作者：王亚锋
出版社：人民邮电出版社
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高效管理的四个关键环节试读：
序言 高效从何而来？
任何企业人都离不开管理。如何才能高效管理企业始终是管理者最关心的问题之一。
在现实的管理工作中，当企业正在困难期时，“左膀右臂”不是想跳槽，就是不听话，这时应该怎么办？如何才能高效管理这些即将“脱缰”的“野马”呢？
管理不只是管人这么简单，只不过人力是企业的根本。据调查，当今大部分企业都存在一个致命的问题：有胜任力、能解决问题的管理者已经很少，而能够高效管理的管理者就更是稀缺——这一问题正在悄悄地威胁着企业的成长和长期发展。
然而，遗憾的是，没有一家企业内部会不存在问题。换句话说，从某种意义上来看，管理者的高效管理能力正是为了解决团队内部的问题而存在的。
举个简单的例子，我所了解的某房产公司，具有一级房产开发资质，整个公司品牌的价值高达上亿元人民币。该企业在房地产业界具有较大的影响力，为了更好地扩充企业业务，公司开始加强专业化提升，打算尝试推进全国化战略，实现跨越式发展。但是，在公司开始实施此远大目标战略后，内部管理却开始出现问题。
例如，管理层安排员工完成工作任务，员工的确认真执行，花费了一定的时间和资源，管理层最终却总是发现：应做的工作内容没做，没有实现目标，或者与企业要的结果没有很好贴合。这让管理者总是认为员工理解能力差、工作不认真，而员工则抱怨上级交代不清楚，导致自己工作费力不讨好。
到了每次对工作进行考核时，管理层都认为员工的工作不力，给员工打较低的分数，希望以这样的手段来规范员工的工作。反过来，员工并不认为自己有多少问题。这导致考核的要求和标准虽然被多次宣布，但员工在后期的工作中，还是会经常出现类似的错误并不断重复。这样，上级对下属以批评为主，下属对上级以抱怨为回应，整个企业的内部问题始终得不到较好解决。
对企业内部的种种问题，管理者应该尝试用高效的方法，而不是经常性地改来改去，稀里糊涂地拿出“管理结果”。不注重方法和过程的管理方式，只能让公司内部的问题长期无法得到解决。
实际上，管理问题的本质，在很多情况下并不在于考核是否到位、管理是否严格，而是首先来自于提升管理者自身的管理能力，如管理者对沟通必要性认识不清，对决策不重视，对计划、目标不清晰，对团队建设忽视等，导致自身在完成工作任务的过程中不断出现偏差，造成工作结果和预期不一致的情况。可见，真正的高效是从管理能力而来——这正是本书的创作初衷，意在协助管理者扫除管理障碍，实现高效管理。
本书以管理学之父斯蒂芬·罗宾斯提出的管理者四大职能为写作背景，以富有深度的眼光诠释了高效管理者必修的管理工作的四大精髓，并以课堂的方式展现出来，让所有渴望在管理方面有所突破的学者，都能轻松参与到学习中。全书共分为四个关键，包括计划（目标）、组织（团队）、领导（激励沟通）和控制（监督），协助读者在最短时间内掌握管理工作的精髓。让管理回归本源，静下心来，解决管理最根本的4个问题。正如吃饭一样，下饭菜只是辅食，我们永远都离不开主食！
掌握了这四个关键之后，你将是高效管理的高手！
关键一——计划（目标）
第1章 高效之道在于“计”
永远走在时间的前面
和企业的经营一样，管理也需要资源。同时，作为企业活动的一部分，管理者多大程度上能够将手中的这些资源加以转化，变成企业在上升过程中所获取的价值，决定了其管理成就的高度。因此，管理者不可不重视时间，而要永远走在时间前面。
20世纪80年代末到90年代初，嘉陵摩托成为了中国摩托车行业的翘楚，其销量和利润令竞争对手望尘莫及。但是，到了90年代中期，国内外宏观环境开始变化，加上企业内部出现了盲目发展、急于求成、缺乏有序内部竞争等情况，嘉陵摩托的销售量开始有所下滑。
企业刚刚出现问题，嘉陵集团的管理者就开始决定将计划的目的定在重新振作企业的目标上。经过一段时间的调研和分析，管理者决定将着力提高企业产品对市场竞争的能力。为此，他们制定了企业产品结构的调整计划，果断地在产品、组织、资产、经营、营销、支持体系、员工人力资源体系和企业文化建设8个结构层次上，进行了果断的战略调整。
为了让这样的调整计划得到真实可靠的执行，嘉陵的管理者还将计划分成3个阶段进行：
第一步，1998～1999年上半年，稳定嘉陵摩托的销量；
第二步，1999～2000年上半年，实现产品销量的回复增长；
第三步，2000年下半年开始，实现产品销量的稳定增长。
结合这些计划，集团的管理者还以新产品开发作为重点，强调开发新产品的指导思想、设计思路、开发流程和及时反馈等：一方面，强调对技术的引进；另一方面，则强调自主开发设计，将短期和中期、远期的生产目标相互结合。
最终，计划顺利实现，该企业在有效管理下，完成了17个产品型号的升级、3个全新产品，进而加强了生产能力。随之而来的是集团管理层对品牌的发展和对市场的强化。
正是由于嘉陵集团的管理层能够提前看到企业进行战略性调整结构的重要性，将计划及时地制定出来并加以实行，原本显现出销售窘态的嘉陵摩托才开始重新走回上升通道。到了1998年，该集团的产品销售量大大提高，提前半年完成了目标任务。
时间是一切工作的资源，更是管理工作的资源。因此，不少管理者经常向我提出询问：应该究竟如何良好地通过自我管理，进而控制好时间。必须承认，这些管理者的想法是非常不错的，他们愿意为自己的管理工作付出更多的努力。但是，时间真的完全就能通过控制来获得最大优势吗？
嘉陵集团的案例表明，管理的优势并非通过对时间的“控制”就能获得，而是要求管理者能够走在时间的“前面”，即看到提前制定计划、用计划体现出前瞻态度和能力的重要性。课堂笔记
1．具备前瞻性，管理者才能真正拥有时间资源
管理和其他工作一样，需要建立在时间的基础上。只有领先于企业中的其他员工，能够提前看到企业即将发生的事情，才能更好地“回头”观察当下。
因此，预见性的强弱、预见能力的高低，会决定管理者如何观察目前企业的状况。同样，管理者做出的结论，会影响到整体的管理效果，从而决定企业的具体表现。如果只是被动地按照时间的流向，不断接受客观环境提出的要求和任务，完成马上就能加以考验评估的目标，那么，管理者实际上是在被时间支配，而并非支配时间。
2．前瞻性的判断，必须通过计划来加以检验和推行
在管理者的工作中，总是会不断给出具体的、前瞻性的判断。例如，“市场数据应该揭示出原材料要涨价了”、“客户反馈数据显示我们的技术部门缺乏人手”等。但是，即使拥有同样的前瞻能力，管理者却并非能获得同样的工作结果。其原因就在于，前瞻性的判断是否作用于之后的工作计划。（1）工作计划应该足够提前制定
提前时间不够充分，工作计划就只能是目光短浅的产物，无法表现出管理者的参与程度，更没有办法让管理者对过程、结果的分析来调整整个计划。（2）工作计划应该进行必要的“推演”
对工作计划的“推演”是重要的。只有当管理者不仅负责制定计划，还负责对计划的执行过程加以思考、模拟、分析和预知之后，才能了解计划将产生怎样的结果。这样的工作计划就能表现出对时间的超越，即展露出管理者与众不同的前瞻能力。
凡事“预则立，不预则废”
宝钢集团的计划目标是：做世界一流的企业，做世界500强中的优秀企业。正因为如此，宝钢集团早就制定了下面5个方面的计划，并围绕这些计划来推进对战略目标的实现。第一，公司管理层组织了企业内部的系列研讨，研究如何打造先进的生产管理观念、如何更好创新。同时，这些研讨活动，成为了企业内部文化的建设、融合、成长的有效载体，并积极培育企业整体的文化，从而打造出能够同整体钢铁生产制造能力相互匹配的企业形象。第二，企业管理者始终提醒不同层面的员工，坚持满足客户的需求，并不断持续地加以创新，从而实现稳定优化，同时实现效益上的最大化。为此，宝钢管理者提出“精诚、精简、精进、精品”的计划目标。同时，在世界范围内的经营计划方面，企业管理者在全球范围内对资源进行良好计划配置，从而实现在国际市场上的更多收益。为此，企业管理者还对有关的产业部门提出“将实业作为基础、将贸易作为先导、将金融作为后盾”的经营战略方针，这种多元化的计划，保证了更大范围内的进取。第三，宝钢管理者还要求所有员工积极学习、勇于创新，将学习型企业的建设计划加以全面落实。第四，企业管理者看重产品带来的效果，因此，他们在产品正式进入市场之前，就提前推行了让用户满意的战略。第五，为了做到未雨绸缪，宝钢集团联合中国自然科学基金委员会，共同投入1200万元人民币，建立了“钢铁联合研究基金会”。这个基金会面向全国，专门用于对钢铁生产制造和相关技术的基础性研究。另外，公司还专门投入5000万元人民币，用来进行科技发展的专项投资，其投资重点则瞄准于那些具备前瞻性的科技开发项目上。
凡事“预则立，不预则废”是一句古老的中国格言，同样，也应该是所有管理者对计划的意义所应有的看法和认识。
管理的意义在于尽可能地看得更加全面、更加准确。因此，只有将管理步骤做到防患于未然，企业才能够在未来并不确定的时空和环境之中，获得越来越多成功的机会。
然而，不少管理者仅仅知道需要制定计划、检查计划和履行计划，却并没有真正将计划同预先准备两者充分结合。当失败格局到来之时，他们才会哀叹事先没有预料到这样的结果。实际上，几乎大部分的企业所遭遇的失败，都应该归结于计划制定过程中的局限性上。“预则立”，意味着在管理者制定计划之前，就应该对计划形成的环境有全面充分的观察，并根据环境的特点来安排计划的内容和方式，这样，计划才能在此后的推进过程中被充分地“立”起来。“不预则废”，意味着计划的制定并非只是在时间上提前即可，而是需要有充分的环境条件、思考观察乃至争议讨论之后，才能获得充分的预热，而不至于遭遇失败的命运。课堂笔记
总体来说，计划的“预”应该体现在下面的特点上：
1．计划的“预”应该表现在其先导性上
管理者应该清楚的是，任何管理工作都有着其具体的、一定的目标。因此，计划的制定工作，不仅要在时间上领先于其他管理步骤，还应该有具体的特殊地位。
这是因为，管理工作既是不断螺旋式上升的过程，各种工作职能会在这样的过程中相互影响交织。但是，计划工作应该是对这种螺旋式上升过程的一种预见性工作。
管理者应该确保，在任何一项管理工作开始之前，都应该进行全面科学地规划：确定工作目标，分析面临的工作环境，组织所应该遵循的工作方针政策以及工作整体行动的具体步骤。从而做到应有的先导。
2．计划的“预”应该考虑到不确定性和创造性“预则立”的内涵并不仅仅在于强调计划的作用上，反之，对客观环境的发展和预测，也应该影响到计划的制定。
对管理者来说，计划工作的制定，应该考虑到“预”的重要因素。这就意味着，计划工作要针对下面的这些情况进行有效的“预备”。（1）新问题
例如，企业面临着新的对手、新的市场需求、新的合作伙伴需要等，这些都很容易因为没有及时进入管理者的观察视角中，导致突然出现问题之后再连续积累，从而影响管理进程。因此，这些问题理应成为计划应该考虑到如何加以解决的重点。（2）新变化
管理者应该及时考察企业内外发生的变化，例如企业内部员工结构产生的变化、绩效分配的变化，或者是客户提供的新机会、产业发展的新动力等。
另外，管理者对计划本身的变化也应当加以注意，这是因为计划产生和执行的过程，也是管理过程的一部分，类似于新产品的设计和推出。因此，抛弃既往成见，以创新态度来看待计划，才是良好的“预备”态度。
管理之父法约尔：先有计划，才有结果
亨利·法约尔（Henri Fayol），这个名字可能在我国还不太为人熟知，但在西方，他的大名几乎等同于古典管理理论的一部分。
法约尔是法国古典管理理论的大师。但是，他的大半辈子都只是在普通的煤炭公司工作，负责了30多年的经营管理工作。直到退休后75岁的时候，法约尔才发表了奠定自己大师地位的名著——《工业管理和一般管理》。回首法约尔的成长路径，我们可以看见下面的轨迹：1841年，出生于法国的一个中产阶级家庭。1860年，从圣艾迪安国利矿业学院毕业进入了一家采矿冶金公司。此后，他的一生工作都奉献给了这家公司。开始的12年中，法约尔只是这家公司的一名普通年轻管理者和技术员，职位比较普通，所负责管理的工作也只是矿井的工程事项，例如，矿井的火灾防范工作等。到了1866年，法约尔成为了康蒙塔里矿井的矿长，迎来了自己真正的管理生涯。随着工作业绩的不断突出进步，到了1872年，法约尔掌管了多家矿井。此时，法约尔已经成为了有充分职权的主管，他对管理的思考转移到较高层面上。例如，煤矿的地址特点，分析影响矿井生产情况的不同因素——尤其是从管理、计划、目标等方面。1888年，经验丰富的法约尔成为了公司的总经理。但是，这时的公司由于原有的管理问题，已经处于了破产边缘。法约尔迅速根据自己的管理安排，对公司进行了深入改革，并按照变革计划，分别在1891年和1892年买下了行业中一些较小的矿井和工厂，很快法约尔运用自身对于管理的能力、知识和经验，将公司带领上正轨并焕发生机。1918年，已经退休的法约尔建立了管理研究中心，并将自身对于管理的看法整理成不同的著作。除了《工业管理和一般管理》外，还包括《公用精神的觉醒》、《管理的一般原则》和《国家管理理论》等。
法约尔最先将管理活动按照如下职能进行划分：计划、组织、指挥、协调和控制。而法约尔则对管理者所承担的这些职能，进行一一地分析讨论。其中，法约尔尤其看重计划职能。
正如同法约尔的看法那样，管理本身意味着对未来的设想。而预见性因此也就成为了管理的基本要素。当预见性具体体现在管理手段上，就是对行动计划的制定。
法约尔提出，一个企业的计划，应该包括以下3方面作为基础：首先是企业目前所拥有的资源，包括企业内部的人力资源、财力资源、物力资源和社会关系等；其次是企业正在进行的项目，包括工作性质、项目环境和工作内容等；最后是企业目前所有活动展现出的趋势，以及其未来发展的走向等。
根据对以上这些基础的深入理解，管理者应该能够设计和推行更好的计划，并让这些计划承载其具体的管理内容和风格。课堂笔记
有一个好的计划，才会有法约尔所说的“好的结果”，而好的计划无疑具有以下特点：
1．计划的统一性和连续性
企业的计划是高瞻远瞩的、战略性的，但这并不意味着总体计划必然能够带来崭新的工作局面和良好的工作结果。因此，管理者还应该关注计划之下的计划，即保证计划的整体和局部都能够起到应有的作用。
因此，管理者在制定计划时，应该对企业的整体生产经营状况都必须有充分的了解，同时，也应该有积极投入的观念。他们应该能够对企业在未来每个月、每1年、每5年以及每10年的生产经营中所展现的可能的结果，进行有效的预测和分析。而管理者手下的那些部门负责人，则要同样对自己的部门情况进行总结、分析和准确预测，对本部门所遵循的计划负责。
2．计划的精准性和灵活性
想要获得好的结果，计划必须同时具备精准性和灵活性。从前一个概念而言，计划必须具备良好的客观性质，而并非根据管理者自己或管理层的少数人就可以随时改变调整；而从后一个要求来看，根据企业生产实践的不断推进、加上主客观情况的不断变化，高层管理者必须要学会适当地调整和改变计划。当精准性和灵活性完美结合的时候，计划才能产生良好的结果。
正因为计划存在着这样的特点，计划的制定者应该在计划内部保留一定的空间，并将相应的权力授予具体的执行者。但同时，作为更高的管理者，他们也有必要监督好执行者看待计划的态度。确保他们做出的一切调整都是尊重客观的、尊重精准性和灵活性的。这样，计划将能够稳定而不至于僵死，灵活而不至于多变。
机械天才亨利·福特：我必须做计划
很多优秀的企业管理者，都善于制定计划。机械天才、美国汽车之父亨利·福特就是一个很典型的例子。亨利·福特作为20世纪“工业产业”变革的主要改革者，几乎是以一己之力将汽车工业推向了时代的顶点。他的公司生产绝对不是分隔开来的，而是把各种生产联合起来，即我们现在所熟知的流水线作业。通过使用流水线，公司将各部分零件组装成一部汽车。而在作业过程中，众多的子流水线又汇集成一条主流水线，如此一来，经由一系列独立而又紧密联系的单位，完成公司的全部生产环节。虽然福特创造了流水线这种大规模的生产方式，但是他成为高效率和高产量的代名词，却不仅仅是出于这个原因。其实，他借以成功和成名的那些发明和奇思妙想，并不一定完全是由他首创，可能甚至已经存在了好几十年甚至几个世纪。这就要谈到福特能够赖以成功的另一个优点，那就是他会制定计划，并且坚决按照计划履行，这是他与绝大多数发明家的最大区别。因此，福特除了是一个机械天才和伟大的发明家之外，也可以说他是一个商业天才，更是一个优秀的企业家。福特曾说：“我总是在着手一项工作之前，就把每一个细节都计划好。没有计划地做事，在工作进行时才去不断地做改变，就会浪费大量的时间，甚至直到最后也得不出想要的结果。很多发明家之所以会失败，往往是因为他们没有意识到计划的重要性。”
福特的案例无疑是在告诉每一个管理者计划的重要性，也就是说，管理者想要创造成果，首先就要制定计划。通过这个计划，才能了解自己想创造怎样的成果、怎样去创造理想中的成果。有了计划之后，组织企业的人力、物力等相关资源来施行计划。然后才是领导，管理者通过调动和调配，把企业的资源通过一定的流程进行整合。最后才是控制技能，即运用一定的手段和评判标准，确保计划的运行始终走在正确的轨道上。
可见，想要成为一个优秀的管理者，拥有常人难以企及的效率，首先就要学会合理地利用时间，而利用时间的关键，就在于给自己定“计”。这里的“计”并不是“计谋”，而是“计划”。一个有着合理计划的人，往往能够比对手多看一点、先走一步，及时把握市场动态和员工状态。反之，没有计划的管理者是不合格的，常常会受制于人。课堂笔记
在制定计划的过程中，应当注意以下几点：
1．计划是高效管理者最重要的职责之一（1）作为管理者，首先要掌握的技能就是制定计划
早在100年前，管理学奠基人法约尔就有过这样一个结论——计划、组织、指挥、协调和控制，是管理者必须具备的五大职能。而这五大职能，被后人进一步总结和发扬，整理为管理的四大职能，即计划、组织、领导和控制，甚至被编入教科书，供广大管理者学习。而作为四大职能之首，也能看出计划的重要性了。（2）高效率的管理者应当把计划当做自己的首要职责
重视计划并不是嘴上说的，而是要真正付诸行动，并且管理者要把它作为自己工作中的首要职责。管理者就要先弄清楚什么是计划。简单地说，计划是针对任务采取行动前拟订的一些具体步骤。企业会按照制定出的计划来管理企业的生产经营活动的过程，也就是计划管理，包括生产、员工、供应、物流、宣传、销售、财务、设备等企业的方方面面，因此，管理者不得不将计划放在自己工作的第一位。（3）计划管理的最重要内容是时间的计划
时间的计划是计划的核心内容，只要将计划中的目标按照时间划分好，才能在接下来的工作中做到有条不紊。例如，玫琳凯化妆品公司的创始人、著名企业家玫琳凯，就非常重视计划当中的时间分配。她会在每天晚上列出“明天我必须做的6件最重要的事情”，再根据这6件事的重要性从上到下进行排列。第二天工作时，她就会先从计划表上最重要的那件事开始做起，并一一完成。
2．设定目标是计划的开端和基础
绝大多数人都或多或少会对自己进行计划管理，也经常为自己设定目标，强迫自己去做事，但是为什么大多数人无法完成设定的目标呢？简单看一下就知道了，有的人的目标是“2014年，让企业的效益翻倍”，有的人的目标则是“明年我们的业绩要更好”……设定的这些目标，不是空泛无力，就是盲目夸大，往往是不能实现的。
想要将目标具体化、可实现化，就需要遵循“SMART法则”，借此来细化目标。（1）S（Specific）——建立计划目标要具体
上文所说的“明年我们的业绩要更好”就不是一个具体的目标。业绩好的标准是什么？是增长20%还是50%？必须说清楚，不如改为“明年年底业绩同比增加20%”，这就更具体一些。（2）M（Measurable）——计划目标要数据化、可测化
目标的制定要根据计划中的实际情况，最好进行数据化，才能更真实可测，例如，将“读管理学的书”改为“读3本管理学的书”，就是目标具体化的一种体现。因为有了数字，所以就可衡量。（3）A（Actionable）——目标要具备可操作性
制定的目标也要有一定的可操作性，这里的操作指的是推行的可能性和便利程度。只有一个目标能够很方便地传达给企业，才能符合企业的发展战略，让企业以最小的成本实现目标，从而擢取最大的利润。（4）R（Realistic）——目标要有现实性
制定的目标不能脱离实际，否则不但无法完成，还容易打乱企业的工作。例如，在一家效益并不算好的企业，突然提出一个一年内领跑同行业的目标，那是不可能完成的任务。因此，制定目标必须具备现实性，脚踏实地才更容易完成。（5）T（Time-limited）——目标要有时间限制
时间限制对于目标的实现具有重要作用。如企业的目标是“生产量达到3000万件”，但是没有附加时间，我们既可以将时间期限理解为10年，也可以是一年。因此，加上时间限制是必要的，如“在未来3年内，累计生产量达3000万件”，就是一个有限制、可完成的目标。
计划就是希望实现的目标
目标是个体、集体乃至整个企业期望获得的结果。目标对于企业管理者的计划制定和实施有着相当的重要意义。1995年，联想集团掌门人柳传志在产业发展报告会上，做出了关于企业发展目标的如下说明：“我们首先想做一个长久性公司，要做百年老字号，这是第一条最重要的目标；第二，我们要做一个有规模的公司，要有国际性的市场地位；第三，要做个高科技的公司，不是什么赚钱就做什么。”在拥有了这样的目标之后，联想集团开始形成明确的计划，并集中反映在其产品拓展、内部开发上。1995年，联想已经发展成一家相当大的企业，由于面临的市场竞争不断积聚，在市场中前行的联想所面临的问题，已经不仅仅包括内部操作上的技术限制，更多还包括外部环境变化带来的挑战。例如，上游原材料的价格开始迅速下降导致库存产品价值虚高；销售过程中的欠款现象也逐渐增多；下游客户产生了不同特点的需求，成为了联想面临的另一种重大挑战……据此，联想制定出了企业的信息化建设计划，他们开始实施新的生产系统，做到与财务系统相互独立。到1997年之后，联想全年的营业规模超过了100亿元人民币，新的管理目标随着问题又放在其面前，企业必须要制定出新的计划来实现这些目标。因此，1998年，联想决定建设新的ERP管理系统来作为企业运作的基础平台，并很快形成了相应的计划。在实施该计划的过程中，联想获得了螺旋形态上升的机会。纵观联想不断发现问题、解决问题的过程，实际上就是这个企业的管理者不断寻求目标、树立目标的过程，这个过程体现在了企业计划的形成、发展、决定和推进的流程中。因此，联想很好地将计划和目标相互结合，提高了企业实力，体现了管理的充分价值。
实际上，目标和计划两者是不可分割的，实现目标的过程，就是计划的本身，而计划如果离开目标，则将一无所有。
正如同刘易斯·卡罗尔所著的《爱丽斯漫游奇境记》中写的那样——“请你告诉我，我应该走哪条路？”
猫回答说：“那要看你想去哪里了。”
爱丽丝说：“去哪儿无所谓。”“那么，”猫回答说，“走哪条路也无所谓了。”
和爱丽丝一样，企业应该有明确的目标，这样才会有真正见效的计划。管理者自己也应该对企业的发展计划加以明确，从而保证自身工作计划能够得到充分的推进速度和空间。
也正因为如此，不少企业都通过描述自己的目标来获得对计划的预先认识和全面建构。课堂笔记
对企业来说，大多数目标都可以归纳成为两种：要么是战略目标，要么是财务目标。当然，一些著名的企业，也会将两种目标结合起来。当然，对于任何一家企业来说，生存下去更是最基本的目标。
1．管理者应当学会对目标进行细致分类
战略目标和财务目标，只是目标分类的第一层级。如果管理者希望能根据目标制定出明确细致到位的计划，就应该学会进一步对目标进行细致的分类。
下列分类是能够让管理者比较受益的分类方式：（1）主要目标和次要目标
管理者应当学会分辨哪些目标是主要的，哪些目标是次要的，接下来才能围绕这些目标制定和评价工作计划。
主要目标包括企业的持续生存、获取盈利和获得发展。
次要目标则包括很多，如营销目标、人事目标、生产目标等。
其中，每个次要目标都是贯穿于企业实际经营过程中的，它们的实现，能够带来对主要目标的支持。
当管理者明确主要目标和次要目标之后，相应的计划也就有可能随之建立。（2）控制性目标和突破性目标
所谓控制性目标指的是能够让企业生产或经营的水平能够得到维持的状况，而突破性目标则重在将生产和经营的状态水平提升到之前并未达到的水平。认识并区分这样的目标，可以帮助管理者建立分别不同的计划。（3）长期目标和短期目标
这两种目标是根据时间跨度来分别的。一般来说，时间跨度到达5年以上的为长期目标，而短期目标则是其基础，因为想要实现任何长期目标，必然要经过一个个短期目标来完成。因此，短期目标体现了长期目标的方向，并能够通过不同层面的计划加以表现出这样的联系。
管理者为了让计划体现出短期目标、长期目标之间的联系，应该能尽力拟定可以实现每个不同目标的计划，接着将这些计划进行融会整合，从而形成更加总体的计划。这样可以检查总体计划和分步骤计划之间是否已经充分符合逻辑，并经过协调取得一致，从而变得切实可行。（4）具体目标和模糊目标
对管理者来说，越是具体的目标越有利于计划的设定、控制和推进。但是当目标尚未被完全确定，而又不能没有明确的工作计划时，企业的管理者不妨提出一些稍微模糊的目标。
这种目标看起来更像愿景，但正因为如此，这种目标往往反而能够充分体现和增加计划的推进作用。因为模糊的目标传递的是一种让客户和自我满意的标准，能够反映出企业的价值。
2．在计划确定之前，先确定目标
对目标的确定，应该保持一定的原则。这是因为企业内部错综复杂，不同部门、不同时间、不同情况，都可能使目标与目标之间产生脱节，进而影响到计划的实施。因此，管理者如何正确地确定目标就相当重要。
首先要注意统一性。当管理者制定目标时，一定要能够表现出企业所有活动的方向。因此，这样，随之而来的工作计划才能够表现出总体的指向感。
其次要注意系统性。在确定目标的过程中，应该表现出目标和目标之间是如何协调的。只有将组织内部不同的目标充分整合成为系统，表现出对客观的尊重，拥有了可以把握的内在联系时，企业制定的计划才能更加科学和完整。
当然，对目标的制定，还应该做到科学性。一般来说，目标应该明确而单一，能够在具体对象、过程要求和完成时限上尽可能地进行严谨科学的计算。同时，目标还应该体现出合理的、可行的要求。这样，目标指导下形成的计划才能具有真正的激励作用，并容易在其执行过程中被充分衡量。
计划也是制定决策、解决问题的过程
决策本身会有明确的目标，并提供相应的标准，同时具有一定的可行性。这些特点，都决定了管理者的决策和计划是紧密相连、难以分割的。在人们的印象中，可口可乐公司是一家超级企业，他们的生产经营和市场运作计划，应当总是完美无缺的，但历史上并非如此。根据商业历史显示，著名的可口可乐公司曾经有过不止一次的错误决策，同时这种决策还影响到其计划的准确制定和执行。幸运的是，公司先后对决策和计划进行追踪反馈，并及时对其进行修正，才避免了错误决策造成的重大损失。第一次错误出现在1981年。当时，可口可乐公司经过集体研究，打算开始按照计划，实行多元性质发展的经营战略，而第一个举动就是购买哥伦比亚音像公司。然而，当时看起来似乎有着美好前景的决策，在实施计划的具体过程中，并没有为可口可乐公司带来事先分析和预期的高额利润。面对这样的情况，当时的古艾休伊特进行了新的决策，并随之调整了企业的计划。不久之后，可口可乐公司就将哥伦比亚音像公司整体卖给了日本索尼公司，并将在这笔交易中收回的资金全部投入到熟悉的领域——收益高而并没有多少风险的传统饮料制造生产中，纠正了他们原先做出的错误决策和计划。另一次危机则发生在1985年。当时，可口可乐公司面临百事可乐提出的挑战，尤其当后者进行了电视直播“盲试”之后，可口可乐公司的管理层产生了对原有产品进行改变的想法，并做了相应的决策，设置了具体的改变计划。首先进行市场调查，结果显示不少消费者支持出现全新口味的可口可乐。接着进行试验销售，结果还是有不少消费者认可新的产品。随后，可口可乐公司按照原定计划进行大量的生产，包括对流水线的改造、大量的广告投入等。然而，计划失败的阴影很快浮出水面，在试销中被认可的产品，真正面临市场考验的时候却输得一塌糊涂。整整两年的计划最终宣告失败，消费者们的强烈态度让这家企业不得不重新决策并改变计划，恢复了原来配方的生产。
在可口可乐的案例中，我们可以看到决策同计划是密不可分的。
决策是企业的管理者为了实现对企业设定的目标，而加以制定的行动方向。决策必然包含着决策方案，而决策方案则和计划有着相当部分的重合，甚至可以说，计划正是如何推行决策的方案。
反过来，决策也是计划的基础。我们应该明确，任何一项计划是为了解决什么问题、达到何种目的而存在的，而采用怎样的方法来执行计划更好。这些问题的解决核心正是决策职能所应该回答的。
正因为如此，一个错误的决策常常导致错误的计划，而错误的计划也会反过来让决策变得更加错误。而这样的情形则更加深刻地体现了计划本身的重要性，因为除了影响目标之外，计划还能够对决策和解决问题产生影响。课堂笔记
由于计划扮演着这样的角色，因此，管理者则更有必要重新审视计划，并评价自己对待计划的看法和方法。
1．运用螺旋心态的计划编制程序
为了让计划更加利于做出和改变决策，管理者需要掌握良好正确的程序方法来编制计划。这是因为，现代企业面对的市场环境更加变化多端，想要适应这样激烈的竞争情况，更好地维持自身的稳定、发展的持续，就应该学会以精准的态度看待计划，从而对决策提出质量更好和效率更高的帮助。
螺旋计划法可以让计划的制定过程更加灵活，可以适应更多环境变化和决策可能。这要求管理者具体做到：在制定最初的计划时，应该同时制定之后若干阶段的计划，这些计划总体是反映目前的决策的。但是，在计划内容安排上，应该遵循时间越急迫、内容越细致的原则。当近期的计划执行完毕，确定决策并未改变之后，再根据计划本身的执行情况和市场环境变换的情况，对原有的下一阶段计划进行必要的修订和细化。这样，之后的计划逐渐向前螺旋前进。
采用这样的方法，能够推迟那些受到未来决策影响可能的计划，从而提高计划整体的质量，并突出了计划的弹性，这样，管理者可以提高整个企业的应变能力。当然，它的不足之处是随着决策的深入和变化，制定相应计划的工作量较大、耗费资源较多。
2．计划的内容要体现出决策特点
计划本身是为决策服务的，因此，计划的内容应该包含有决策的特点。
一般来说，计划本身应该是详细行动的方案，其中包含着做什么、何时做、何地做、怎样做、由谁做5个因素。这些因素都应该从各自不同的方面表现出企业决策的整体内容、方向和目标。
同样，管理者只有自身先了解和吃透企业做出的决策，才能够统一好计划的结构，协调计划中安排的不同步骤的行动，并获得统一视角，指导计划的推行，确保计划和决策的标准一致、步调相同和协调运作。
第2章 计划是为了高效做决策
GE的CEC（企业主管委员会）
目前，美国的通用电气公司（简称GE）是在道琼斯工业指数从1896年开始运行之后，唯一一家自始至终位于指数体系内的企业。而和它同时代进入道琼斯工业指数的其他企业，或者销声匿迹，或者被鲸吞蚕食。
GE究竟有着怎样的管理方法，可以让这样的百年老店永葆青春？可以说，GE的传奇总裁杰克·韦尔奇是其中的关键人物。杰克·韦尔奇一直被赞誉为当代全美国第一号管理大师。自从1981年之后，他接任了GE公司的第八任总裁，到1998年，GE几乎所有的指标都在保持两位数的增长速度。与此同时，GE的市场价值也获得了迅速的增加：年收益从最初的250亿美元上升到1000亿美元以上；净利润从15亿美元上升到93亿美元。而令人难以相信的是，这样的变化则是在员工数量没有增长反而减少的情况下带来的——员工数量从40万降到30万。1998年年底，GE总的市场价值超过了2800亿美元，名列《财富》杂志评选出的“全球最受推崇公司”榜首，并以超过50%得票率的优势，将微软远远甩在之后。根据研究者分析，杰克·韦尔奇自身的人格特征和其管理中表现出来的理念，共有以下6点：第一点，能够主动掌握自身命运，而不是被人操控；第二点，能够积极面对现实，而不会生活在过去或者幻想里；第三点，对人有足够的诚意；第四点，在管理的基础上做到领导；第五点，主动进行改革，而并非拖到被迫改革的时候；第六点，慎重地参加到竞争中去。杰克·韦尔奇在为GE管理作出决策的过程中，也运用自己这样的内在思想去改变着企业的经营理念，并改变了GE的发展趋势。这个过程中的最重要一点，就是杰克·韦尔奇对“精简”、“速度”和“自信”的强调。韦尔奇认为，成功只会属于精简而敏捷的组织，而自信则能够让原本复杂的情况变得简单，从而利用更加简单明确的流程来帮助管理者做到应变。因此，他强调，企业应该朝向这样的状态加以发展：最少的监督、最短时间的决策拖延和最灵活的竞争。其中，决策的“精简”内涵是不可缺少的，因为精简可以让管理者及其下属员工拥有更加集中的思维。因此，韦尔奇在所有决策之前，几乎都要求企业内部的管理精英们，采取书面方法来回答他提出的相关策略问题，这样，管理者的思路将会更加清晰。另外，企业员工的自信心也从中获得了充分提升。杰克·韦尔奇最重要的改变是对高层管理结构的改组。从1985年开始，GE成立了CEC，即企业主管委员会。这个委员会由GE下属的13家企业的最高管理者和他们身边的高级助手组成。在这个委员会中，每个人都有权力直接向公司总裁进行报告，同时，每个季度召开一次委员会会议。在这个定时的会议中，讨论的主题只有一个，那就是参加会议的不同业务的高级主管，应该如何配合GE的总裁、副总裁以及其他企业的主管，共同打造企业并提高其竞争力。这个会议的目的，实际上就是为了分享最好的营运方法，并促使GE内部的企业、部门能够做出更好的决策。事实上，所有参加会议的成员，都能够相互共享不同企业、部门的绩效细节，从而加以讨论，而当其中一家企业的管理提出困难问题时，其他所有人都会共同研究，提出自己的决策方案。这种委员会并没有正式的权力，但是，它却成为了最好的决策形成方式。现在，GE下属的不同企业单位，都有了自己内部的管理者委员会来加以决策。
杰克·韦尔奇所打造的企业主管委员会，目的在于能够让企业中的整个管理队伍形成决策的共享平台，互相提供帮助、借鉴和参考。同时，也能够保证他们的决策是协调的，符合现实情况，同时具有良好的计划性和前瞻性，并能够在全面系统的事实依据上加以正确的分析和判断。
总之，正是因为韦尔奇认识到决策过程的重要性和复杂性，他才建立这样一个实际上并没有实际权力的企业机构。因此，决策对于管理者的意义重大，必须要加以慎重对待。课堂笔记
GE的CEC会议还能为我们带来哪些关于决策的启发和收获呢？
1．决策并非最高管理者个体的决断
企业管理者应该明白，只有符合企业根本利益、现实情况的决策，才有可能得到企业整体的拥护，并获得坚定不移的实施。因此，在形成决策之前，进行类似于CEC这样的交流沟通，可以使下属能够理解决策、遵循决策，才能保证下属的下属、直到一线员工都能逐层明白决策的环境、动机、过程和目标。实际上，决策是否能够得到这样的支持，也将决定决策本身的成败。
2．决策前的准备将是计划能否顺利实施的基础
决策前的准备是计划本身所需要的。这是因为当计划随着决策过程而逐渐成形之后，它还需要得到具体实施的基本环境，并从中获得动力，例如，企业各个部门的主管是否能真正理解支持计划，是否能站在决策者的高度来看待问题等，都会对计划的执行带来各种各样的影响。
因此，当我们强调管理者应该在决策前充分准备，利用好会议或者CEC这样的平台来加以对决策的宣传、说明、沟通时，实际上也是在讨论，企业的最高管理者如何能够让决策和计划真实地通过事前更多的分享和思考讨论，取得更加容易获取成功的基础。
决策与计划是管理者两难问题
对企业管理者来说，计划的存在和决策的可能，是常常会陷入两难的问题。
一方面，管理者应该充分地实现理性决策，即通过做出符合商业逻辑而前后相同的选择，从而实现企业的价值充分最大化；但是，另一方面，这些决策又不可能直接转化成为结果，必须要通过具体的工具和技术，借助计划的安排和推进来实现。
这样，管理者面临的两难问题就出现了：在决策的层面，他们应该是完全客观理性的；而在计划的层面，他们不可能只是担任一个理想者的角色，而是必须要承担不同风险，甚至像惠普公司的菲奥莉娜那样去做出“赌博”，以保证计划的成功实施。2001年9月3日，惠普公司同康柏公司达成协议，同意前者以250亿美元的价格，以股换股的方式来收购后者。新成立的公司，被命名为“新惠普”。表面上看来，高科技企业惠普和硬件制造商康柏之间的并购相当有发展潜力，他们也在声明中宣布，双方的合并协议，将会打造出一个870亿美元市值的全球科技领袖公司。当时的惠普董事长菲奥莉娜更是高调宣布，这是一项决定性的举措，“目前对于信息产业来说是具有挑战性的时刻，这样的合并，将会保证我们在未来能够获得市场领导者的角色。”消息传来，对整个行业的触动着实不小。这是当时电脑行业第二名和第三名的合并，这样的合并将会带来理论上营业收入的直线提高，不仅将接近IBM，还会同后面的戴尔公司拉开距离。然而，这项决策实际上并不算成功，IBM的一位普通员工在第一时间听到这个消息所说的话，大概反映了其背后的原因。他说：“惠普是不是疯了？为什么要去并购一个跟自己完全相同的公司？”事实果然如此。IT业界的并购，成功的原则在于将并购目标瞄准那些和本公司业务相差较大的公司，从而保证本公司的业务得到足够扩张，资源得到良好弥补。但是，惠普对于康柏的并购却没有遵循这样的原则——在新公司的4个部门中，有3个部门来自于双方重合的部门，连两家公司的产品也是重合的。惠普董事长菲奥莉娜认为，并购的目标在于服务器市场。但实际上，在当时的IT业界，服务器市场利润越来越大，已经成为了所有厂商竞争的目标，而康柏则是因为拥有独特技术而成为市场份额中握有三分之一江山的老大。正因为如此，菲奥莉娜才做出了并购的决策，目的在于通过对康柏的并购，让自己成为服务器市场的龙头。但是，惠普公司却始终没有调查过客户是如何看待康柏的。同时，菲奥莉娜也一直宣称自己不想听到自己对于并购的异议。直到合并数月以后，惠普公司才开始客户调查，结果他们发现，康柏的产品在惠普传统用户的印象中是存在缺陷的。最终，惠普公司的业绩因为这次并购受到严重挫折，菲奥莉娜最终也不再担任董事长。
即使是优秀的管理者，也不可能永远都能在决策的层面上保持理性。真正正确的决策方式，是在对问题加以确定、对方案加以考虑、对信息加以收集的过程中，做出特定的考虑，从而将决策和计划两者充分融合。
这就意味着，想要协调好计划和决策，管理者就应该选择正确的标准或者要求，而不是片面地从决策的需要出发，主观地看待和评价计划。他们必须制定出足够全面或足够有效的计划，而不是仅仅为了决策而决策、为了计划而计划。课堂笔记
在必要的情况下，管理者应该通过下面方法来解决决策和计划之间有可能出现的矛盾。
1．避免出现对既往决策的过度坚持
管理者在推进计划时，应该学会从计划推行的步骤中，回头去检查既往做出的决策。即通过计划在实际层面上的推进，从而检查决策在理性层面上的正误。
为了实现这一点，管理者应该能够避免对既往决策的过度坚持。例如，假设菲奥莉娜能够在并购计划过程中全面检查，那么，惠普就有可能做出改变的决策。当然，一些管理者有可能因为自尊心或者所谓的承诺，或者出于对成本和时间的考虑，依然坚持之前的决策。但实际上，在错误的决策下，再好的计划都是很难获得成功的。管理者必须要学会灵活看待决策，才能从计划和决策之间的矛盾中走出来。
2．充分了解决策的性质
所谓决策，实际上就是整个企业在管理者的指导下，确定某个目标而从众多方案中来选择出最优的方案，并加以实施。
因此，决策出台的本身也需要制定必要的计划，能够从不同的备用方案中找到最好的方案，从而成功地打造对策。反之，当管理者在确定计划目标和手段时，或者在对组织的结构和对权利责任进行分配时，都应该对计划和决策用事实进行对比、评价，以便及时采取相应的行动。
计划与决策的“暧昧”联系
具有一定经验的管理者都明白，决策和计划之间即使表面上没有充分联系，内在也必然存在应有的“暧昧”。宜家的产品开发经理佩尔·卡森，其工作是管理该企业为消费者提供的厨房设计服务。具体来说，他通过处理公司产品战略的高层管理委员会所发现的问题，从而将这些问题的答案转化成为客户们想要购买的厨具。最近，管理委员会发现了一个相当重要的问题，即厨房目前已经不再是传统的单纯饮食制作区域，而正在成为家庭中召开派对和聚会的社会与娱乐中心。当消费者们开始意识到这点时，他们就会寻找既能够帮助他们实现餐饮梦想的厨房，同时又能够为他们带来更多社会功能的厨房。卡尔森所需要作出的管理决策，体现在定出应有的计划将上述的信息进行转化，从而进一步变成企业工作的现实。因此，卡尔森应该通过程序或者非程序的方法，通过自己的管理工作将企业需要的联系建立在自己的决策和计划中。例如，在亚洲，宜家的决策在于通过建立小型紧密的厨具、舒适充分的空间等计划，满足消费者的需求。而在北美，宜家的决策则恰恰相反，在那里，卡尔森推出了超大型的厨具器皿和冰箱橱柜的计划。可以说，卡尔森这样的管理者，是否具备了良好决策的能力，决定了宜家的产品计划是否能真正获得应有的成功。
只有当决策本身遵循了科学的计划，才能做到动态全面地对系统加以反馈，这种反馈将包含在充分步骤和程序里。同时，又因为外在环境的充分复杂性，决策体现出的计划过程又不可能完全一致，甚至同样的决策也会有不同的计划。课堂笔记
基于决策和计划之间存在这样的联系，管理者更应该善于进行决策，并考虑到两者之间的相互影响。
1．在决策之前发现问题以影响计划
决策需要发现问题，计划需要解决问题。因此，两者之间的共同起点应该是“问题”本身。而值得关注的问题，应该是企业希望的现象和目前存在现象之间的差距。决策正是解决这些差距的方向，而计划则是解决这些差距的方法。
因此，为了确保决策的目标正确而合理，并能够同计划共同起作用，管理者需要深入对问题进行分析。例如，问题的产生有着不同的原因，其中哪些是主要原因，应该加以确定；即使是同一类的原因，也有根本原因，管理者需要经过纵向的分析加以确定。这样，决策才能对计划产生指导意义。
2．用目标来整合决策和计划
确定目标，是制定科学决策的前提。同样，也是让计划更加现实科学的基础。因此，目标的确立，应该注意从以下方面来对决策和计划加以整合，从而起到指导性的作用。（1）让目标具有更多的确定内涵
管理者应当让目标更加确定、单义表达，从而保证执行者无论是在理解决策还是在执行计划时，都能够明确领会其中的含义。（2）要明确目标的约束条件
决策的目标可以分为有条件和无条件的。对于前者，其条件也应该具体反映到计划中，从而增加计划的可行性和实际作用。因此，在决策之前，管理者不仅要学会确定目标，还应该明确其条件。（3）区分决策的主次目标
决策的目标经常并非一个，因此，管理者应该注重主要目标，或者将其他次要目标进行合并、协调和舍弃，这样才能利用对决策目标的明确来让计划更加清晰完整、意义突出。
3．决策开始于对计划的选择
决策的意义在于挑选出最优秀的方法，因此，没有对计划的决策，就没有决策本身。管理者必须尽可能地进行详细的准备工作，列出所有可以进行的备用计划。这样，才能让对计划的决策有了充分的基础。
实际上，对计划的决策，应该是决策程序中并不可缺少的环节。因为评价整体决策质量的好坏在相当大程度上是受到这一环节制约的。
对计划的决策选择过程，也是对计划进行推理、分析、淘汰和提高的过程。管理者应该在这样的选择过程开始之初，尽可能地提出一些备用计划；然后，再将之相互对比、衡量有效性能，淘汰那些对决策作用不大或者缺乏现实意义的计划；最终剩下的才是可行的计划，并能够让决策备选使用。而在制定这样的备选计划时，不仅要依靠内部的专门机构，也可以邀请专家参与，这样的集体决策过程，当然能为计划的完善做出充分的准备和贡献。
管理角色不同，角色侧重点不同
在古希腊的传说中，有一座阿波罗神庙可以预测未来。逐渐地，德尔菲就因此而闻名世界。
在管理学中，同样也有德尔菲方法。这种决策的方法，最早由美国的兰德公司在20世纪50年代初开创，并将之适用于预测企业的未来。后来，德尔菲方法被加以推广，并运用到企业的决策过程中。德尔菲方法实际上是更高层次和形式的专家会议，通过面向专家进行有效的调查研究，获得专家给出的集体意见，进行有效的判断决策。这种方法的主要步骤如下：首先，拟订决策的提纲。确定决策的目标，从而相应地设计出专家们需要做出回答的问题列表。同时，对专家们说明，既要列举出答案，又要能够标上他认为答案可以发生的概率大小，并同时用明确的回答“是”或者“否”来表示自己对于问题本身的态度。另外，专家们还需要公布自己做出判断的依据，同时说明这些依据在多大程度上影响了判断。最后，不同的专家还需要对自己多大程度上熟悉需要解决的问题作出评估。第二步，开始选择并确定专家。实际上，这是德尔菲决策法的重要步骤。之所以需要选择专家，是为了挑选出具有充分经验的专业人士来进行集体决策。同时，选择专家的人数，一般以10～50人为宜，这是为了防止过多的专家带来太多的立场差异。第三步，邀请每个专家提出各自的决策。通过发送电子邮件或者邀请不同的专家进行面谈，请求每个专家在不参考其他专家意见的前提下提出自身的决策意见，并解释其依据，同时进一步请其说明补充部分。第四步，对决策的修改。由管理者将第一轮的结果进行总体整合，并侧重于对其条理化的呈现。然后，他们将重新整合以后的结果反馈给上述专家，并以此出发，进一步提出修改意见和要求。这样的修改过程一般会进行3轮左右。最终，管理者将会按照每一轮产生的结果，根据手头所有的资料，从而最终确定出能够让专家可以一致认同的决策意见。
运用德尔菲方法表现出了下面的特点：
首先是匿名性。因为所有参加决策的专家相互并不知道对方的身份，这样，其角色性就在一定程度上受到了抑制。
其次是价值性。由于专家对自身角色的认知和习惯，决定他们在参与决策的过程中，始终会因为各自的不同专长而有着不同的考虑问题方式，从而经常会出现许多管理者事先并没有发现的问题和有充分价值的意见。
最后是对决策角色和结果的统计性。由于专家代表着不同的环节、部门，他们的广泛参与能够便于对整个决策结果进行量化的评析，从而获得综合统计的结果以形成良好决策。
德尔菲方法的广受推崇表明，管理团队中每个人担任的角色是不同的，因此，他们的决策角色也是不同的。只有当管理者认识到这一点，并加以协调处理之后，才能确保做出的决策更加符合企业的整体利益，并拥有良好的作用效果。课堂笔记
怎样做到将“利用角色差异”和“削弱角色差异”两者充分结合，以便帮助管理者得到更好的决策和计划呢？
1．充分发挥不同角色的作用
所谓决策角色，一般是指管理团队中的多个人或整个团队集体，最高管理者应该懂得利用他们的集体智慧。这是因为整个管理团队中的绝大多数人通常都具有扎实的专业知识、深厚的专业经验或者是对某一方面有着独到的实践并获得见解的圈内人士。因此，管理者在形成决策的过程中，应该充分发挥其作用，并帮助他们创造更加有效的环境来确保他们畅所欲言。
具体的方法包括：（1）不同决策角色的沟通形式
管理者应该清楚下面的问题：不同部门、不同层级的参与决策者，是否应该见面交流？如果见面，应该采取什么样的形式见面？一般来说，适合坐在一起面对面讨论的问题，大都是公开化的、矛盾突出的；而某些情况复杂、矛盾模糊的问题，则并不适合如此讨论。（2）不同决策角色的沟通节奏
管理者还应该注意：在决策角色沟通之前，是否应该将管理者对问题性质的看法加以交代，是否需要组织不同意见的辩论等。这些都应该结合具体问题、环境和情况的变化，采取适当形式，同时结合决策群体内部的人际关系特点，进行有效的回答解决。
2．用良好的处理方法来对待不同角色的意见
在决策出台之前的工作中，管理者应该认识到，决策集体中的角色们——无论是你的手下，还是不同圈子的专家——都不应该去面对需要复杂计算、答案极为精确或者无法直接判断的问题。决策角色一旦在面临这些问题的时候，会由于过程繁复和表达困难，造成角色的模糊。
管理者要做的是通过做好良好的组织工作发挥不同决策角色的作用。例如，根据工作的复杂程度和关键性，判断现有资源的数量，观察不同人对问题的熟悉程度等。选择参与决策人员的数量和来源，对这些人进行了解和充分动员，并为他们准备各自相应的资料、提出明确的要求，带来良好的决策形成环境。
战术决策与战略决策不是一回事
关于企业决策的“战略”和“战术”的区别，最早是源于欧洲军事学上的概念。1996年，当时的世界车王舒马赫与法拉利车队签约。而在此之前，舒马赫已经两次夺得世界冠军，并由此成为世界顶尖的F1赛手。而法拉利车队则相当难堪——他们已经有了17年不胜的记录，并不被许多赛车行业的专家看好，同时，车队的管理和组织也是一塌糊涂。邀请舒马赫的加盟，本身就是法拉利公司总裁蒙特泽莫罗的战略决策，更是全面重新开拓公司计划的重要部分。这个决策影响下的计划，还包括了对汽车产品设计的改造、对工程技术的创新、对可靠性的加强，并一直延伸到获取商业赞助和加强员工管理方面。然而，短期之内，这样的决策和计划显然都没有带来任何转变的迹象。1996年法国大奖赛，舒马赫驾驶的赛车引擎出现严重问题，法拉利为此而支付的100万美元全部浪费，车队领队辞职。但作为最高管理者的蒙特泽莫罗却并没有因为这些困难而对自己的决策和计划有任何动摇，随后，这些困难又持续了数年。但接下来，舒马赫和法拉利车队在长达9年的时间里获得了超越历史记录的比赛场次胜利和冠军，法拉利进而成为F1赛事在世界范围内无法颠覆的传奇。
战略决策指的是对全局、长远、整体性的重大问题进行的决策，这种决策通常都由高层管理者来加以引导。因此，战略决策可以说是整个企业经营计划成功与否的关键内容，会深深地影响到企业的生存和发展。
而战术决策则是为了实现战略决策，解决企业面对的某一个问题而做出的具体决策。战术决策的标准来自于战略决策所规定的目标。
正如德国军事理论家冯·克劳塞维茨在他的不朽名著——《战争论》中提出的那样，战略决策将会比战术决策花费更多的精力。这是因为，在战术决策中，决策者面临的当前压力更大，他们必须控制那些压力，抵抗可能的担忧和顾虑。但在战略决策中，显然没有这样剧烈的节奏变化，决策者虽然能从中获得更多的空间来领悟自己、他人和环境，但显然面对着更多的猜想和推测，难以找到令人信服的依据。也就是说，战略决策没有办法像战术决策那样直接看到问题，因此，很多管理者在战略决策过程中实际上是被自己所击败。
不少管理者面临的情况的确如此，由于市场的变化步骤越来越快，竞争态势越来越激烈，很多管理者对自己是否能坚持较长时间的战略思维并没有充分信心。对于许多管理者而言，5年的战略决策和计划就已经到达了其极限。更多的公司管理者甚至认为，所谓长期的战略规划并不“靠谱”，他们需要的是那种战术决策，能够在目前的确定因素下，发挥真正的影响。
管理者们必须意识到，只看重战术决策，而不看重战略决策，会造成企业的的短视行为，导致企业行动的短期性——他们将忽视那些真正能够影响和改变公司长期实力的行业变化。课堂笔记
实际上，许多企业管理者在决策的过程中，将战略决策和战术决策相互割裂，甚至无视战略决策稳定坚持的重要性。一旦做出这样的区分，市场的长期变化就会永久地从管理者视线中被抹去。当管理者只会将未来时限进行分裂思考时，企业将会因此面临着下面的风险：关于计划的时间期限将总是无法得到很好的融合。
但是，企业面对的长期趋势最终会有一天变成短期的战术问题，管理者又应该做出什么样的应对计划来加以解决呢？
1．解决忽视战略决策的原因
哪些原因导致企业管理者在一定程度上忽视了战略决策？其中包括：（1）上市企业的市场预期
由于一些上市的大型企业，其市场价值的分析主要来自于不同分析师和基金经理对其股票业绩的分析评估，而这种评估通常情况下又是基于季度收益而并非企业整体表现出的战略前景的。因此，公司高级管理者常常会在这种思维下盲目追求短期盈利数字。实际上，管理者应该打破这样的恶性循环，寻求既获得短期盈利又能够得到企业长期实力的双赢策略。（2）对灵活性的误解
一种错误的观点认为，战略决策必然缺乏灵活性，进而加大风险。因此，那些比较厌恶风险的管理者，比较喜欢用随时变化的灵活战术策略来管理公司。但实际上，这种情况有可能是因为信息泛滥，一些并不重要的信息被管理者当成了主要的决策凭据，导致他们错误地将战术决策当成了战略决策。因此，管理者必须学会真正分析信息的价值，并适当舍弃其中那些并不重要的部分，做到提纲挈领、抓住主干。
2．做好高低层面决策的结合（1）明确战略决策的组成要素
管理者应该牢记战略决策的组成要素。其中，战略背景包括整个战略不断执行和持续发展的大环境；战略内容则是指战略决策所涵盖的企业主要活动；战略过程则意味着管理者应该明白，当整个战略处于不断变化的市场环境中时，其内部的各项活动如何相互作用并联系。这三项要素无论对于战略决策本身，还是对战术决策的指导都相当重要，缺一不可。（2）利用SWOT模型进行决策
使用正确的工具，可以在战略和战术两个层面将决策很好结合。其中，SWOT模型就是最值得管理者运用的一种工具。
SWOT可以算是决策过程中普及而实用的工具，包括对企业优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）4个方面进行分析，实际上就是将企业内外环境的各方面条件进行有效综合与概括，并进一步分析组织所呈现出的优点、困难和面临的机会、威胁。管理者应该通过这样的分析，将企业的资源、行动和计划集中在本身强项方面，这样，战略决策和战术决策就会得到有效的统一。
越来越被重视的集体决策
一些学者对中国国有企业内部的决策过程进行了调查分析。他们发现，在管理这些企业的过程中，其高层整体的决策实际上是由企业的负责人个人决定的。而即使位于同一个层次，其他人也只参与必要的讨论，并不真正参与决策。
这样产生的问题相当明显：即使大多数高管成员都不同意领导个人的决策意见，领导也依然有权力去否决所有人的意见。
在某些企业，情况还不仅如此，即使在同一个层次的部门领导之间，他们对于决策的影响力也相差太大，出现了权力的极化现象。这意味着，在某个团体中，主要领导和其他领导虽然在职务、待遇、普通影响力等方面的差距并不算大。但是，一旦面临决策时，他们的权力却出现了重大的差别。
即使在决策的过程中，这种权力极化的现象也常常被过分突出。美国的心理学家林赛，研究了中国企业内部开会对决策进行讨论的过程。她认为，许多中国人的确喜欢在决策的过程中倾向于个人影响力。无论在中国人决策时的位置安排还是发言顺序上，都从各个层面人为突出领导的作用。这表现在最高领导总是会坐在会议召开场所的前排和中央，而人们的发言顺序，也总会按照个人职位和决策影响力的高低由上到下排列。这造成在大多数的会议中，集体总是讨论而并不是加以决策，避免发生团队内部的公开冲突。林赛认为，在中国企业的决策过程中，经常能够碰到这样的情况：领导将所有人召集起来，告诉大家需要集体作出一项决策，希望所有人能够公开提意见、畅所欲言。于是，所有人开始讨论，并提出了各自的看法，但是最终的决策还多是由领导个人决断。正因为如此，林赛认为，中国人的所谓群体决策，并不是真正意义上的团队决策，而是因为受到中国的文化传统而被限制——人们过多看重权威，过多注意内部人际关系的维系，而不愿意和领导以及同事发生任何决策上的对抗争论。
林赛对中国企业群体决策情况的研究发生在1985年，时隔20多年后，中国企业的群体决策水平当然有所上升。但不可否认的是，在诸多国企以及中小型私营企业中，管理情况并没有太多改变，群体决策更多看重的是一种形式，而不是其真正内涵——正如林赛所指出的，这种情况来自于中国的传统文化影响。
实际上，团体生活是人类这个社会之所以能够存在并延续的基本方式，利用群体决策来制定计划、解决问题，无论是对企业还是对非企业的团队进行发展，也是不可或缺的。因此，虽然从组成结构上来看，群体本身是由个体组成的，但是，群体决策所产生的效应、对计划的影响以及对问题的解决方式和个人决策有着相当明显的区别。
当真正的群体决策开始时，所有人的观点总是不同的，但经过必要的讨论乃至于矛盾对立之后，不同个人的观点才会被整合进而变成团队的观点。在这样的过程中，不少问题被解决。
例如，群体决策让整个管理团队意识到问题的所在，群体所遇到的决策情况，实际上是一个连续发展的过程。其开头是一道问题，这一端是固定的、客观的；另一端则是计划所代表的的行动、判断，这一端则往往因为每个人不同的价值观、需求、利益和认识不同而不同。
因此，群体决策能够让管理团队中的不同个体接受到关于后一端更多的认知和思考，也能获得前一端关于问题的更多信息。这样，将能保证整个决策和计划臻至完美。课堂笔记
管理者应该从哪些方面保证群体决策的高效和成功呢？
1．克服群体的定势思维
即使领导者个人没有表现出过多的干涉，一个群体还是容易产生集体的思维定势。例如，在群体中，很容易被少部分表达能力强、话语权较多或者善于表现自我、积极沟通的成员来呈现信息、左右观点，并由此导致群体的思维定势。
2．鼓励所有成员发言
首先，管理者应该积极鼓励每个成员踊跃发言，同时，也鼓励他们对其他成员提出过的主张进行质疑。值得提醒的是，管理者必须要做好接受这些论点会发生矛盾、冲突的可能，并能够有充分的宽容来接受成员对自己提出的批评。
3．管理者保持中立
管理者身居领导地位，因此，必须在群体讨论中保持充分的公平。只有当所有成员都能够充分发表意见后，管理者才应该提出自己的看法。
4．适当的分组讨论
管理者可以将整个群体分成不同的小组，进行独立讨论，通过独立的讨论之后，确认彼此之间意见的差异，从而进一步整合意见。
5．指定批评角色
在群体讨论的时候，管理者还可以指定人选担任“批评者”角色。当人们开始围绕某个决策进行讨论时，这个角色应该从不同角度寻找破绽批评每个人的意见，这样，将能够帮助群体更加全面清醒地对待这些看法。
6．建立并发挥合适的群体决策规则
管理者应该对团队的决策规则有着全面清醒的认识。这是因为在群体讨论中，信息本身和他人影响会对团队有所影响。但是，建立起正确的规则来影响群体决策的过程则更为重要。
下面是一些重要的规则，管理者可以使用不同的规则，并事先加以说明：（1）一致性规则
在该规则的指导下，决策如果需要被最终通过和完成，需要之前参与决策的所有人同意。（2）百分比规则
在这样的规则下，任何决策方案一旦被50%以上的群体成员认可，就代表通过和同意。（3）多数规则
一般来说，如果没有任何意见占据优势，就可以选择其中支持者较多的决策方案。
原则落地，高效决策
在管理实践中，人们常常将决策称为“拍板”。但实际上，做出一个正确全面的决策，并非仅仅像字面上那样只是“拍”一下而已。李峰刚刚在他供职的房地产公司内获得提升，被任命为项目总监，负责一个大型房地产项目从立项开始到销售完毕的全部工作。由于新的管理岗位，李峰感到有着相当大的决心和信心，准备好好进行决策和管理。但是，他发现决策带来的烦恼似乎比自己担任执行者时更加困难。例如，李峰原来个人的工作习惯是周密研究自己手头拿到的信息，然后再做出决定。但是，不久之后，下属们感到很不习惯，因为如果他不对很多事情拍板，下属们总觉得自己在做无用功。李峰的另一个习惯反映在管理上，原本他只是担任一个部门的主管，因此习惯于在安排完下属的工作，等下属完成之后再进行检查。由于对下属相当了解和熟悉，下属的工作表现也一直不错。然而，担任项目总监之后，李峰发现，自己做出决策之后，好几个部门似乎都不太积极，直到工作快要结束之前，几项任务都还没有完成。李峰觉得相当不可思议，为什么同在一个公司，情况反差却这么大。另外，李峰还发现，自己的决策受到的限制也不小。例如，最近他拟定了一个项目运作的具体计划，但是却没有通过。最近市场表现出的购买能力比较强，老总提出了更高的目标，让李峰重新拟定计划。但是，李峰开始工作之后，却发现这样的计划并不现实，明显存在着困难，而当他想就这个计划与老总交流的时候，却无法得到机会。老总说，这些都是整个公司研究讨论决定的，你尽管做出决策执行就可以了。李峰发现，虽然自己升职了，也同以往一样认真工作，但现在的决策、计划的拟定和执行都变得困难了许多。
良好的决策，必须要遵循基本的过程。其诞生过程大都有相似性——首先是分析问题，接着是明确目标，然后根据不同情况的可能性提出对应的方案，最后在有限的资源影响下，决定未来组织将会采取的行动。而在这样的过程中，如果忽视了必要的原则性，就很容易陷入一些误区。
例如，李峰所陷入的管理误区就相当具有典型性。
首先是对信息的无限追求。做决策固然需要有着充分的信息资源。但是，有用的信息并非总是周全齐备的，过于追求信息的全面会导致决策的推迟，降低企业行动的速度，影响整个组织的运作。
其次是缺乏必要的跟踪和反馈。决策本身并非在制定之后就结束了，想要获得决策的预定目标，执行计划的过程也相当关键。而执行计划的过程，本身也不是只包括实际操作者，同样也包括管理者。管理者在推出决策之后，需要对决策执行情况进行跟进和反馈，并将之变成整个计划的一部分。
最后是缺乏明确的评价标准。不同的决策，都必须有具体的评价标准。而如果管理者自我的评价标准和上级、下级的评价标准缺乏共同点，也就等于没有具体标准，无法加以具体执行。课堂笔记
针对这些问题，管理者应该意识到，产生高效决策的前提是能否保证决策在原则的框架下获得设计和推动。决策原则可以分成两类：其一是需要在决策之中应该掌握的；其二是在执行决策阶段中需要掌握的。
1．决策应掌握的原则（1）可能性和现实性结合的原则
尽管企业在决策的过程中需要结合经营思想、经营目标和经营方针，并根据企业的内外部环境组织实施。但管理者应该清楚，即使在决策形成并实施之前，也会有不断的新情况和新问题，需要在决策时不断加以考虑。因此，管理者需要既将原先确定的思想、目标和方针和不断变化的现实进行准确的结合。另一方面，还应该将企业内部固定的资源和条件，例如，开发、生产、渠道等部分同企业的外部条件相结合。（2）局部和全部结合的原则
管理决策不应该只看到某个部门、某个层次的具体工作，而是要顾及企业整体的方方面面。因此，管理者应该充分处理全面和局部的关系，既要找到细节的原因，又要看清楚工作的主次和轻重缓急。（3）决策工作的规范性和灵活性
决策，一方面需要有着明确的制度和规范，有着准确的方法，这才是制定决策的保证。但另一方面，也应该有灵活、创新的管理视角，并做到两个方面的结合。
2．执行决策过程中的原则（1）保持一定的差距
在制定决策时，应该保持同现实之间的差距。这意味着管理者应该提出更高的要求来定位决策。（2）保持充分的紧迫原则
决策应该具有紧迫性的原则。所谓的紧迫性具有两方面的含义，既要解决目前需要解决的问题，也要做到尽快解决其他问题。（3）高准确度原则
管理者应该清楚，决策方案应该做到高准确度地指向目标，准确度越高，效果越好。而缺乏准确度的计划则是缺少意义的。
第3章 设定目标是制定计划的关键
目标要符合实际
实际上，一个优秀的计划应该有着准确的目标，而目标则必须要符合实际。这是因为计划应该能够体现出企业管理者对现实问题的充分关注和全面衡量，即符合实际。某家制药公司决定调整其内部的管理方式，实施目标的管理。事实上，他们先在企业的销售部门进行了试验。公司通过对比，将员工的实际业绩额和目标业绩额度分别列出，然后支付给超过业绩的员工以相应奖金。这样，销售人员的收入实际上就来自于其基本工资和奖金的两部分。然而，随着销售业务量的提高，生产部门的压力变大了，销售部门经常抱怨本身的业务已经完成，却无法从生产部门拿到货品。于是，该公司的管理层开始为所有部门中的经理、骨干建立出相应的绩效评估系统。根据咨询公司的建议方案，生产部门的绩效评估系统很快就形成了，包括对生产部门不同岗位的分析、工作内容的描述等。同时，咨询公司还参与了生产部门奖金体系的建立工作。咨询公司设法让该体系和年度目标紧密挂钩，并通过培训，指导部门经理们如何去设定目标和考察绩效。在支付给咨询公司相当高昂的费用之后，该企业的高管们开始等待着业绩的提高。但是，不久之后，总体业绩不仅没有上升，反而有所下滑。销售部门和生产部门之间的问题表现得更加充分：生产部门对销售部门的预测能力深为不满，销售部门则对生产部门的生产能力持怀疑的态度，更多的问题则来自于其他部门之间的关系问题。这导致了企业的客户满意度下降，利润也有所下滑。
而这种特性，也就是目标所体现出的相关性。所谓相关性，是指此目标和其他目标之间的关联，即实现了目标之后是否具备充分的意义。这是因为工作目标是和岗位的工作互相关联的，并必须要以这样的关联加以评估。
符合实际的目标，能够让计划本身更具备执行的空间和执行的可能性。同时，在执行计划的过程中，也可以保证操作者和设计者两方面具备良好的共识，并保持步调一致、易于调整。课堂笔记
管理者应该如何保证目标出自于实际呢？
1．确定目标要考虑到企业的现实情况（1）考虑到员工的特点
企业管理者应该将目标特点和员工特点加以结合，并根据员工的个人特点、彼此关系、实际追求和工作理念等，进行目标确定和计划建立。（2）考虑到人员配置的特点
管理者可以根据人事对应型、战略实施型和战略形成型3种情况进行分配：第一种应该以任务为导向；第二种以工作目标为导向；第三种以工作使命为导向。这样就可以细化分析计划中的目标，从而针对不同的员工给出不同的目标。（3）考虑到企业的传统
同样的目标并不一定都能产生同样的效果，这是因为企业和企业之间的传统情况是不同的，而所谓的传统又无法在短时间内改变，例如，案例中这家制药公司的长期传统是每年进行一次绩效考核，而如果目标一旦被确定以后，也就无法改变。即使部门经理或者公司高管发现目标存在问题，也无法进行必要的及时修改。
2．建立项目之间的联系
即使在较小的企业中，不同的项目之间也很少单独而孤立出现。因此，企业的管理者应该积极创建项目之间的联系性，并精准地搭建不同项目之间的关系模型，从而保证这种联系的状态。通过这样的联系，就能让目标产生应有的实际关联性。
具体来说，管理者可以用下面的步骤来建立项目之间的联系：（1）评估项目的内容
考虑到不同项目之间的信息，并加以评估，从而形成良好的整体目标。（2）创建同一个目标中不同项目中的任务关联
管理者可以通过让不同项目之间任务的关联，从而保证这些项目能够有效链接，并推进目标的现实关联性。（3）改变不同项目中任务的相关性
通过改变不同任务之间相关性的关联类型，管理者可以将原本存在的关系加以有效改变。
目标要明确具体
管理大师拿破仑·希尔曾经说过这样一句话：“目标，必须是清晰而具体化的。”1999年，汝林琪以投资合伙人的身份杀入中国新兴的风险投资行业中。2000年，她开始专注于投资中国的不同领域的企业，在5年之内，汝林琪开始创建了自己独立的平台，并迅速成为中国主流的风投行业中最早的女性领军人物。汝林琪曾经接受过一家财经杂志的采访。记者提问说：‘怎样的因素让一家企业、一个人无法成功？”汝林琪反问说：“可以告诉我你的人生目标吗？”记者思考了下，说：“我希望有天能够拥有一栋位于山上的小屋子。”汝林琪说：“不，实际上，这是一个模糊不清的目标。这个目标的问题，在于其不明确性。正因为目标的不明确，所以，成功的可能性也就并不大了。”看着有所疑惑的记者，汝总进一步解释说：“如果你真的希望有一天能在山上买一间小屋，你就必须先要找出那座山，找出那个小屋，然后明确你想要的小屋的价格；之后，你还要考虑通货膨胀的因素，折算出一定年限后这栋房子会值多少钱；然后，你还可以决定，为了达到这个目标，你每个月需要存多少钱。如果你这样做了，你大概能在不久的将来，就能获得那栋山上的小屋。但是，如果你只是说说看而已，梦想就可能真的不会实现了。这种梦想会是一种愉快的经历，但是没有实际层面计划的配合，梦想则只能是妄想了。”
目标相当重要，几乎没有一个管理者会否认这一点。但目标的具体化则更加重要，因为只有具体的目标，才能让计划变得切实可行。这也就是目标原则中“S”即Specific的特点。
所谓明确，就是需要用具体的语言方式来清楚地表明目标所要达成的具体标准。管理者需要了解明确的目标是所有成功团队在制定工作计划时共同表现出的特点。而很多团队虽然比较优秀，但之所以不能成功执行计划，就是因为制定目标时模糊不清，或者因为目标并没有被有效地传递给执行层面和相关成员。
例如，当群体使用“增强客户意识、提供细致服务”为目标来制定计划时，可能会产生问题。这是因为增强客户意识，实际上需要提供各方面的具体做法，如将客户的投诉有效减少，从过去的3%投诉率，降低到目前的2%或者1%等。而提供细致服务还包括服务速度的有效提升、礼貌用语的规范使用、服务流程的规范到位等。如果不进行目标的具体描述，那么，目标和计划也就无法实现。课堂笔记
具体让目标变得更加明确的方法，有如下几种：
1．沟通目标，再制定计划
在制定计划之前，管理者可能已经相当清楚目标了，但此时并不是制定计划的最好时机。管理者应该能够通过不同形式，和参与项目的所有员工仔细沟通，并帮助他们分析清楚未来的计划所需要达到的目标。
在解释这些目标时，既应该包括企业对外界包括客户、供应商、合作伙伴等利益的考虑，同时也包括企业对内部目标的考虑。建立好这些企业内外的目标，并对员工进行必要和充分的沟通，对于任何的管理者说都是相当关键并具有重要意义的。
2．采取多种形式来表达目标
表达和描述目标的形式可以用很多种。例如，管理者可以将企业的愿景制作进员工手册，帮助整个企业上下都能了解基本目标。另外，管理者还可以制作出具体的“清单”，能够清楚地表现出在不同情况下，企业应该肩负怎样的义务，客户能够获得怎样的权利。总体来说，建立这些对目标描述多种形式的关键，也就在于员工能够清楚将如何对待自身的工作、对待任务和客户。
3．记录计划过程
应该加以详细精确地记录执行计划的过程。实际上，怎样执行记录是一个相当容易被忽视的环节。这个环节之所以容易被忽视，是因为不少管理者都没有认识到记录的意义。
花费一定的时间来记录执行计划中的表现，能够反映出目标是怎样被明确的，同时，这样的记录过程，也能够让之后的目标得到更方便及时的明确。因此，管理者应该做到将目标选择、计划执行的过程加以提炼，以图表的形式、信息的综合和制度的例行化，为之后的工作打下良好的基础。
目标要能被衡量
某个公司开始实行目标管理，初期属于试行的阶段。一年多后，试行的结果表现得并不出色。不少部门的管理者认为，每个月填写和制作员工目标管理卡已经成为了自己工作之外的负担，不仅没有具体的效益，反而浪费了他们的管理时间，把许多精力花费在督促员工去填写目标管理卡上。
除此之外，一些专业技术部门在目标管理中需要填写的内容大多是反复的常规项目，具有相当大的重复性。而另外一些行政部门的工作则恰恰相反，很难提前去核定该部门员工的目标管理项目。具体来说，该公司的目标管理程序如下：首先确定目标。每年年末，由公司老总完成总结报告之后，对公司全体员工宣布下一年的工作目标。此后，在年初开始的部门经理会议上，由公司老总、副总、各部门的经理开始进行协调磋商，确定该年度公司的总体目标。当目标分解到部门层面时，每个部门将在月末确定出下一个月的主要工作目标，同时，通过目标管理卡的方式，形成具体的工作计划。其次实施目标。在这一过程中，部门经理将主要采用监督、引导并用的方法实施目标。而公司的总经理则在每个月月中了解不同部门计划进行的过程和目标进行的情况，同时对目标管理卡进行必要合适的调整。最终，目标管理者会以分数评价的形式体现出部门经理的月考评分，同时，该部门员工的个人分数也来自于整个部门目标管理的分数。但实际上，部门员工中的很多人都并不明确目标管理卡的作用。问题直接表现在，大部分部门的环境无法张贴目标管理卡，因此，部门员工根本不知道自己的工作目标如何表现和衡量。而部门经理又没有将目标管理当成重要工作，因此，许多员工也无法从他们那里获得对目标应有的衡量和了解。
实际上，本案例中企业出现的问题，体现在其虽然有目标的设立和划分过程，但始终是模糊的，缺乏具体的衡量方法。因此，企业管理者应该有明确的数据方法，从而作为衡量目标能否达成的依据。
当管理者制定了目标之后，却不主动加以分析和衡量，实际上也就无法判断目标能否得到准确的实现，例如，在这样的企业中，管理者有可能向下级问道：“这个目标是否能够实现？大概还有多久？”而他的下级可能会说：“我们的确做到了。”但实际上，在整个团队形成、解读和推行计划的过程中，并没有获得一个能够定量对目标进行分析和衡量的方法。同时，并非所有的目标都是可以被衡量的。因此，在这样的企业中，更会造成目标与计划的无法确定。课堂笔记
想要消除这样的情况，管理者应当从不同方面具体衡量目标：
1．数量
管理者应该说明实现目标后数量将会产生怎样的变化，并用具体数字加以表现。
2．质量
利用技术标准来衡量质量，指出质量在实现目标之后所能达到的高度。
3．成本
管理者应采用具体的价格来反映成本目标发生的变化，体现其变化水平。
4．时间
结合企业的日程管理，明确告诉员工应当在几月几日之前实现目标，会更好地描述目标。
5．满意度
满意度实际上可以来自于上级、同事或者客户三方。通过制定一定的调查程序，利用相关的评价报表，收集意见并整理反馈，这样就能将目标进行良好的细化评价。
6．控制那些不容易衡量的目标
不容易衡量的目标通常包括以下类型：动态变化的目标、不容易测定的目标或者在当前条件下无法具体给出量化标准的目标。对于这些目标，管理者应该保持一定的“戒心”，将企业本身目标中这些注定模糊的目标控制在一定的范围内，避免产生那些必然无法衡量目标的计划出现在企业的工作日程中。
目标要能落实
一些管理者经常抱怨，认为在管理的过程中，虽然结合工作计划，制定了许多明明是促进计划和提高业绩的管理目标，但却往往并不能从中受益。例如，有位姜店长就是相当注重结合目标来制定工作计划的门店经理。在他担任门店管理者的半年后，一共制定了十几种管理目标，其中包括员工考勤目标、个人奖惩目标、个人岗位目标、绩效考核目标、薪酬考核目标等，几乎包括了整个店内的所有工作，按部就班、齐全周详。但是，制定这些目标之后，它在管理运行的过程所发挥的作用并没有达到姜店长的预期。例如，虽然有具体的考核目标，对员工完成多少销售任务有着明确的目标，但是员工不懂得在哪些渠道上完成充分的销售任务。因此，当员工面对目标之后，依然缺乏最终实现目标的具体指导方法，因而很难获得成功。最终的结果是，大部分人都无法完成姜店长制定的任务目标，而按照计划进行的罚款显然就没有其原本需要的鼓励和刺激意义了。结果，为了降低员工们畏难的情绪和满腹的牢骚，姜店长决定调整销售目标，适当降低要求。然而，令他并没有想到的是，到了下一个月，店员们还是没有顺利完成调低的销售任务，结果，他只能再次降低目标。由于姜店长制定的工作计划中，工作标准被不断降低。因此，员工面对的工作压力也逐渐变小，工作的状态甚至回到姜店长到来之前。既缺乏动力，也没有具体方向。姜店长认为奇怪的是，以前门店缺乏具体目标来制定计划时，工作业绩上不去，这点可以理解。为什么现在有了具体到每个人的目标，还是收效甚微呢？
实际上，管理者的确需要有目标的帮助来建构工作，但是，仅仅有目标，而没有让目标运行起来，这样的目标也并不可行。同时，对于一些中小企业乃至门店来说，管理目标设置过多反而并不适当，只有合理、可行和具有针对性的目标才是真正有价值的目标。
合理的目标，是计划能够被充分而有效加以执行的前提。因此，如果目标的难度被定得太高，很容易让员工觉得难以接受、不切实际，犹如空中楼阁而难以触及，因此失去完成目标的自信。正因为如此，目标在很大程度上没有执行，也就难以完成计划，难以对员工的执行过程有所触动。在这种情况下，管理者陷入进退两难的境地，他们最终选择降低目标标准，还是会让目标丢掉了原本存在的信誉度和激发力量，让员工产生负面的心理感受和心理预期。课堂笔记
要解决类似这样的问题，管理者要真正让目标落到实处。
1．调整好目标带来的焦虑和执行带来的难度
员工在目标面前，通常会产生两种情绪：其一是对目标焦虑；其二是执行的难度。当前者大于后者时，员工会选择服从目标；而当执行难度更大的时候，目标就会很自然地受到更多人的抵制。不仅如此，抵制的程度，还会随着执行难度的提高而不断增加。
对此，管理者最好的方法还是能够让目标的执行者即员工们，获取充分的监督管理和鼓舞激励。管理者应该能在工作中监控员工，了解他们的言行，获得他们对待目标的具体看法，而不能因为目标的执行出现了困难，就随便降低标准。同时，还应该对于那些执行过程中表现出良好态度和能力的员工给予及时的表扬和鼓励，保持实施执行的积极心态，增强执行意识。
2．让目标的基础更加贴近实际
在很多情况下，目标制定的基础是存在问题的，如一组错误的数据、管理者一次自己的想当然、被过分夸大意义并强调作用的市场调查等。因此，管理者应该学会通过不同的调查渠道、调查对象和调查过程，寻找并体现出目标基础的广泛性。管理者应该做到不要轻易接受某一种现有的目标制定基础标准，而是通过更多的可能，让目标基础同企业和自己面前所观察到的实际世界更接近。
目标要有时间期限
鼎鼎大名的波音公司，将其新型的787客机命名为“梦幻机”，然而，这个项目目标的实现期限看起来的确有点梦幻。
实际上，波音787曾经是相当被市场看好的产品。其重点在于该机型带来的创新感觉，尤其是其性价比较高的燃油利用性能。但是，在推出该飞机产品的过程中，却整整延迟了将近两年半的时间。2007年，意大利和日本的供应商没能及时交付机身、电传操作的软件产品，787梦想飞机交货日期宣布推迟半年；2008年1月，787首飞又被波音公司从第一季度末推迟到第二季度末，据传这是为了完成首架飞机的总装配，而原来计划于2008年年底交货则被宣告到2009年年初才能交货；2008年年底，由于工人罢工和零件更换的影响，波音又将首批交货日期推迟到2010年的第一季度；到2009年6月，波音再次宣布推迟交货时间，因为发现机型的机翼和机身在结合部位存在着之前并未出现的力学问题；2010年8月，在飞行测试过程中，又发现问题，于是，首架787飞机的交付时间又定在了2011年的第一季度；直到2011年9月27日，首架波音787梦想飞机才被交付给全日本航空公司。虽然波音公司对计划中的每个细节都进行了规划，然而，这个计划原本的目标定得过于急促，尤其体现在时限上，显得太雄心勃勃。因此，当目标时限被不断退后时，大约有60家预订该款机型的航空公司，因为各种原因而取消了订单。波音公司在原先制订计划时，是否能够更好地看待目标的时限性呢？
目标特性的时限性，意味着目标本身应该有一定的时间限制。如果缺乏时间限制，目标不仅无法被考核，还可能带来考核过程中的不公。同时，更容易造成客户的误解，出现波音公司所面临的种种麻烦。
从管理上来说，如果目标时限制定得不够科学和实际，管理者和基层员工就会对目标本身操作的速度有着不同的认识，同样不利于企业内部不同部门、不同流程之间的协调。
例如，一些企业经常会出现上级着急但员工却并不知情的情况，或者某部门因为分解目标的期限急迫而其他部门却并没有积极配合。类似这样的事情，实际上并不是某个人或者某个部门的问题，而是来自于制定目标时缺乏有效的表述沟通，没有科学设置问题。最终，伤害的不仅仅是一个项目和一个计划，而是整个企业内部的工作关系和工作热情。课堂笔记
设置和管理目标，不仅要有时间限制，还应该贯穿时间限制，引导企业上下所有部门、所有员工懂得正确看待计划和目标的时间，从而得到良好的工作效率。
1．目标时间期限的设置和推进应科学、合理
目标设置的时间限制，应该从下面的5个原则出发：（1）判断工作任务的权重
管理者不仅要站在企业全局的角度上判断工作任务的分量，还要站在不同部门甚至不同员工的角度上，判断他们所肩负的各自不同的工作权重。通过这种指导态度所形成的管理原则，来合理地要求不同员工、岗位和部门的目标时限。（2）判断事情的轻重缓急
对不同工作的轻重缓急进行有效判断，从而分清楚哪些工作需要及时完成，哪些工作可以适当顺延，这样，目标的时限性也就能很好地加以体现。（3）公布具体的时间限制
将具体的时间要求公布在企业的内网、办公室的告示板上，还可以通过邮件的形式提醒员工。这样，可以帮助他们更好地认识目标时限的重要性。（4）定期检查项目的完成进度
管理者不要在公布完项目之后就不再管理时间限制，事实上，他们有必要定期地对项目的完成度进行检查，从而掌握和了解项目进展变化的情况。（5）对下属进行工作指导和资源分配
在推进计划的过程中，根据下属表现出的不同工作进度，管理者应该学会对他们给出不同程度的工作指导和资源分配。对于那些明显在完成目标的速度和进度上出现不足的员工，给予一定的帮助，才能让整体目标在时限内完成。
2．将目标期限同企业整体工作日程结合在一起
不少企业面对的困难是，目标期限和企业的整体工作进程有所冲突。例如，在设计目标时限的过程中，没有考虑到企业整体工作的进程安排，而当设计企业整体进程时，却又忽视了即将需要安排的目标时限。这就要求管理者能够在制定企业整体工作日程时限之前，充分考虑到具体目标的期限，并兼顾两者，防止出现冲突。同时，还能让员工充分意识到两者意义的相通，并予以重视。
第4章 高效“PRICE”目标管理法
进行目标定位（Pinpoint）
对企业计划中的目标进行准确的定位，应该是管理者必须在计划开始实施前做到的事情。某企业的技术部提出，如果能及时替换新产品的生产流程中的A型号辅料，用更便宜而不影响产品质量的辅料替代，那么，公司每年将会从中获得上百万元的节约收益。企业的管理层很快就认可了这个建议，并开始组件小组进行项目革新的可行性研究，并准备拟定实施计划。然而，究竟由何部门来负责这个小组的工作，企业内部各部门陷入了一场争论中。技术部认为，应该由采购部来担任，因为他们了解所有相关的辅料在价格、类型和质量上的区别。采购部则认为，技术革新的变化，将会对生产的过程和岗位产生影响，应该由生产部负责。生产部则认为，工艺变化又会带来产品在质量上的变化，因此，毫无疑问，应该由质量部来监督和引领。而质量部则重新将目标踢回去，他们说，这是技术部的创意和任务，自然对完成这个目标有充分的责任。最终，事情还是落在技术部，由他们来负责采用新型的辅料。技术部在研究之后建议，采用B型材料较好，因为既能够降低企业生产的成本，又能够提高产品的质量。当这个建议被批准之后，计划看起来已经完成了，但却完全没有达到目标。原因在于：采购部很快发现，B型辅料原有的国内生产厂商已经转产了，因此他们只能去找进口材料取代，那么企业只能承担B型辅料进口而产生的更高成本。结果，到了年底，技术部因为提出了新工艺而获得了企业的创新奖励，采购部和生产部则又因为提出了对进口辅料B的合理化建议也受到表彰。但看起来，最初的目标根本就没有完成——所有的努力既没有将产品的成本减少，也没有提高产品的质量层次。
在这个案例中，由于缺乏对目标的整体定位，最终每个部门都没有受到什么损失，而最大的输家却无疑是企业。其中，企业的最高管理者显然应该承担应有的责任。
就案例来说，成立新的小组、挑选部门来负责等都只是计划的一部分，是推进工作的过程，是管理者应该做出的决策，但各部门并不清楚具体目标应该是什么。技术部认定自己的目标就是找到新的工艺，而其他部门则认为自己的目标也仅限于本身的职能。这就需要企业管理者详细精准定位真正的目标，并保证各个部门能够真正理解，那就是有效降低企业生产成本的同时保证产品质量。
很遗憾的是，这家企业的管理者显然没有做到这点。课堂笔记
应该如何定位企业的新目标呢？
1．定位目标的整体情况
下面这些因素是目标中应该进行详细准确定位的因素：（1）目标所带来的效益
企业不可能追求一个对整体效益无用而只是对部分岗位或部门有意义的目标。因此，企业管理者必须从整体上确定目标带来怎样的效益，并用具体数字加以表示，确保下属部门和员工能够从这些数字的直观印象中对目标的定位认识更加准确。例如，确保某产品的成本下降5%，将某项目完成时间缩短10%等。（2）目标联系到的部门
企业管理者应该将目标和具体的部门相联系。在计划的表述中，不同的目标表述中应该具体联系不同的部门、负责人、员工和岗位，这样，目标中的“事”和“人”就有了相应的准确联系。（3）目标所耗费的资源
对不同的部门来说，为实现共同目标而付出的资源可能各自不同。正因为如此，客观上造成了部门和部门之间的利益差异。管理者应该正视这样的差异，并围绕这些差异，将目标分解成不同的具体目标，合理地分配给这些部门，保证他们的分解目标同其耗费的资源基本对应，减少工作计划执行过程中产生不合理的问题。
2．利用对目标的定位来整合工作资源
明确目标定位，只是执行计划的基础，而真正推行、监督、引导和管理工作，则更需要利用好目标定位的准确性。例如，如果将目标的定位侧重于技术方面，那么，管理者应该以此为由，向所有部门加以说明，从而保证工作资源完整、顺利和持续地倾斜，并化解可能产生的公平性质疑。另外，由于准确定位目标，企业内部的运转结构也会更加科学有序，保证工作计划的顺利实施。
记录当前目标的状况（Record）
在不少企业中，为了做好执行目标的相关检查工作，已经形成了日常记录目标的报告制度。例如，国有企业内部长期以来的传统填报报表制度即是其中之一。
实际上，在现代目标管理中，也同样需要检查和记录目标执行的情况。这种检查和记录主要通过两种工具：首先是目标卡，更重要的是专门为记录所设计的“目标记录单”。表面上看，目标卡和目标记录单的作用是记录目标，所产生的作用差别并不大。因此，我们可以任选其一，或加以充分结合。但需要注意的是，由于目标卡本身还需要记载执行的进度和情况，因此，能够用于记载的空间并不太多，从总体上看无法全面和细致地记录目标。虽然这样的缺点可以通过设计卡片进行一定程度的弥补，但目标卡的版面将会因此变大，传递也不方便；又或者因此而显得过于密集，无法轻松渐变地记录目标。因为以上种种原因，目标记录单的使用就显得很有必要了。一般来说，目标记录单应该同时填写3份，个人保存1份，目标记录部门保存1份，部门主管保存1份。而目标记录单的传递规模和层级，也要根据企业本身的规模特点和目标的大小来加以决定：在规模较大的企业，由于目标较大、执行者较多，因此可以不需要让员工将目标记录单上交给最高管理者，只需要上交给部门主管就行；而在规模较小同时目标执行者较小的企业中，目标记录单则应该上报给最高管理层。下面是一份目标记录单的范例。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]