的场所。

商人的由来：夏王朝后期，商族的汤为了削弱夏的国力，曾经组织妇女纺纱以换取夏的粮食和财富。而到周灭商后，商朝贵族后裔也大都走上了交易致富的道路，这也是汉语体系里“商人”和“商品”的由来。但此时的商人并不从事生产，更没有形成供需两端的撮合，只是扮演物物交换的中间人角色，同样没有组织化。2.一对多的单维商业：制造商、品牌商和它们的规模化宿命

在距今约200年前，人类社会再次迎来具有里程碑意义的两次工业革命。

第一次工业革命爆发于18世纪60年代，以蒸汽机的广泛使用为标志，推动人类社会进入“蒸汽时代”。机器大生产取代手工劳动成为主流生产模式，轮船、火车等以蒸汽为动力的远距离交通工具被发明出来。

第二次工业革命开始于19世纪中期，以内燃机和电力的广泛应用为标志，推动人类社会迈进“电气时代”。机器生产的效率得到进一步释放，汽车、远洋轮船、飞机等现代交通工具登上历史舞台，电话和无线电报等信息即时通信工具开始出现。

两次工业革命共同开启了人类第一个现代商业文明——工业大生产时代。

工业大生产带来生产端的集约化和规模化，从而催生了一个全新的商业物种——厂商。

厂商生存于一片蛮荒而肥沃的原野。（1）厂商霸权

作为交易中唯一实现了集约化和规模化的主体，厂商毋庸置疑在“采购—生产—销售”的产业链条中成为重心。“我能生产什么，就卖什么”，尚未开化或无从选择的客户被厂商引导，交易商尚未出现或还无法与厂商抗衡。厂商在产业链中扮演霸主角色，这也被更加通俗地形容为“制造为王”。（2）消费启蒙和需求同质化

厂商的出现改变了人类延续数千年“自给自足”的生产与消费模式，标准化产品的提供让人们在各个生活所需的品类中都经历了一次春雨般的消费启蒙洗礼。同质化消费需求不断涌现并集聚成规模，人们纷纷追随厂商的脚步在“第一次消费”中感受购买带来的便利和喜悦。（3）品类规模竞争

在厂商霸权和需求同质化的背景下，厂商获取竞争优势的唯一秘诀在于更低的成本，而厂商成本竞争力的主要来源在于销售规模。不断扩大单品产能和尽可能覆盖更大直至全球化的市场，以最大化的产销规模分摊成本来获得最大的成本竞争优势，这种对规模经济效应的追求基本可以解释全球所有制造商的行动逻辑。

当同一品类竞争逐渐趋于激烈，厂商开始寻求营销概念的差异化以脱颖而出。作为起源于厂商的变异物种，品牌商横空出世。

品牌的出现可以帮助顾客强化记忆和简化选择，但同质化的消费需求使得品牌商的生存逻辑与厂商并无二致：品牌商在品牌推广上规模化且不停地投入，才有可能在渠道铺货和商品供应两端获得良性的规模互动效应。所以，几乎所有的品牌商同样在遵循一致的行动逻辑——不断追求更高的市场占有率。

这一时期的主导商业形态为一对多的单维商业，即一种规模化品类单品对应市场端的多个人群。案例福特主义

福特公司是世界上第一个采用流水线实现了汽车量产的公司。给予员工高福利以招聘最优秀的工人，并基于大批量量产实施薄利多销，这种经营策略被称为“福特主义”。福特宣告了汽车工业时代的到来，并成为美国实至名归的“汽车大王”。

福特本人曾这样描述打造T型车的初衷：“我会打造一款大批量生产的汽车，它需要足够大，能够满足全家人的出行需要，也要足够小，一个人就可以轻松驾驶与维护；它有最简单实用的设计，低廉的价格要让每个普通家庭都负担得起，使购买它的人与家人一起享受汽车带来的乐趣。”

他坚信T型车就是“最后一种车型”，在长达十余年的时间里，他不但拒绝设计任何新车型，甚至对T型车本身也不愿意做任何大幅度的改良。比如他曾公开宣称：“顾客可以将这辆车漆成任何他想要的颜色，只要它保持它的黑色。”而这仅仅是因为当时日本出产的黑漆比其他颜色的漆更便宜耐用。

但这并不妨碍福特T型车受到了前所未有的疯狂追捧：福特T型车从上市到下线的18年间总共售出超过1500万辆，这个纪录一直到将近半个世纪以后才被裴迪南·保时捷设计的“甲壳虫”汽车所打破。3.多对多二维竞争：解决方案提供商和它们“规模×范围”的叠加逻辑

规模经济存在拐点，但厂商在实践中发现了成本节约的另一大重要来源：范围经济。

由于在生产投入要素上的协同，厂商在同时生产一些品种时能够获得相比生产单品种更低的成本。这种协同性同样来自两次工业革命带来的机器化大生产，并具体体现在研发、渠道、营销、采购或者是管理者身上。

在规模经济效应之外对范围经济效应加以利用的厂商（品牌商）实现了从单品类制造商（单品牌运营商）向多品类制造商（多品牌运营商）的跨越。正是从那一刻起，范围经济和规模经济并驾齐驱，成为“工业资本主义的原动力”。

由于生产技术和品牌概念都具有极强的专用性，这使得厂商和品牌商在品类的扩张上存在天然局限。所以我们看到的更多的仍然是厂商在某一品种上的专业化，或者品牌商在某一品类上成为某种概念定位的品类大王。

真正将规模经济与范围经济的叠加效应作为生存之本的是解决方案提供商，但作为又一个全新的商业物种，它的起源除了对于降低成本的追求之外还有更为本源的内在动力。（1）客户主权取代企业霸权

由于客户需求的零散化、同质化和生产环节的规模化、集约化，厂商曾经在相当长的阶段内占据着对产业链的主导地位。但随着厂商数量增多和生产能力扩大带来的商品供给丰富化和竞争加剧，厂商的主宰能力不断削弱并大幅向客户端转移。客户通过行使“货币投票权”来向厂商“发布命令”，“厂商为王”的时代宣告结束。

商品供给虽然极大丰富化，但有效供给的不足使得客户主权一度由更加接近客户端的交易商代为行使。以消费品行业为例，在互联网技术诞生之前，专注于产能规模投资的厂商只有借助渠道商的力量才能将制造出的商品送达市场的各个角落，渠道商因此获得对产业链的主导权，被称为“渠道为王”。

但遵循同样的逻辑，交易商的数量增多和竞争加剧导致产业链主导权向客户端再次转移。客户最终加冕成为上帝，开始由幕后走向台前，直接挥舞决定厂商与交易商存亡的生死权杖。让客户满意取代规模导向成为所有企业共同遵循的行动逻辑，而人类商业文明也最终由“企业霸权时代”进入客户主权时代（参见图1.1）。图1.1 不同时代的利润分配（2）客户需求细分化和理性化

工业化大生产带来了商品供给的丰富，同时在客户端开启了大规模的消费启蒙。无论是消费品、工业品还是服务性行业，都曾经历过狂风骤雨般的“第一次消费普及”。第一次消费需求将“基本价值满足”视为首要甚至唯一的关注要素，而不断涌现的同质化消费需求则成为制造商和品牌商追求规模扩大的广阔沃土。

但随着客户经历从“一次消费”到“多次消费”的历练，开始在商品购买和使用实践中逐渐了解自身的个性喜好，对于自己要什么和不要什么也开始有了更加清晰的界定。无论是消费品、工业品还是服务性行业，客户在购买需求和行为上都开始表现出极大的多样性，同质化需求随之裂变为多个按照相同属性归类的细分市场。“多次消费”同时造成客户需求的理性化。不断积累的专业鉴别能力让客户成为“精明的购物专家”，他们开始能够对数量繁多的商品和服务提供商进行更加深入和细致的了解，并最终依据喜好做出最为正确的购买决策。简单来说，客户不再是“只买贵的”，而是“只买对的”。（3）价值竞争

在企业霸权时代，“我能生产什么，就向客户提供什么”的思维逻辑和对降低成本的不断追求让品类规模成为企业竞争核心。但随着客户主权时代的到来和客户需求的细分化、理性化，企业间的竞争也从过去品类主导的规模竞争转变为客户价值主导的差异化和解决方案化的竞争。

差异化竞争意味着企业业务的精细拆分，即企业需要将过去铅块式的同质化市场按照相同属性归类，精细拆分为多个条块分割的细分市场，并针对各目标市场展开针对性投资布局以打造专业化的业务能力，通过面向每一类细分客户交付“完美价值”，最终实现对每个目标细分市场的深度锁定。

解决方案化竞争是客户主权时代客户需求不断深化产生的必然结果，即出于对省时省力的追求，客户越来越倾向于希望供应商能够帮助他们一次性解决问题，这使得他们更加乐于购买解决方案，而不是再像过去一样购买单一产品。解决方案的形成可能需要围绕客户需求形成多种产品一站式供应的能力，也可能是在单一产品或多种产品的基础上进一步加载服务。

客户主权、客户需求的细分化和理性化，价值竞争促使“一对多”的制造商和品牌商不得不进化为“多对多”的解决方案提供商，即打破单一品类边界、告别单纯的规模增长模式，以客户需求为开端，通过多种产品提供和必要的服务加载实现从过去“单一交付产品”向“交付解决方案”的模式升级。

这一时期的商业主导形态由一对多商业进化为多对多商业，即多种品类和多种产品（或服务）对应多样化的客户需求。案例“男人的衣柜”——海澜之家

在海澜之家出现之前，中国男装市场被一系列的品类大王所割据，比如西服大王雅戈尔、男裤大王九牧王、夹克大王劲霸、羽绒服大王波司登等。

但海澜之家通过打造产业联盟的创新模式，向后整合各个品类专业工厂实现多品类供应，向前整合社会资本开设类直营门店，定位于“男人的衣柜”，为中国男士提供高性价比、一站式的服装解决方案。

海澜之家一度席卷国内男装市场。2016年，海澜之家的裤子销量2850万条，同期原男裤大王九牧王的裤子销量499万条；海澜之家的夹克销售11.5亿元，同期原夹克大王劲霸夹克销售4.5亿元。随需而变——IBM

1993年IBM（国际商业机器公司）一年亏损81亿美元，郭士纳临危受命，确立了公司从硬件厂商向服务提供商转型的大策略，开创了IT（信息技术）服务的新模式。

2002年IBM继续深化变革，形成了新时期的“随需而变”战略，向客户提供对方需求的任意解决方案，包括整合IBM及合伙伙伴的所有硬件、软件和服务产品，供客户“随取即用”。

通过两次战略转型，IBM从一家以生产为中心的硬件制造商转变为一家以客户为中心的解决方案提供商。这被后人描述为“大象跳舞”。高端财富管理服务商——诺亚财富

诺亚控股于2003年源起中国，2010年在美国纽交所上市，是一家开展综合金融服务的第三方财富管理集团。

诺亚成立伊始就将“从客户立场出发”作为立身之本，如今围绕客户需求已经形成高端财富管理、家族财富管理、全权委托、机构投资、私募股权投资、房产基金投资、公开市场投资、融资租赁、高端保险经纪、公益慈善、教育与心灵成长等数十个业务领域。

2017年集团累积管理资产达4465亿元，服务16万高净值客户。城市配套服务商——万科

万科于1988年进入房地产行业，曾经是全球最大的专业住宅地产开发商。

但随着客户需求升级，万科重新定位于城市配套服务商，致力于“让生活更美好”。

围绕新的使命，万科在住宅开发、物业服务两大传统主业的基础上，积极拓展业务版图，涉足教育、养老、装修、商业开发和运营、物流、长租公寓、度假等一系列新兴业务。

2017年，万科位居世界财富500强第307位，比2016年跃升49位，继续着万科神话。吃喝玩乐教育消费一条龙——购物中心为何崛起

在网络零售的冲击下，购物中心的发展势头无疑在传统实体零售业态中独树一帜，从2011年开始进入风口，2016年国内购物中心数量达到4000家，预计2025年将超过1万家。

购物中心的虹吸效应对传统百货、商业街、美食城形成了强烈冲击。相对于只提供单一购物体验的百货和商业街、只提供单一就餐服务的美食城，购物中心能够为顾客提供包括购物、餐饮、娱乐、教育等完整的生活解决方案。

购物中心同样在加速裂变，如今基于服务客群的不同，已经细分为城市中心、区域中心、邻里中心、社区中心、时尚中心、能量中心、娱乐中心、直销中心、生活方式中心等。4.多对多即时互动：工业大生产模式的终结和平台崛起

当历史的步伐悄然迈进21世纪，两次信息革命的爆发再次将人类商业文明推进新的纪元。

第一次信息革命又称计算机革命，以计算机的普及和互联网的流行为标志，分别在终端和网端为人类社会的信息化奠定基石。

第二次信息革命又称数字革命，以云计算、大数据、智能化为标志，“云、网、端”开始成为商业的基础设施，为人们呈现一个立体的新商业图景。“云”是指云计算、大数据，基础数据的积累和对数据的挖掘应用成为新商业的基础动力。“网”不仅包括原有的互联网，还拓展到物联网领域，人与人、人与物、物与物之间的连接得到进一步的增强。“端”是用户端的个人电脑、移动设备、可穿戴设备、传感器或者一些软件形式存在的应用，它们是为用户提供服务的界面，也是数据采集的来源。

两次信息革命推动人类社会从“电气时代”进入“数据时代”，并再次孕育出全新的商业物种——平台。

我们首先需要更加精确地厘清平台的概念，即我们所说的平台是什么？

将平台描述为一种新商业物种会与我们的直觉相悖，因为从远古时期的市井到我们现代的农贸市场、百货商场都可以被理解成平台，这是我们对于平台概念最一般的定义，即平台是供用户（如买方和卖方）之间交换商品、服务和信息的场所。对平台概念最广泛意义的理解也是造成我们如今对平台模式进行分析时会产生误解和歧义的根源。

从现象上来说，作为一种新商业物种的平台，与过去我们通常意义上理解的平台最大的不同之处在于，前者可以在短时间内实现指数级的增长。而之所以产生这种增长速度上的极大差异，是由于前者的生存法则叫作“跨群网络（正）外部性”，或者我们更加熟悉的“双边效应”，而后者遵循的行动逻辑仍然是工业大生产时代的规模经济与范围经济。

跨群网络（正）外部性，简言之就是平台一侧的用户增加，会导致另一侧的用户也相应增加。以淘宝为例，越多的消费者在平台上注册和购买商品，就会在供给侧吸引越多的商家入驻，而商家数量的增多会让商品供给更加丰富，反过来也会吸引更多的消费者在平台上注册和购买商品。

需要指出的是，这种跨群网络（正）外部性在很多情况下都存在（例如在传统农贸市场），但这种外部性对于指数级增长的触发却需要用户量达到一定的基数。受制于物理意义上的限制，农贸市场等我们通常也可以理解为平台的线下企业无法让依附于它们的买家和卖家的数量迅速地、无限地扩张。

因此，我们一般定义的平台可能由来已久，但作为新商业物种的平台却是“数字经济”时代的独特产物，它由于在规模经济和范围经济的叠加效应的基础上，具有跨群网络（正）外部性，从而能够实现指数级的增长。

那么，网络零售企业同样符合以上特征，它们是不是平台呢？

依然不是。网络零售企业不具备平台的一个基础特性，即买卖双方的直接交互。网络零售企业的存在价值并不是为用户双方提供交易的场所，而是作为一个独立的交易主体，以中间商的角色向后端众多供应商采购商品，再向前端众多消费者出售商品，凭借零售和规模采购之间的交易差价获利。买卖双方的任何交互同样需要通过网络零售企业这个中介。

这并非一家之言。出于同样的理由，哈佛商学院学者安德烈·哈格尤（Andrei Hagiu）和朱利安·莱特（Julian Wright）建议进一步收窄双边市场的定义，并为平台模式附加两个条件：①市场的各边之间直接交易；②市场各侧“附属”于平台，平台应当有能够将它们绑定在平台上的资产专用性投资，导致它们离开平台的成本较高。

到此为止，我们大概能够给出平台模式的基本定义：作为数字经济的产物，为用户之间交换商品、服务、信息等提供直接交互的界面，具有跨群网络（正）外部性，而能够实现指数型增长的新商业物种。

它是一种“多对多即时互动”的商业模式，并拥有一些基本特征，主要包括以下内容。

•数字化：以数字技术为基础，从而能够打破物理意义上的时空限制。

•外部性：用户之间存在跨群网络（正）外部性，即我们更加容易理解的双边效应。

•即时交互性：用户在平台上直接即时交互，平台只提供交互界面，而不是交互的中介。

•指数级：由于平台的数字化、外部性和交互性特征，平台能够实现指数级的增长（参见图1.2）。图1.2 平台模式图示

那么，作为一种新商业物种，平台的崛起正在怎样重构我们的商业世界呢？（1）外部环境：从“临摹素描”到“盲人摸象”

虽然我们过去一直在探讨环境正在变得不可捉摸，但不能否认的是我们还是总能找到一个框架去分析和预测企业所处的外部环境。这个框架可能是PEST模型、SWOT模型、波特的五力模型，也可能是企业为定义自身的目标客户群而构建的客户细分矩阵。依靠这些模型框架，企业最终会得到一份关于外部环境的素描画像，它不一定绝对精准，但基本可以为企业的战略决策提供基础依据。

但如今这种模型已经基本失效了。

客户需求正在变得深度分众。

数字经济不仅使信息对称成为可能，让客户变得绝顶聪明，而且大幅降低了市场细分带来的边际成本，从而在理论上让“一人细分”成为可能。平台企业可以依据客户海量的消费行为数据，为每一位客户打上数以十万计的个性化标签，做到比客户自己还要了解自己。在平台的另一端，海量的商家对这些数据进行加工并为我所用，研发生产出为每一位客户量身定制的定制化商品，再借助平台向客户进行交付。个性定制模式如今已在服装、家具、首饰等很多行业开始流行，而在不远的将来，会有更多的企业发现它们很难再通过群体归类或聚类分析的方法来了解它们的客户。

竞争正在变得平台化。

我们在过去会容易定义自身的竞争对手，并通过定期或不定期的竞争对手动态扫描，以及时根据竞争对手的策略采取反制措施。但如今由数据驱动的新经济会驱使竞争对手从一些我们看不到的地方涌现，比如外卖平台崛起对方便食品市场造成的毁灭性打击，比如出行服务平台对传统出租车公司甚至汽车公司形成的压力。平台企业的无边界性让它们在品类扩张上几乎肆无忌惮，很多创业者都在感慨在中国创业绕不过BAT，就是这种局面的真实写照。

客户需求和竞争都在快速迭代。无论环境多么复杂，如果它能保持绝对或者相对的静态，我们总能如同探索浩瀚宇宙太空一样对其进行层层深入的解剖。但数字化技术让一切都处在高速变化的进程当中，无论是客户需求还是竞争态势，我们都很难再以5年、3年甚至1年的周期去形成一个阶段性的洞察并据此决策，而是需要时时研判、快速应变，进行决策的灵活调整。可喜的是，平台模式为商家和客户之间提供了即时交互的界面，并为其创造极致的“时基竞争力”提供了良好的条件。我们看到很多企业借助平台的力量进行预售或试错式研发，就是应对动态环境的一种积极的微观尝试。

客户需求的深度分众、企业竞争的平台化和外部环境的动态性，让凯文·凯利笔下的“失控”从纸面跃升为现实。我们在未来将越来越难以对企业所处的生存环境进行“临摹素描”式的洞察，而更多是处在“盲人摸象”的状态，这将对我们过去所熟悉的决策和行动模式带来巨大的挑战。（2）企业能力：从“行业分工”到“平台共享”

工业大生产时代，企业构建能力的基础源于行业之间以及产业链上下游之间的专业分工，这种分工又源于厂房、设备、人才等方面的资产专用性。而数字经济时代，数据成为驱动商业增长的新能源。平台企业将大数据作为基础设施服务之一对外开放，让几乎所有企业都可以随时随处、低成本地获得数据资产，让数据挣脱原有的束缚，在流动和分享中成为数字经济下最为重要的生产要素。

数据可以为不同行业的不同企业提供标准化的接口，这使得跨界融合的大规模协作取代过去泾渭分明的行业分工成为可能。从纵向上看，价值链的垂直分工不再重要，不同环节的企业可以依靠经营中产生的数据进行方向一致、步伐一致的协同行动。从横向上看，专注于某个领域的精耕细作不再是核心，围绕客户消费产生的需求数据形成跨界的组合式创新才有可能赢得客户芳心。

从“行业分工”到“平台共享”，意味着企业能力构建基本逻辑的重建。企业开始有条件挣脱自身资源、能力的束缚，通过能力的“外部化”来寻求更加开放的战略可能性。这同样会让我们的战略思考路径发生变化，从以往的“我有什么”所以“我能做成什么”，转变为“我要成为什么”所以“我需要整合什么”。“盲人摸象”的外部环境让企业步入无人区，无法通过过去规划型的战略思考范式来确定企业未来的发展方向，只能通过更大范围、频繁快速的试错迭代来抵御战略选择错误的押宝式风险。“平台共享”的企业能力为这种跨界试错提供了实现的可能性。

平台模式是一种多对多即时互动的商业模式，即多种动态迭代的产品与服务对应多种不断迭代的需求。它宣告了传统竞争战略的终结，并开启了一个无边界的、创新性的战略新时代。阿里巴巴总参谋长曾鸣将其称为“看十年、做一年”，即企业的成功取决于“对产业的终局判断+有纪律的快速试错”。任正非更是道破天机：“战略只要方向大致正确，但组织需要充满活力。”即充满活力的组织已经成为决定企业未来生死存亡的关键！第二节链接：企业组织形态演进的基本逻辑

组织存在的意义在于协同，并产生正向的经济效益。虽然自19世纪末20世纪初泰勒开辟组织理论以来，系统的组织理论经历了古典组织理论、行为科学理论和现代组织理论等多个阶段，但每一种理论其实都是匹配当时企业物种生存要求而提出的时代性观点。共同之处在于它们都聚焦企业内部运作的协同点，并致力于围绕这个协同点建立起链接组织各模块的系统框架。

由于“一对一”原始商业时代和“一对多”商业时代前期手工作坊和手工工场主导的阶段都没有产生现代意义上的组织，因此我们的分析从“一对多”时代的厂商模式开始，逐步探究过去的组织理论是如何追随商业物种的不断升维而向前演进，又是为何在今日爆发出一系列的不适应症的。我们开始的时间点在于人类商业物种从作坊式生产向工业化大生产的过渡阶段，这也与组织理论作为专业学科产生的时间点相契合。

需要说明的是，如同生物物种的进化进程一样，一个新物种的出现往往是生命形态和组织形态交叉式的渐变并经过漫长周期形成质变的产物（如同恐龙先在生命组织上降低体重成为极小的恐龙，再经过长出羽毛等一系列组织的细微变化才终于进化为飞翔的鸟类），企业组织形态和企业物种之间的匹配关系也存在这种大量的交叉性，但这并不妨碍我们对这种匹配性进行框架性的理解。1.以标准化指令为核心纵向链接固化层级——规模化单维物种与强调精细分工与科学管理的直线职能型组织

在我们之前的分析中，“一对多”商业时代的规模化单维物种主要包括厂商和品牌商。它们最主要的竞争优势来源于规模经济，所以它们始终遵循的行动逻辑是不断扩大单品种的产能规模，不断提升品牌知名度的推广投入，并通过覆盖尽可能广的市场来提供给尽可能多的人群。如何提升单品种的供给效率是这一时期组织研究关心的核心命题。

泰勒的科学管理学派应运而生。泰勒主张实行职能管理制，在手工工场由资方与工方组成的二元式结构中增加专门的计划层（即管理层），强调用“建立标准—执行标准”的科学工作方法取代过去的经验工作方法，“用最高的产量取代有限的产量，发挥每个人最大的效率，实现最大的富裕”。而管理层的主要职责正是在于把过去工人自己通过长期实践积累的大量的传统知识、技能和诀窍集中起来，概括形成标准化的规律、守则、公式，在执行层中进行推广。

法约尔作为行政管理学派的代表人物，进一步提出直线职能制组织模式的概念。即以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门从事专业管理，将它们作为专业参谋辅助行政主管的统一指挥。在直线职能制下，下级机构向上级机构汇报，受其管理，并受同级部门的指导和监督。各级行政主管逐级负责，高度集权。针对不同部门间协作需要多次跨越上下级造成效率低下的难题，法约尔创造性地提出了一种员工自行协商，协商不成再向上级汇报的统一指挥链条，即“法约尔跳板”。

韦伯在前人的基础上进一步将直线职能制理论发展为科层制理论。他认为组织建立在对权力和法规的信念之上，并通过相应的规则来组织活动，具有魅力的个人在组织的领导中发挥重要的作用，并据此建立了一种等级分明的官僚式组织。官僚式组织由3层架构组成：顶端是企业主要负责人，主要职能是决策；中间层是管理人员，负责执行主要负责人的决策；底部是业务人员，主要从事具体的业务工作。韦伯构建的极富官僚主义色彩的科层式组织成为整个工业大生产时代的组织理论基石，他也因此被称为“组织理论之父”。

总体上，古典组织理论构建了一种集权型、层级制的组织结构，这种结构着重通过分工的专业化和工序的标准化来解决重复作业的效率问题。在刚刚踏入工业大生产并对规模效应狂热追求的背景下，人们把企业也视为一种机器，希望通过设计一种集权、稳定、有序、高效的结构来提升企业运营效率。古典组织理论相对忽视个体的价值，更着重于通过结构的设计和标准工作方法的形成来链接各个个体，所以这也是组织开始建立链接的开篇时代——以标准化指令为核心，纵向链接固化层级，形成稳定的组织结构。2.以业务（项目）为核心横向链接固定岗位——“规模×范围”二维物种与以直线职能制为基础的渐进改良式组织“多对多”时代的“规模×范围”二维物种包括多元化制造商、多品牌运营商和解决方案提供商。它们的竞争力来源于规模经济和范围经济的叠加效应，即在追求单品种生产与销售规模的基础上，同时依赖多品种的生产与销售来降低企业成本。它们一方面致力于市场的全球化以寻求单品种销售的最大规模，另一方面致力于商品品种数量的无限性以寻求最大的范围经济效应。

企业生存模式的升维对韦伯等人的垂直科层式组织造成了极大挑战。一方面，作为单维物种规模化增长路径的延续，企业仍然致力于不断拓展地域市场以扩大商品销售规模，这要求企业在一些远离总部的地域设立分支机构来复制总部的部分甚至全部职能；另一方面，企业开始寻求生产和销售多种商品，这也必然导致过去强调专业分工的封闭式垂直组织开始内部裂变，在不同的商品品种事业领域都形成类似的职能部门体系。

于是人们尝试按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的业务经营管理部门，即形成事业部制或子公司制。事业部可以按产品、地区、顾客分设，在企业宏观领导下拥有部分的经营自主权，实现独立经营、独立核算，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和经营管理职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导职责。

作为直线职能制的一种改良，事业部制事实上构建了一种全新M型结构。它的重要意义在于塑造了一种分层治理体系，企业的最高领导层集中精力于研究和制定关于企业发展的各种经营战略和方针，而最大限度地将业务权限和管理权限下放到事业部，使它们能够依据企业的经营目标和方针安排实现自主经营，充分发挥各自的专业性和主动性。企业和事业部的内部仍然采用直线职能制结构以保障专业分工下的高效率。

对于更加依赖范围经济效应的多品牌运营商和解决方案提供商，各个子业务虽然拥有独立运营的必要性和空间，但人们发现它们之间同时还存在着某种协同性。比如多品牌运营商的各品牌业务在研发和品牌营销环节是独立的，却可能共用同一个供应体系或渠道网络；解决方案提供商各子业务之间的采购是独立的，但在销售和服务端却能实现协同。单一的直线职能制不能实现各业务的专业性，彻底的事业部制又扼杀了它们之间的协同效应，于是人们创造性地对科层式组织进行再次改良，矩阵结构开始登上历史舞台。

矩阵结构又称规划目标结构，是把专业职能部门和业务（产品、服务、项目等）部门结合起来形成横纵向双线协调沟通的组织结构。矩阵结构中的个体既与专业职能部门保持组织与业务上的联系，又参加业务或项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组既可能是固定的业务组织，也可能是为特定任务而形成的临时性小组。

矩阵结构的意义在于在纵向职能专业化的同时实现了横向业务的专业化。它改进了直线职能制和事业部制强调垂直管理而缺乏横向沟通的缺陷，更加有利于企业内业务与业务、业务与职能部门间以及个体之间的信息交流和协同工作。因此，矩阵结构后来在以宝洁为代表的日化消费品行业、以IBM为代表的项目制服务型行业等市场需求细分程度高甚至需要定制的行业中广泛采用。

随着企业业务的多样化和外部环境的根本性变革（顾客主权、需求细分、价值竞争），以专业分工和精细管理为导向的直线职能制以及在其基础上改良形成的事业部制开始暴露出新的问题，即等级分明、层层分权的模式无法真正面向市场需求快速反应，也就无法让客户真正满意。即使是矩阵结构，其中个体的工作范式依然是向上级汇报，而很少站在客户的立场变革企业的业务模式或业务运行流程。

迈克尔·哈默据此提出“流程再造”思想，希望打破企业按专业职能划分模块的工作方式，以对业务最为重要的几项流程为中心重新设计企业管理过程，整体确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。简单来说，哈默认为人们过去一直遵循专业分工的思想来建立和管理企业，但如今应该以专业分工为基础将这些职能重新组合到首尾一贯的工作流程中去。

流程再造思想事实上是大变革时代的产物，虽然同样植根于科层式组织范式下，但却是自工业革命以来第一次对科层式组织的运作模式提出根本性的挑战。它主张人们应当彻底改变传统，按照专业分工原则，把一项完整的工作切分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。它同时弱化了官僚化组织下的上级权威，因为组织中个体工作的唯一目标是让客户满意，而不是让上级满意。

由于二维化企业内部业务的多样化和复杂性，人们在直线职能制组织的框架下形成了事业部制（子公司制）、矩阵制、流程再造等多种改良式组织模式。它们共同的努力方向都是试图松动职能制模式下的固化结构和森严等级，以业务（或项目）为核心横向连接固定岗位，以业务专业化和快速反应为目标，为个体在结构、权限和流程上争取更多的弹性空间。

与之相匹配的是，梅奥和巴纳德等人的行为管理学派产生，他们更强调组织中人的重要性，提出组织并不是一个固态结构，而是一个人与人相互作用的系统。他们还鼓励企业应当分权，因为企业中的权威不应当取决于上级的地位，而是下级对上级的认同（权威接受论）。3.以客户的迭变需求为核心动态连接创新个体——“规模经济×范围经济×网络效应×时基竞争力”的平台化物种与传统科层式组织的彻底崩塌

平台化物种的竞争力来自规模经济和范围经济叠加效应基础上的网络效应和用户直接交互产生的时基竞争力。它最主要的特征是业务的无边界性，企业在实践中已经无法通过对外部环境的静态观察来规划未来的发展路线，而只能通过在模糊方向上的无边界、高频率、高速度试错来确定成长的正确路径。数据成为驱动增长的新能源，让平台共享的大规模协作取代过去孤立的专业分工成为可能，能力的外部化也为平台的无边界试错提供了坚实基础。

平台化物种的生存模式与以科层式组织为形体框架的传统企业组织生命体之间形成了极不相容的排异性。（1）运行模式背离：价值创造型战略要求的客户导向与传统科层式组织对上负责的背离

在单维化物种单一追求规模效应的生存模式下，以上级权威治理为核心脉络的传统科层式组织能够保障企业运行的绝对效率。当二维化物种将范围经济引入自身的生存逻辑，商品边界的扩展让企业必须在直线职能制的基础框架下有限叠加横向流程，以确保在每个品类领域的专业性。但即使如此，包括事业部制、矩阵制、流程再造等在内的所有改良模式都没有从根本上改变直线职能制架构下个体向上汇报、对上负责的运行模式，也就无法真正实现客户导向。

平台化物种诞生在客户主权被确认并大幅强化的时代，它们只有把经营的重心完全转变到客户价值创造上，才有可能持续吸引客户并保持客户黏性，继而在客户数量达到一定量级后启动和加速网络效应，最终实现指数级的增长。所以，所有的平台化物种都将“帮助客户解决问题”视为自身存在的意义，并以此作为评判一切投入是否合理的唯一准绳。也正因为如此，它们才始终能够以一种“以不变应万变”的模式在复杂多变的生存环境中寻找到通向未来彼岸的成长轨迹。

客户导向是平台化物种组织生命体的第一特征，以客户为开端的横向运作流程与等级森严的传统科层式组织向上负责的纵向流程形成强烈背离。很多传统企业虽然提出了“顾客是上帝”的视角转换，但不彻底的组织进化让它只能成为束之高阁的口号，而无法落地成为企业实际运作的行动准则，也就无法真正实现面向“客户中心型战略”的转型变革。简言之，以直线职能架构为基础的传统科层制和一切改良模式都在客户价值创造上存在极大妥协，从而不能支持平台化物种在新商业环境下的有效生存。（2）组织能力鸿沟：战略模糊化和业务无边界性要求的能力多样性与科层式组织能力专业化之间的矛盾

战略决定组织，组织跟随战略。传统企业（单维化、二维化物种）相对确定的生存模式（规划型战略）对于传统组织的核心能力有着较为明确的定义。一切传统组织理论与实践的核心在于基于战略的明确要求，在相对封闭的组织框架下持续构建和强化核心能力，并以此作为战略竞争力形成、提升和战略进一步扩展的重要支点。确定的战略生成特定的能力，特定的能力支持确定的战略，两者相辅相成共同组成传统企业的生存模式。

平台化企业已经步入“无人区”，虽然前方有着“客户价值”这一座朦胧的灯塔指明企业巨轮航行的终点，但通往终点的道路却充满未知且随时有倾覆的可能。加速迭代的技术、复杂多变的需求和无处不在的竞争，让传统企业的“先瞄准、再射击”模式（明确市场定位，再通过围绕定位的一组协调一致的价值链投资来形成支持定位实现的能力）已经无法适应平台化企业的生存要求，取而代之的是“边射击、边瞄准”，即通过更加广泛的试错来找到通向目的地灯塔的安全而又高效的航道。

如果说二维化物种曾经由于商品边界的扩张，而在能力多样性上对于单维化物种局限于某一商品领域的组织能力提出了第一次升级的要求，并且通过在传统直线职能制结构的基础上附加有限的横向流程解决了这个问题，那么平台化物种试错边界的难以确定造成的对组织能力多样化近乎无限的要求，则与科层式组织框架下边界相对清晰的局限化组织能力之间形成了无法逾越的鸿沟。换句话说，被直线职能框架束缚的传统企业单一依靠有限的自身能力根本无法实现向平台化模式的跃迁，只有进化出更加开放、更加柔性的新型组织才能让组织与环境间形成更加自由、频繁的能力互动，并满足平台化企业对于多样化能力随时调用的需求。打破组织边界的时代已经到来。（3）极致应变挑战：高频、高速试错要求的极致动态应变与科层式组织多层化、专业化之间的冲突

传统科层式组织有效生存的前提是外部环境变化的不剧烈，以5年甚至更长时间为周期来规划的中长期战略让企业拥有充裕的时间对组织的各个系统进行调整，并最终塑造面向未来战略需求的组织能力。在组织框架成型后，由于组织基因中对规模效应的天性追求，组织会自发地形成纵向多层级、横向多部门的等级制、专业化分工。糟糕的是这种倾向看起来没有终点，因为组织对于效率提升和精细管理的追求并无止境。形成的结果就是我们如今面临的局面：大部分企业的组织架构冗长复杂，对于效率的追求在新时代下反而造成了效率的全面折损。

平台化物种面对的是变幻莫测的生态环境，广泛的试错对于企业能力的多样性提出了极高要求，但同时也让极致应变力成为附着在企业所有能力之上的一种基础能力。广泛试错的标配是高速迭代，“广泛的试错+应变的迟缓”不仅不能实现企业对于未来的探索意义，反而会将企业拖入资源无尽耗散的深渊。如果说数字化技术为企业的极致动态应变提供了客观可能性，那么未来企业更需要通过组织自身的进化来主动适应新时代的要求。未来的企业需要扁平化和柔性化，扁平化意味着尽可能地去中间层，以在纵向管控权限分工上减少汇报和审批节点；柔性化意味着尽可能地打破部门墙，以在横向专业能力分工上破除沟通和协作障碍。

需要注意的是，虽然在传统科层式组织框架下对于扁平化和柔性

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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