作者：毛鹏
出版社：人民邮电出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
营销内参：专属老板的营销决策书试读：
前言
世界上有两种知识，一种是“硬性知识”，另一种是“软性知识”。硬性知识有严格的程式，不好入门，可一旦入门，便能迅速上手应用。比如给计算机装系统、财务做账、法规应用等。软性知识则不同，看似人人都会，人人都懂，却做不了，也做不好，比如学了政治学就能进政府部门任职？学了工商管理就能当企业家？人人都谈政治、经济、管理，貌似很懂，可是有几个人能真正驾驭得了这些？学开车需要硬性知识，把车开好则需要软性知识；做设计软件需要硬性知识，把设计做好则需要软性知识；会计做账需要硬性知识，精通财务管理则需要软性知识。同理，营销理论是硬性知识，营销决胜则是软性知识。令人忧虑的是很多企业的营销决策者对营销的硬性知识缺乏足够的了解，更何况对营销的软性知识的深刻参悟了。
本书正是基于此种现状，对营销这门软科学中的硬性知识和软性知识进行了总结。从硬性知识上来说，全面系统，从软性知识上来说，点睛要害。从人群上来说，既有对企业营销最终决策者——老板的营销内参，又有对直接负责人——营销主脑的战术点睛之策，以帮助他们抓住营销决策的牛鼻子。从创造性上来说，本书对营销理论与战术做出了很多首创性的贡献。这些新观念、新思维与新方法包括：营销外部影响力、营销时空观、营销三元论、关联定位、终端定位、7W+3C传播模型、网络营销7步法、人格化品牌图谱、高端品牌延伸、抑销，等等。从实用价值上来说，本书可以帮助企业革新营销观念、揭秘营销疑云、架构营销体系、激发营销思辨、点睛营销战术、透视营销规律、破除营销干扰、走出营销误区、照亮营销决策。
本书是笔者长期扎根企业一线营销实践的体悟，也是多年营销策划咨询的经验总结，更是常年对中国营销潜心研究与深刻思考的结晶，也有在权威杂志《销售与市场》《企业管理》《商界》等发表专栏文章的观点融入。本书共计十章，系统、全面地介绍了企业营销的主要板块，为企业老板、营销主脑开展营销工作提供了蓝本。这十章可以分为三部分内容：第一部分对营销观念做了诠释，给出了22个营销误区，并有针对性地进行现象分析、思辨和建言献策；第二部分从正确认识和定位营销策划，到市场营销所涉及的所有13个PS的策略点睛，还包括营销战略、营销费用、网络营销等重要内容；第三部分涉及营销运作的重要关联领域，包括对营销制度建设、营销团队打造、营销效果的监测与评价的深刻解读，还有对营销时空性、外部影响力等独创观点的首次阐释。
本书的成稿要感谢“点睛营销”团队的协助，我的大学导师孙洪杰教授，网络营销专家顾强先生，集智飞扬创意总监宁波先生，康师傅叶楠女士等同仁们的帮助与勉励。
企业优秀，归根结底是企业家优秀；企业不行，归根结底是老板不行。
没有人能改变你，除非你自己！这本《营销内参：专属老板的营销决策书》是笔者服务过上百家企业，与上百位老板、营销专家和营销精英合作的经验总结，希望对企业老板和营销“主脑”开展营销工作有所裨益。书不尽言，言不尽意。毕竟是一家之言，某些观点难免会有所偏颇，不足之处欢迎同行专家指正。毛鹏第一章营销观念的22个误区——观念决定成败1.业绩不好，都怪销售人员不给力现象
我想从事销售工作的战友们都会遇到这样的情况：当公司业绩不好时，老板就会第一时间跑出来责怪员工，抱怨销售人员不给力。所有的一切都是员工的错，都是销售人员的错。销售人员就成了替罪羊，被说得一无是处，不断地被找事、挑刺，反正怎么看你都不顺眼。员工则是低头丧气，觉得很屈辱，也怕见老板，就像老鼠遇见猫一样，躲得远远的。工作上员工表现出战战兢兢、人心惶惶和消极逆反。思辨
如果是市场业绩不好就简单的怪销售，那么公司账面上没钱，是否要怪财务呢？员工流失率高，就怪人事部？公司被投诉，就嫌客服没做好？这个逻辑显然很牵强。业绩不好，往往第一个板子是打在销售的身上，理由是销售的职责就是帮公司卖产品。但是，很多时候公司的产品卖得不好，究其根源是公司综合竞争力弱的体现，而不能简单地怪销售人员不努力（当然不否认任何销售团队都有提升的空间）。出现业绩滞胀，最重要的是找出问题的根源，客观全面地分析问题。到底是内部原因还是外部原因，我们的产品有问题还是我们的激励制度不够，还是市场推广的问题，抑或是其他。最怕的是忽视主要矛盾，转移问题焦点。
究其原因还是老板没能抓住问题的关键，找出有效的解决方案，心里没有谱，在宣泄心中的不满和怒火，是一种着急情绪的发泄，是一种心理失衡，当然也有老板的无奈。诚然，也有销售人员的原因，关键是要分清主次矛盾，不能让销售完全承担此“罪名”。难道你把他们都开除了，你把员工骂得再狠，问题就解决了？显然不是，因为没有哪个企业是靠员工自觉自发的创造骄人业绩的，如果那样的话，人人都可以当老板，未免当老板也太容易了。
企业厉害归根结底还是老板厉害，因为老板是企业的最高决策者，也是最终所有者。老板拥有至高无上的权力，公司所有部门所有员工都得听老板的。私下询问员工真实的想法，他们则会说：我们都是按照老板的指示办，结果最后都是我们的责任了。听了这些，请问老板你做何感想？你即使把员工开了，工资扣了，他可以另谋职业，而你能随便关掉公司？这个社会永远不要过多地苛责别人，希望别人如何卓越。如果有这样的员工，那是你老板的福气，要懂得珍惜和回馈。市面上有很多书籍和培训课程都教导如何做一个卓越的员工，老板也最热衷拿这些书籍让员工学习，希望他们看到自己的差距，不断努力奋斗。有些员工提升后，如果得不到赏识和加薪的话，还会另谋高就。你见过哪个伟大的公司的员工个个顶呱呱，而老板是平庸之辈吗？通通一个规律：伟大的公司皆有伟大的老板，伟大的老板成就伟大的员工。要注意这个逻辑关系，倒推是不成立的。建言
第一，老板必须承担起自己的责任。企业厉害归根结底还是老板厉害，企业衰败归根结底还是老板无能。老板首先应该勇于承担、自责、反省，从自身找原因。
第二，多考虑解决问题的办法，少发泄迁怒员工。当业绩出现问题时，多冷静思考分析问题出现在哪里，拿出有效的解决方案，并提出长效机制，避免类似问题再出现。自己能解决的解决，不能解决的请高人指点，或向第三方专业机构寻求帮助。短期有短期的解决方案，中期有中期的，长期则需要做好规划，一步步加强企业的内功，急不得。
第三，群策群力，发挥集体智慧。通过内部中高层会议、基层会议等形式，让大家畅所欲言，说出自己的想法、观点和建议。会议是种对话和沟通的形式，让每个人都有让老板直接听到自己真实想法和建言的机会。会议只是一种形式，也可以小范围的座谈，一对一地交心等。主要是老板的心态和姿态要摆对，要虚心听取意见，保持诚意纳言的态度。
第四，信任、授权、支持能者上。大凡成就一番事业的人，均有贤臣良将辅佐。不管公司是否遇到危难，即使在平稳期，老板也应栽培出自己的左膀右臂。依据问题出现的大小进行一定的改革。如果问题严重，是否可以授权、提拔一位营销副总；如果问题集中在某个领域，是否可以引进一位专业经理人，发挥他们的专业性，让专业的人干专业的事，帮老板解决难题。这里主要是对他们要信任、授权，如果还是按自己的老一套命令下属，最终还是改变不大。
第五，切勿饮鸩止渴。用大的错误来修补小错误，用长远的大危害化解短期的小危机，这是万不可取的。还是要拿出针对问题切实可行的解决方案，而不是通过其他方式来延续困境，那样不但问题得不到改善，还会把公司拖向深渊。比如老思路、老办法、老模式不行，但还是起用具有同样思维的人，想怪招、出险招；公司资金链紧张，不收缩战线，加快产品出货回笼资金，还要通过大量借贷来延续旧有模式，这是极其危险的；产品有缺陷，不想办法弥补，而是通过欺瞒消费者，套牢经销商，最终是“聪明”反被“聪明”误。2.我们底薪不高，但提成很高，你一定能挣到钱现象
好多公司在招聘销售人员，尤其是一线销售人员时，经常会说：我们虽然底薪不高，但我们的提成很高，你一定能挣到钱，干得好的话，万儿八千不是问题，比白领工资都高，而且自由，年轻人就是要尝试有挑战的工作。
员工则是不以为然，总以为你在讲空话，而且多数人因为公司的底薪低、规模小、知名度不够不愿意加入公司。而公司的人事部门、主管销售的领导，包括老板也整日苦恼于人员短缺，天天在招聘。思辨
我们可以想想这种大规模的招聘，低底薪、高提成的模式，什么行业用得最多？对！是保险行业，你喜欢保险业务员吗？无底薪、高提成在直销行业也很常见，如安利、康宝莱等。培训行业也有一些企业是无底薪、高提成的。这种金字塔形的，只有少数人挣大钱，会让多数人感觉是画饼充饥，进而远离这种游戏。他们最希望找到一份行业前景好，底薪有保障，付出自己的努力能相对容易地获得回报，让自己的生活变得更好的工作。他们更希望在销售人员平均收入都比较高，且多数销售人员混得还不错的行业和公司里发展。而企业的思维是风险共担，以最小的人力成本代价获取最大的收益。从根本上讲，双方的诉求是有矛盾的，很难达成一致。进而有了员工的痛苦，也有了企业的困惑。建言
我一直认为：好的一定是贵的。当然不是绝对的，是在多数情况下。1000元的衣服要比500元的衣服好很多；开50万元的车子要比开20万元的车子更舒适。从经济学的角度来分析测算，优秀人才的投入产出比远远要高于低端员工的投入产出比。工资高有工资高的道理和理由，这不是平白无故的，这是市场化的定价。
我们都知道外企的工资普遍高于民企，且优秀的员工找工作也更倾向于外企，可以说是趋之若鹜。除了在外企工作有面子，工资高恐怕是最具吸引力的地方。你别以为外企都傻，抬高了人力资源的成本，实则非也，他们招的人都是高标准、严要求的高素质人才。他们对员工的使用效率很高，工作量与工作强度要比民企大，最终创造的价值自然也大，劳动力的投入产出比自然也大。在偏重技术类的市场岗位，请两个月薪4000元的策划人员，不如请一个月薪6000元的策划人员。这不是在比数量，而是在比质量，比谁更具解决疑难问题的能力，比能力的高点。公司在激烈的市场竞争中胜出，恰恰是因为比对手高出这么一点。
我们来看看一线及劳动力密集型的岗位这种思路是否也适用。海底捞，这个做餐饮的企业，足够具有代表性吧。他们是怎么做的呢？当我们在感叹海底捞体贴周到的服务时，是否看到别人背后的支撑体系。这些服务精灵们的动力来自哪里？如果他们的公司和其他餐饮企业工资一样的话，你认为海底捞如神一样的服务能否支撑下去呢？即使在工作之外，在生活中，他们也保持着这种热情，这种待客之道，这种服务意识，不得不让我感动。而支撑这种上帝般的服务理念与行为，难道在物质层面没有给予支持吗？
当工资高出10%～20%的时候，招聘来的员工素质会有半个档次，甚至一个档次的提高。这个很关键，因为创造价值，在市场竞争胜出时，恰恰就是需要高出竞争对手这么一点点。这是需要超出该岗位平均职业素质的员工才能办到的。这些高素质的员工在基层能拼善战，在中层能协调推进，在高层能掌控全局。尤其是高层岗位创造的价值更大，能减少很多资源的消耗，有无形的，也有有形的，有短期见效的，也有长期积淀的。当营销高层一个决策失误或计划不周，造成的损失恐怕是他一年的薪水都难以弥补的；一个基层业务员一次的丢大单，给公司造成的损失恐怕也是他一年的所有收入都无法补偿的吧。这是人力资源的高效利用观，看似成本提高了一点，实则收益回报更高。3.还没挣到钱，怎么能投钱现象
每当营销主管向公司申请费用做市场时，老板总喜欢用这样的话来应对，公司还没挣到钱，等等再说吧。如果再追问老板，他会说：这些钱投下去万一没效果，怎么办？等项目盈利了，良性发展了，投多少钱都不是问题。你先等等，先把目前的工作做好，你看你这个那个做得还不足，还不到位。
这已经成为老板的一句口头禅，正因为是口头禅，所以是一种惯性的思维，一种根深蒂固的理念。这导致在项目的初期、发展期时总是投入不够，项目达到盈亏平衡点的周期被拉长，项目爆发增长的时间被延后，项目的能量被拖延消耗。思辨
在这方面，北方企业要多学习南方企业的操作模式和思维方式。同样的产业，同样的项目，同时起步，南方好多企业能很快做大做强，占领全国市场，很多北方企业只能望其项背，只有羡慕感叹的份儿。即使同一项目，在同一区域，南方来的企业进入晚，本地企业经营多年，具有先发优势，但好多本地企业还是被南方企业攻城略地，挤压生存空间，甚至被击垮。南方企业到北方来往往在区域市场上的优势不如北方的本土企业，反而能获胜。这种事例不是个例，是普遍存在的现象，难道不值得老板反思？建言
做项目，切忌温水煮青蛙！当认定所选的项目有前景时，下来要做的就是整合资源，以最快的速度推广市场。天下武功，以快为尊，唯快不破。不然很快就会有很多竞争者出现，甚至外地发展快的品牌也会扩张到本地，蚕食本地市场，让项目陷入僵局，进退维谷。做营销就是要积极，在大的规划和策略之下多尝试、多开拓、多行动，不能畏首畏尾，前怕狼后怕虎，不要奢望像工科类程序那样高概率的百发百中。不然营销就不叫营销，就失去了它本来的魅力和影响力。
传统经济是“大鱼吃小鱼”，现代经济则是“快鱼吃慢鱼”。首先，要解放思想，具备超前的观念和敏锐的眼光；其次，看准了的事，应该雷厉风行，马上就干，不能患得患失，更不能纸上谈兵，只说不干。如果众人皆慢唯你快，尚可一枝独秀；当大家都快时，则要拿出超常规的速度才能领先一步。“多少事，从来急；天地转，光阴迫，一万年太久，只争朝夕。”无论是在市场经济的大潮中勇立潮头，还是在所处的行业上争创一流，都要有“不进则退，慢进也是退”的紧迫感，做醒得早、跑得快、干得实的“快鱼”。4.这个营销方案就一定有用吗？万一没效果怎么办现象
当营销主管将精心准备的营销方案呈报给老总时；当营销主管满腔热情建言献策时；当你的思想与老板的想法不完全一致时，往往会得到这样的回答：你的方案就一定有用吗？万一没效果怎么办？即便营销主管费了九牛二虎之力，也无法说动老板，最终老板还是找其他理由搪塞、推诿，让营销主管是哭笑不得，只能作罢。负责任的营销人员还会找机会与老板再沟通，或者重新拿出改进方案，大多数则会泄气，消极等待。思辨
表面看上去老板有否定下属方案的权力，也许是下属的方案确实有不如意的地方。其实，背后深层次的原因是：营销主管与老板的思想不一致，想法不统一，理念有差异。
老板问员工：你的方案一定有用吗？一定就有效果吗？那么我想站在员工的角度反问一下：老板你提出的方案就一定有用，一定有效果吗？恐怕老板自己也不敢打包票。营销不是1+1=2这样的算术题。因此，没有谁敢打包票说自己的方案一定完美无瑕，即使知名的营销专家也不会有这样的承诺。因此，老板为什么要用这种强人所难，看上去很大气，实则站不住脚的回答来压制员工呢？建言
第一，如果老板与营销主管的想法无法达成一致，首先两者需要就公司目前的现状、市场情况、公司的优劣势、问题点、突破方向与策略等这些问题达成初步的共识，即先从问题的原点出发，形成一定的共识。
第二，谈论方案的有效性时，最好从要解决什么问题、企业自身的优劣势分析、营销策略、竞争对手分析、营业分析等方面来评估我们的效果和投入。要基于市场，基于企业自身资源，基于方案本身来讨论，而不是用不可能办到的要求来压制下属。多进行些有意义的探讨，多调动员工的积极性，聚焦问题、就问题来解决问题才是务实和有意义的解决方案。
第三，逐一解决问题，问题解决了，营销效果自然就会好。如果一个企业的营销状况是问题缠身，那么期望营销先有好结果只能是痴人说梦。须沉下心来解决一个个的营销问题，如消费者认知、渠道接受度、产品价值、市场推广等，当然解决问题是需要先投入的，不可能是有了好结果，再给关键问题投入补偿。这是行不通的，是有逻辑问题的。5.我们这个行业就是这样，你说的那些行不通现象
当策划人员给出一个有新意的营销方案时，老板发现不符合行业惯例，或者同行都没这么做过，形成了思维定式，认为这样不合适，就会说：“这个行业就是这样，你说的那些行不通。”并告诉你一些理由，让你的想法也被同质化、定式化，跟同行一样。对于行业老手来说，容易形成思维定式，认为本该如此。对于经验不足的新手来说，会害怕，心里没底，得不到响应而随波逐流。思辨
从来没有哪个行业的营销是定式的，也从来没有哪个行业的营销是非得怎么做不可的。当然不否认行业本身的特性，只希望老板们不要陷入思维定式中去。手机行业可谓竞争激烈，国产手机被完全边缘化，被挤压到四五线的县乡农村市场。在通信领域，国内的手机厂商尤其先天不足（如专利技术、科研能力、制造工艺等），国产手机像大部分科技行业一样屡屡败下阵来。而小米手机却杀出一条血路，以150%左右的速度在增长，成为估值高达100亿美元的明星公司。凭借优良的用户体验、高性价比、捆绑苹果形象、互联网营销让小米公司大获成功，使其拥有大量的“米粉”，成为“东方的苹果”，雷军也被誉为“中国的乔布斯”。
行业惯例不是真理，即便是真理随着时空的转移也有失灵的时候，就像“温水煮青蛙”被证明在大多数情况下是不存在的。作为行业中普通的一员，如果完全按照旧有的模式操作，那么很难有突破式的发展，很难超越现有的强敌。要突破、要超越，不光要做好别人都在做的事情，还要做别人想不到、做不好的事情，这样才有出路。建言
事物是发展的，每个行业都不断在创新中演进，并与新领域、新技术融合。做营销千万不能墨守成规，千篇一律，只是模仿、遵从，将很难有建树。老板要多鼓励营销策划人员提出对行业营销的创新，策划出新的模式、方法和策略，而不是做雷同的体力工作。比如，营销主管只是照搬以前的模式组织实施促销活动，即便再辛苦也是体力工作，如果是策划主题，提出创意、创新方式，做出符合消费者认知的促销活动，那他的工作才是有价值的，才是他本该发挥价值的地方。泛技术类的岗位要用员工的思想而不是体力。
笔者在服务一家连锁餐饮企业时，就遇到这种情况。当老板第一次与我见面谈营销时，就提出：你看我们餐饮行业，很少有打广告的吧。我们这行是靠产品、靠口碑的。这句话我当时印象很深，我点点头，内心还是保留我的看法。因为这位老板说的也没错，它本身也是餐饮行业的一个特点。但是，他观点的不足就在于太狭隘了，没有搞清楚这句话背后的适用性。笔者在公司进行秋冬新品上市时突破了企业以往的营销理念，大胆融入了广告的推力，以新品上市为契机，以总厨新品尝鲜为噱头，以消费者体验互动为抓手，最终取得新品上市的成功和品牌形象的提升。随后笔者又将广告这种推力运用到“加盟连锁”“促销推广”“消费者互动”等营销板块中，也取得了很好的效果。我们几乎天天可以看到快餐业的肯德基、麦当劳、必胜客的广告，淹没在他们产品广告的海洋中。中餐也不乏像俏江南、西贝餐饮、徐记海鲜的广告投放。因此，老板在尊重行业特性的基础上，要打破思维定式、行业惯例的束缚，鼓励营销创新和尝试，没有哪个行业的营销是定式的刻板图。6.我做了几十年的生意，什么不懂，还跟我讲什么专业现象
有些老板阅历丰富，在生意场上摸爬滚打多年，做过很多行业、很多企业。当其中的某个项目成功了，其财富迅速膨胀之后，他们可能也游历了一些国家，考察了一些先进企业，见识也广了，自认为千锤百炼，什么都懂，便会自负过度。当营销主管提出专业化建议时，如果他们不如意，觉得复杂、烦琐、啰唆时就会用这样霸道的话来回应，我做过20多年的生意，做过17个行业，什么事没经过，什么人没见过，还跟我讲什么专业。思辨
不可否认这类老板很聪明，很自信，也很强势，比较霸道，老板个人对企业的贡献和价值也很大。当项目做成后，公司做大后，企业势必要正规化，专业化运作。这时，老板的经验和知识出现了盲区，他无法理解、无法认同你的规范化、专业化的操作，无法接受你提出的专业化流程和制度。因为他无法理解，所以心里没底，过去成功的商业经验和存量知识无法基于对当下市场环境和企业做大后的营销方案做出正确的评价。往往从看似简单、有效的角度出发来判断方案的好坏，骨子里还是追寻过去简单、粗放的经营模式。建言
企业处在不同的发展阶段，有不同的管理方式。当在初创期、纯粹生意型时，更多的是从生意的角度出发，如何以最低的成本赚到最多的钱才是王道。当公司发展到有一定的规模和品牌知名度后，就势必需要更规范、更专业、更标准的做事情。因为过去的那一套已经不灵验了，已经没有多少剩余价值，不仅是模仿跟进者众多，而且从市场和客户的角度来说也提出了更高的要求。这时企业就不能仅停留在初级阶段的纯生意型的营销模式，而要考虑自己整个公司和品牌的持续性，不仅要做大，还要做强，这种强是一种持续盈利的能力；还要为公司二次创业，二次转型打好坚实的基础。这个时候就不能太随性，主观性太强，因为企业的发展已不是老板个人能够完全掌控得了的，更多是一种组织能力，是公司各职能板块的专业化分工协作的组织行为，不完全是老板个人意志的体现。
财务有财务的做事准则，人事有人事的规矩，生产有生产的标准，营销有营销的方法。不然企业永远是个体户、是作坊、是家庭式的管理，缺乏后劲、持续性，这样是不长久的。也许老板做生意是把好手，想当然的认为自己在各个职能领域都很强。但是，实践证明那些更多的是点上的、散乱的、不成体系的，只看到一个点，而不是全面的、系统的解决方法。
当你掌控的组织，在不同发展阶段和不同规模时，需要有不同的管理方式和运作理念，否则它的持续性会受到严重考验。项目做成功是你的幸运，而要做得强大而持久，仅有一时的幸运和精明是不够的，需要有更高的境界、更大的格局观和智慧才行。7.说好的业绩奖金，总找借口不兑现现象
营销人员对这种现象也许已经见怪不怪了，刚开始入职时协商的奖金到年底以各种理由不兑现，或者逾期很久才兑现一部分。有一些老板则会在半途就想办法制造矛盾将营销人员解职，有些是事后找各种理由扯皮（因为任何人在工作时不可能做到完美，总会有不足的地方），还有些会说功劳不完全是你的，这主要得益于什么……况且我们的成本增加了，公司也牺牲了甚多，你的贡献没那么大，那不是你一人的功劳等。
我见过一个企业聘任营销总监的遭遇：公司经过创立后两年的发展仍然没有实现盈利，老板很着急，通过朋友介绍请来位营销总监。经过该总监一年的辛苦工作，从纠偏到打基础，从规划到策略制定，从执行到监控的坚持不懈，最终在上任后的一年零两个月的时间内首次实现了盈利，且当年业绩目标提前两个月完成，到年底时老板却说毛利指标没达标，不仅业绩奖金只拿到一半，底薪还被扣了8000元。这与当时挖你时的低姿态、信誓旦旦的承诺，形成了鲜明的对比。该总监碍于朋友情面不愿把矛盾搞得太激化也就没过于争执，从而再也没有了当初斗志昂扬的心劲了。当“君臣”矛盾太激化时，有些人就想方设法从其他方面捞些好处离职走人；有些则会在来年的工作中有所保留，更多偏重自己隐形的收入，而不是业绩的最大化。思辨
中国的民营企业老板普遍契约精神不强，无论是对外还是对内。在他们看来这可能更多的是一种激励手腕，而不是激励的制度化约定，是一种计谋，其实从内心深处就没想遵守这种游戏规则。因为他觉得职业营销人处于劣势，他处于掌控的绝对优势。你是给他打工，你是跟着他混饭吃，你所有的事情都得听他的。因此这种老板比较为所欲为，更看重眼前的蝇头小利，忽视企业长远利益，长期的团队建设和组织能力的打造。结果是不断的招聘，不断的使用同样的手段，演绎同样的故事，循环往复。企业也难有大的作为，最后要死不活，遇到市场萧条时就会陷入窘境。建言
我反对老板将《孙子兵法》中的某些计谋不加约束地应用于企业经营中。尽管市面上有很书籍和文章都在谈《孙子兵法》与企业经营的融合。不可否认，《孙子兵法》对企业有积极和可借鉴的部分。我这里要强调的是：当不择手段获取一时的收益，取得局部的利益时，它会带来更大的、长远的损失，更多的无形损失。从长期来看，这种损害比你从某次博弈中获取的物质利益要大得多，危害要深远得多。因为对方不傻，吃亏上当一次就会有所警惕，只能让更多的人远离你，不跟你合作，并且让不好的名声在外远扬。
诚信是企业家精神的基石，诚信是企业家的立身之本，在企业家修炼领导艺术的所有原则中，诚信是绝对不能妥协的原则。市场经济是法制经济，更是信用经济、诚信经济。凡勃伦在其名著《企业论》中早就指出：有远见的企业家非常重视包括诚信在内的商誉。诺贝尔经济学奖得主弗利曼更是明确指出：企业家只有一个责任，就是在符合游戏规则下，运用生产资源从事利润的活动，亦即须从事公开和自由的竞争，不能有欺瞒和诈欺。
我们现在推崇晋商、徽商时代的个人辉煌，其实，仔细研究他们的历史，每一步都是建立在诚信基础上的商道。这些点点滴滴最后会聚为这些商业巨子的伟大成就。古今中外，每一个被顶礼膜拜的大师级企业家，都是因为商业道德上的坚持和韧性而为我们所牢记，至于现在快餐式经济读物所标榜的一些小故事、小策略，并不具备真正意义上的指导作用。“小胜靠智，大胜靠德”，这不仅仅是牛根生的感悟，更是具有悠久历史的中华商业文明的商法之一！8.我的产品很好，技术很强，就是营销没做好现象
好多老板对营销人员说，我的产品好，技术很强，比市面上这些产品好很多，就是公司的营销没做好，市场没打开。只要有专门的营销人员做，市场前景会非常好。组建了营销团队的企业，老板则会说：都是营销不给力，把我这么好的产品，这么好的技术给糟蹋了。可奇怪的是这么好的项目，为什么营销人员却纷纷离开，不坚持好好干呢？为什么他们都垂头丧气，斗志全无呢？思辨
笔者在从事营销咨询的工作中，也经常会遇到这样的客户，在第一次沟通时都会夸赞自己的项目是如何如何的好。当有些客户夸赞得过火了，且滔滔不绝、不停地吹嘘时，我会说：客户都给我说他的项目好，没有说自己项目不好的。这时，客户就会冷静下来，若有所思地意识到一些问题。
这说明客户对自己的项目过于自信和乐观，看问题不全面。且不论项目、产品、技术是不是真正领先，仅从市场的角度来看，产品好仅仅是项目成功的基础条件而已。它是充分条件，不是必要条件，它只是成功的基础条件之一，而不是绝对的唯一条件，不是产品好、技术好就绝对等于销售好！
技术需要市场化，需要市场化的检验，需要市场的认可，需要能转化成商业价值才有意义。太多的所谓“好产品”结果都运作死了，太多的所谓“好技术”也只能躺在实验室里，这是为什么呢？原因有不符合市场规律；不符合商业运作的原则；运作的主体不合适（有些项目只适合大公司运作），半途而废，倒在了通往后天成功的路上；没有马云的运气与毅力；成本居高不下；跨越太大，与市场脱节；有某些优势，但劣势也很明显；项目推广的时机不佳；项目推广的地域不对等方面。这是一个系统性的问题，而不是一个单点的问题。建言
您是否同意：
一个好厨师就能开好一家餐饮公司？
一个成绩好的学生就一定有好的事业？
一个好老师，带出的学生成绩就一定好？
一个好教练，就能让国足进世界杯？
答案恐怕是往往不能如人所愿吧。
因此我们不能在项目经营上，过于高估自认为“好产品”的作用，而简单地归咎于营销没做好。老板还是要现实一点，务实一点，不要过分自信自己的产品或技术。更多的应从市场的角度、消费者的角度、竞争的角度、商业运作的角度去考虑问题。记住：营销价值不仅仅是自身的价值，更多的是“顾客感知价值”、“市场价值”。多调研、多走访市场，多几个角度审视自己的产品，为自己的项目制定切实可行的营销策略。如果项目确实好，有实实在在功效价值，客户认可，有竞争优势，可以商品化，市场空间足够，那剩下的事情就是“人”和“钱”的问题了。可以与大公司合作，利用别人的团队、市场、品牌、资金优势，也可以直接找投资方，自己来运作。不要做一个纯技术主义者，不要太理想化，不要过分自信自己的项目，把它死攥在手里，要多从商业、生意的角度来看问题。我个人比较关注新项目的投入问题，因为我见到不少好项目砸在所有人自己手里。他们资源有限，经商经验有限，前期不懂得借力、借势，用自己多年的积蓄、亲朋好友的借款、银行贷款等来维持项目运作，这样很难做大。9.我投了广告，为什么看不到多大效果现象
有些老板投了广告之后总抱怨：我都花钱投了广告，怎么看不到什么效果？看来广告还是没啥用，看来这个车体广告还是没什么用。看嘛，我说这个没啥用，你们就说好，结果呢？今后老板对广告更加持怀疑态度。
笔者亲身经历过这样的事情：某企业以前很少投广告，笔者认为依该企业的规模和盈利情况是可以投放广告的，有加速推动市场的作用。考虑到客户很难接受，所以就只做了30万元的预算。媒体组合是：广播+电梯看板；投放周期：2个月；投放时间：新品上市时，覆盖国庆、中秋假期。最后被客户的老板肢解为：只保留广播，投放周期为1个月，选择简单的A套餐，费用是5万元。尽管笔者强烈建议，可是客户还是不接受，认为他的方案是够了，先看个效果再说。连我最后一丝希望——集中投放，客户也不接受。等投放完成后，在某次与老板谈营销工作时，他流露出对广告投放的不满意，说：“看来投的那个广告没啥用。”因为笔者给客户留的印象是，你说服让我投广告的，我也听了你的，结果效果不好。我当时淡淡地一笑，看了一眼客户的眼睛，不愿再多说。客户也意识到当时是他把方案改得面目全非，仅是当初预算的1/6，蜻蜓点水式地试了一下。思辨
从以上的案例可以看出，客户广告投放思路出了问题。在非专业领域他们喜欢固执己见，听不进去专业意见；投机心理严重，没有长线营销，持续运营的理念；也没有搞清楚投放要达到哪些多重目标。广告投放是有周期性、持续性的，要有一定的力度，蜻蜓点水，抱着这个试一点、那个试一点的心态是运用不好广告的。广告投放是很科学、很严谨的，它就像病人吃药一样，即便是药选对了，剂量不够，服用疗程不足，身体里的血药浓度达不到，是不会有病症上的明显改善。广告投放是技术含量很高的营销课题，不是一般人看上去的那么简单和随意。建言
不要投机心理严重，没有投入就不会有产出。投入不对，也不会有产出；投入不科学产出也不大。广告的投放有一个基本量的要求，这是临界爆发点的问题。就本案例来讲客户之前没有投放广告，广告投放需要有一个市场效应的积累，是有一个量变到质变的过程，不可能一蹴而就。量太小、太短暂是很难看到明显效果的，就像广告代理公司评价这位客户的那样：就投那点广告还想看到多明显的效果？想立马挣回来，可能吗？同行对手都是最少半年，且电梯、广播、站牌都有，他的积累更久，规模更大，都做晚了，居然还这么想。
广告投放的效果是个综合效应，绝不是单一导向。既有提升销售额，也有品牌曝光，价值传达，市场造势，招商推广等多元价值，要综合来看，不能仅仅从短时间的销量提升上来评估。有时它是一种潜移默化的作用，从给消费者头脑留下印象到影响决策购买需要有个过程，也就是广告的滞后效应。广告投放是一场持续的战役，要么不投放，要投放就要在专业方案的指导下严格执行，乱打枪、蜻蜓点水式的只能消耗了弹药还没多大战绩。
最后归因错误，对广告有了偏见，更加禁锢了企业的思想，故步自封。而同行开明的企业老板却运用这个先进的营销武器攻城略地，自己还偏安一隅。有时候说白了，还是企业对广告的认识和驾驭能力有限，自己驾驭不好，不能有效为我所用，却否定了广告这种有力的营销武器，不然恒大冰泉、农夫山泉、王老吉都是在浪费钱。显然这些企业对广告的认知和使用要先进得多，运用得也更加纯熟。放心，这些企业老板钱再多，也不会傻到把钱白白扔去打水漂。这是拥有强势资源下，最高效的市场运作。10.做营销我只看销量，告诉我数字就行现象
单一的销量导向成为一些老板衡量营销工作的唯一标准，而且这种销量的考量只是当下的，短期的，需要立马刀下见菜的。营销人绞尽脑汁，想出很多招数，一两次好办，三四次就只能凑合。长此以往，月月“短刺激”、季季“冲销量”、年年这么搞，到最后透支品牌，提前耗尽产品能量，项目后续乏力，最后陷入恶性循环。思辨
诚然，谁不想让每次营销工作都能带来直接经济效益，可现实是你很难办到，办不持久，这只是一个美好的愿望而已。就像你不给庄稼长期持续的投入管理，施一次肥就想结出果实是一个道理。
营销工作要短、中、长相结合，宏观、中观、微观相结合。要着眼长远进行动态规划，不能太短视，但也不能不重视销量的转换。健康的、良性的品牌是让销量增长和盈利成为持续的常态。康师傅不会天天搞促销，天天有活动，他们日常更多的是在做市场各职能的基础工作，这些工作是背后的，是隐形的，这是他们强势品牌形成的坚实基础。很难想象一个品牌是靠短刺激成长为强大品牌的。也根本不存在哪个企业的每一次营销工作都能提高销售量。即使你是纯销售公司，也需要客户关系的维护，产品的包装策划，做大量的铺垫客户。
营销的眼里不应该只有销售。营销有多重职能，销售仅仅是其中一种，另外还有两大职能是市场（策划）与客服。很多企业忽视市场（策划）职能，只建立了销售部门，这是不正确的。营销与销售、市场与销售是不能混为一谈的。因为营销不仅有“面上”的工作，更多的是“面下”的工作。建言
很难想象一个企业只要销售额，而不关注市场基础工作，如品牌建设、市场调研、终端建设、渠道构建、产品价值、客户服务、广告宣传等。销量提升只是结果，通往这个结果的过程不能忽视，不能被遗忘。只要收益，不想投入；只想挣钱，不想花钱，这是不可能的。认识决定高度，过程决定结果，有什么样的过程就有什么样的结果。有时需要耐下心来做市场，因为有好的过程不一定就有好的结果，我们不可能因为短期内得不到与过程付出相匹配的结果而放弃过程的努力。要摘销量提升这个“果”，就必须有“因”，要修因，要聚因。有句名言是：菩萨修因不修果，俗人修果不修因，讲的就是这个道理。
两点之间，不一定是直线最短。直线最短只存在于数学理论中，在市场中往往是不灵验的。要直接提升销量，不见得要招聘更多的销售人员，区域内招更多的经销商，开更多的门店，上更多的产品，搞更大力度的促销，而应该在市场基础工作层面下功夫，在阻碍销售的影响要素上下功夫（如产品力、品牌美誉度、售后服务、终端网络等）。有些工作也许短期无法看到明显的效果，那么就需要“长短结合”的平衡策略，而不是只重视短的量，忽略长的建，陷入营销“短视症”。11.产品做好了，我们再来搞营销现象
笔者在做营销咨询时，经常会遇到这样的情况：客户拿着自己的产品，满脸苦闷地找我帮他想主意，看如何打开产品销路。当我仔细询问，并了解竞品和市场情况后，发现产品有很明显的弊端，优势也没有像客户当初设想的那样明显。即使在运作之后进行某些改进，也会成为四不像，不知道要卖给谁，竞争力在哪里，市场在哪里。
最后客户无奈地说：这不是做了才发现问题了嘛，当初没意识到。已经做了再后悔也没用，你看怎么想办法补救补救。我现在又不能罢手不干，于心不忍啊，还是要想着把它做下去，不然我损失就太大了。同样的问题也经常发生在“项目的选择”“店面的选址”上，很多人事后都会懊恼、后悔。思辨
许多企业都会犯这样的通病：产品做完了，项目开始了，产品上市了，才来考虑营销问题。如果对行业很熟悉，对市场很了解，对消费者很有把握，对竞品也是了如指掌，这倒也罢，即使后续出问题，可以通过价值补偿和营销调整等手段来改进。可是有一些项目就没这么幸运了，改的话就会推翻现有的一切，或者成本太高，或者以公司目前的情况实现不了。产品存在硬伤，导致滞销，库存积压严重，投入的资金看不到回收的希望。
这里面存在两种情况，一种是没有意识到，另一种是知道一些但不愿意那么做，嫌麻烦。说不好听点，前者是“笨死”的，后者是“找死”的。这都犯了一个共同的问题：忽视市场，忘记了你的产品是卖给谁的，对自己的项目盲目自信，缺乏对市场客观的了解和掌握。建言
古有“兵马未动，粮草先行”，今有“项目未动，营销先行”“营销从调研开始做起”“市场是指挥棒”的经典说法。
房地产行业在项目启动前，开发商都要进行一项工作——前期策划。房地产建设项目前期的充分论证可以有效降低投资风险，保证预期利润的顺利实现，策划定位出项目的产品（档次、户型、容积率、配套、差异化卖点、文化等）。可以说做好房地产项目的前期策划是项目成败的关键，犹如商家进货要考虑是否能赚钱一样。切忌凭一时热情，主观臆断，而要对项目进行全面、周密、准确的研究，然后才做最后决策。即使在行业大势比较好、营销比较成熟的地产行业，大多数开发商也都很重视前期策划这项工作。
因此，企业在上项目，上新产品时，前期一定要做扎实的市场论证工作。不要投机取巧，不要靠自己的主观臆想来做事情。要让市场指挥项目，项目顺应市场。不然就会脱离实际市场，项目上马后就会状况频发，后期会付出很大的代价甚至导致项目夭折。
不要自认为大企业某个产品是来自于哪个灵感，关键是你的企业没有苹果、娃哈哈那样伟大，你也没有乔布斯和宗庆后那样的英明神武。这些都是建立在企业强大的综合实力基础之上的，巨头公司可以引导市场、引领风潮，你和你的公司做得到吗？如果做不到，还是老老实实的做好市场基础工作，按照新品策划的步骤与程序来，场下多流汗，场上少流血。孙子兵法云“胜者先胜而后求战，败者先战而后求胜”，讲的就是这个道理。能取得胜利的人往往都是准备充分，只有在对情况完全了解，认为自己能胜的情况下才去作战。而失败者往往是没有什么准备，战争已经开始了，才谋划怎样取胜。12.营销是用来挣钱的，不是用来花钱的现象
一些老板的心里有这样的观念：营销是为了实现企业产品销售，为企业创造价值，赚取利润的，不是花钱的。一些老板常讲：怎么营销还要花这么多钱啊？投入这么大呀？当初就没预料到这样的事情。他们对营销认识不清，认识不够，且觉得给软性的营销投钱不值当，更愿意建厂房、搞装修、买设备等看得见的硬件投入。许多营销职业经理人会遇到这样的观念冲突，费尽口舌与老板沟通，最终老板还可能认为他的营销水平有问题。思辨
任何项目都有一个发展周期，就像产品有生命周期一样。产品生命周期分为：投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，如下图所示。随着时间推移，绝大多数产品的市场需求量将经历逐渐增长至一个最高点后再逐步下降的过程。图中α点为盈亏分界点，产品从研发试制开始的产品生命周期大致可在α点之前，由于需求量较低而不能弥补成本费用，投入期内由于新产品在设计和工艺上尚不成熟，用户对产品不熟悉因而需求量较少等原因，要在设计、工艺和营销广告方面追加较大投资。成长期内市场需求量迅速扩大，产品设计和工艺逐渐成熟，企业获利最大，竞争对手也会涌入。成熟期内虽然市场绝对需求量仍可以继续增加，但增长率已经下降。进入衰退期后，市场绝对需求量下降，产品逐步被其他产品所替代。产品生命周期表建言
是的，不可否认营销确实是为了实现产品价值转换的。这种价值转换是有快有慢，有近有远的。这要分行业和项目的实际情况来看，不能一概而论。分阶段来看，前期投入会多些，中期投入与产出会有正向关系，后期收尾投入则较小，但收益稳定。你不能在一开始就期望达到加速成长期的投入产出比。新进品牌往往没有先发品牌的市场影响力大、渠道网络健全、产品认知度高等，这是需要时间培养的。尤其对于一些有先进性、超前的新项目，或者一些新技术型的项目，这些项目的市场投入期会更长一些，但临界点的爆发增长速度也会更快，成熟期也会更持久一些。
因此，企业老板要吃透这样的周期规律，避免过急过躁，制定一些不切实际的目标，不然就会走一些不必要的弯路。有些则会错乱产品定位，否定产品功能，使好项目乱操作而失去机会。尤其是新技术性的、新消费形态的项目前期要多一些市场培养、消费者教育、理念和产品推广等工作，这当然是需要花费时间的。可口可乐这样的世界巨头重返中国市场的头10年内都是处于亏损的状态，当然，我不是倡导我们也照猫画虎这么去做，毕竟企业实力不一样，我的用意是强调营销周期的阶段性特征。13.搞营销就是出好点子，每个动作都要有创意现象
在许多老板的眼里，凡是营销工作都必须有创意，没有创意的营销就没有意思，有创意的就是好的，没创意的就不行。他们喜欢“新、奇、特”，标新立异，觉得这样才有意思，认为别人做过了，我们再做就没意思，没新意，没创新，你们营销人不动脑子。然而，他们对结果的关注度则较弱，如果对结果不满意，会要求另外进行创意来弥补。营销人则被弄得是天天想点子、想招数，导致营销缺乏规划性和战略性。这就是很多老板潜意识里的“点子营销”。思辨
诚然，营销是需要有创意，有好点子的，但是不是每个营销板块、每个点和每个动作都需要有创意。创意的发挥需要被界定在一定的范围内，比如广告画面、视频广告、广告文案、广告语等，在这些方面对创意要求会比较强一些，创意的作用在此处会比较凸显。但是，在更多的营销战略、营销策略制定、产品定位、渠道建设、价格制定等绝大多数的营销工作上，更需要体现的是理性和专业性，绝不是点式的创意。营销是科学与艺术的结合，其科学性的一面要大于艺术性的一面。许多表象的创意发挥是需要理性的专业作为支撑的。两者有融合，在不同领域内有各自价值凸显的地方，只是一般人更关注表象上的、形式上的、点上的浅层次东西，而忽略作为背后支撑的专业与策略。不然营销就会哗众取宠，方向打偏，失去效益性。营销并不是演喜剧，觉得好玩、有意思就行，而是需要顾客用真金白银来买单的。建言
好的营销方案既需要有系统性、战略性和策略性，也需要有好点子、亮点与闪光点，这点不可否认。只是我们要厘清“创意”与“理性”各自发挥的领域以及两者之间的层次关系。要让企业的营销“表里如一、货真价实”，既有创意性，好传播，又有基于市场的专业分析做支撑，实现商品销售，最终实现价值转换，实现叫好又叫座。要避免过度重视点上的创意，出现只打雷不下雨，叫好不叫座的局面。这样会使营销资源过多的耗费在细枝末叶上，营销的强干部分则营养不良。这显然是得不偿失，因小失大。要厘清两者的关系，“让理性的归理性，创意的归创意”。14.我们要学谁谁谁，同行搞了什么，我们也得搞现象
有一种营销现象比较流行，那就是紧盯竞争对手，别人搞了哪些营销活动，我们也得做。就像电视剧《潜伏》中的情报站一样，反间计、苦肉计频繁上演。如果对手是行业标杆企业，则会引来众多同行的效仿。老板会说：你看那谁都做了，我们不能落下，得马上跟进。如果竞争对手实力相当，差距不是非常大，老板则会说：他们搞什么，我们也得搞。互设内线，打探对方营销情报，好像营销只能围绕竞争对手做，打倒竞争对手是第一要务。有时几方相互较劲，进行营销散打，做成了“怄气营销”。营销团队则疲于应付，东一榔头西一棒子打营销醉拳，忘记了自己的消费者在哪里。思辨
营销围绕“竞争对手”做，显然太片面了。即便是竞争导向的营销也是建立在分析、认清自身与对手的优劣势基础之上，拿出有针对性的竞争策略的，而不是散乱的、模仿的、盲目跟进的、两败俱伤的。这不是竞争式的营销，而是互伤元气，杀敌一千自损八百，这不是双赢的“竞争队友”关系。这将导致企业做不大，行业炒不热，市场空间打不开，消费者对产品的价值判断也是基于低层面的（如价格等）。另外客户忠诚度小，营销成本高，利润微薄。发展多年，似乎没有多大起色，双方都是半斤八两，往往被新进者以更先进的模式、更好的产品和服务、更超前的营销手段胜出。建言“竞争者导向”固然是市场营销的重要导向之一，就使用竞争者导向而言，很多企业也没有真正理解其含义，只流于形式。真正的竞争者导向是基于竞争者与自身的优劣势分析，结合企业资源，制定有效的营销策略，确保相对于竞争者的竞争优势，是基于行业、市场、消费者和企业现状选择的一种有效竞争策略，而不是在促销上的火拼、营销活动的跟进、相互诋毁。从积极方面来看，此策略可以使有关人员保持警惕，寻找自己的弱点并关注竞争者的劣势；不利的是公司反应过于敏感，制定和贯彻策略为短期战略，无长远和全局目标。“顾客导向”是在充分满足顾客需求的情况下，将顾客导向营销观贯穿于企业的整个营销过程；“竞争者导向”则是以击败竞争对手为目标，显然竞争者导向是难以满足急顾客所急，想顾客所想。以竞争者为导向的战略，企业很容易沦为无利润的割颈之争与抄袭竞赛，使消费者被迫在一些质量相同的商品中做选择。此外，有的商品往往功能过于复杂，消费者还得为这些不必要的功能付出额外的成本。
理性的做法是：坚持以顾客导向为中心，合理使用竞争者导向。如果单纯坚守竞争者导向战略思考模式，那么我们的工作将更加忙碌，企业缺乏活力和长期的市场竞争力。因此，我们不应将有限的资源、人力、时间等锁定在竞争对手上，而应认清企业的目标是在于坚持以顾客导向为中心，为了顾客创造价值，并努力进行价值创新活动，开发顾客真正需求的产品。15.买家没有卖家精，关起门来忽悠消费者现象
一些商家总觉得自己很高明，由于信息不对称（商家掌握的产品信息、行业内情比消费者多，也就是俗话说的“买家没有卖家精”），在交易中处于优势地位，因此常常忽悠不了解情况的消费者。有些是暗箱操作，是隐形的，不容易被觉察；有些是看上去是个甜头，结果是陷阱；有些是偷梁换柱，以次充好；有些是有很多隐形消费，后续费用，只是暂时不提示；有些是偷换概念，玩文字游戏；最好的也是夸大宣传，实际与承诺差距很大。
这些现象在移动通信行业、珠宝黄金行业、数码通信行业、美容行业，以及一些网络购物平台上尤为明显。笔者有一个客户是做高端美容会所的，我们精心准备了营销活动，并且花钱打广告宣传出去了，结果客户来了，老板和主管财务的人员却千方百计减少优惠。当顾客起疑虑时，她聪明的大脑总会想出各种理由和说法来自圆其说。有些客户一点优惠都没享受到，我便询问老板原因，她说我跟顾客交谈中发现她是直接来的不知道有优惠，不优惠就不优惠了，她也不在乎这些。其实很多顾客只是不吭声而已，后来我通过店员了解到大部分顾客是知道的，因为发的有短信，顾客表示只是不好意思说。在一些高端场所，顾客碍于面子不说出来，并不代表不明白。这样一来消费者肯定会有想法，有被欺骗的感觉，下次你再促销时还有几个人会相信？这也是一些企业促销越做越难做，越做越没人来的原因吧。思辨
有些企业在做营销的时候喜欢投机取巧，以各种噱头、障眼法、伎俩来忽悠消费者，获取不义之财。虽然短时间内他们获得了超额收益，但危害却是深远的。这种是典型的饮鸩止渴，自取灭亡。有一种毁灭叫消耗，就是让你处于半死不活的状态。有些是整个商圈的沦陷，有些则是整个行业的凋零。
一个做美容的客户给我讲，她最开始在步行街开美容院，做了两年挣了不少钱，然后转让也挣了不少钱，她说那时感觉美容的钱真好赚。她中途有事，隔了一年半之后又开了家大店时，已经不行了，不仅经营亏钱，后来转让也亏了不少钱。她说当地就剩下大的一些连锁品牌了，其他的都不怎么样。这就是整个行业的问题了，消费者出现了信任危机，到最后企业也变成了受害者。面对行业危机与洗牌时，开明的企业老板往往超前一步，通过规范操作、诚信经营、标准化管理发展成为连锁企业，最终做大做强，不仅生存下来而且发展得很好。而那些依然坚持“个体户”思想，“来一个宰一个”想法的私营小老板则生存越来越难。建言
随着经济的发展，社会的进步，消费者越来越理性、越来越精明，也许是吃的亏太多，也许自己曾经也是“精明”的实施者。商家还想通过“忽悠”的手段来搞营销的理念已犹如飞蛾扑火，消费者不傻，总有一天他会明白，会抛弃你。市场只会让更讲诚信的，对消费者更尊重的企业发展壮大，这是规律，是市场经济走向成熟的必然。
相反的案例能给我们更震撼的启发，那就是让自己吃亏，让消费者占便宜的商家。沃尔玛超市从事的是零售业，它经营的商品大部分都是厂家直供的，尤其是大品类被知名品牌占满，那它是如何让消费者得到真正的实惠而不离不弃呢？如果你认为它仅仅是压榨供应商，自己牺牲一点微乎其微的利益，或者通过形象商品给人以价格低的错觉，那么你就想得太简单了。
沃尔玛乃至整个零售业成功的秘密就是基于“替顾客考虑，让顾客占便宜”的良心商业价值观。薄利多销是它成功的法宝，但这岂是轻易做到的，因为其他KA卖场都会跟供应商签订最低价供货保证协议。沃尔玛背后的付出是：不断努力降低运营成本；与供应商艰苦谈判、博弈获得附加优惠条件；四处寻找质优价廉的货源；自有商品的开发；强大、高效的采购物流配送体系；优秀的店面经营管理能力等，将更多的利益让渡给顾客。而沃尔玛的利润则通过顾客的增加、重复采购、关联采购、自有商品经营等获得。不管沃尔玛获得的采购成本有多低，它的毛利率始终保持不变，而且很低。它把所有这些利益都让渡给顾客。也就是说沃尔玛的这种做法不仅没有损害顾客和供货商的利益，反而给顾客带来源源不断的价值。这是先进良知理念对落后投机商业理念的进化，贯穿整个进化的主轴是：永远为顾客创造更大的让渡价值。16.办公室里搞营销，无视消费者的声音现象
有些老总喜欢关起门来，坐在偌大的办公室里搞营销决策，自己很少亲临一线市场跟一线员工交流，也很少到竞争对手处亲身体验。他们要求营销主管不断给自己报方案，由于观念都是以“己见”出发，所以即使再好，再贴切市场，也很难获得消费者青睐。老总要么是理想主义的高要求，恨不得一次营销活动就能解决所有营销难题，或是一次营销活动就能取得非常高的回报；要么误导营销人将策略方向打偏；要么过多地管控细节，反复在细枝末节的地方要求尽善尽美。看似要求很高，实则不了解市场，不懂营销的表现，老是在一些次要问题上纠结，抓不住营销的关键，号不准市场的脉。
总之，他们更多的是以“己见”为依据，以尽善尽美的理想结果为要求，以细节为讨论话题，最终在冷气房里做出自认为满意的营销决定。很少考虑消费者痛点、痒点和兴奋点；要么自以为是，认为消费者是怎么想的。自己不贴近市场倾听消费者声音也罢，因为有营销负责人，但是他也不听取营销人的意见，非要按照“已见”来办，还认为营销人无能，方案不理想。最后事实证明不理想，责任便在营销人身上找。事后还总跟别人讲，我们公司就是营销不给力，要加强营销建设。其实营销的战略、策略和执行方案的决策都是他们亲自在冷气房里以“己见”拍板的，这个显而易见的逻辑错误，岂能不引起警示？思辨
在一些大企业里，如全国性企业、连锁型企业、外地分公司，这种现象比较常见。在以办公室、财务、技术出身的老总身上这种现象比较常见。在性格强势，性情孤傲的老板身上这种现象也比较常见。这主要是由两方面的原因造成的：一方面是企业用人和管理机制有问题；另一方面最主要的是老总自身素质有待提高。
从公司层面来讲，要加强对分公司老总的管控，不能闭门造车，搞一言堂，完全成为只对结果负责的“封疆大吏”，这样的管理太粗放，涉及不到分公司经营层面的宏观指导与管控。从老总个人层面来讲，要有谦虚、务实的心态，不能太孤傲、太孤僻，太自我，要走出办公室，多了解市场，多与消费者交谈，多倾听他们的需求与关注点。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]