作者：铁道企协人事管理委员会
出版社：中国铁道出版社
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铁路人事人才工作实践与研究(2016)试读：
版权信息书名：铁路人事人才工作实践与研究（2016）
作者：铁道企协人事管理委员会
排版：中国铁道出版社
出版社：中国铁道出版社
出版时间：2015.11
ISBN：978-7-113-21091-5
本书由中国铁道出版社授权北京当当科文电子商务有限公司制作与发行。
— · 版权所有 侵权必究 · —干部人事制度改革以改革创新精神加强铁路企业管理人员的培养选拔任用
铁道企协 李学军 王宝印
在当前市场竞争日趋激烈的情况下，铁路企业唯有通过不断地进行技术创新、制度创新、管理创新才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，而要切实做到这几个创新，有计划、有目标、持续稳定的培养选拔任用大批结构合理、素质优良的管理人员是重中之重。
一、提高对企业管理人员培养选拔任用重要性的认识
企业的各级管理者、领导者，具有较高的管理经验、专业技术水平和社会阅历，是企业中的核心人才和中枢力量，在推动企业发展进步过程中起着重要的作用。这部分人员产生的主要途径是企业内部的锻炼、教育和培养。在培养选拔任用中，培养是第一位的。只使用不培养，就会出现无源之水无本之木。因此，如何建立一套有效的管理人员培养机制，源源不断的培养造就出能够引领企业发展的杰出人才，对于一个企业的长远发展至关重要。企业领导者，应该将管理人员的教育培养放在第一高度，作为首要任务来重视和对待。在我们实际工作中往往存在这种现象，说“人才资源是第一资源”大家都同意，但是在实际工作中却常常摆不上桌面，进不了领导的议事日程，排在其他许多工作之后。提高对管理人员培养重要性的认识，不能仅仅停留在口头上，必须在提高认识的基础上，制定切实可行的操作办法。
二、完善培养管理人员的长效机制
培养年轻管理人员的目的是为了企业的持续发展，而企业的持续发展是一个相对平衡的稳步增长的过程，需要企业每一个环节的有效配合，这个有效配合的过程就是各层面管理人员的协作有效性，建立起一个培养管理人员的长效机制。
一是合理配备管理人员的机制。健全完善选拔培养制度，进一步强化企业对管理人员的培养意识和培养措施，提升培养管理人员的认识水平。要健全各级领导干部分工负责培养后备管理人员的制度；健全领导班子合理配备的有关制度；健全人力资源部门对不同层次管理人员实施不同管理的制度；健全各部门培养教育年轻干部的制度；建立健全对培养和选拔优秀年轻干部工作的监督、检查和考核制度。
二是建立健全定期教育培训机制。管理人员的知识水平，是随着阅历、工作经验的提升而提升的，但是仅靠个人的积累，远远赶不上社会的进步水平。因此，定期教育培养，是提升管理人员水平的重要途径，定期教育可以分为内部培训与外部交流相结合的原则，内部培训可以分为部门之间、专业之间的培训交流，也可分为本部门本专业成员之间的交流，外部培训可以在国内兄弟单位之间的交流、各大专院校和研究机构的培训，也可以适当采用与海外专业院校合作的培训学习形式。
三是强化管理人员培养的考核机制。建立健全管理人员培养动态管理机制，要坚持能上能下、优胜劣汰的原则，做到：一年一考察、一年一推荐、一年一调整。条件成熟时可以及时提拔任用，并鼓励他们参与竞争上岗，保持管理人员队伍的活力。
实践证明，长效机制的建立对企业来说是非常重要的。如果没有长效机制，就可能产生因人而异，换一个领导换一个思路的现象，既不利于年轻人的培养，更不利于企业的长远发展。
三、搭建培养优秀管理人员的平台
一是在岗培养。企业管理人员的培养最重要的还是在岗位上锻炼，实践是最好的试金石，只有经过重要和关键岗位上的锤炼和检验才能成长为企业最需要的管理人才。企业要想方设法为各类突出管理人才搭建施展才华的平台，在用人的过程中既要充分授权，大胆使用，又要进行必要的监督约束，不能放之任之。
要不拘一格选好培养对象，要选那些有潜力、有激情、有韧劲、不服输的年轻干部予以重点培养，通过给任务、压担子、抽鞭子，促进其快速成长。要给有培养潜力的管理人员安排更高难度的岗位。真正的才干是在实践中锻炼出来的，特殊环境能锻炼出特殊人才，风平浪静练不出好水手。要善于把那些有潜力的人才放到艰难复杂的岗位上去，在实践中增长才干，这也是加快人才培养的重要途径。
二是制定高要求的工作标准。一个人如果长期在不饱和的状态下工作，能力就会萎缩，思维就会迟滞。我们培养人，就要注意给其安排充足的工作，在某些阶段可能是超负荷的工作，这样才能培养起快捷的工作作风，提高其快速反应能力和敏捷的分析判断能力。工作标准的高低，影响人才的开发程度。在一定限度内，标准越高，人才培养的程度就越深，成长就越快，质量就越好，否则会浪费人才、贻误人才。如果我们能较准确地判定一个人的能力，逐步给他设定经过最大努力可以达到的标准，给他布置经过最大努力可以完成的工作，就可以推动他达到意想不到的高度，就可以使他的潜能得到意想不到的发挥，这样就能培养出高质量的人才。
四、铁路企业管理人员选拔任用情况分析
当前铁路企业管理人员任用主要有四种形式：委任制、选任制、荐举委任制、公开招聘和竞争上岗制。
所谓委任制，是由任免机关在其任免权限内直接指定任用人选，委派某人担任一定职务的方式。改革开放前，在以公有制为主体的计划经济格局中，企业管理人员在任用方式上相对应地形成了高度集中统一的委任制。铁路企业作为国民经济的重要组成部分，是计划经济代表性行业之一，再加上它自身“半军事化、大联动机”性质的要求，更需要高度集中统一的委任制度来支撑，委任制使铁路管理人员选拔变得简捷，易于管理。时至今日，委任制依旧是铁路企业管理人员重要任用方式之一。委任制的特点是选拔程序简单，权力集中，便于统一指挥，同时与调配制度相配套，使这种特点得到更加充分的发挥，曾经为计划经济体制下以“大一统、半军事化”为特征的铁路企业发挥了重要作用。但是，缺点也明显：选拔视野比较窄，干扰因素比较多，许多优秀人员无法纳入到选拔范围。如果仅仅采用委任制，权力集中，便于统一指挥，但它视野窄，偶然性大，不利于能力强、声望低的人员的晋升，并且由于没考虑个人职业取向，识人视野较窄，不能够选拔出最适合的人选。
所谓选任制，是以选举的形式选拔领导人员的一种制度，分为提名候选和直选两种。目前在铁路企业中主要适用于党委书记、副书记、工会主席等职，通常程序是提名、筛选、确定候选人、投票，最后确定任用对象，所有的程序都以相应的法律和规章制度作保障。党委系统的领导人员按照《党章》和有关规章制度进行，工会主席依据《工会法》和相应制度作保证。选任制的优点是按照有关程序提名后，经过选举的投票，确定任用对象，得到了代表们的认可，提高了任用的准确性。但是，由于党委系统的领导人员或工会主席是由上级党委、工会建议或提名，并在闭会期间由党委先行委任或建议，致使它在一定程度上带来了委任制所具有的弊端。并且适用范围比较窄。
所谓荐举委任制，是为扩大晋升工作中的民主而发展起来的、由民主推荐和组织考核相结合的晋升方式。改革开放以后，国有企业改革成为我国继农村体制改革以后经济体制改革中的一项重要内容，经反复研究和探索，确定了建立现代企业制度的改革目标。同时提出了下放国有企业经营自主权的问题，用人自主权成为放权的焦点之一。为用好下放到企业的用人权，适应社会主义民主政治和广大群众扩大民主的要求，畅通能上能下、能进能出的用人渠道，上个世纪八十年代初，按照中央组织部的要求，铁路企业领导人员晋升开始民主推荐领导人员的尝试，并于若干年后分别制定了《铁路企业领导干部选拔任用工作暂行规定》和《铁路企业领导干部选拔任用工作规定》，建立了以民主推荐、组织考核、党委和行政分别决定为主要程序的荐举委任制。荐举委任制的优点是通过职工参与扩大了识人视野，克服了晋升制度中选拔范围过窄的弊端。存在的问题：一是领导人员由民主推荐产生，致使在工作价值取向上不一定以工作绩效为目标，可能产生参与民主推荐人员的利益倾向及以个人爱好为标准；二是缺乏良性竞争，人才素质的考核与评判，更多地取决于上级领导人员，而不是科学的机制和标准，与领导人员的联系和沟通成为竞争方式，职务晋升进入非良性竞争；三是缺乏考虑个人发展意愿和个人职业方向，在个人职业意向与企业选拔目标发生矛盾时，降低了晋升的激励作用。
所谓公开招聘和竞争上岗制，是一种新型的企业管理人员晋升制度，总结了我国二十多年领导人员晋升工作的经验，借鉴市场经济体制中公平、公开、竞争的精髓建立起来的，通过公开考试、公平竞争、择优录用，广泛地选拔领导人员，实践中已焕发出勃勃生机。公开招聘与竞争上岗实质相同，运用范畴不同，公开招聘适用于跨单位、跨系统和社会招聘，竞争上岗适用于本单位、本部门内部招聘。公开选拔、竞争上岗制度的优点是机会均等、公开竞争，充分考虑到个人职业方向的情况，由个人决定自己的职业发展规划，便于广揽人才、提高个人参与的积极性，避免委任制中的主观因素和选任制中的资历、历史因素造成的偏差。其缺点是考试的可靠性、有效性、考核内容、程序步骤还有待于进一步完善，理论与实践、说与做如何结合，可能会出现高分低能、职工不认可的现象，这对人事决策来说是一个新的考验。
五、创新铁路企业管理人员选拔任用机制
一个制度能否建立并推行下去，不仅要看制度是否合理、是否科学，还要看制度环境是否有利于制度的发展。因此，必须加快铁路系统内部任用环境建设，培养广大职工的民主意识和公平竞争精神，利用先进的科学的考评技术，加快各项制度建设，克服各类选拔任用机制的弊端，发挥各自优势，不断推动选拔任用制度的科学化、民主化和制度化。
一是加强用人环境建设，夯实铁路企业管理人员任用机制的基础。任用机制是一项复杂的系统工程，需要外部环境的大力支持才能顺利实施，因此，要加快铁路企业管理人员任用机制建设，必须努力创建公开、公正、民主、平等、择优的良好竞争氛围，为优秀人才的脱颖而出打好基础。一是坚持正确的用人导向，建立公开荐举选拔领导人员的良好氛围。二是形成关心、爱护、支持成才的生机勃勃的局面。以人为本，主动地在政治上热情关怀、工作上积极支持、生活上关心照顾人才，强化人才发展的动力和方向，为选拔领导人员储备力量。三是创新竞争机制，促进人才成长。为人才发挥聪明才智创造巨大空间，使人才在经济建设的主战场，在市场经济的大潮中，在经营环境差、艰苦地区的单位施展才能，进行实力上的竞争，从而促进人力资本快速提高。四是与时俱进，以更加广阔的视野和更高的要求开拓创新，形成与发展相适应的人才观念和创业机制，营造鼓励人们干事业、支持人们干成事业的人才机制和企业氛围。
二是加大民主推荐力度，推动铁路企业管理人员任用机制的民主化。铁路企业管理人员任用机制的基础之一是扩大民主，充分听取广大职工的意见，选出群众认可、有实绩的人。是非功过，群众看得最清楚，只有通过群众的广泛参与，在任用中倾向民声，尊重民意，集中民智，才能选拔出真正优异的人才，才能带领广大职工为企业的改革发展做出积极的努力。扩大工作中的民主，可以防止和纠正用人上的不正之风。要充分利用好民主推荐、民主测评、民主评议、考察预告、任前公示、民意调查等办法，让职工充分行使自己的民主权利。进一步完善个人向组织推荐的办法，即每个人都有权记名向组织推荐，进一步扩大普通职工的民主权利，推动铁路企业领导人员任用机制更加民主化。
三是加强与现代管理理论、信息化管理的结合，推动铁路企业管理人员任用机制的科学化。理论是不断发展的，近年来特别是现代管理理论的发展非常迅速，只有充分吸收各种理论的精髓，尤其要注重吸收绩效考评技术的新成果，才能充实和完善铁路企业管理人员任用机制。计算机信息技术的发展，为铁路企业管理人员任用机制提供了方便的条件，应充分加以利用。对人员进行推荐、测评、笔试、面试等采用信息化管理，可以方便地分析人员状况和测试情况，减少人为干涉，提高任用的准确性和工作效率，为管理人员任用的科学决策提供预测、方向和指导。
四是完善程序和执行步骤，推动铁路企业管理人员任用机制的系统化。为选拔出优秀的人才、防止用人上的不正之风，管理人员任用制度中规定了非常详细的工作程序，但是，由于管理人员任用的复杂性和实际情况不一，程序再严密也不能涵盖所有的情况，这使部分别有用心的人员有了可乘之机。一方面，铁路企业管理人员任用机制要抓住矛盾的主要方面，尽可能地分级制定更为严密的程序；另一方面，加强对任用原则和任用思路的宣传教育，提高参与人员的素质，促进参与任用工作的人员自觉按照原则和指导思想办事，充分利用系统建设来防止可能出现的人事风险。
五是实行岗位聘期制管理，建立铁路企业管理人员任用的循环机制。在铁路企业管理人员任用中，由于事实存在着绝大多数管理人员能上不能下的原因，使管理人员的在同一层级上与上级只有一次“博弈”关系。实行聘期制，进行岗位职务化管理，在聘期期满时解除职务，通过竞争再行聘任。这样就可以使一次“博弈”关系变成多次“博弈”，这种长期化的重复“博弈”，可以使管理人员的价值取决于其过去的经营业绩，提升其在上级和职工群众中的声誉，良好的声誉则可以提升其竞争价值。管理人员基于自身声誉和长期利益的考虑，会积极努力工作，提高能力和业绩等综合素质。建立铁路企业管理人员任用的循环机制，有利于形成民主、公开、竞争、择优的科学晋升机制。开展常态化的干部履职督查持续解决现场管理中的干部作风问题
北京铁路局 宋作民
铁路总公司提出的“问题在现场，原因在管理，根子在干部”已成为共识，是我们安全管理中长期在盯在抓在解决的重点工作。针对“根子在干部”，2014年9月至今，我们以推动责任落实、工作落实、制度落实、标准落实、奖惩落实为目的，在全局范围内开展了常态化的干部履职督查工作，旨在解决现场管理中的干部作风问题。
一、认真剖析，深刻认识，对现场管理中的干部作风问题做到三个清楚
为使各级干部进一步加深对现场管理中干部作风问题的认识，增强对履职督查工作的理解，我们通过在全局电视电话会议上进行宣讲，组织各级干部在安全风险管理大家谈活动中讨论等多种形式，使各级干部对问题有了深刻的认识，做到了三个清楚。
1.清楚现场管理中的干部作风问题是什么。通过近年来深入现场督导检查，以及专题调研、座谈讨论，我们对干部管理中多发、普遍问题进行梳理、研判、分析，发现在日常工作中，干部身上的顽疾集中表现在：一些干部自我感觉良好，自身存在的问题看不到，抓考核“枪口对一线”；工作标准低，好人主义或习惯成了自然；工作方式方法简单，制定的安全检查整治措施照抄照搬、问题分析雷同、整改措施不具体；干部现场检查工作的痕迹管理不到位，内容笼统，记流水账；完成检查质量不高，发牌不均衡、关键时段检查覆盖不全等。我们认为上述现象就是干部作风不实、履职不力、状态不佳、工作漂浮，就是管理责任不落实、履行职责不到位。
2.清楚产生现场管理中的干部作风问题实质是什么。目前，有的干部不敢严格管理，怕从严管理伤了和气，怕从严管理挫伤了积极性，存在着好人主义；有的干部总说不应该出事，或者说事出多了，一想就知道什么原因，存在着经验主义、官僚主义、形式主义的问题。现在，我们一些工作，不是决策不正确，制度不健全，措施不具体，而是抓而不紧、抓而不实、抓而不细，抓而不力，有制度不落实，有标准不执行。主要原因不是干部能力水平问题，而是对待工作认真不认真、细致不细致、尽职不尽职，是责任心不强、工作不落实或落实不到位的问题。
3.清楚解决现场管理中的干部作风问题手段是什么。常态化的履职督查是解决这一问题的重要手段之一，是组干部门抓干部作风转变的有效抓手。我们把督查的对象确定为全局的各级干部，针对重点任务是否有效推进、管理是否到位、安全关键是否卡控等过程环节进行督查考核，就是要强化对管理者的管理，严格对考核者的考核，严肃追查失责的管理环节、追究失职的管理人员；就是从督导干部转变作风入手，强化干部责任意识和抓落实的意识，发扬严谨细致、一抓到底的精神，把各项工作抓紧、抓实。
二、整体谋划，全面部署，完善干部履职督查工作机制
我们紧密结合实际，积极探索新形势下干部履职督查的有效途径，结合以往干部作风考核的经验，有针对性地制定常态化干部履职督查方案，紧密围绕中心工作，明确不同时期、阶段的督查重点，努力实现督查常态化，长效解决现场管理中的干部作风问题。
1.强化组织领导。路局成立了干部履职督查办公室，主任由局纪委书记担任，路局人事处（党委组织部）、局纪委（监察处）、局安全监察室负责人为办公室副主任，路局机关其他部门负责人为办公室成员。结合我局地理特点，成立了北京、天津、石家庄3个区域督查组和1个专项工作督查组。从三个部门择优选拔了21名专业素质比较高、责任意识比较强的干部参加区域和专项督查组工作，并根据工作需要随时从业务处室抽调专业技术人员参加，局人事处（党委组织部）负责日常组织协调工作，强有力的组织领导为该项工作的推进提供了保证。
2.建立长效机制。我们会同有关部门研究制定了《干部履职督查及问责办法（试行）》，主要目标就是建立常态化的干部履职督查及问责机制，促进规范化管理。《办法》明确了干部履职督查的原则、目的和督查的内容、方式。确定了履职问责的主要依据及方式，将作风不实、履职不力、状态不佳、工作漂浮细化分解为16条考核标准，根据问题的性质、程度分别进行一般问责、严重问责，包括批评教育、进行诫勉、调离岗位、降职、责令辞职、免职等九种问责方式。对于一般问责的干部纳入绩效挂钩中的工作质量进行考核，严重问责的由路局对单位实施工作质量减分考核，直接与干部的收入挂钩。同时要求局属各单位结合本单位实际，制定了细化落实措施，分别组建督查小组并开展工作。
3.明确督查内容。紧紧围绕路局中心工作，以干部岗位安全管理职责为标准，及时跟踪督查干部在重点任务、重大事项和重要时期的履职情况。我们将阶段性、季节性、关键性重点工作落实情况纳入督查范围，主要是督查路局周一大交班会、月度电视电话会议、月度安全分析会等工作部署落实情况。督查路局近期下发的涉及全局性工作的文件、网络电报执行落实情况。督查受检单位月度安全分析会确定的重点工作落实情况以及对事故苗子、受路局红牌深度分析、制定整改措施情况。督查领导班子成员、专业科室及车间干部现场检查次数、发牌数量、添乘次数等量化任务是否完成及质量情况。督查节假日期间各级干部值班包保情况，并对安全基础管理工作薄弱，事故频发或多发，被列为不放心单位，进行重点的督查。
4.细化督查方案。局人事处、局纪委、局安监室研究制定了《干部履职督查及问责考核实施方案》，进一步细化了干部履职督查办公室、督查组的工作职责。2014年9月初，局3个区域督查组成员抽调到位，组织了专题培训，明确了职责和分工，实施组长负责制，每周确定督查内容，制定督查计划，实现干部履职督查内容的显性化、具体化。特别是在重大节假日期间，更是放弃休息，白天查管理，晚上查值班，实现了全时段的督查。
三、严格督查，规范管理，动态持续解决作风问题
通过干部履职督查，全局各级干部风险管理意识明显增强，严管理先严干部的思路更加明确，履职尽责的主动性显著提升，各项重点工作部署得到有效落实，促进了管理规范化和干部作风的转变。
1.各级干部规范管理、转变作风的责任意识进一步增强。路局督查组坚持以“问题在现场、原因在管理、根子在干部”和“管理是最大的风险源”为指导思想，按照“从现场发现问题，从管理查找原因，从干部深挖根子”的思路开展履职督查。2015年1～8月，共组织开展了166次干部履职督查，督查各级干部1246人次，发现问题352个，发放《干部履职督查问题整改通知书》136份，对444名干部进行了履职问责，其中严重问责62人次。通过暴露基层单位长期见惯了、习惯了的安全管理、干部作风方面的问题，让大家看到了管理还有许多“病灶”，干部身上还有许多“顽疾”，使大家领悟到了只有规范安全管理、树立真抓实干的作风，才能有效防止和规避现场问题的发生。各级干部按照“逐级负责、专业负责、分工负责、岗位负责”的要求，主动深入现场跟班作业，通过现场的问题，反思并查找管理中的缺失。在完成重点任务过程中，积极承担，找准定位，查问题，抓落实，自觉规范管理和转变作风的责任意识得到了增强。
2.发现问题闭环整改，安全管理基础进一步夯实。督查发现的问题能否得到有效、闭环的整改是干部履职督查的关键。在督查的过程中，我们不仅注重发现问题，更注重督促整改问题。一是当即反馈，每次督查结束后，与单位主要领导和分管领导进行面对面反馈，提出整改意见，下发问题整改通知书，双方签认留存；二是建立问题库，5个工作日被督查单位将问题整改措施、问责考核（经济处罚）情况上报路局。三是定期通报，每月或专项督查结束后，我们将被督查单位好的做法、存在的主要问题形成通报下发，供各单位参考借鉴，举一反三。四是回访复查，由各督查组负责，每月对上月发现问题整改情况进行回访复查，逐项对照问题是否真正整改。
3.各级干部重心下移，真抓实干的良好氛围正在形成。干部履职督查发现的问题，当着领导的面反馈，当着责任人的面指正，在全局范围内公开曝光，引起了广大干部的强烈反响，各级干部自觉履行岗位职责的积极性和主动性得到增强，检查时间每旬不均衡，关键时段检查不全面，添乘任务不能按时完成的问题明显减少，一心一意干工作，扑下身子抓落实的良好作风正在形成。2015年7月，我们通过局安管系统分系统随机抽查了10个单位领导班子成员现场检查及发牌情况，月度平均现场检查时间都在1/3以上，节假日、双休日、凌晨、中午、夜间、交接班等关键时段达到了全覆盖。日常也涌现了一批恪尽职守、不辞辛苦的优秀干部典型，北京电务段一名主管生产的副段长7月深入现场盯控关键作业23次，其中全过程盯控18次。天津工务段一名副段长深入现场盯控关键作业20次，发现管理、作业、设备质量等各类问题87个，均在局安管系统中进行了详细写实记录。
4.督查剖析有机结合，真心指导帮助改进工作。督查组中，安监部门的同志熟悉现场，在短时间内就能发现一些管理不到位、工作不落实的问题，局人事处和纪委的同志，通过这些问题的表象，深度剖析管理层面的原因，提出整改的具体建议，实现了优势互补，在督查过程中，使查问题和促管理有机结合。在全局各系统车间干部培训班上我们专题安排了有关干部履职督查的内容，重点宣传干部履职督查的意义、目的，讲授干部履职督查工作的方式方法，剖析督查过程中发现的典型案例，提出规范车间管理的具体要求，以此提升车间干部对干部履职督查工作的认识及重视程度，2015年1～8月举办培训班51场次，接受培训的干部达3349人。站段的中层干部讲，路局督查组沉下身子检查，静下心来指导，对检查发现的问题，当面交流帮教，真心帮助单位改进了工作。站段领导干部说，以前路局干部来站段检查，查职工多、查干部少，查现场问题多、查管理问题少，督查组来实打实查，发现了干部的问题，管理的问题，使我们规范管理有的放矢，督查组严谨的态度，务实的作风，发挥了很好地示范带动作用。
四、紧跟中心，提高质量，在过程中发现解决问题推动管理规范化
下一步工作重点，我们将进一步提高思想认识，按照路局总体工作部署，加大干部履职督查力度，不断提升督查质量，在现场动态地、客观地评价干部的履职质量，严肃追查失责的管理环节、追究失职的管理人员。
1.提高思想认识，紧跟中心工作。开展干部履职督查工作，是有力推动安全管理逐级负责制进一步落实的重要举措，是积极促进干部按规范履职的有效手段，是推动落实全局中心工作的有力抓手。我们将继续紧跟路局中心工作，按照路局年初系列重要会议和不同时期的工作部署，局领导的重要讲话要求和阶段性工作的特点，确定督查内容，明确督查重点，认真督促有关单位落实工作要求，督导各级干部落实职责标准。
2.交流工作体会，扩展督查范围。我们将定期组织局督查组的干部召开交流会，让大家谈体会，讲做法，交流做好督查工作的经验技巧，分析典型问题产生的原因，沟通督促站段切实整改的方法途径等，以达到相互提升督查水平的目的。在以往重点对各级干部在安全管理上的履职行为进行督查考核的基础上，进一步扩展督查对象的范围，将综合管理和党群部门的干部履职情况一并纳入督查。对干部队伍中存在的突出问题，以及职工群众举报的问题，开展专项的督查和帮促。
3.增强责任意识，确保督查质量。干部履职督查组成员能不能切实负起责任，对于督查工作的效果具有决定性作用，下一步，将继续优选专业素质比较高、责任意识比较强的同志参加督查组工作。严格要求督查组的同志，在履职督查过程中力戒蜻蜓点水和走马观花，不能形式主义走过场；要消除本位主义、好人主义思想，去除各种顾虑，勇于发现深层次问题；要增强责任意识，坚持从工作实际出发，围绕管理理念、制度建设和责任落实，深入查摆制度上的缺失和管理上的短板，确保督查工作的高质量和高水平。在组织对各单位干部履职督查中，重点复查已发现问题实际整改情况，对没有整改或整改不到位的单位进行严肃问责，以持续盯控问题的闭环整改销号推动管理的不断规范化。
在干部履职督查常态化的过程中，持续盯控解决现场管理中的干部作风问题，是一项长远、系统性工程，不可能一蹴而就，一成不变，我们将随着形势、任务的发展变化，进一步改进方式、健全制度、完善方法，为全局干部队伍素质提升、作风转变做出更大的努力。以信息化手段规范干部履职管理的实践与思考
武汉铁路局 王国林 庄 杰 白贵江 侯 俊
武汉铁路局地处全国路网中部，覆盖湖北全境及河南南部，是湖北省打造国家立交桥综合交通体系的重要组成部分，总营业里程4926.1公里，目前，有基层单位76个，职工91504人。全局年客运发送量从2005年的0.46亿人增加到去年的1.43亿人，年收入从171.59亿元达到去年的431.8亿元。目前，高铁和动车组开行覆盖广泛，形成了以武汉为中心，覆盖湖北省内300公里范围和至长沙、南昌、合肥、郑州等中部省会城市2小时左右，至长三角、珠三角、京津冀4小时左右，以及至海峡西岸、川渝等地区5～6小时的快速客运交通圈。
对于铁路企业而言，打造一支作风扎实、履职尽责的干部队伍，是一项非常重要的任务。按照“问题在现场，原因在管理，根子在干部”的思想，我们始终坚持作风检查、提素培训、加大问责等多种方式，促进干部作风的转变，不断提升干部履职的能力，但是抓干部履职能力的提升仍有很长的路要走。武汉铁路局人事处（党委组织部）利用信息化手段，建设了干部履职信息系统，在规范各级干部履职过程，提高干部履职能力等方面，作出了有益的探索。
一、建设干部履职信息系统的实施背景
1.干部履职管理体系不够健全。现有的干部履职管理体系中，注重工作写实本、汇报总结等纸上台账的检查，但是对干部履职的过程、质量管理缺少具体的制度规定，干部履职管理体系还不够健全。这样轻过程、重结果的导向，致使少数干部产生了被动应付、搞变通等思想，落实工作没有提前谋划、不按程序办事，或者在做台账记录上下“功夫”，而没有真正按照规定履职尽责，造成路局部署的少数工作，力度层层衰减，落实不到位。
2.干部履职情况信息不够畅通。各级干部在每一项具体工作上的履职过程、履职结果信息的传递上仍不够畅通。比如在安全生产责任制的履行上，有些干部对自身应履行的安全职责没有充分认识，往往写在纸上、挂在墙上，到月底随便写写就算数，上级对其安全职责的履行情况往往也是两眼一抹黑，没有出事就是履行到位；各级管理人员对下属人员是否真正落实了下现场要求，有没有在现场发现问题，不去现场查台账就不知道，台账真假也不好分辨，缺少科学有效的监督和信息传递手段。
3.干部履职考核管理不够严谨。在日常检查中发现，干部月度考核中，经常出现干部对自己履职情况评价扣分比较随意，上级审核把关不到位，或者考核工作人员不认真、不严谨，甚至有少数管理人员干预考核结果，造成月度考核结果失真。考核失真导致一些应考核的人员没有被考核，人人优秀或者搞扣分“轮流坐庄”，没有起到考核应有的公平公正、客观真实和鼓励先进、鞭策落后的作用。同时，对各级干部在完成月度考核规定的各项任务相关数据也缺乏统计和分析，与安全生产工作结合不紧密，造成有的单位交通方便的车间人人去，偏僻的车间没人去，最后导致安全事故的发生。
二、干部履职信息系统的主要特点
干部履职情况主要通过日常工作的落实和岗位职责的履行等两方面体现。通过系统的工作管理、量化任务管理、考核管理、统计分析等功能，让各级干部日常工作的履职可视化、安全职责的履行规范化、月度考核的信息化，为领导干部的决策提供“大数据”，促进各项工作落实有力、干部履责到位、考核严谨周密，使路局干部履职管理和考核工作进一步体系化、科学化、规范化。
1.日常工作的履职可视化。日常工作的履职情况，是衡量一名干部履职能力高低的基本要求。通过干部履职信息系统的工作管理功能，能够实现对每一名干部的日常各项工作进行规范化管理，对工作的各个流程环节进行过程控制，覆盖工作的制定、指派、分发、进度、反馈、评价等各个环节，可以随时了解工作的推进情况，上级对工作的结果能够评判，并纳入月度考核。通过对日常工作的可视化管理，各级干部通过干部履职信息系统，能够对本人承担的工作任务进行梳理，按照时间节点完成各项工作；对分管的人员各项工作进度能够实时掌握，过程留有痕迹，督促各级干部转变意识，主动作为，提高工作效率，提升履职能力。
2.安全职责的履行规范化。安全工作职责，是每一名铁路干部最重要的责任，安全生产责任制的履行，是各级干部最重要的履职体现。通过量化任务管理功能，能够实现对每一名干部的安全生产责任制进行分析，规范每名干部每月需完成的安全职责相关工作和下现场量化任务指标，对发现的问题进行建库管理并形成闭环。同时，通过指纹识别等技术手段，系统对完成情况进行自动判断，最大限度减少人为作假等因素，让各级干部知晓自己的岗位安全职责，认真落实各项下现场量化任务指标，督促干部要能够发现问题，善于解决问题，为服务现场安全生产起到应有的作用。
3.干部的月度考核信息化。干部履职情况的最终体现，关键在于考核。通过考核管理功能，能够实现对干部考核工作的科学化、智能化管理。干部履职信息系统根据每名干部日常工作、安全职责、下现场量化任务完成等各项情况的汇总，根据《武汉铁路局干部月度安全生产责任制考核办法》和其他干部考核标准，系统按照规定的考核扣分标准，自动进行考核，生成每一名干部的月度考核情况。通过信息化手段进行考核，能够减少人工考核中的不严谨、不细致、人为干预等因素造成的考核失真，使干部考核工作更加规范、严谨。
4.履职的分析决策科学化。干部履职情况是衡量整个单位工作质量的重要依据，各级领导人员在做出工作部署、干部岗位调整时，都要对本单位，甚至具体某个岗位的干部履职情况进行分析。通过系统内的统计分析功能，能够实现对干部履职情况的各类数据进行统计汇总分析，如干部每月考核情况、单位各项工作落实情况、下现场量化任务完成的地点、时间分布情况等，为单位的安全生产、干部调整等重大决策提供“大数据”支持，使重大决策更加科学、合理。
三、取得的初步成效
目前，干部履职信息系统已在武汉铁路局各基层单位推广使用，截至8月底，共有12433名干部使用了系统，管理工作29855件，录入量化任务完成情况375207件，整体运用情况较好。通过系统的实施，取得了初步成效：
1.规范履职管理，为减少企业管理成本提供支撑。全局各单位在公文、工作管理、量化任务管理等方面都已建有或正在建设相关的信息系统，架构五花八门，数据无法共享。通过建设路局干部履职信息系统，整合了不同系统的功能，减少了管理环节和层次，优化了工作流程，完善了各个干部岗位的职责和分工，与其他信息平台进行数据共享，使各项管理工作更加系统化、自动化。有效地提升了整体管理水平。目前，有数个单位正在开发的相关系统都已及时叫停，安全生产指挥中心相关功能也整合进干部履职管理系统，节约软件开发经费达数百万元。
2.强化过程监督，为干部履职尽责树立红线意识。确保安全稳定，既要靠设备，也要靠管理，干部履职信息系统的建设能够将静态管理和动态监督相结合，确保干部履职全过程受到监督，履职完成的好坏情况能够一目了然。杜绝“干部一级糊弄一级、一级应付一级”的现象，树立红线意识，让不干事的干部没有舞台、地位和机会。
3.履职考核科学化，为各级领导决策提供了依据。干部履职信息系统最大限度减少各级干部在安全管理和履职过程中弄虚作假的行为，降低干部考核中人工干预的成分，提高了干部履职、考核管理的准确度。通过干部履职信息系统，能对干部履职全过程进行追踪，对各级干部下现场时间、地点分布、发现的问题等数据进行统计分析，为各级领导在安全生产方面决策提供依据，维护好路局整体安全稳定。
4.打造管理新模式，为干部人事制度改革作出了有益探索。干部履职管理是一项随着干部人事制度改革而不断发展的工作，通过建设干部履职信息系统，利用信息化手段管理干部履职，丰富了干部管理的手段和方法，探索出新的管理模式，促进和提升了路局各级干部的管理水平和能力，实现了以系统为承载，为干部人事制度改革提供了经验，让干部管理、履职考核等制度不断适应新形势、新要求带来的变化。
四、对完善干部履职管理的进一步思考
1.探索建立更加完善的干部履职管理制度。以干部履职信息系统为核心，探索建立干部履职管理制度，将干部履职信息系统提供的干部履职情况与日常检查、干部作风督察工作相结合，规范干部履职过程，完善干部下现场监督卡控体系，健全问责制度，做到信息化方式与传统手段互相结合、互相印证、共同考核。同时，将履职情况纳入干部日常考核、安全生产和经营责任考核以及选拔任用工作中去，为准确科学的评价干部提供重要依据。
2.探索强化技术卡控干部履职的手段。在利用现有指纹机等技术手段的同时，探索利用二维码扫描、手机GPS定位等先进的信息化手段，与干部履职信息系统的量化任务管理紧密融合，进一步加强对各级干部下现场履职情况的卡控，将干部下现场的真实性、有效性进行监控。通过先进的技术手段，让各级干部从被动应付完成下现场量化任务，到主动作为进行转变，在思想上不敢也不想作假，牢固树立安全第一、安全工作无小事的责任意识。
3.探索发挥整体合力促进干部履职能力的提升。要抓好干部履职能力的提升，必须要发挥路局各部门的整体合力，与专业部门现有的安全生产指挥中心、“大数据”平台等系统有机结合。探索建立系统融合机制，将专业系统与各专业安全生产实际结合紧密、干部履职信息系统的高度通用性等优势进行互补，系统之间数据进行共享，共同打造一个完整的干部履职信息“大数据”平台，为建设“安全、现代、进取、精细、文明”的武汉铁路局作出贡献。关于推进铁路运输站段领导人员岗位交流的几点思考
广铁（集团）公司 揭卫理
领导人员长期在同一个地方、同一单位、同一岗位工作，容易产生惰性，缺乏干事激情，既影响单位工作活力，又影响自身成长。铁路运输站段的车、机、工、电、辆系统分工细致，高铁、普铁运营、作业模式不一致，领导人员的成长往往局限于本系统、本地区、本单位，导致视野不宽，能力不足，储备不够。事实证明，适时组织领导人员进行交流，有利于干部成长，有利于工作的创新，有利于人才作用的充分发挥和单位的发展。本文结合广铁集团直管站段改革以来的选人用人实践，从源头入手，在推进关键岗位人员尤其是运输站段领导人员定期交流工作进行了探索与思考。
一、推进铁路运输站段领导人员岗位交流的价值与作用
岗位交流，是指保证组织工作正常开展的情况下，让员工从一个岗位流动到另外一个岗位上工作，以改进人力资源管理问题的一项活动。其初期是因工业化革命后，工厂流水线大量建立，劳动作业逐步形成专业化的固定分工，员工工作容易重复单一，劳损率、疲倦感上升，工作动力、工作效率下降而衍生的管理活动。随着社会发展，管理分工进一步细化，轮岗制度应用领域也从生产线扩展至管理层。从运输站段领导人员的角度看，岗位交流有助于消除工作专业化给自身带来生理和心理疲劳，有助于加强对学习能力、领导能力、专业结构、实践经验的全方位培养和开发，其作用主要体现在以下四个方面：
1.有利于优化人才资源，促进领导班子的合理配置。铁路运输站段的分布点多线长，领导人员来自于五湖四海，由于每个人受教育的程度和成长经历的不同，形成思想、性格上的差异和能力、专长上的差别。推进岗位交流，能通过比较领导人员在不同岗位上履职情况的比较分析，实现人岗相适，改善班子结构，提升整体效能，使领导班子在知识、专业、气质、年龄等方面实现优化组合。
2.有利于加强实践锻炼，提升领导人员的整体素质。铁路是大联动机，对于运输站段领导人员而言，应当具有对所属单位业务工作的全面了解能力，也需要有对整个铁路运输生产全局性问题的分析判断能力，这些能力的培养，只在一个单位内自下而上的纵向上升，或者是在一个领导岗位长期成长显然远远不够。需要使领导人员在不同层级、不同的分工、不同的岗位甚至不同的单位多横向移动，增强个人对不同环境的适应力、应变力，从专业知识、思想观念等方面提高“吐故纳新”的吸纳力，保持工作活力和新鲜感，开拓心胸和眼界，扩大知识面，成为复合型的领导人才。
3.有利于促进沟通协调，形成合力共为的工作机制。铁路运输站段的系统分工细、专业要求高，领导人员在不同的岗位间流动，有了亲身经历和切身体会后，能有效增强同事间和单位部门之间的交流和沟通，有效破除工作的条块分工引发的结合部问题，通过合作突破小范围、小圈子的壁垒，建立合作机制和有效平台，形成系统合力，让组织利益最大化。
4.有利于加强廉政建设，营造风清气正的工作氛围。从领导人员选拔任用的实践来看，一名领导人员在一地一域干久了，会逐步变成“永久牌”干部，虽然对单位人熟地熟情况熟，但往往容易受到人情关系的干扰，还容易形成一些“小圈子”、“人情网”、“关系网”，压抑优秀年轻人才脱颖而出。领导人员交流制度的建立和健全，能有效破圈拆网，净化政治生态，形成良好的团结协作氛围。
二、近年来广铁集团推进运输站段领导人员岗位交流的探索与难点
广铁集团自铁路局直管站段改革以来，生产布局调整一直处于高动态的优化进程当中，对运输站段领导人员的选拔任用一直结合岗位交流的优化有序推进，今年年初，广铁集团结合近年来人才选拔任用工作的实践，制定下发了《广铁集团关键岗位人员定期交流实施办法（试行）》，明确了关键人员负责同一工作达到一定年限后，原则上要在本部门、本单位内部进行轮岗，或跨部门、跨单位交流，其中负责同一工作满5年的，原则上通过分工调整等方式进行岗位交流，同一岗位满8年的，有计划进行岗位交流，满10年的必须进行岗位交流。同时明确几种特殊原因需要延期或不进行岗位交流的情况，也明确关键岗位人员调整到新岗位后，因工作需要重新回原岗位任职的，时间间隔不得少于3年，从制度上明确和规范了领导人员交流行为。
目前，全集团62个运输站段602名领导人员中，2005年“3.18”以后担任现职的580人，达96.35％；尤其是党政正职，岗位变动更加频繁，122名党政正职中，2005年至今任现职仅2人，任现职5年及以上的30人，占24.59％。但从运输站段领导人员的综合情况分析，岗位交流仍也存在一些难点问题。
1.专业分工导致交流难。经过多轮整合后，运输站段管理的规模集中，跨度大，特别是一些系统单位少，专业要求高，难以和其他系统进行交流，如通信段、动车段整个集团只有1个单位，客观上存在不好交流的问题。从系统分布看，客运、车辆、电务、车务系统时间在同一岗位任职的领导人员所占比例较高，工务、供电系统相对较低（货运中心是2013年新成立的系统），从单位看，株洲车辆段领导班子10人任职时间均超过5年，怀化供电段领导人员11人，10人任职时间均超过5年，唯一没有超过5年的是其段长，但也是本段提拔任职，实际在本单位工作24年。此外广九客运段、株洲北站、长沙车辆段、惠州电务段领导班子在同一岗位任职5年以上的比例均超过80％。
图表一：广铁集团运输站段领导人员任职年限情况（按系统分类）
续上表
2.区域差异导致交流难。广铁集团地跨粤湘琼三省，人员流动受地域影响较大，总的流动方向以湖南往广东特别是珠三角地区为主。偏远地区、条件艰苦地区人才流动相对较慢，张家界、怀化、娄底10个运输站段领导人员同一岗位任职满5年及以上的共49人，占班子总数的50.86％，长沙、株洲地区13个站段17人，占班子总数的51.50％；惠州、肇庆、汕头等沿线13个站段54人，占班子总数的43.05％，相较于广州19个站段24人，36.74％的比例较高，说明人才的正向流动有不足，中心城市向沿线和边远地区流动有欠缺。从实际了解的情况看，运输站段领导班子异地工作占据了一定比例，特别是党政正职比例达35.25％，衡阳、永州、娄底三个地区5个单位领导人员均为异地任职，也需要通过交流激活本土人才成长成才。
3.党群行政通道不畅导致交流难。党群和行政之间的交流，副职之间的交流做得不足，自2012年以来，广铁集团运输站段党群和行政之间的交流共22人，从职务分类看，党政正职和党委副职岗位流动相对较快，行政副职和工会主席岗位流动相对较慢，从任职5年以上的情况分析，行政副职有168人，占交流总数的50.76％，工会主席有26人，占交流总数的42.62％。
图表二：广铁集团运输站段领导人员任职年限情况（按职务分类）
4.年龄梯次不明显导致交流难。从运输站段领导年龄年龄结构看，平均年龄为46.77岁，45岁至49岁的160人，占26.58％，其中50岁以上的220人，占36.54％，领导班子年龄梯次不明显，班子进一步优化调整客观上难度较大。2013年6月广铁集团停止退二线政策以来，目前运输站段领导人员队伍中男55岁以上35人，女50岁以上3人，仅占总数的6.31％，近5年能够正常退休腾退的空间较少，岗位调配的余量不足。从运输站段中层管理人员的年龄情况看，目前平均年龄43.7岁，个别单位还存在中层管理人员年龄和班子年龄一致甚至超过班子平均年龄的情况，在一定程度上没有形成年龄梯队，部分岗位会出现青黄不接的问题。
三、推进铁路运输站段领导人员交流应遵循的原则与方法
领导人员的选拔任用和岗位交流是一项系统性工程，不能本着头痛医头，脚痛医脚的方式来解决目前铁路运输站段领导人员流动不充分，活力不足的问题，抓好交流培养。综合考虑领导人员的工作经历、能力水平、任职年限及工作需要，从实际出发，认真落实定期交流轮岗制度，统筹考虑、合理有序地组织实施领导人员交流，丰富领导人员工作阅历，补充其知识短板，提高其素质能力。需要从四个方面重视处理好交流工作：
1.坚持人岗相适的原则，处理好“重点突破”与“整体推进”的关系。在制定运输站段领导人员交流的方案中，要系统考虑整个路局的人才队伍现状，放宽视野，综合考虑领导人员的工作经历、能力水平、任职年限及相关单位、部门的特点，加强路局机关与运输站段之间、国铁与合资铁路之间、运输业与非运输业之间、党群与行政之间、综合部门与专业部门之间以及跨单位、跨地域的领导人员交流，充分发挥其才干，提升组织效益的最大化。近期，广铁集团统筹所属单位的实际，着眼于领导班子的结构优化进行交流。对部分单位任职年限超过8年较多人数的班子，结合单位的实际情况和班子分工的情况，有计划性地进行逐步交流，进一步优化班子的整体结构。同时，进一步扩大交流视野，不断加强运输站段和非运输企业、建设系统的交流力度，非运输企业和建设系统反映交流过来的人员带来了好作风，高效的节奏，专业的知识，有效促进了企业管理水平。
2.建立能上能下的制度，处理好“进”与“出”的关系。领导人员岗位是企业管理链条中的重要岗位和稀缺资源，目前广铁集团运输站段领导班子的配备率已达95.21％，从人才配置的角度看，岗位交流不是简单的加减法，关键是要结合岗位交流形成人才竞争性和退出机制。从当前来看，中央颁发的《推进领导干部能上能下若干规定（试行）》释放了一种积极的信号，为人事制度改革及时注入了新的发展进步因素，从岗位交流的角度看，可以结合《规定》的落地细致考虑岗位交流软着陆的问题，通过交流有效比较不同管理人员在同一岗位上的工作能力和业绩进行优胜劣汰，为岗位履职提供可比性，为岗位的绩效考核提供监督依据，也可以通过能上能下的制度释放岗位资源，提高岗位运用质量。
3.夯实人才成长的基础，解决好“时间”与“空间”的关系。领导人员都是由一般的管理人员或技术、技能人员岗位成长起来的，因此岗位交流要着眼实际，考虑长远。研究表明，岗位交流能够给人带来工作的多样化和新鲜感，更能促进人才多维度、全方面成长。近年来，广铁集团在推进“双万”计划（在大学生中培养万名工程师、万名班组长）中就充分考虑大学生成长的多样性，有意识、有计划地加大培养性的岗位交流锻炼，对履历较为单一的年轻人，加大轮岗锻炼力度，将岗位历练和个人未来发展趋势结合起来，促进年轻的人员开阔视野，增加才干，提升能力。从人力资源管理的另一个角度看，岗位交流可以延长直线升迁的时间，也可以有更多的时间和机会考察人才的全面表现情况，近期广铁集团在制定配套人事管理相关文件也明确指示，一名运输站段领导人员应该有多重的复合型经历，其中工班长、车间副主任、车间主任、科室负责人等重要管理阶梯必须经历，从而为提拔优秀的站段领导人才夯实基础。
4.确保人才队伍的稳定，解决好“从严管理”和“关心关爱”的关系。虽然岗位交流可以提高领导人员的工作满意度，但因具体情况的不同，效果也各不一样，组织人事部门在统筹安排的同时，要运用对领导人员分析研判结果，细致准确掌握领导人员的工作、家庭、生活状况和符合交流对象的实际情况，对于年龄偏大的人员，要充分考虑其本人意愿，对因工作需要确实需要交流的，要多考虑交流人员地域和专业因素。在交流过程中要做好思想政治工作，既要求交流人员顾全大局，服从组织安排，同时在可能的条件下解决实际困难，消除交流人员的后顾之忧。推进干部履职督查的研究与实施
上海铁路局人事处（党委组织部）
开展干部履职督查，是路局贯彻落实中央关于“从严管理干部”和铁路总公司关于“问题在现场，原因在管理，根子在干部”的要求，结合自身实际作出的一项重要决策部署。对于路局人事部门来说，如何适应新形势新要求，提高思想认识，拓展工作职能，创新方式方法，促进全局干部队伍履职能力和管理水平提升，是一项重要课题。为此，我们就如何推进干部履职督查工作，逐步实现督查工作规范化、常态化进行了深入研究和思考。
一、课题背景
伴随着党和国家事业发展，干部监督工作经历了以审查干部政治历史为主，到监督干部选拔任用工作和干部现实表现的转变，内容不断拓展，工作领域更宽，工作要求更高，迫切需要组织人事部门强化监督意识，拓宽日常监督渠道，使其定位更准、落点更实、效果更好。
1.贯彻落实中央和总公司党组部署要求的重要举措
从中央看，党的十八大以来对从严管理干部提出了新要求，强调“要把从严管理干部贯彻落实到干部队伍建设全过程，坚持从严教育、从严管理、从严监督”。习近平总书记在2014年全国组织工作会议上指出，对干部身上出现的苗头性、倾向性问题，要及时“咬咬耳朵”“扯扯袖子”，早提醒、早纠正。从总公司看，盛光祖总经理在2014年全路工作会议上，明确要求“强化对领导班子履职情况的检查监督和动态考核，完善干部考核评价制度。”从中央到总公司，都把加强干部监督管理摆在重中之重的位置，迫切要求采取有效措施强化对干部的监督管理。推进干部履职督查，就是对干部履职过程进行盯控，了解掌握干部日常工作情况，加强对干部的动态监督管理。
2.推进全局改革发展和重点工作落实的现实需要
习近平总书记指出改革开放“一分部署，九分落实”。当前，全局改革发展方向已明确，蓝图已绘就，各项工作任务处于突破期、关键期和敏感期，这些任务能否完成，关键在落实。各级干部特别是领导干部作为企业改革发展的中坚力量，既是做决策的主体，也是抓落实的主体。但是，从全局管理现状看，工作落实不到位是目前客观存在的一个突出问题，如何促进各级干部认真履职尽责，有效促进工作落实，是推进全局改革发展和重点工作落实的关键所在。推进干部履职督查，就是通过在关键时段和重点事项上，督查各级干部履职过程中大局意识、精神状态、工作作风、工作质量、团结协作、勤政廉洁等情况，促进各级干部认真履职、狠抓落实，保证各项重点任务的顺利完成。
3.实现对干部履职情况动态考核评价的有效途径
干部监督是我国监督体系的重要组成部分，加强监督是培养选拔好干部的重要举措，是解决选人用人突出问题的重要途径。加强干部选拔任用和干部队伍建设，是当前一项重要的政治任务。如果对干部日常履职情况不掌握，考核指标体系不科学、考核方法不完善，考核结果就会失真失实，就会导致用人失察失误，势必会影响企业改革发展。推进干部履职督查，就是通过对干部履职过程的督查，既注重干部现实表现和工作业绩、又注重对干部的督促和指导帮助，将干部日常履职表现和干部履职成效的考评有机结合，有针对性地加强动态考核评价，使干部履职督查成为干部考察、任用、奖惩等监督管理过程的有效途径。
二、思路目标
1.工作思路
坚持“严管理先严干部”，把干部履职督查作为企业人力资源管理链条中的一项重要环节，作为转变干部作风、维护政令畅通、发现使用干部的重要抓手，以规范化、常态化为方向，完善督查内容、督查方式、结果运用等工作制度，构建路局、站段两级督查工作体系，切实提高各级干部的履职能力和工作作风。
2.主要目标
通过查找干部履职的问题，切实把责任落实到干部身上，真正把干部的问题解决好，提升履职能力和管理水平，努力打造一支适合企业改革发展要求的干部队伍，确保路局改革发展和重点工作有序推进落实。
三、实施措施
按照规范化、常态化要求，像抓安全工作一样，强化对干部履职过程的督查，找准突出问题，严格问责考核，切实把责任落实到干部身上，促进全局干部队伍履职水平的整体提高。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]