作者：（美）Irene Didinsky（艾琳·迪丁斯基）
出版社：电子工业出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
项目集管理实践指南试读：
The Practitioner′s Guide to Program Management
ISBN：978-1-62825-368-9 © 2017 Project Management Institute， Inc. All rights reserved.《项目集管理实践指南》© 2019 Project Management Institute， Inc. All rights reserved.《项目集管理实践指南》是The Practitioner′s Guide to Program Management的中文简体字翻译版，由Project Management Institute， Inc.（PMI）授权翻译、出版、发行。未经许可，严禁复印。商标提示“PMI”、PMI的标志、“PMP”、“CAPM”、“PMBOK”、“OPM3”和Quarter Globe Design是PMI的商标或注册商标，已在美国等国家注册。欲知更多有关PMI的商标，请联系PMI的法律部门。Trademark Notice
“PMI”， the PMI logo， “PMP”， “CAPM”， “PMBOK”， “OPM3” and the Quarter Globe Design are marks or registered marks of the Project Management Institute， Inc. in the United States and other nations. For a comprehensive list of PMI marks， contact the PMI Legal Department.$
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版权贸易合同登记号 图字：01-2018-2660$
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图书在版编目（CIP）数据
项目集管理实践指南 / （美）艾琳·迪丁斯基（Irene Didinsky）著；傅永康，陈正洪，苏金艺译. —北京：电子工业出版社，2019.6
书名原文：The Practitioner’s Guide to ProgramManagement
ISBN 978-7-121-36397-9
Ⅰ. ①项…Ⅱ. ①艾…②傅…③陈…④苏…Ⅲ.①项目管理-指南Ⅳ. ①F224.5-62
中国版本图书馆CIP数据核字（2019）第080072号
策划编辑：刘露明
责任编辑：刘淑敏
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出版发行：电子工业出版社
北京市海淀区万寿路173信箱邮编100036
开本：720×1000 1/16 印张：14.25字数：193千字
版次：2019年6月第1版
印次：2019年6月第1次印刷
定价：68.00元
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本书咨询联系方式：（010）88254199，sjb@phei.com.cn。译者序
我第一次见到《项目集管理实践指南》英文原著是在2017年10月底去芝加哥参加PMI全球大会的时候，受电子工业出版社刘露明老师的影响，会上特别关注了一下PMI展出的项目管理英文出版物，除®了备受瞩目的最新出炉的《PMBOK指南》（第6版）原版，这本《项目集管理实践指南》也给我留下了很深的印象，便给刘老师做了本书的推荐，后来也有幸应她的邀请来牵头翻译这本书。
我与项目集管理结缘，最初来自5年前参与翻译PMI的《项目集管理标准》（第3版），翻译的过程也是一个自我学习与思考的过程，所以当时也开始思考与项目集有关的问题。从表面上看，项目集可以视为包含众多内在关联的子项目的大项目，但如果仅仅是这样的表面理解，那么项目集存在的意义并不大，因为PMBOK中的WBS就足以把这个大项目所涉及的子项目范围全部涵盖。所以，项目集管理在标准和实践中一定有其内在的不同于项目管理的定位和差异。
作为学习者，光有自己的思考还远远不够，最好能借鉴他人的见解。不过相对于项目管理，项目集管理方面的国内外著作数量比较有限，我认为比较有参考价值的书籍包括米歇尔·西里所著的《项目集管理》和马提内利等所著的Program Management for Improved Business Result，尤其后者提出的项目集管理连续体思想在本书中得到了进一步的发扬。
迪丁斯基女士的这本书以PMI项目集管理标准为基础，结合一个呼叫中心项目集实践案例，对项目集管理的历史、现状与未来发展，项目集的定位与价值，项目集经理的角色认知，项目集管理五大绩效域，项目集管理基础设施，项目集绩效管理等方面进行了深入浅出的阐述。相信本书的出版，对于广大中国项目管理和项目集管理从业人士更好地理解PMI项目集管理标准，进行项目集管理，准备PgMP认证考试会提供有益的帮助。
本书的翻译，得到了陈正洪老师（第5~8章）和苏金艺老师（第9~11章）的通力合作，以及韩天时先生、杨清女士的大力支持，作者迪丁斯基女士也为本书的个别值得斟酌之处提供了宝贵的解释意见，在此一并感谢!
傅永康
于上海清晖致中国读者
中国已成为世界第二大经济体，着实给我留下了深刻的印象。这种演变仍在继续，中国将很快超过美国成为全球最大经济体。
中国企业在全球范围内积极寻求在石油、清洁能源、建筑、铁路和矿业领域的合作和发展机会。与全球企业的交流互动使得中国的项目方法论和实践更加规范化。空前的经济增长推动中国大陆大规模的城市化，这创造了对住房、科技及服务的需求。城市化带来了大量的与基础设施和IT有关的巨型项目。
我的这本书是连接中西方的一个桥梁。本书将介绍西方的项目管理理念，帮助规范中国的项目方法论和实践，从而确保大型项目集和项目按时且高盈利地执行。
我不仅在项目集和项目管理方面有丰富的经验，还对中国文化有深入的了解。我来自俄罗斯，中俄两国在漫长的历史长河中都有密切的合作。我曾就职于中国香港的中电集团（CLP），与许多来自中国大陆的同事一起工作，这让我对中国的商业文化及项目集和项目管理的使用有所洞悉。在学习中国文化的时候，我还去了上海和北京。在美国，我在一家华人创办的名叫远东国际系统的企业工作，该公司的运作方式与中国大陆的任何一家IT公司都非常相似，每天都为我提供了充分融入中国商业世界的机会。
本书无论是对企业还是个人都有帮助。企业将能学习如何将项目集和项目与公司战略保持一致，如何争取西方企业的参与和合作，如何管理大规模的项目集和项目，如何领导地域上分散的团队，如何按时执行项目集和项目以快速实现收益。
项目集和项目经理将能提高他们的专业水平，学习到西方项目集和项目管理的知识，并获得多种方法和模板确保项目集和项目按时按预算被执行。
中国的发展一直以来都依靠人的力量。国家领导人正在对人力资本进行投资，包括培养新一代的项目集和项目管理领导者。中国大陆有100多所大学开设了工程项目管理硕士学位课程。这本书能帮助项目管理课程的学习及考试的通过。这样就能帮助学习者获得新的就业机会和确保职业发展。
中国正在成为项目集和项目管理领域的新领军者，将很快重塑世界对大型项目集和项目的看法。PMI中国成立于2008年，目前中国大陆已经有超过100万名的中国学员参加PMI项目管理培训课程。在10年的时间里，已经有212500名中国职业人士成为PMP（项目管理专业人士），约占目前全球PMP总数的25%（根据2018年9月PMI数据）。这本书将在学习和成功通过PMP与PgMP（项目集管理专业人士）考试上提供帮助，从而确保他们在就业市场能获得更高收入的工作机会。
本书是一本手册，读者可以从头到尾阅读，或者根据自己的需要，每次只读一章。它能当作桌面手册用于端到端的实施工作或特定领域的工作。本书共有11章，下面是其中6章的重点，以说明这本书如何作为中西方之间的桥梁：
什么造就成功的项目集经理：本章将帮助中国读者了解西方项目集和项目管理的风格。反过来能确保他们与跨国企业的成功合作，以及与国际同事和经理富有成效地工作。通过使用本章的知识，项目集和项目经理能提高他们的专业技能，而这将转化为成功的项目集或项目且拓宽职业机会。
项目集战略一致性：本章深入分析了项目集和项目与公司战略的一致性。读者将学习如何将项目集和项目的目标与公司的目标保持一致。这个章节对公司领导人、高管及中层管理人员同样重要。通过学习项目集和项目战略一致性，高管将能够为公司创造更多的收益，项目集和项目经理通过成功执行项目集和项目而获得晋升。
利益相关方参与：本章描述了不同于中国的西方利益相关方的参与和管理方式。在美国，项目集和项目的执行采用的是具有标准化过程的系统化方法。在中国，项目的执行往往不那么严格，最终责任往往落到发起人和高管身上。与西方公司做业务的读者需要学习在做决策的过程中如何争取客户的有效参与。这可以通过学习本章概述的西方成功的利益相关方参与方法论得以实现。
项目集治理与团队管理：本章将帮助读者学习管理地域上分散的大团队。项目集和项目经理将学习如何让全球的团队参与到项目中并且确保所有的团队都为共同的目标而努力。本章适用于在不同地域和时区拥有分公司的大型组织。本章在降低沟通成本，减少战略不一致及管理不当方面都至关重要。
项目集生命周期管理：本章定义了项目集和项目的生命周期及其各个组成部分，并概述了一个成功的项目需要具备的条件。本章介绍了如何启动、执行及收尾一个项目集或项目。西方与中国的项目集和项目实践之间的主要区别之一是，中国人往往较少关注项目集和项目的规划，以使其对突发变化具有灵活性。了解中西方之间的差异并且学习西方的方法，将差异转变成可持续发展的项目集和项目是关键所在。
项目集管理基础设施：本章介绍了项目集和项目的预算与进度。本章将教授读者如何使用微软项目管理软件来管理带有预算和时间指标的项目集和项目。时间管理对于高盈利地执行项目集和项目是至关重要的。我深谙中国人有多么珍惜时间。本章将教授读者如何有效地管理时间，并如何将其转化成有利可图的项目集和项目。艾琳·迪丁斯基导论
有很多因素会导致项目集执行失败，如项目集管理的知识差距，组织和行业对项目集定义的差异，缺乏标准化的方法等。关于项目集管理的话题，只有很少的书籍出版，且相关的培训机会寥寥无几。《项目集管理实践指南》弥合了项目集管理的知识差距，并且提供了前所未有的项目集管理桌面手册。本书的目的是对项目集管理做出定义，为项目集管理描绘出一种方法，并用真实的案例来加以说明。迄今为止，这种关键的方法并没有被很好地诠释和记录，通常取决于从事实际工作的项目集经理的知识和技能。
组织为什么从事项目集和项目?什么是项目集?如何把它与项目区分开来?如何实施项目集?本书会对这些问题给出答案，并提出一些其他的问题。
作者艾琳·迪丁斯基女士通过把项目集管理的所有重要组件展示给读者，讨论了是什么造就了成功的项目集经理，项目集与组织战略一致性的重要性，项目集实现收益的方式，项目集管理基础设施，以及更多相关内容。这种项目集管理的系统性方法将保证项目集的成功执行，也有助于项目集管理方法的标准化，减少目前存在的差异。本书的每章都包含实际示例。
本书是独具特色的学术型实践指南，书中每页都能给读者带来有价值的潜在收益。本书的结构和语言清晰易懂，在图表的帮助下，清楚地阐述了关键的术语和概念。
什么是项目集管理 第1章构建了一条时间线以描述项目集和项目管理行业演进过程中的重要里程碑。本章分析了项目集管理行业现状，识别了差距，弥合差距将确保行业的未来发展。本章对项目集进行了定义，并将项目集与项目和项目组合进行了比较，说明它们对于实施组织战略所发挥的作用。本章也描述了组织有效利用和实施项目集的原因。
什么造就成功的项目集经理 项目集经理是成功实施项目集的关键驱动者。项目集经理通过建立项目集框架、领导项目经理及交付项目集收益来执行项目集。这是为何定义项目集经理角色及理解什么是帮助项目集经理获得成功的重要原因。
本章描述了组织结构如何定义项目集经理的角色。本章介绍了项目集管理连续体，该概念阐释了在项目导向型和项目集导向型组织结构中的四个阶段，定义了在项目集管理连续体中的每个阶段中项目集经理的角色。本章说明了项目集基础设施如何使项目集经理发挥领导作用。本章也提出了一个能力框架用于审查成为一名成功的项目集经理的能力。本章以一张对项目集、项目和项目组合经理的角色进行比较的表格作为结束。
项目集战略一致性 本章深入分析了项目集战略一致性绩效域，并描述了项目集与组织战略一致性的关键性。本章也描述了项目集经理和项目集发起人所制定的基本要素，从而可以确保整个项目集生命周期中项目集战略的一致性。这些基本要素包括项目集商业论证、项目集路线图、环境分析及阶段关口评审。
在定义阶段，为了确保项目集与组织战略的初始一致性，项目集经理创建商业论证和项目集路线图。项目集经理进行环境分析，将分析结果输入商业论证和路线图中。在收益交付阶段，项目集经理实施阶段关口评审，确保项目集持续地与组织战略保持一致性。
项目集收益实现与管理 收益实现是组织实施项目集的主要原因之一。本章深入分析了项目集收益实现绩效域，对收益进行定义，并描述了项目集实现的多种收益类型。本章对商业价值和商业结果的定义帮助我们理解这两者之间的区别，并为此提供了示例。分析项目集管理连续体表明了收益交付的增长方式已从项目导向型组织结构转变为项目集导向型组织结构。本章也描述了通过实施收益管理战略的五个阶段来实现收益管理，包括收益识别、收益分析与规划、收益交付、收益移交和收益维持。*
利益相关方参与 由于利益相关方在项目集中有不同程度的利益，基于他们的需求来管理期望是十分重要的。本章描述了利益相关方参与绩效域，包括如何争取利益相关方参与并管理利益相关方。本章引入了利益相关方地图和允许管理利益相关方的工具。本章以描述如何管理利益相关方冲突优先级排序作为结束。
项目集治理与团队管理 运用项目集管理连续体，本章定义了项目集治理绩效域，并阐述了组织结构如何定义项目集治理结构。本章对项目集治理角色进行了定义，并展示了每个角色在项目集治理结构中如何匹配。本章也剖析了这些角色如何作为一个项目集团队一起工作。本章对项目集团队中的三个主要职能区域做出了定义，展现了每个职能区域都包括哪些角色，以及每个职能区域都应履行哪些职责。本章通过描述项目集经理如何建设、领导及解散项目集团队作为结束。
项目集生命周期管理 本章对项目集生命周期绩效域做出了定义，并在整个项目集生命周期中对项目集执行制定具体方法。通过执行一系列阶段的工作实现项目集的收益交付，从而制定项目集生命周期。项目集生命周期包括三个阶段：定义、收益交付和收尾。定义阶段的目的是扩展商业论证和战略规划目标，并对项目集预期成果进行充分定义。收益交付阶段的目的是整合并管理项目集组件，促进预期项目集收益交付。收尾阶段的目的是实施可控的项目集收尾工作。
项目集管理基础设施 本章开头描述了项目集经理在项目集收益交付中的采购方法。本章研究了项目集基础设施，包括有效管理一个项目集所需的系统和工具。本章描述了如何建立并维持一个项目集管理计划，这份重要文档可以确保项目集与组织战略的一致性，并按时按预算交付收益。本章分析了项目集监督和定期评估的工具。本章也对风险做出了定义，并对风险管理和升级机制做出审查。本章以描述项目集变更流程、质量控制流程和项目集沟通管理作为结束。本章也使用桌面手册，因为其中包含多个项目集管理工具和模板。
有效的项目集管理 项目集经理在整个项目集生命周期中监督项目集实施，并确保按时间按预算进行项目集收益交付，同时保证有效的资源管理。本章细致地描述了用于按时交付项目集的活动和工具，也描述了项目集财务管理，这对于按预算交付来说是十分必要的，包括项目集每个阶段的预算、预测及实际成本管理。每个计算都用财务管理表格的示例来加以说明，并配有如何进行计算的具体描述。本章用项目集每个阶段的有效资源管理作为结束，包括资源预测、估算和实际跟踪。
项目集管理行业的现状和未来 本章讨论了项目集管理行业的未来。为了理解行业如何才能增长及在哪些方面需要改进，剖析了项目集管理行业的现状并关注现有的差距。因为项目集管理行业在全球范围内运营，所以本章讨论了全球环境和未来趋势。利用项目集管理行业的现状和全球环境的未来趋势，本章试图定义项目集管理行业的未来状态。
项目集管理实践社区 项目集经理需要了解组织环境，因为项目集经理要对项目集管理结构做出定义并塑造项目集经理的角色。既然被授权以业务为导向的项目集经理角色，那么项目集经理应该影响以业务为导向的项目集管理结构。项目集经理所能使用的场所之一就是项目集管理实践社区（Program Management Community of Practice，PgMCoP）。实践社区可作为项目集管理现状分析、项目集流程改进倡议讨论、项目集最佳实践和知识分享的一个论坛。本章定义了实践社区对组织和项目集经理的价值，并描述了它们的基础、结构和运营。
本书是一本业界急需的项目集管理实践指南，也为项目集管理培训课程奠定了基础。最重要的是为项目集管理行业标准化做出了贡献。* 利益相关方（Stakeholder），此术语在《项目管理知识体系指南》（PMBOK®指南）（第6版）中译为相关方。第1章 什么是项目集管理
本章构建了一条时间线，以描述项目集和项目管理行业发展演进过程中的几个重要的里程碑。本章分析了项目集管理行业的现状，识别了差距，这些差距的弥合将能确保行业的未来发展。本章对项目集做出了定义，并将它与项目和项目组合进行比较，阐明了它们在执行组织战略中所扮演的角色。本章也描述了组织开展项目集的原因及如何实施项目集的方式。
本章包括以下部分：
· 项目集管理行业的历史与现状。
· 项目集、项目和项目组合的定义。
· 为什么组织部署项目集。
· 项目集管理绩效域。
· 项目集生命周期。项目集管理行业的历史与现状
为了确保组织能够成功有效地运用项目集管理，人们了解项目集管理行业的历史与现状就显得尤为重要。在很多方面，项目集管理行业受到项目管理行业的影响。因此，为了了解项目集管理行业的发展过程，我们将构建一条时间线，用于展示项目集管理行业和项目管理行业发展演进过程中的重要里程碑。我们也会分析项目集管理的现状、识别差距，弥合这些差距将确保行业的未来发展。
20世纪40年代，项目集管理在美国军方开始演进。制造原子弹的曼哈顿计划首次提出了项目集管理的概念。然而，直到20世纪80年代，一些商业公司才开始在它们的公司运营中采用项目集管理的概念和工具。
项目管理几乎与项目集管理同时发展演进。20世纪50年代，组织开始应用正规的项目管理方法、工具和技术。不过，人类项目管理的实践形式最早可追溯到数千年以前，建造埃及金字塔和中国古长城的时期。
在图1-1的时间线中描述了项目集管理行业和项目管理行业发展演进过程中的关键里程碑。
1940
1.20世纪40年代，制造原子弹的曼哈顿计划首次提出了项目集管理概念。
1950
2.20世纪50年代，制造美国首个洲际弹道导弹的阿特拉斯（Atlas）项目运用了项目集管理实践。
3.现代意义的项目管理实践始于20世纪50年代，即便项目管理概念在早期文明中以某种形式应用过。图1-1 项目集管理行业和项目管理行业发展演进过程中的关键里程碑
4.项目集管理最初的文字记录可追溯到1957年，当时美国海军部组建了第一个项目集办公室，称为特殊项目办公室（Special Project Office，SPO）。
1969
5.项目管理协会（Project Management Institute，PMI）于1969年成立。
1971
6.第一个项目集管理课程在1971年由美国国防管理学院举办。
1974
7.第一个PMI分会于1974年获得授权在得克萨斯州休斯敦成立。
1980
8.项目集管理实践开始扩展到许多行业的公立组织和私营组织中。
9.制造行业和软件开发行业运用项目管理实践。
1984
10.1984年，PMI推出了项目管理专业人士（Project Management Professional，PMP）认证。
1990
11.项目集管理实践继续扩展，组织开始对项目集管理进行定义，并且开始开发专属的项目集实施方法。不同组织之间对项目集管理的定义与方法论差异显著，没有实现标准化。
12.不同的行业和组织广泛运用项目管理理论、工具和技术。
1996
13.PMI于1996年第一次出版了《项目管理知识体系指南》®（PMBOK指南）（A Guide to the Project Management Body of ®Knowledge，PMBOK Guide）。该指南提供了项目管理行业的标准化定义和方法论。
2006
14.PMI于2006年第一次出版了《项目集管理标准》（The Standard for Program Management）。迄今为止，PMI出版了该标准的两个后续版本。该标准提供了项目集管理行业的标准化定义和方法论。®®
15.《职业脉搏调查》（Pulse of the Profession）是2006年由PMI首次发布的一份项目管理行业年度报告。虽然项目集管理行业并没有一份行业报告。但项目管理行业报告通常包含了项目集管理行业的数据。
2007
16.PMI于2007年推出了项目集管理专业人士（Program Management Professional，PgMP）认证。
2010®
17.根据《职业脉搏调查》报告，项目集管理行业持续增长，2010年有62%的组织、2011年有65%的组织始终或经常运用项目集管理。®
18.根据《职业脉搏调查》报告，项目管理行业持续增长，2010 年有59%的组织、2011年有63%的组织在所有部门中运用标准化项目管理。
19.根据2015年2月PMI的报告，项目集管理专业人士持证者达1200人。
2015
20.根据2015年2月PMI的报告，项目管理专业人士持证者达647663人。
21.在2015年12月，如图1-2中所显示的，项目集管理专业人士认证在自由百科全书维基百科中没有专门页面。项目管理专业人士认证在维基百科中有此页面。
项目集管理专业人士图1-2 维基百科，自由的百科全书，没有项目集管理专业人士认证的页面
在项目集和项目管理行业发展演进时间线中的几个关键里程碑包含了一些术语，其定义如下：
项目管理协会是一个国际组织，通过制定标准、认证教育和职业发展，以及开展研究和专业会议，来促进项目管理专业领域的发展。
项目管理专业人士是最重要的受行业认可的项目经理认证。
项目集管理专业人士是先进经验和技能的明显标志，在就业和晋升中给予你显著的优势。®《PMBOK指南》是一套项目管理的标准术语和指导方针（知识体系）。《项目集管理标准》是第一份可供详细理解项目集管理的文本，它定义了项目集管理的标准化方法，并概述了执行项目集的方法论。
即使项目集管理行业和项目管理行业几乎同时演进，并且从演进之初就已经有了增长，但项目集管理行业比项目管理行业增长速度要缓慢。结果导致大量研究都投入了项目管理行业，而没有投入项目集管理行业。
项目管理行业专家拉马尼说，他在项目集管理行业中并没有看到太多的趋势研究。同样，甚至在项目管理研究中，他也注意到由于许多组织使用了很多含混不清、相互矛盾的定义，对于项目管理和项目集管理之间存在混淆。
通过与项目管理行业在诸多重要领域如行业发展、战略一致性和行业标准化做比较，我们来分析项目集管理行业的现状。
项目集管理行业的发展
项目集管理实践在美国其实并未普及，而项目管理实践在美国已经普及且广泛应用。项目集管理获得了全球某种程度的认可，而项目管理已在全球范围内获得广泛认可。这些事实表明，项目集管理行业的发展和传播依然有限。
在2010年，美国有近550万个项目管理就业岗位。到2020年，这个数据有望增至近620万个，或者以超过12%的两位数增长。项目管理在全球范围内得到实践。在2010—2020年，项目管理专业预计在全球范围内贡献增长价值6.61万亿美元。
项目集管理行业的分析十分有限，这是国内外行业当前规模和未来增长的类似数据都不具备的原因造成的。现有数据表明，项目管理行业要比项目集管理行业增长规模大。例如，41%的组织都极其或非常重视员工在项目管理方面的培训与发展，但只有18%的组织关注员工的项目集管理培训与发展。与欠发达的组织文化相比，在敏捷方面高度发达的组织文化更显著地关注员工的培训与发展。
· 项目管理：发达文化66%与欠发达文化13%。
· 项目集管理：发达文化44%与欠发达文化4%。
敏捷是指用迭代、增量的方法来管理工程、信息技术和其他商业领域的设计与建造活动，旨在以高度灵活与相互交互的方式提供新产品或服务的开发。
更多的组织在使用项目管理，其中31%的组织始终使用，35%的组织经常使用，22%的组织偶尔使用，9%的组织极少使用，3%的组织从来不用。更少的组织在使用项目集管理，只有27%的组织始终使用，33%的组织经常使用，24%的组织偶尔使用，10%的组织极少使用，还有10%的组织从来不用。在2011年年底，由PMI进行的一项研究中，有超过40%的调查对象扮演过项目经理的角色，而在更少的调查反馈中，只有15%的人扮演过项目集经理的角色。
以上数据表明，项目集管理行业的增长速度比项目管理行业的增长速度要缓慢。该结论进一步表明了项目集管理行业数据的稀缺性，由于含混不清的定义，导致项目管理行业数据和项目集管理行业数据之间存在混淆。
项目集战略一致性
组织采用项目集和项目来执行组织战略并实施变革，“我不区分战略实施与项目成功。”KeyBank项目集经理丹尼尔·斯沃博达（PMP）说，“公司的每个项目在某种意义上都应与战略保持一致性。”
不过，只有有限的组织报告了项目集和项目与组织战略的一致性。项目与组织战略保持一致性的数据有限。只有43%的组织报告了项目与组织战略的高度一致性。在剩下的组织中，47%报告了中度一致性，11%报告了低度一致性。项目集与组织战略一致性的数据没有找到。因此，我们假设只有不到一半的组织中，项目集与组织战略能达到高度一致性。
项目集管理行业标准化
迄今为止，项目集管理行业还未实现与项目管理行业一样程度的标准化。结果是在各种组织和行业中，项目集管理的定义、方法论和工具的差异极大。各种组织频繁地赋予项目集管理不同的定义。由于大多数项目管理的方法论和工具是可用的，所以各种组织要么开发自己专用的项目集管理方法和工具，要么借用项目管理行业的方法论和工具，这就进一步加剧了项目集管理行业在定义、方法论和工具上的差异性和多样性。
PMI 是制定并推动项目集管理和项目管理行业标准化的关键组织。时至今日，项目管理行业已从更大范围的标准化工作中受益良多，它已经比项目集管理行业发展速度更快且规模更大。比如，PMI 在出®版《PMBOK指南》的10年后，才在 2006年出版了《项目集管理标准》。
2007年，即在推出PMP认证的23年之后，PMI推出了PgMP认证。自推出该认证以来的8年时间里，与PMP认证的增长相比，PgMP认证增长有限。截至2015年2月，PMI报告表明，只有1200人获得PgMP认证，与647663人获得PMP认证相比，这只是非常小的数字。PgMP认证的专业人士数量与PMP认证的专业人士数量相形见绌，这表明只有少数的项目集经理熟悉项目集管理行业标准。
1974年，PMI开始建立PMI各地分会，为项目管理实践者提供专题讨论场合。截至2016年1月，PMI会员还没有项目集管理实践者或任何其他认证的本地分会，这被认为是对项目集管理实践社区的需求。实践社区是项目集管理行业发展的重要一步，也是实现项目集管理定义、方法论和工具标准化的关键一步。本书的第11章把项目集管理实践社区定义为一个论坛，允许项目集经理在此分享思想、知识、最佳实践、项目集执行机制和工具。该章描述了实践社区对项目集经理和组织的价值，以及对如何创建、构架和运营项目集管理实践社区做出了解释。®
PMI 最近出版的《项目管理期刊》（Project Management ®Journal， PMJ）有时会包含项目集管理的文章。然而，截至2016年12月，PMI还没有一本项目集管理行业的期刊。自2006年以来，PMI®每年发布《职业脉搏调查》，该项目管理行业年度调查报告有时也会包含项目集管理行业数据。然而，截至2016年1月，PMI并没有一个项目集管理行业年度调查。由于项目集管理行业持续发展，改进该行业关于定义、方法论和工具的标准化就尤为重要了。项目集、项目和项目组合的定义
许多组织努力将项目集管理和项目管理区分开来，研究表明，不同公司和行业对项目集管理的定义差异显著。通常，人们把项目集管理定义为对具有共同资金来源和利益相关方的多个项目的管理。由于项目集管理定义各式各样，所以项目集管理方法、方法论和工具也是各式各样的。
项目集是经过协调管理以获取单独管理所无法取得的收益的一组相互关联的项目、子项目集和项目集活动。在诸多项目集例子中，一个项目集可以是开发新产品，实施流程改进工作，业务现代化，以及确保遵循法规。
项目集包含单个项目和子项目集。子项目集是一个包含单个项目的项目集，并作为另一个项目集的一部分来加以管理。项目集也包含不在项目集中每个独立项目范围内的相关工作要素，这些要素称为项目集运营管理。之前描述的有关项目集的任何部分，包含子项目集、项目及项目集运营管理活动，这些统称为项目集组件。
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的临时性表明，每个项目都有一个明确的开始和结束。在众多的项目例子中，一个项目可以改进特定的流程，开发一个产品或流程，进行一场变革，或者制定新的行业标准或法规要求。
项目集管理和项目管理的一个重要区别在于项目集的战略聚焦。项目集旨在保持与组织战略的一致性，并确保组织收益获得确认。我们将在第3章详细讨论项目集战略一致性。
根据上面提供的项目集和项目的定义，我们能够描述出项目集结构，如图1-3所示。图1-3 项目集结构
我们可以把一个呼叫中心流程改进项目集作为一个案例来说明项目集结构。该项目集的目标是提供最高的呼叫相应质量和最快的呼叫响应时间。该项目集包含了由两个项目组成的子项目集：项目1提升呼叫响应质量，项目2缩短呼叫响应时间。项目集也包含运营管理活动，比如，建立项目集基础设施，管理项目集成本和风险，管理项目集组件和协调整个项目集资源的链接。
项目集通过为组织交付多种收益而增加价值。收益的例子包括开发新产品，发展新的能力并提升现有的组织能力，推动商业变革，实施流程改进。项目集也实现了把相关项目作为一个项目集加以管理的收益，如果这些项目被分别管理，那么将无法获取收益。
项目集收益是以一次性的方式还是以增量的方式实现，取决于项目集中这些项目实现收益的方式是一次性还是分阶段性的。实现一次性收益项目集的例子可能是一个开发新产品的项目集；实现分阶段收益项目集的例子是呼叫中心流程改进项目集，该项目集每次只实施一个呼叫中心流程改进项目。
项目组合是为实现战略商业目标而组合在一起加以有效管理的一组项目、项目集、子项目组合和项目组合运营管理活动的集合。值得注意的是，项目组合中的项目或项目集不一定总有直接关系，它们通过组织的项目组合将自身与组织战略计划连接起来。项目组合的案例包括流程改进项目组合、战略方案项目组合、政府计划项目组合及营销战略项目组合。
组织战略是驱动项目组合、项目集和项目管理的重要力量，也是将三者连接在一起的关键要素。然而，项目组合、项目集和项目是以不同的方式来促进组织战略的执行的：
· 项目组合选择正确的项目集和项目，将工作进行优先级排序，并提供资源。
· 项目集控制子项目集和项目之间的相互依赖关系。
· 项目执行特定的范围。
根据以上的定义，我们能描述出项目组合结构，如图1-4中所示。图1-4 项目组合结构
为了成功地管理项目集，清楚地了解项目组合、项目集和项目管理之间的区别是十分重要的。表1-1通过几个关键维度对项目组合、项目集和项目做出了比较。表1-1 通过组织内部的关键维度来对项目组合、项目集和项目管理做出比较续表
表1-1介绍了术语投资回报率（Return of Investment，ROI），这是投资者对一些资源的投资而产生的收益。ROI通常用百分比表示，并用如下公式计算：为什么组织部署项目集
组织部署项目集以执行组织战略。项目集为组织战略及其执行之间提供关键链接。通过项目集实施，组织实现收益。在本节，我们将讨论如何实现项目集与组织战略的一致性。我们也将定义项目集收益管理。
项目集战略一致性
许多组织不能充分地理解项目集管理所能创造的价值，以及通过项目集管理所能实现的收益。组织并不总能识别出每个战略倡议是一个项目还是一个项目集，通过各种项目和项目集，所有战略变革得以在一个组织中发生。这是项目集与组织战略一致性对组织获得成功至关重要的原因。通过项目集的执行，组织才能成功实施战略，因此了解项目集所能产生的价值是十分重要的。
由于全球大力提倡项目、项目集及项目组合管理职业，自 2006 ®年起，PMI进行《职业脉搏调查》研究，证明成功实施战略与一个组织交付成功的项目和项目集的能力密不可分。由于投资项目管理的组织的战略倡议完成得更为成功，这些组织减少了13倍的资金浪费。我们知道项目管理对任何组织的成功都至关重要，然而这个信息并不广为人知。
组织通过创建项目集管理办公室、争取高管发起人参与并保持人才管理与组织战略的一致性，实现项目集和项目的战略一致性。
然而，还有更多的工作需要做。项目集和项目管理行业当前的分析表明，很多项目集和项目并未与组织战略达成一致性。只有不到一半的组织报告了项目与组织战略具有高度一致性。有关项目集与组织战略一致性的数据还没有发布。项目集战略一致性将在第3章做详细阐述。
项目集收益实现
收益实现是项目集管理的基本要素，作为一个项目集，其目标就是达到预期的商业结果。在组织充分了解项目管理文化带来的价值，以及项目和项目集如何驱动变革时，组织更有可能培养出一种项目管理文化。组织也能理解当项目和项目集失败时将导致利润损失，因为此时组织不太可能实现其战略目标。
在公司中，项目集管理通过把各种职能部门的工作加以整合而创建出有效的商业模式，从而增加商业价值。比如，考虑到营销、工程、制造和财务等业务职能部门都有自己的语言和行业术语，如营销讲4P（产品、价格、地点、促销），财务讲现金流折现法，工程讲技术性能，制造关注产量和缺陷率。说起来，或者保守地说，这些不同职能部门的专家通常不能很好地合作。
在一个包含了项目集管理的企业商业模式中，可以对那些寻求整合业务职能部门工作的组织提供价值，通过新能力的开发和交付，或者转型变革，来实现商业结果。当项目集管理得到恰当定义和实施时，有助于通过企业业务职能部门的共同努力，来实施商业战略。
项目集管理整合了各方的共同努力，把各职能部门聚焦于一个共同的目标：即使他们讲的是不同领域的行话，也要实现改进的商业结果；并且通过共同的目的和目标来建立共性。跨组织工作的整合增加了以重复的方式成功实现预期商业成果的可能性。在第4章中，将对项目集收益实现做更加详细的讨论。项目集管理绩效域
在前面几节，我们对项目集、项目和项目组合做出了定义，并展示了它们之间的关系。在组织中，通过几个关键维度，我们也对项目集、项目和项目组合管理做出了比较。在本节，我们将在一个更加广泛的组织场景中，对项目集管理做出定义，并通过定义和展开项目集管理绩效域来描述如何执行一个项目集。
项目集管理绩效域是把相关范畴的活动、关注或职能互补地组合在一起，使在整个项目集管理工作范围内某一绩效域中的活动都拥有独有的特征并能与其他绩效域的活动区别开来。在所有项目集管理阶段，项目集经理在多个项目集管理绩效域主动执行相关工作。共有五个项目集管理绩效域（见图1-5）：
· 项目集战略一致性。
· 项目集收益实现。
· 项目集利益相关方参与。
· 项目集治理。
· 项目集生命周期管理。图1-5 项目集管理绩效域
以下是每个绩效域的定义：
· 项目集战略一致性：识别出通过实施项目集来达成组织战略目标的机会与收益。
· 项目集收益实现：定义、创建、最大化、交付和维持项目集所提供的收益。
· 项目集利益相关方参与：捕捉并理解利益相关方的需要、期待和期望，分析项目集对利益相关方的影响，获取并维持利益相关方的支持，管理利益相关方沟通，以及减轻利益相关方的抵制。
· 项目集治理：建立过程和程序以在整个项目集进程中都能保持对项目集管理的监管，并对适用的政策和实践提供决策支持。
· 项目集生命周期管理：管理与项目集定义、项目集收益交付及项目集收尾相关的所有项目集活动。
这些绩效域在整个项目集生命周期中并行。每个项目集在五个绩效域中都需要一些活动。项目集的性质和复杂性决定了在一个特定绩效域中项目集经理需要执行活动的程度。根据需要，每个绩效域中执行的工作都是不断迭代且周而复始的。项目集经理和项目集团队在所有的五个绩效域中执行任务。这些绩效域的工作对于切实有效的项目集执行至关重要。项目集生命周期
实施项目集是为了通过实现商业价值并产出预期商业结果的方式来交付收益。项目集有一位发起人，批准资金并分派一位项目集经理。项目集经理整合与管理多个子项目集和项目，并处理项目集运营管理活动。为了实现项目集收益，项目集经理分三个阶段来实施一个项目集：定义、收益交付及收尾。这组依次相随的交付项目集收益的阶段被称为项目集生命周期。
项目集定义是项目集生命周期的第一个阶段。在该阶段中，项目集发起人批准项目集资金并分派项目集经理。项目集经理扩展商业论证和战略计划目标，并充分定义预期的项目集成果。
项目集收益交付是项目集生命周期的第二个且不断迭代的阶段。在该阶段中，项目集经理规划、整合并管理项目集组件，促进预期的项目集收益交付。
项目集收尾是项目集生命周期的第三个也是最后的阶段。在该阶段中，项目集经理执行受控的项目集收尾工作。
采用以上定义，项目集生命周期及其阶段可在图1-6的图形中展现出来。我们将在第7章更加详细地讨论项目集生命周期阶段。图1-6 项目集生命周期
项目集经理在整个项目集生命周期中扮演重要的角色。总体来说，项目集经理协调并优先级排序所有组件中的资源，管理组件间的链接，并且管理项目集整体的成本和风险。然而，在项目集生命周期的每个阶段，项目集经理的角色并不尽相同。继而，在整个项目集及每个组件的每个阶段中，项目集经理的监管层级、行动、优先级排序、花费工时等也都不相同。第2章 什么造就成功的项目集经理
项目集经理是成功的项目集执行的关键驱动者。项目集经理通过设立项目集结构、领导项目经理和交付项目集收益来执行项目集。这就是定义项目集经理的角色，并理解什么有助于其成功是如此重要的原因。
本章描述了组织结构如何定义项目集经理的角色，介绍了项目集管理连续体的概念，这一概念定义了存在于项目导向型和项目集导向型组织结构中的四个阶段。它定义了项目集经理在项目集管理连续体的每个阶段中的角色。本章说明了项目集基础设施如何使项目集经理发挥领导作用。本章也提出了一个能力框架，用于审查成为一名成功的项目集经理的能力。本章以一张对项目集、项目和项目组合经理的角色进行比较的表格作为结束。
本章包括以下部分：
· 组织结构对项目集经理进行领导授权。
· 项目集经理角色。
· 项目集基础设施使项目集经理得以领导。
· 能力框架造就成功的项目集经理。
· 项目集、项目和项目组合经理角色的对比。组织结构对项目集经理进行领导授权
目前，组织间运用项目集管理职能的方法大相径庭。有些组织最大限度地发挥项目集管理职能，使之成为一种业务扩展。然而另一些组织限制性地发挥项目集管理功能，只用于（行政）管理性或引导性工作中。
组织结构决定了项目集管理如何在组织中实行，并决定了项目集经理的角色。我们将项目集管理组织结构分为四种类型，并讨论每种组织结构如何发挥项目集管理职能和定义项目集经理角色。
项目集经理的角色因项目集管理职能的不同而各异。为了解项目集经理角色的差异有多大，定义项目集管理职能类型并检验其是如何影响项目集经理角色的就显得尤为重要。
一些组织将项目集管理职能设置为以管理为中心，一些以引导为中心，一些以整合为中心，另一些以业务为中心。这种在组织结构内的项目集管理方法称为项目集管理连续体，如图2-1所示。
项目集导向型组织全面采用项目集管理，并通常视其为连接组织战略的业务管理职能的组成部分。项目集导向型组织可能是以整合为中心，或者以业务为中心的。在这些组织中，项目集经理授权交付商业结果。
项目导向型组织有限制地使用项目集管理，并仅将其视为初步实现管理需要的项目执行的扩展。项目导向型组织可能是以管理为中心，或者以引导为中心的。在这些组织中，项目集经理的角色局限于履行管理工作和执行项目。图2-1 项目集管理连续体
针对项目集管理连续体不同阶段的详细说明揭示了对于项目集管理职能的不同观点和使用方法，也展示了项目集经理的角色和责任在每个阶段中的差异。
项目导向型组织包括：
· 以管理为中心的组织表现出对独立项目的强烈关注，并对项目进行直线管理控制。这些组织的项目集管理职能有限，并且将其首要用于完成管理任务、收集数据并监督活动。
· 以引导为中心的组织是项目导向型的。然而，项目集通常由项目有机地结群构成，而非战略性构建。项目集管理承担着促进跨项目沟通和低层级合作的协调职能。
项目集导向型组织包括：
· 以整合为中心的组织将项目视为由组织战略所驱动的项目集的组成部分。在项目集连续体的这个点上，对项目的控制由职能或者直线经理转变为项目集经理。项目集管理的首要关注点是整合并同步多个项目的工作流成果和项目交付物，以创建与组织战略一致的整体解决方案。
· 以业务为中心的组织对于采用项目集管理实践不遗余力。项目集与组织战略紧密结合，并作为实现业务目标的战略执行机制。在以业务为中心的文化中，项目集经理的授权和责任取代了组织等级指挥和控制。
在项目集管理连续体的中心，在项目导向型和项目集导向型组织之间，存在一个转变点。这个点代表了一个重要的决策点，即高层领导决心将他们的组织由项目导向型转变为项目集导向型。
组织结构可能将项目集经理的角色局限于一名按部就班地执行任务和履行其他管理职能的管理者或引导者。然而，为了向组织提供最大的价值，项目集经理必须具备强大的业务聚焦能力，并能够依靠深刻的主题专家意见来领导项目集。最根本的是，项目集经理需要像项目集的CEO一样开展工作。以整合为中心的或以业务为中心的组织结构为这样的角色提供支持，并授权项目集经理在该层级行事。
高层领导定义了组织结构。不断变化的业务需要驱动组织从项目导向型转变为项目集导向型。转变的例子包括业务增长、战略转换、治理结构变革和法律法规需求的变化。在转变时，组织对现状进行评估，并识别当前和未来状况之间的差距。
对于每个正尝试引入全新的或成熟的既有项目集管理职能的组织来说，都存在其特有的差距。差距代表了组织从现有状态转型为期望的项目集管
理职能的需要。组织的高层领导会制定决策，以重新定义组织结构并为更好地促进业务需要而实施新的结构。通过此方法，组织缩小了现在和未来项目集管理职能状态之间的差距。
项目集管理连续体的一个关键发现是证明了组织转型为项目集导向型组织后可以实现怎样的目标。项目集战略一致性得到加强，并且通过利用项目集管理所获得的收益，让组织选择按项目集管理连续体中更右侧的模式运行。
项目集管理职能得到加强，并且项目集经理的角色朝着为实现商业结果承担更高责任的方向转变。通过领导项目集、与业务职能合作和协调项目集内多个项目，项目集经理开始对交付整体解决方案负责，如图2-2所示。项目集经理通过高效的收益管理完成上述工作，具体详见第7章。图2-2 向项目集导向型组织转变可以让组织加强项目集战略一致性并增加收益交付
项目集经理需要对组织结构了如指掌，因为组织结构定义了项目集经理的角色。对组织结构的清晰认识有助于项目集经理了解组织对其角色的期望和识别扩展角色的机会。
对于建立项目集管理职能和定义项目集经理角色最行之有效的方法是借助于组织结构。然而，在建立项目集管理职能和定义项目集经理角色过程中的巨大差异证实了，目前，这种方法并不是惯例。
在一些组织中，项目集经理（而非高层领导）建立项目集管理职能并定义项目集经理角色。通常，项目集经理的角色取决于处于该职位的人的能力。所以项目集经理的成功难以复制，而且如果项目集经理离开则需要对该角色重新定义。以上所有现象导致项目集经理角色的显著差异，不仅存在于不同的组织间，有时甚至存在于同一组织的不同部门间。
在项目导向型组织中，项目集经理有助于影响组织向项目集导向型转变，并且在项目集管理职能未被明确定义的组织中，项目集经理可以帮助构建该职能。项目集经理可以协助定义项目集管理职能和构建项目集经理角色的场所之一就是项目集管理实践社区，具体详见第11章。项目集经理角色
项目集管理职能定义了项目集经理的角色。项目集管理连续体识别了四种类型的管理职能，它们对项目集经理角色的定义各不相同。让我们通过对比表2-1中的信息仔细核对这些角色。表2-1 在项目集管理连续体每阶段项目集经理的角色
为了向组织提供最大的价值，项目集管理职能建立时必须具备强大的业务聚焦能力。为了实现这种项目集导向型企业的组织结构，项目集经理角色必须具备以下职责：
· 制定项目集计划和预算。
· 负责项目集执行，包括项目集进度、预算和质量。
· 评审并批准项目计划，确保与项目集战略、项目集计划和进度计划的一致性。
· 作为与高管发起人和项目集指导委员会沟通的桥梁，主持例会并更新状态。
· 将决策和风险升级给高管发起人。
成功的项目集经理是业务的领导者，需理解其角色、商业环境、利益相关方、法规要求等。项目集经理不是简单执行工作计划的管理者或促进者。
当组织由项目导向型转变为项目集导向型时，项目集经理的角色相应地由以管理为中心转变为以业务为中心，潜在地导致知识、技能和经验的欠缺。为了缩小这些差距并促进转变，组织必须对项目集经理进行培训。项目集经理必须协助识别当前和未来需求的差距，并且识别缩小差距的培训需要。项目集经理可以协助此过程的场所之一就是项目集管理实践社区，具体详见第11章。项目集基础设施决定项目集经理领导项目集的能力
项目集经理领导项目集的能力取决于项目集基础设施（例如，支持项目集管理职能的系统、帮助监督项目集健康情况的状态报告工具，以及协助监控项目集财务健康状况的财务工具）。项目集基础设施可以让项目集经理更快速地执行项目集运营管理任务，并将主要时间聚焦在领导项目集、交付战略目标，成为值得信任的顾问并扮演主题专家（Subject Matter Expert，SME）的角色上。
项目集基础设施应该包含一份可以将项目信息汇总到项目集中的计划。该计划可以是电子表格或数据库。系统应该可以将多个项目汇总在项目集任务或里程碑中。
项目集经理必须使用一组广泛的工具，包括状态报告、时间线、资源利用报告、风险报告和财务健康报告。关于项目集管理系统支持、财务与状态报告工具的详细介绍见第8章。
以业务为中心的项目集经理应该将大约60%的时间用于领导项目集，剩余40%的时间用于执行项目集运营管理任务。如果项目集经理可以扮演业务项目集经理的角色并拥有高效的项目集基础设施，这样的分配是可行的。
鉴于基础设施限制，如果项目集经理用于执行项目集运营管理任务中的时间超过40%，那项目集经理就不能有效地领导项目集。这就是在项目集之初，项目集经理必须评估系统能力和工具，并决定它们是否可以提供有效的项目集管理的原因。如果项目集经理没有足够的可获得的基础设施，那么项目集经理必须和组织的领导层及专业的同人一起夯实基础设施。项目集经理可以倡导系统应用或升级，并且在开发新工具和升级现有工具上获得支持的场合之一就是项目集管理实践社区，具体详见第11章。能力框架造就成功的项目集经理
在前面的章节中，我们得到的结论是项目集导向型组织对项目集经理进行领导授权。我们同样坚信，项目集基础设施使得项目集经理得以进行领导。在本节中，我们将对造就成功的项目集经理的项目集能力框架进行评审。
对于众多项目经理而言，职业道路的下一步就是成为项目集经理。许多从业者缺少对这一角色的真正理解和完成这一转型所需的必备技能。项目集经理不是简单的高级项目经理。
为更好地阐述项目集经理和项目经理角色的差别，我们将对比两种角色的定义。项目集经理协调相关的项目组，而非亲自管理单个的项目。项目经理是变革代理人：他们让项目目标成为自己的目标，并用自己的技能和专业知识在项目团队内激发共同的目标。两者角色定义的对比表明，项目集经理的角色与项目经理相比范围更大，框架更宽泛，并且内容更复杂。
项目集与项目有着很大的不同，对项目集的管理方式需要使其迅速适应项目集成果的不确定性和所运行环境的不可预测性。这一需求影响了项目集经理的能力需求。为了有效地管理项目集，项目集经理需要调和以控制为导向的领导力和支持项目集及其组件执行的管理技能。为了在这个复杂的环境中获得成功，项目集经理需要熟悉各种各样的项目集管理方法。
随着组织从项目导向型转变为项目集导向型，项目集经理将更多的时间用于领导项目集，而非执行项目集。领导项目集包括领导项目集团队、争取领导层参与、整合项目集工作、连接跨职能的相互依赖关系和积极识别风险。执行项目集包括完成项目集运营任务、更新状态报告、跟踪并解决风险、更新项目集管理计划和设定项目集会议节奏。
处于项目导向型组织中的以管理为中心的项目集经理，将100%的时间用于执行项目集运营任务，其中最重要的就是监督项目集计划。处于项目导向型组织中的以引导为中心的项目集经理，将大约20%的时间用于通过促进低层级合作的方式来领导项目集，并将80%的时间用于执行项目集。
一旦组织跨过连续体的中心，项目集经理将负责确保跨项目的相互依赖关系得到管理和同步。正是因为这种责任，项目集经理必须通过整合工作来领导团队。在项目集导向型组织中，领导一个项目集变得更为复杂，因为项目集团队比项目团队更庞大，并且有时地理上分散在各处。项目集结构变得更为复杂，导致了多层面的业务治理结构。所有这些改变都需要项目集经理将更多的时间用于领导项目集。这就是为什么当沿着项目集管理连续体向右侧转变时，项目集经理的能力得到提升，使得项目集经理可以扮演以业务为中心的项目集经理的角色。
项目集导向型组织中以整合为中心的项目集经理，将60%的时间用于领导项目集，包括提供跨项目沟通和保证跨项目的相关性得到管理和同步，并将40%的时间用于执行项目集。
在项目集导向型组织中以业务为中心的项目集经理，将80%的时间用于领导项目集，并将20%的时间用于执行项目集。一位来自项目集导向型组织中的经验丰富的业务项目集经理证实了以上的时间分配。通过雇用优秀的项目经理团队可以将项目集管理和项目集执行分离开，由项目经理负责项目集中既定项目的细节工作。然而，项目集经理有时需要深入既定组件的运营细节中，才能解决问题、提供指导或者完成一些技术细节。
项目集管理连续体以图形的方式展现了项目集经理在每个阶段中，投入领导项目集和执行项目集管理运营任务上的时间百分比，如图2-3所示。图2-3 在项目集管理连续体的每个阶段，项目集经理每周投入领导项目集和执行项目集上的时间百分比
我们制定了项目集能力框架，用于定义能让项目集经理成功领导和执行项目集的能力。能力框架将项目集能力分成三大类（见图2-4）：
· 项目集领导。
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