作者：李晋
出版社：中国时代经济出版社
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职场管人管事取舍之道试读：
前言
管人管事的水平体现出一个领导者的领导能力，也决定着他的发展前途。有人可能会说，只要手里有权力，管人管事还不简单？其实未必，只有善于运用取舍之道，懂得何事可取、何事可舍的处理问题的技巧，管人才能管出水平，管事才能管出效率。
管事容易管人难。管理者如果自身没有过硬的真本领，就无法让员工服从自己的领导，甚至最终难以坐稳自己的位置。管人的问题做不好，归根结底是管理者的工作没到位，方法不适合。一名优秀的管理者，应该深谙制人之法、管人之道，把握人心，并因人而异施展手段，这样才能将整个团队牢牢掌控，为成就大事打下坚实的人力基础。
管人管事是一门高深的学问，管理者必须具备高超的管理艺术。世上没有无用的员工，只有糟糕的管理者；企业管理说到底，就是员工管理；掌握了管理员工的“真理”，也就掌握了企业的未来。
总之，要想管好人、管成事，不懂得一些取舍之道是不行的。在取舍当中发现问题、把握问题、解决问题，如是，作为管理者，其管理境界必将获得大幅度的提升。
当然，管人管事要做到取舍得当谈何容易？它是以扎实的做人功底为底蕴，以高超的处世智慧作指导，以实用的领导技巧为工具，形成的一种系统、复杂、高效的管理艺术。掌握了管人管事的手段，并灵活运用，就会在管理过程中随时出彩，使自己始终处于管理的主动地位，从而开创一个上下和谐、积极进取的管人管事新局面。
本书以简单明了的方式启发您如何管理员工，其行文风格也避免了传统经管类图书镣铐式的、让人窒息的逻辑推理和逻辑重叠，较多地注重了内容的实用性；字不求工整却显其深刻，句不求华丽而显其实用，力求能掘其精华、发其玄机，以望让读者受用一二。第一章刚柔之间找好管人管事的切入点管人管事的时候如果没有硬的一手就难以镇住局面，但一味地强硬下去，效果则未必会好，有时效果还会适得其反，所以软的一手也不可缺少。只有当硬时硬、当软时软，两者巧妙地结合在一起，才算是找到了管人管事恰当的发力点。1．当断则断，千万不可犹豫
管人者必须果断，一旦判断的基本信息已经具备，就要在准确判断之后立即决断，犹豫不得，该敲打的，一定不能手软。如果宽仁不断，则必受其乱。所谓当取则取，当舍则舍，就是这个道理。
某有限公司的总经理，私欲膨胀，在亲自负责销售工作的几年中，不仅大吃回扣，而且为把儿子安排到某单位上班，不惜动用业务款几十万元，慷慨地大送人情。在企业内部，独断专行，重用亲信，压制打击不同意见者，排挤有水平有能力的干部。企业生产失控，产品卖不出去而积压在仓库之中。这位总经理文过饰非，不仅对外哗众取宠，而且对上说大话、阿谀逢迎、推卸责任以嫁祸于人，在群众中影响极坏。企业几年之内，亏损数千万元之多。
公司人事调整之后，新换了一位董事长。这位董事长大学毕业，为人仁厚，也有水平和能力。由于在该公司中，那位总经理管了多年生产技术，而别人都不如他的资历长，所以董事会仍然用他担任公司总经理。
一开始，总经理热情积极，工作也着实抓了一些，也很讨董事长欢心。
但由于要改变公司经营状况，势必要涉及过去的遗留问题。因此，可以推想，管理工作是难于理顺的。而且总经理本性难改，旧的思想意识和工作作风很快又在经营管理活动中体现出来了。
董事长勤于公司事务，当然很快就有所觉察。但他只是采取私下交换意见的方式，同总经理讨论分析。这样帮助的结果，他又觉得总经理的作为可以理解，而别人对总经理的不满意见是极有成见的反映。于是，就开始了长达几个月的会上和会下的协调。但是，公司经营却不见起色。注入的几千万元资金快用光了，生产和市场状况未见实质性的好转。
董事长在上任之前，曾专门请了一位顾问。按这位顾问的计划：首先确立公司新的发展战略；随后培训管理干部，统一思想认识，提高士气，振奋精神；再后，调整机构，健全企业运行机制，完善有关规章制度；最后，即董事长任职后约6个月的时候，实质性地调整人事和干部队伍，主要是中上层管理干部。该计划是从企业的历史和现状出发的。
由于总经理的所作所为，到了董事长任职3个半月的时候，尽管公司正忙于理顺机制和健全规章制度，可那位顾问沉不住气了，在深入调查研究之后，明确地向董事长建议：换掉总经理。
作为一个企业顾问，提出这样的建议，本身就是慎而又慎的事情。可见事情的严重性。
董事长同意顾问提出的所有问题和所有分析，但就在“换掉总经理”的决断问题上下不了决心。
董事长对顾问说过这样一段很动感情的话：“你看他（指总经理）熬了一辈子，好不容易才熬到正处级这个地位上。如果把他撤掉，他这一生就前功尽弃了。这对他是个很大的打击，咱们也不忍心那样去做。你看他都58岁了，还有两年就退休了，还是等两年吧，也让他画上一个圆满的句号。”
董事长的这番话，说得何等动人。他的心真的太仁慈了！
然而，由于企业经营迅速滑坡而不见起色，董事长被母公司撤掉了，为此他也失去了在母公司上层领导眼里的地位。
奇怪但又不奇怪的是，在董事长受到母公司上层批评的过程中，那位总经理上蹿下跳，大说董事长的坏话，把一切责任全推到了倒霉的董事长身上。
当然，那位心术不正的总经理，也没能逃脱失落的命运。在离他退休还有一年半时，也灰溜溜地被换掉了。
这个案例表明，判断虽然是果断的起点，但判断正确仍然取代不了决断的英明。这里一个很重要的问题，就是管理者的心理状态和观念。那位董事长有判断力，但由于宽仁之心在作怪，该采取行动的时候却犹豫不决，以致姑息养奸，养虎为患。2．纠正下属的错误态度要明确
对于下属所犯的不该犯的错误，管理者必须强硬地表明态度，必要时就该板起面孔训斥。因为下属会从你的态度中捕捉信息，决定自己是尽快改正错误，还是得过且过，甚至依然故我。
有时你以平和的口吻对下属说话，对方却误以为你在与他交换意见或开讨论会。若部属的年龄与你相仿，情况可能更加难以处理。甚至下属会认为你与他是平等的，你们只是朋友的关系。
你必须使部属清楚区分你们之间的立场并不相同——我是官，你是兵。基于此，情绪性的发怒会有其正面的效果。你必须使对方了解“我是在生气，是在责骂你”，或许这时你更需要一记相应的猛拳。
如果你突然怒骂一位尚未习惯于被叱责的下属，则可能使对方觉得愕然。他会感到极端的害怕，甚至反抗：“这种公司我待不下去了。”
曾经有这么一个例子：一位被公司派到外地出差的新职员，每次出差都需要母亲陪侍在旁，这是父母亲过度保护造成的结果。像这种人即使受到些微的小挫折，也会想要离开所处的环境，以避免接触烦恼。
像这种职员，一旦离职，你会因此而被他人批评：“就是因为上司不好，才会使他待不下去。”相信你的内心不会好受；若你能用心栽培他，或许有一天他会成为公司的中坚分子。因此，尽量避免下属辞职较妥当。那么，此时你该如何处理呢?
不习惯被责骂的年轻人，当然也不习惯向他人道歉。在工作场所中即使他对你中伤，他也不会对你表示歉意。即使他内心非常后悔，他也不会表现出来。
通常上司责备部属时，若部属表示歉意，叱责就会适可而止；若部属始终保持沉默，或者净是说些毫无道理的借口，上司会更怒火中烧。一旦演变至此，上司的责骂会超越界限，永无休止。
只要你发现“这小子很狡猾”时，就不要穷追不舍了。否则你会弄不清楚自己是为什么而发怒。
有些部属不习惯被责骂，有的甚至要求上司夸奖自己，他们会若无其事地说：“我是那种不被别人捧就没有干劲的人，若被责骂的话，定会想辞职不干！”
这种类型的部属其实就是将自己的个性隐藏起来，当然也掩藏自己应负的责任。他们卑怯，却又要求他人不能叱责只能赞扬，他们自私自利、好逸恶劳。若听到有人说：“这儿的水好喝！”他一定会摇着尾巴狂奔过去。若你的手下有这种类型的人时，你必须在平时便预备好各种叱责的方法，并且努力使他了解你真的很重视他。
一般说来，非常讨厌被责骂的人，总无法了解被叱责始于何事，以及将以何种方式结束，他就是害怕这一点。因此，当你对属下说：“你来会议室一下。”花上30分钟，你一面听他的辩解，一面指出他的犯错之处，而在叱责之后，就应该以“今后要更加小心”这句话来作为结束。
这类叱责的方式在使用几次之后，通常被责骂的人就能事先做好准备。即使在被叱责时，也能暗自忖度：“再忍耐15分钟就可告一段落！”若部属能够达到此等境界，他再也不害怕叱责了。
被叱责的机会增加，部属甚至能够分析经理们的习性，比如“那位主任相当重视批评意识”，“对于顾客抱怨的处理很敏感”及“似乎极端厌恶迟到”等。
叱责他人是件苦差事，被叱责者更不好受。但叱责对双方而言，是一个很好的成长机会。你应该尽可能地将叱责提升为进步的重要台阶。
随着叱责机会的增多，你会成为叱责高手，而对方亦能成长为一位能够恰当应付叱责的职员。换句话说，叱责与被叱责的“呼吸”会渐渐地融合成一体。
此“呼吸”在任何场合皆扮演重要的角色。它在人与人的交往上，是一个不可欠缺的互动关系。若不充足，人与人之间的对话会变得不投机，永远无法了解对方的用意。交涉、折中、讨论、辩解、质问、谢罪等，皆是由于“呼吸”的融合才有其正面意义。若欠缺“呼吸”，叱责就失去了意义，你将因此错失难得的成长机会。
当人们认真向对方兴师问罪时，才会说出真心话。叱责者也好，被叱责者也好，若双方皆能以诚心来沟通，可以加深彼此的理解程度，对于往后的一切事物，亦能产生相当大的助益。若将此机会视为仇恨，则相当令人惋惜。“虽然有些不放心，但是已经叱责过，相信他应该能理解了！”当你有此念头时，叱责行为便可打住。然后，最好在一旁默默观察属下的反应，再思考对策。
叱责时，即便属下没有作适当的回应，你也不要生气，也许他已经在反省，并且准备改善自己的工作态度。有时，下属理解的程度，通常会超乎你的想象。
即使如此，你的内心依然感到不安。你的属下会继续做相同的事情，应毫无问题，但若有一天属下被调到其他部门服务时，会不会无法恰当地处理客人的抱怨?然而凡事并非全如你所想的那么困难，理应不会发生这种状况。
以前那位轻易提出辞职的属下，在习惯了工作的性质，累积了丰富的经验之后，成为一位能够圆满解决各种问题的上班族，此类例子屡见不鲜。
当然，身为现代管理者不要太钻牛角尖，不要鸡蛋里挑骨头，唠唠叨叨说个没完，只有保持一定的理性，才是上策。3．原则性的问题立场要坚定
什么时候、什么单位都有少数的“刺头”式员工，他们不服从管理、我行我素，有的还以敢与领导对抗而自鸣得意。对这样的人，管人者要敢下狠手，必要时需当机立断、严惩不贷。
日本伊藤洋货行的总经理岸信一雄是个经营奇才，但他居功自傲，不守纪律，屡教不改，董事长伊藤雅俊最终下决心将其解雇，惩一儆百，维护了企业的秩序和纪律。
业绩赫赫的岸信一雄突然被解雇，在日本商界引起了不小的震动，舆论界也以轻蔑尖刻的口气批评伊藤。
人们都为岸信一雄打抱不平，指责伊藤过河拆桥，将三顾茅庐请来的岸信一雄给解雇，是因为他的东西全部给榨光了，已没有利用价值了。
在舆论的猛烈攻击下，伊藤雅俊却理直气壮地反驳道：“秩序和纪律是我的企业的生命，也是我管理下属的法宝，不守纪律的人一定要从重处理，不管他是什么人，为企业作过多大贡献，即使会因此降低战斗力也在所不惜。”
岸信一雄是由“东食公司”跳槽到伊藤洋货行的。伊藤洋货行以经营衣料买卖起家，所以食品部门比较弱，因此，伊藤才会从“东食公司”挖来一雄。“东食”是三井企业的食品公司，一雄对食品业的经营有比较丰富的经验和较强的能力，有干劲的一雄来到伊藤洋货行，宛如给伊藤洋货行注入了一剂催化剂。
事实上，一雄的表现也相当好，贡献很大，十年间将业绩提高数十倍，使得伊藤洋货行的食品部门呈现出一片蓬勃的景象。
从一开始，伊藤和一雄在工作态度和对经营销售方面的观念即呈现出极大的不同，随着岁月增加，裂痕越来越深。一雄非常重视对外开拓，常多用交际费，对下属也放任自流，这和伊藤的管理方式迥然不同。
伊藤是走传统保守的路线，一切以顾客为先，不太与批发商、零售商们交际、应酬，对下属的要求十分严格，要他们彻底发挥自己的能力，以严密的组织作为经营的基础。伊藤当然无法接受一雄的豪放粗犷的做法，因此要求一雄改善工作方法，按照伊藤洋货行的经营方式去做。
但是一雄根本不加以理会，依然按照自己的方法去做，而且业绩依然达到了水准以上，甚至有飞跃性的成长。充满自信的一雄，就更不肯修正自己的做法了。他居然还明目张胆地说：“一切都这么好，说明这路线没错，为什么要改?”
为此，双方的意见分歧越来越严重，终于到了不可调和的地步，伊藤看出一雄不会与他合作，于是干脆痛下杀手把他解雇了。
对于最重视纪律、秩序的伊藤而言，食品部门的业绩虽然持续上升，但是，他却无法容忍“治外权”如此持续下去，因为，这样会毁掉过去辛苦建立的企业体制和经营基础，也无法面对众多下属。
领导者对害群之马的管理要坚决，不能拖泥带水，必要时不妨采取威迫术。
现代人的反抗心理非常强，不服从权威的情绪高涨，因此，只要是具有现代化素质的人，就很难让其产生恐惧心理，反而会刺激他们的反抗意识。特别是在年轻的下属身上表现得更加明显，用法不当，有时反而会被他们威迫你，以致局面无法收拾。威迫的手段虽然很少用，但是到了迫不得已的时候，必须彻底消除对方的抵抗意识，否则不会有什么好效果。因此，运用此法时要按照以下绝招履行：（1）明确威胁手段的缺点。威胁手段的缺点就在于能积累不安与不满，无法发泄的不安与不满的感觉不断累积，会形成无法控制的力量而爆发出来，事态至此将无法收拾。（2）以平时稳妥统御为主。威胁手段说到底是一种权宜之计，是迫不得已时才采用的应付危机的手段，因此，平时则要用良性的统御方式，尽量减少危机的积累以及最后爆发。（3）采取威胁手段之后，立刻采用应对的政策和手段。总之，威迫也好，严惩也好，都要采取适当的手段让害群之马不要抱有侥幸心理，从而把整个局面纳入到正确的管理轨道上来。4．让狂傲者俯首听命有办法
有些人自恃有某些方面的专长和能力，待人接物狂傲不羁，看不起同事，不尊重领导，遇到问题自以为是。对于这样的人，管得好可以成事，管不好也足以败事。
狂傲者往往自命不凡，以为自己是旷世之才，前无古人后无来者。如果一个下属狂妄到了这种地步，那真是叫管理者头痛。
大凡恃才傲物的人都有如下特性：（1）把自己看得很了不起，别人都不如自己，有一种舍我其谁的感觉。说话也一点不谦逊，甚至常常硬中带刺，做事也我行我素，对别人的建议不屑一顾，自信心特别强，甚至可以说是自负。（2）恃才狂傲者大多自命不凡，好高骛远、眼高手低，即使自己做不来的事，也不愿交给别人去做。（3）恃才狂傲者往往性格古怪，喜欢自我欣赏，听不进也不愿听别人的意见，不太喜欢和别人交往，凡事都认为自己对，对别人持怀疑态度。
与这种下属相处，管理者在掌握了他们的心理后，就要有的放矢，采取有效的方法来和他们接触。（1）用其所长，切忌压制打击或排挤。恃才狂傲之人，大都有一技之长。因此，管理者在看到他不好的一面时，一定要有耐心与他相处，要视其所长而予以重用，绝不能因一时看不惯，就采取压制的办法，把他搁在一边不予重用。否则，只会让其产生一种越压越不服气的逆反心理，在需要用他的时候，他就可能故意拆你的台。管理者碰到这种人，就要想想刘备为求人才“三顾茅庐”的故事，毕竟你是在为整个企业的利益，而不是为你个人的利益在求他。因此，在这种人面前即使屈尊一下也不算掉价。（2）有意用短，善于挫其傲气妄念。狂傲之人虽然在某些方面、某个领域内才能出众，但他仍有他的不足和缺陷。管理者可利用这点来让他看到自己的不足，以自我反省，减少自己的傲气。
譬如，安排一两件做起来比较吃力估计完不成的工作让他做，并在事先故意鼓励他：好好做就行，失败也没关系的。如果他在限定的时间内做不出，仍然安慰他，那么，他就一定会意识到自己先前的狂妄是错误的，并会从此改正。
狂妄之人，一般对自己说过的话不负责任，信口开河，说自己样样都能，其实他能干的也只一两个方面。这时你不妨抓住他吹嘘的话，说这件事情全公司人都做不来，只有他行。而给他的恰恰是他陌生或做不好的事情。他遭到失败是在情理中的，失败之后，同事肯定会嘲讽他，令他难堪，这时作为上司的你要安慰他，不要让他察觉出你是故意让他出丑，这样他就会服帖，虽然不可能彻底改掉狂傲的脾气，但你以后使用这种人时就顺手得多了。（3）敢承担责任，以大度容他。恃才狂傲的人总认为自己了不起，做什么事都显得漫不经心，以表现出自己是多么有水平，随便就可以把一件工作做好。所以，常常会因这种思想而把交给他的事情办坏。这时候，作为上司切不可落井下石，一推了之。相反，要勇敢地站出来替他承担责任，帮他分析错误的原因。这样，他日后在你面前就不会傲慢无礼了，他会用他的才能来帮助你工作。
对待狂傲者不能示弱，也不能一味逞强，要以足够的管人智慧找到让他俯首听命的有效方法。在这里，方与圆的真义得到了极深刻的体现。5．该解雇时就解雇
解雇是管理过程中的终极手段，一般管人者不会轻易使用。但不可否认的是，员工一般对于“解雇”比较敏感，从某种程度上说，多数人害怕被解雇。那么，管人者何不利用员工的这一心理，适时地挥起这根杀威棒呢?
对于这一策略运用得比较成功的是闻名世界的传媒大亨默多克。
如果为了生意上的需要而必须解雇或冷落某个人时，默多克会毫不犹豫地去做——他做决定，他们走人，就是这样。
默多克对人的管理以无情出名。这种无情似乎是一项令人诅咒的罪状，但实际上并非如此。只要你能告诉人们有哪个首席执行官（CEO）不是无情的，其他人就能举出这个首席执行官在工作中的不足之处。无论是谁，无情是身居要职必备的条件之一。
为新闻公司这样高速运转的公司工作确实让人感到兴奋，但没有人会觉得为默多克工作是件容易的事情。在新闻公司上班绝对不轻松。
默多克被竞争对手形容成一个“令人害怕的食人妖”，认为他只会简单地运用恐惧来激发员工的工作热情。毫无疑问，默多克确实把恐惧当成激发员工积极性的方法之一。《周日时报》前任编辑安德鲁·尼尔曾经写过一篇描述默多克激发员工积极性的文章，他在这篇名为《鲁伯特式的恐惧》的文章中写道：“鲁伯特王国的大臣们为了继续保有职位，必须擅长揣摩主子的心思，并顺着主子的兴趣行事。”但如果这些大臣们为安德鲁·尼尔或其他任何人工作的话，同样也必须如此。这是根本无法避免的模式。
默多克对人的管理和对事的管理同样无情，两者之间没有中间地带，员工要么做出成绩，要么就被解雇。默多克说：“对人的管理应和对公司资产的管理一样严格，否则对人和对事业都会造成不利影响。如果有人以任何理由不干活的话，就应辞退。”
安德鲁·尼尔认为这和默多克朴素的苏格兰清教徒背景有关。“默多克不愿意花太多精神搞那些亿万富翁的无聊玩意儿。虽然他在世界三大洲拥有漂亮房子，但他的生活仍然很朴素，饮食非常简单，也不豪饮狂欢，宁愿搭出租车也不愿坐豪华私车。”尼尔在文章中写道：“他喜欢独来独往，经常一个人旅行，他花了一些时间学会了自己驾驶专机，以满足他不断周游世界的需要。”默多克维护自己的财富、家庭和感情。安德鲁·尼尔说道：“真正和他亲近的人只有他的妻子、子女、他的妹妹海伦和他的母亲。他没有真正的朋友，他不让其他任何人和他保持亲近，因为他不知道什么时候就会把矛头指向他们。”尼尔确实有资格说这样的话，因为他自己也是默多克后来用矛头对准的对象之一。
但过去被默多克解雇的这些员工中，很少有人和他决裂的。有一篇文章写道：“他不能容忍错误。默多克先生曾经开除40位以上的发行人和编辑，包括他父亲最好的朋友和美国最成功的编辑之一克莱·费尔克。但由于解雇的原因不是愤怒或嫉妒，因此员工士气似乎没有因此而受到影响。默多克先生总是能够使员工相信这些被解雇的人其实仍然很优秀，只是当时不很适合这个工作而已。”
时至今日，仍有不少管人者认为动辄解雇员工的行为不可取。当然，不同的企业文化对于“解雇”的态度截然不同，但应该肯定的一点是，在市场竞争如此激烈的时代，每个人都应为自己的饭碗负责。如果你不愿被解雇，那就要拿出相应的工作成绩，这也正是挥起“解雇”这个杀威棒的目的所在。6．找点“借口”做文章
我们常常发现，有些员工由于自恃有一定专长，或短期内很难有人能替代他的工作，或自恃与公司大客户关系良好，往往难以管束，视公司规章如无物。对于这种人，一定要实施严格的管理，甚至可以找一个“借口”来给他一点颜色看看，以让他知趣改过。
对于企业的重点人物，即使仅仅发现一些类似的苗头，也要及早采取行动，在“借口”上做一做文章。在这方面，我们可以从老祖宗那里学习一二。
西汉时开国功臣萧何一生始终谦恭谨慎，不矜功，不伐能，不图名，不争利；善于体察君王心意，委曲求全；甚至不惜以自污的方式化解主疑；总是战战兢兢、如临深渊、如履薄冰地忠主敬业。但即使如此，他在晚年还是蒙受了一次无端的冤屈。有一次，萧何向汉高祖上了一道奏章，说由于长安都城人口增多，田地不够耕种，请求把上林苑的荒废空地拨给百姓开垦，既可以收获些粮食补充民用，豆麦秆叶还可做苑中禽兽饲料。哪知汉高祖看了奏章以后，却怀疑他是有意讨好百姓，收买人心，便怒气冲冲地把奏章往地上一掷，骂道：“相国一定是受了商人的财货，居然敢来请我的上林苑地。这还得了！”立即传令把萧何抓起来，关进大牢内。可怜萧何20多年如一日兢兢业业地办事，小心谨慎地做人，多次化解了汉高祖的猜疑之心，不料到了鬓发斑白的时候居然祸从天降，心中感到无比地冤闷！但萧何深知汉高祖的为人，因此，他越是处在这样的时候，越是冷静，虚中自守，不上诉，不辩解。他知道，要不了几天，汉高祖就会放他出去的。
几天以后，一位姓王的卫尉当值。他见汉高祖背垫着枕头半躺着，心情比往日好些，便上前跪问：“陛下，相国犯了什么大罪，被关进监狱?”汉高祖说：“朕听说李斯做秦始皇的丞相，凡有善行就归功皇上，有恶行就自己承担。可是萧何竟然私受商人的钱，为他们请我的上林苑去讨好百姓，收买人心，所以应该治他的罪。”王卫尉说：“陛下，臣以为萧相国无罪。宰相的职责是为民兴利，萧相国请开垦上林苑荒地正是他应尽之责。陛下怎么怀疑他是收受贿赂讨好百姓呢?况且当初陛下与项羽相争数年，随后又出讨陈豨、英布的叛乱，每次陛下出征在外，都是相国留镇关中。如果相国有二心的话，只要他当时稍一动作，整个函谷关以西早就不是陛下的了。但相国却从来不贪图私利，始终忠于陛下，难道今天反而贪求商贾的那点钱财吗?至于秦始皇，他正是因为不听臣下批评，一意孤行才亡了天下。李斯就是能为他承担过失，又哪里值得效法呢！陛下未免把相国看成浅薄小人了。”其实汉高祖当然知道萧何素来谦恭，只不过借口挫辱他一下，显示一下自己的权力，敲山震虎，树立自己的威严，并非真想治萧何的罪。但此心思怎好让人知道呢?汉高祖听完王卫尉一席话，嘴上自然不便说什么，沉默了一会儿，便派使者持节将萧何赦免出狱。
萧何出狱后来不及回家换洗，便衣衫邋遢，光着脚丫子跌跌撞撞地进宫谢恩。汉高祖说道：“相国大可不必多礼了。相国为民请求垦种苑中荒地，我不允许，我不过是夏桀、殷纣那样的君主罢了，相国才是贤相。我关押相国，就是想让百姓知道我的过失啊！”萧何赶紧磕头称谢退去。从此，萧何行事更加恭谨了。
在这里，萧何事实上有无收买人心的企图是次要的，重要的是，通过这一捉一放，萧何以后是绝对不敢有这样那样的企图了，这也正是管人高手刘邦的真正目的所在。从这一事例我们也看出，现代企业管理过分讲究科学的一面，而对这种结合个人心理尤其是中国人心理的管理方式往往被忽略了。7．该软就软，当硬则硬
有些下属业绩好、功劳大、资格老，凭借这些，他们可能盛气凌人，不可一世。对待这种下属，需要肯定他的成绩，适当安抚迁就，但也不能一忍再忍，一让再让，否则，他可能会忘乎所以，给企业带来不必要的麻烦。
我们熟知的唐太宗李世民在管理这类下属方面有其独到的做法。
尉迟敬德依仗自己有功，便骄傲放纵自己，经常盛气凌人，招致同僚们不满。曾有人告他谋反，唐太宗倒不轻信，找来问询是否当真。敬德说：“臣随陛下讨伐四方，身经百战。如今幸存者，只有那些刀箭底下逃出来的人。天下已经平定，臣子会谋反吗?”说着把衣服脱下扔在地上，露出身上的累累伤痕。唐太宗李世民只得好言好语安慰敬德一番。
但尉迟敬德骄纵成性，毕竟难改。一次太宗大宴群臣，尉迟敬德和在座的人较短长，争论谁是长者，一时性起，竟然殴打了白城王李道宗，弄瞎了道宗的一只眼睛。皇上见敬德如此放肆，十分不悦而罢宴。唐太宗便对敬德说：“我要和你们同享富贵，而你却居功自傲，多次犯法。你可知古时韩信、彭越如何被杀?那并不是汉高祖的罪过。”尉迟敬德这才有些惧怕，从此以后，行为才有所收敛。
像尉迟敬德这样骄横却又正直的人，必须施之以恩，使其感动，但必须抓住其弱点，给予适当的恫吓，起到威慑的作用。为感慨唐太宗李世民驯服悍臣尉迟敬德之事，有诗叹曰：居功悍将气凌人，明主恩威驯莽臣。巧借韩彭喻今古，尉迟醒梦汗淋淋。
像尉迟敬德这样的武将，虽正直不阿，但也往往有行为粗暴、头脑简单的缺点，根据其性情因势利导，施法威慑，还是必需的。唐太宗用得恰如其分。8．要敢于杀一儆百
当一个团队陷于无序状态，管理者的命令无法产生效果时该怎么办?不妨针对整个团队进行“苏醒疗法”。方法之一是痛斥一个特定人员。此即“牺牲个别人，拯救整体”的抓典型的做法。如果责备整个团队，将会使大家产生每个人都有错误之感而分散责任。同样，大家也有可能认为每个人都没有错。所以，只惩戒严重过失者，可使其他人员心想：“幸亏我没有做错。”进而约束自己尽量不犯错误。
古人云：“劝一伯夷，而千万人立清风矣。”同样的道理，对众多不听话的下属，你不可能全部惩罚，抓住一个典型，开一开杀戒必可使千万人为之警觉畏惧，这就是“惩一儆百”之所以有效的道理所在。
春秋时期是个人才辈出的时代，称得上军事家的人如过江之鲫。然而，兵家之所以称得上是先秦诸子百家中的一家，主要是由于有孙武。
当时的吴王阖闾是位胸有大志、意欲有所作为的君主。他想使吴国崛起，首要的打击目标就是近邻也是强邻楚国。只有打击了楚国，吴国才有出头之日。就这样，阖闾的意图与受到楚平王迫害从而全家被杀的伍子胥不谋而合，遂决意对楚一战。面对强大的楚国，伍子胥也没有把握必胜，于是他找到了隐居于吴国的孙武，认为有了他的帮助，灭楚报仇不成问题。
伍子胥先后七次向吴王阖闾推荐孙武，盛赞孙武之文韬武略，认为若不平楚便罢，若要兴师灭楚，孙武首当其选。
吴王决定召见孙武。晤谈之下，孙武将他的兵法十三篇与吴王娓娓道来，吴王阖闾还算是个明白人，一闻之下连声道好。两人越谈越投机，不知不觉十三篇兵法都讲完了。吴王还意犹未尽，忽发奇想，想试试孙武治军的实际本领如何，于是对孙武说：“先生能不能将您的兵法演习一下呢?”“当然可以。”孙武连眉也没皱一下。“那么，用女人当兵也行吗?”吴王见孙武回答得这样干脆，不免生出恶作剧之心，想难为一下他。“当然。”孙武又是一声干脆的回答。
于是吴王从宫中选出宫娥180人，让孙武操练演兵，自己坐在高台上看热闹，心想看看你这高手怎样能把这些嘻嘻哈哈的弱质女流训练成兵。
只见孙武不慌不忙，把180个宫娥分成两队，选取相貌最美，也最受吴王宠爱的两个妃子分任队长。让她们身着士兵服，手执兵器，向她们宣布战场纪律，对她们说：“你们知道各自的心之所在和左右手背吗?”宫女们答说：“知道。”
孙武认真地告诉她们：“我下令前进，你们则视心之所在，向前。下令向左，则看你们的左手，向左。下令向右，则看你们的右手，向右。”
宫娥们平日娇生惯养，生平第一次穿上戎装还发了武器，一时间觉得又滑稽又好玩又新奇，还以为这又是吴王让自己开心的什么把戏，所以谁也没把眼前这位将军的话当回事。她们乱七八糟地站着，有的盔甲歪斜，有的还用手拄着戟。俗话说，三个女人一台戏，这么多宫女到了一块儿，大家说说笑笑，好不热闹。
孙武不急不恼，不动声色。请出军中执法的斧，令执法官旁立一边。申令已毕遂下令击鼓向右，宫女们闻之大笑，谁也不动。又下令击鼓向左，宫女们笑得更厉害了，队伍前仰后合，乱成一团。
孙武仍旧不动声色，脸上看不出任何表情，说：“纪律约束没讲清楚，训练科目内容交代不明，乃是将之罪过。”于是再次重申纪律，交代训练要领，重新下令击鼓向左、向右。但是这些惯纵的宫女们仍旧嬉皮笑脸，视同儿戏，有的甚至觉得这位将军跟她们做的游戏挺好玩，不妨捉弄他一下。这时，只听孙武用平静而慑人心魂的声音说道：“纪律交代不清，训练要旨讲不明白，是将军之罪过。但各项既已三令五申，你们也都清楚，而却不执行军令，这就是领兵吏士之罪过了。”接着，他问执法官：“按照军法，不服从军令该判何罪?”“斩！”执法官吐出一个字。
孙武于是下令将两个队长斩首。这时，一直在看台上看热闹的吴王阖闾慌了手脚，忙派人下令给孙武说：“寡人已经知道先生能用兵了。这两个宫姬是我最宠爱的，没有她们我连饭都吃不香，饶了她们吧。”
孙子正色道：“我已受命为将，将在军中，君主的命令可以有不接受的。”二话没说，一挥手，两个美人的头颅就落入尘埃。然后，他又任命两个次一点的美人为队长。
这一下，宫女们吓得战战兢兢，不敢仰视，她们怎么也没想到会有这等结果。当孙武再一次发号施令时，两列队伍向前向后，向左向右，队形变换都循规蹈矩，不敢有半点走样。在操练中，只闻兵器声、整齐的脚步声，刚才的嬉闹喧哗一点也不见了。操练已毕，孙武还是不动声色地来到看台，向吴王禀报说：“训练已毕，请大王检阅。现在让她们赴汤蹈火也是可以的。”
吴王心痛得差点没掉出眼泪来，随即挥挥手说：“算了算了。将军回去休息吧，我不想再看了。”
孙武毫不客气地说：“原来大王只是喜欢兵法而已，并不乐意将其实用。”
吴王阖闾还算是个角色，听孙武这般说，马上忍住心痛，改容礼敬孙武。遂下决心用孙武为将，筹备伐楚。
孙武以宫女练兵，不听令者斩。军中无戏言，也只有以惩一儆百的手段才能震慑人心，使军士服从命令听指挥。9．抓住问题的本质再下手
管理者要坐稳位置，达到令出有所从，就必不可少地要采用强硬的手段。有过不诛则恶不惧，然而，诛恶必须抓住症结，该等的时候就要不动声色，等找到症结的时候再出手。
魏文侯时，任西门豹做邺都（在河南省）太守。西门豹上任后，见闾里萧条，人丁很少，便召当地的父老来询问民间有什么疾苦，弄成这般？父老异口同声说最苦就是河伯娶媳妇了。“奇怪！奇怪！河伯又怎能娶媳妇呢?”西门豹惊讶说，“其中必定有袖里乾坤，说给我听吧！”
其中一位说：“漳水自漳岭而来，由沙城而东，经过邺都，是为漳。河伯就是漳河之神，传闻这个神爱好美女，每年要奉献一个夫人给他，就可保雨水调匀，年丰岁稔，不然的话，河神一怒，必致河水泛滥，漂溺人家。”
西门豹问：“究竟是谁搞的花样?”“是那一班神棍搞的。这一带经常闹天灾，人民甚苦，对于这件事又不敢不从。每年那班神棍串通一班土豪及衙役，乘机赋科民间几百万，除少许作为河伯娶媳妇费用外，其余便二一添作五，分入私囊去了。”“老百姓任其苛敛，难道一句话也不说?”“唉！”父老说，“试问在公势与私势的夹迫之下，谁敢说半个不字！何况他们打着为百姓服务的官腔。每当初春下种的时候，那班主事神棍及乡绅人等，便到处去寻访女子，见有几分姿色的，便说此女可以做河伯夫人了。有父母不愿意的，便多出些钱，叫去找别一个；没有钱的唯有把女孩送上。这样，神棍便领这女孩到河边的‘行宫’住下来。沐浴更衣，然后择一吉日，把女孩打扮一番，放在一条草垫上，浮在河里，漂流了一会儿便自行沉下去做河伯夫人。这样一来，凡有女孩的人家都纷纷迁徙逃避，所以城里的人越来越少。”
西门豹一边听，一边眉头越皱越紧，问：“这里的水灾情况怎样?”“还好，自从年年进贡了河伯夫人之后，没有发生过漂家荡产的大水灾。但毕竟因本处地势高，有地方没有水源，没有水灾，可又有旱灾之苦！”“好吧！”最后西门豹说，“既然河伯这么有灵，当娶新夫人的时候，请来告诉我去观观礼！”
到时，那几位父老果然来告诉西门豹，说本年度的新夫人已选出，定期行礼了。
这是一个隆重的日子，西门豹特意穿起官袍礼服，命令全城官绅民等参加。远近百姓闻讯从四乡跑来看热闹，河边聚集了几千人，盛况空前。
一位“媒人”乡绅，把主事的大巫拥过来了。西门豹一看，原来是一个老女巫，一副了不起的傲态，她后面跟着20多位女弟子，衣冠楚楚，捧着巾栉炉香，侍候在左右。
西门豹开口问：“请把那位河伯夫人带过来给本官看看好不好?”
老巫不说话，示意弟子去把河伯夫人带来。
西门豹很注意地审视该未来的河伯夫人，见她鲜衣素面，不见得怎样漂亮，而且愁容满面的。便对老巫及左右的官绅弟子说：“河伯是位显赫的贵神，娶妇必定是位绝色的女子才相称，我看这位女子，丑陋得很，不配做河伯夫人。现请大巫先去报告河伯，说本官再给他找一位漂亮的夫人，然后改期奉献给他。”
他一声令下，叫左右卫士把老巫丢下河里去。左右的人大惊失色，西门豹若无其事地静立等候。
一会儿，又说：“老妇人做事太没劲了，去报信这么久还不见回来。还是派一位能干的弟子走走吧！”
又令卫士把为首的一位女弟子抛下河去，不久又说：“连弟子都不回话了，再叫一位去！”
连续抛了三个弟子下去，一个也没有回头。“哦！是了。”西门豹还像演戏一样，说：“她们都是女流之辈，不会办事的，还是请一位能干绅士去吧！”
那绅士方欲恳求，西门豹却大喝一声：“毋容推搪，速去速回！”
卫士于是左牵右拉，不由分说，“咚”的一声，将绅士丢下河里去，溅起一阵水花，旁观者皆为吐舌，靠近的不敢出声，远站着的在交头接耳。
只见西门豹整衣正冠，向河里深深作揖叩头，恭敬等候。过了好一会儿，他又埋怨道：“这位乡绅简直泄气之至，平日只晓得鱼肉乡民，连这点小事都办不来，真是岂有此理！——也罢，既然他年老不济事，你们这班年轻的给我走一走！”他顺手向那班衙役里头一指。
吓得他们面如土色，汗流浃背，一齐跪下去，叩头哀求，泪流满面，都像打摆子发冷一样。“且再待一会儿吧！”西门豹自言自语说。
又过了一刻钟光景，西门豹感叹一声，对大家说：“河水滔滔，去而不返，河伯安在?枉杀民间女子，你们要负起全部责任！”“启禀大老爷！我们是被骗的，全是女巫指使！”众人异口同声说。
西门豹正色斥责起来：“好人又怎会跟坏人做坏事?今日姑且饶你们一次，给你们重新做人的机会！”“多谢大老爷！”“今朝主凶的神棍已死，以后再有说起河伯娶妇的事，即令其人做使，往河伯处报讯！”
因此，把这班助巫为虐之徒的财产没收，全部发还给老百姓，将那批女弟子配给年长的王老五做老婆。巫风邪说遂绝，逃避他乡的居民亦纷纷回故里安居。
这一段故事把西门豹诛恶的过程演绎得活灵活现。我们看到，作为一个刚到任的管理者，西门豹迅速找到问题的症结所在，对制造问题的“首恶”采取了严惩不贷的果断举措，效果立现。看来，管人就得这么管。10．以柔克刚的管理术效果好
以柔克刚是一种十分常见，而又屡试不爽的对敌智慧，这一智慧在管人过程中的应用也产生了极佳的效果。
比如，管理者有时会碰到这样一种人，他们总是喜欢不遗余力地攻击指责别人，或散布流言飞语，或造谣中伤，或出言不逊等。在这种情况下，要不要针锋相对地予以回击呢?对此，在考虑和选择自己的行为方式时，应该注意以下几个问题：（1）应弄明白你所遇到的是不是真正的攻击。下面几种情况很容易被误认为是攻击：①由于对某种事物持不同的看法，对方提出了比较强硬的质疑或反对意见。此时，如果你能够给予必要的解释和说明，矛盾很可能会很好地解决。②由于自己对某事处理不当，对方在利益受损的情况下表示不满，提出抗议。如果的确是自己处理不当，或虽并非失误，但确有不完善之处，而对方又言之有理，那么，尽管对方在态度和方式上有出格的地方，也不能看成是攻击。③由于某种误解，致使他人发脾气，或出言不逊。在这种情况下，只要耐心地、心平气和地把问题澄清，事情自然也会过去。如果忽视了判别与区分真假攻击的不同，往往会铸成大错。（2）即便你完全能够确定他人在对你进行恶意攻击，也不必统统给予回击。在与下属的交往中，对付恶意攻击最好的方式莫过于不理睬他。如果你不理睬他，他仍不放松，那也不必对着干。因为这样恰恰是“正中下怀”。不难发现，那些喜欢攻击他人的人，大多善于以缺德少才之功消耗大德大智之势。你对着干，他不仅喜欢奉陪，还颇会恋战，非把你拖垮不可。在这种时候，你应果断地甩袖而去。
中国古代哲学名著《老子》中有这样一句话：“天下莫柔弱于水，而坚强者莫之能先。”攻击者并不属于真正的强者。对那些冒牌的强者采用对攻，是很不值得的。
管理者与富于攻击性的人打交道，不管他是否怀有敌意，头一条是要敢于面对他的进攻。此外，还应注意以下要点：①给对方一点时间，让对方把火发出来；②对方说到一定程度时，打断对方的话，随便用哪种方式都行，不必客气；③如果可能，设法让其坐下来，使他不那么好斗；④以明确的语言阐述自己的看法；⑤避免与对方抬杠或贬低对方；⑥如果需要并且可能，休息一下再和他私下解决问题；⑦在强硬后做一点友好的表示。
应该说，大多数人的性格中都不乏刚性的成分，也并非每一种刚性都能在强硬的管人手段面前败下阵来。管人者要用心摸索管人的最佳方式方法，学会以柔的力量克制刚性的不羁。这样，才能以最小的付出达到最好的管人成效。11．把敌对者变成拥护者才算真本事
一名管理者，他的支持者越多，工作开展起来就越顺利。但不可否认的是，没有人会得到下属百分百的支持。反对者的存在并不可怕，高明的管理者会以打拉结合的技巧去驾驭反对者，并尽可能地把反对者变成自己的拥护者。
怎样变反对者为拥护者呢?这就要做到以下几点：（1）虚怀纳谏，勇担己过。一个管理者必须具备虚怀若谷的心胸、容纳诤言的雅量。遇到下属反对自己的事，要扪心自问，检讨自己的错误，并且在自己的反对者面前勇敢地承认。这不但不会失去威信，反而会提高权威。对方也会因为你的认错更加尊重你而与你合作。千万不可居高临下，压服别人，一味指责对方过错，从不承认自己不对。即使心里承认但口头上却拒不承认，怕失面子，这是不可取的，也是反对者最不能接受的。（2）弄清原因，对症下药。反对者反对自己的原因是多种多样的，只有弄清楚，方能对症下药。有的是思想认识问题，一时转不过弯来。对于这种反对者切不可操之过急，而应多做说服工作。实在相持不下，一时难以统一，不妨说一句：还是等实践来下结论吧！有的下属反对管理者是因为管理者的思想或工作方法欠妥，脱离实际；或处事不公，失之偏颇。对于这种反对者，最好的处理方法就是从善如流，在以后的行动中自觉纠正。还有的反对者则是因为其个人目的未达到，或自己坚持原则得罪过他。对于这种人，一方面要团结他，另一方面要旗帜鲜明地指出他的问题，给予严肃的批评与教育，切不可拿原则做交易，求得一时的安宁与和气。总之，管理者要冷静地分析反对者反对自己的原因，做到有的放矢，对症下药。（3）不计前嫌，处事公道。这是一个正直、成熟的管理者的基本素质，也是取得下属拥护和爱戴的重要一条。反对者最担心最痛恨的是管理者挟嫌报复、处事不公。管理者必须懂得和了解反对者这一心理，对拥护和反对自己的人要一视同仁，切不可因亲而赏，因疏而罚，搞那套“顺我者昌，逆我者亡”的封建官场作风。只有这样，反对者才能消除积虑和成见，与你走到一条道上来。（4）严以律己，宽以待人。一个群体内部有亲疏之分，领导者与被领导者之间也是如此，无论你承认与否，这是不可否认的一个客观存在。因为在一个单位中总有一部分同事由于思想、性情、志趣与自己接近，容易产生共鸣，获得好感、赢得信任，这种亲近关系常会无意中流露出来。而那些经常反对自己的人，在一般人看来是不讨领导喜欢的，无疑与领导的关系是“疏”的。一个领导者与被领导者之间的“亲疏”，是下属最为敏感的问题。如果一个管理者对亲近自己的人恩爱有加、袒护包容，而对疏远者冷落淡漠，苛刻刁难，那么团体内部必然产生分裂，滋生派性。正确的方法应该是亲者从严，疏者从宽。也就是说，对亲近者要求从严，而对疏远者则要宽容一点。这样可以使反对自己的人达到心理平衡，迅速消除彼此间的隔阂和对立情绪。（5）关怀下属，情理并重。下属总有自身难解决的问题，需要管理者去协调、去解决。作为管理者理应关心他们的疾苦，决不可袖手旁观，置之不理，尤其是要主动帮助那些平常反对过自己的人（这是沟通思想的好机会）。只要符合条件、符合政策，就应毫不犹豫地帮助他们解决实际问题。哪怕一时没办到，但只要你尽了努力，他们也会铭记在心，备受感动。只要你付出真情，自然会得到回报，他们就会变反对为支持。那么，你所领导的群体就一定会出现众志成城、生机勃勃的局面。12．下属犯错不要一棍子打死
许多管理者对待犯了错误的下属，不是将其调走，就是降职使用，或是不再给予重要性的任务。其实，下属犯了错误，最痛苦的是其自身，应该给其改正错误的机会。
美孚石油公司有一位部门经理，由于在一笔生意中判断错误，使公司损失了几百万美元。公司上下都认为这个经理肯定会被炒鱿鱼，这位经理也做好了被炒的准备。他去见洛克菲勒检讨了错误并要求辞职。而洛克菲勒却平淡地说：“开除了你，这几百万美元的学费不是白交了？”此后，这位经理在工作中为公司创造了巨大的经济效益。
按理说，这位经理造成了这么大的损失，开除也不为过，至少在某些管理者那里一定会电闪雷鸣地大加训斥一顿。有些管理者喜欢“痛打落水狗”，下属越是认错，他咆哮得越是厉害。他心里是这样想的：“我说的话，你不放在心上，出了事你倒来认错，不行，我不能放过你。”
这样做会是什么结果呢?一种可能是被骂之人垂头丧气；另一种可能则是被骂之人忍无可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大闹一场而去。这时候，挨骂下属的心情基本上是一样的，就是认为，我已经认了错，你还抓住我不放，实在太过分了。
美国人鲍勃·胡佛是个有名的试飞驾驶员，时常表演空中特技。一次，他从圣地亚哥表演完后，准备飞回洛杉矶。倒霉的是飞行时，刚好有两个引擎同时出现故障，幸亏他反应灵敏，控制得当，飞机才得以降落。虽然无人伤亡，飞机却已面目全非。
胡佛在紧急降落以后，第一个工作就是检查飞机用油。不出所料，那架第二次世界大战时的螺旋桨飞机，装的是喷气机用油。回到机场，胡佛见到那位负责保养的机械工。年轻的机械工早已为自己犯下的错误而痛苦不堪，眼泪沿着面颊流下。可以想象胡佛当时的愤怒，一定会对这个机械工大发雷霆，痛责一番。
然而，胡佛并没有责备那个机械工人，只是伸出手臂，抱了抱工人的肩膀说：“为了证明你不会再犯错，我要你明天帮我修护我的F—51飞机。”世上没有十全十美的人，没有谁能保证一辈子都不做错事。因此，对待有过错的人才要有宽容的胸襟，不要因为对他们的期望高而求全责备。
其实，放手让优秀人才去做的事情都是比较重要的，相对而言也比较容易出现闪失，因此，应当以一颗平常心去对待有可能出现的过错。对于那些过错，应当对各种情况进行分析，在此基础上去理解和原谅员工。优秀人才都会犯错，别的人，包括自己恐怕也难以避免。因此，就算是因为对方个人的原因而犯错，也要采取一种宽容的态度，毕竟不能因为一次过错就否定整个人。
可见，“使功不如使过”，对有过错的员工进行大胆的使用，常会收到一石三鸟的用人效果：一能使其更加感激领导的尊重和信任；二能使其痛悔自己的过错；三能使其拼命工作，以便将功补过。实践表明，有过错的人往往比有功劳的人更容易接受困难的工作。使用有过错的人实际上就是对他的一种强大的激励，可以使其一跃而起，创造出令人“刮目”的成绩。
同时，对于有过错的人才而言，他们最需要的就是获得重新证明其价值和展示其才华的机会，尤其是当他们因过错而受到同事的歧视冷落后，这种愿望就更为迫切。因此，领导者一旦提供这样的机会，他们就会迸发出超乎平常的热情和干劲，付出几倍，甚至几十倍的努力去完成常人难以完成的任务。第二章授权与监管之间把握好管人管事的平衡点不懂得授权的领导是不会管理的领导，授权之后又不知道如何监管的领导是愚蠢的领导。当然，授权与监管这二者之间的分寸极难把握，弄得好则可以促进管理，弄不好极容易造成人浮于事或者权力失控的局面，但是，只要把握好授权与监管的平衡点，一切问题便都迎刃而解了。1．管理者不可凡事亲力亲为
管理者最大的资本是什么?当然是权力。有了权力，管理者才能实施有效的管理。但是，有不少管理者并不善于恰当地运用手中的权力，什么事都不放心，都要亲自过问。在这种对权力的严控中，管理者成了最忙最累的人，而整个管理局面却又迟迟难以打开。
美国著名的管理顾问比尔·翁肯曾提出过一个十分有趣的理论——“背上的猴子”。在这一理论中，“猴子”就是指组织中各成员的职责。对于任何一个组织来说，每个成员都有自己的职责，当他们加入组织以后，管理者就按照下属的职责，分配给他们不同的“猴子”。组织成员的工作就是完成自己的职责，也就是喂养自己的“猴子”。
在“猴子理论”中，企业的成功，归根结底取决于“猴子”的健康。显然，如果组织成员能够出色地完成自己的职责，他所喂养的“猴子”就是健康的；但若他无法胜任自己的工作，不能履行自己的职责，他所照料的“猴子”就会生病。“猴子”生病无疑会影响组织的整体竞争力。而要想使“猴子”健康起来，关键在于协助员工完成自己的职责，提高其工作能力，或者将其调离，让能够胜任的人来承担这一职责。
然而，很多管理者却在这一问题上跌了跟头。他们一看到有“猴子”生病了，就迫不及待地把它接过来，亲自喂养。他们认为，这样可以使“猴子”尽快康复，殊不知这种做法却会使更多的“猴子”变得脆弱不堪。
替下属“背猴子”的做法从眼前来看，似乎使解决问题的速度加快了；但若从长远的角度来看，管理者直接接管下属的工作，会阻碍下属的成长，剥夺下属独立解决问题的权利，长此以往，下属就会丧失解决问题的能力，就会变成事事处处“听命令、等指示、靠请示”的“应声虫”，失去主动性和独立性。
对于管理者来说，替下属“背猴子”的行为也会将自己推入一个领导怪圈——当管理者接收了某一部属看养的“猴子”时，其他部属或为推卸责任，或图自己清闲，也会主动将本该自己看养的“猴子”推给领导。这样，用不了多久，管理者就会陷入堆积如山、永远处理不完的琐事中不能自拔，甚至没有时间照顾自己的“猴子”——实施计划、组织、协调和控制的职能。
对于管理者来说，替下属“背猴子”的做法是不可取的。管理者亲力亲为是造成组织工作效率低下的最主要原因。不仅如此，管理者的亲力亲为还会打击下属的工作热情，甚至造成人才流失。古人说：“自为则不能任贤，不能任贤则群贤皆散。”用今天的话说就是，如果管理者事必躬亲，就是对下属工作的不信任，不信任导致不肯放权，凡事都亲自出马，而不肯放权又会进一步加重下属的不信任感，感觉自己的价值不被承认，最终导致人才流失。过于能“干”的领导，往往会导致有才能的下属流失，剩下的是一群不愿使用大脑的庸才，这样的团队战斗力可想而知。
诸葛亮是个很好的谋臣，但却不是一个好的管理者，他“事必躬亲，呕心沥血”为蜀国之事业奋斗终生，但却没有培养出一个能够独当一面的领导团队，以致在他死后“蜀中无大将”，从而使得国家倾覆。
翁肯的“猴子管理”法则的提出，目的在于提醒管理者，高效的领导就是在适当的时间，由适当人选，用正确的方法，做正确的事。一个高明的管理者习惯于教下属如何捕鱼，而不是送他一条鱼了事。因为他们知道，剥夺他人的主控权，去喂养他人的“猴子”，并不能从根本上帮他们解决问题，真正能够帮助他们的是耐心地教给他们方法并容忍他们在成长中的错误。
第二次世界大战时，有人问一位将军：“什么人适合当头儿?”将军回答说：“聪明而懒惰的人。”管理者的主要工作是什么呢?不是替下属“背猴子”，而是杰出的管理大师们口中的“Findthe right way，find therightperson to do”，即“找到正确的方法，找到正确的人去实施”。
只有不替下属“背猴子”，你才能不被“琐碎的多数的问题”所纠缠，而有充足的时间去思考和处理“重要的少数的问题”。一个成功的管理者不是整天忙得团团转的人，而是悠然自得地掌控一切的人。
不论是何种层级的管理者，一旦患上了亲力亲为的“职业病”，组织就危在旦夕了。管理者本人会被“琐碎的多数”纠缠得无暇顾及“重要的少数”，从而使组织失控；而每一个组织成员都会被卷入“忙的忙死了，闲的闲得想辞职”的旋涡中，从而失去战斗力。更可怕的是，亲力亲为的职业病还可能使管理者忘掉“让专业的人去做专业的事”的基本管理原则，从而导致领导的彻底失败。总之，管理者越想通过亲力亲为做好事情，就越会使事情变得一团糟；越想眉毛胡子一把抓，就越是什么都难做好，越难提升整个组织的绩效。
身为管理者，如果能让员工独立去抚养他们自己的“猴子”，员工就能真正地管理好自己的工作。这样管理者就会有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作，从而使整个组织保持持续良好的运作。
亲力亲为在某种程度上是一种无能的表现，同时也是对权力资源的极大浪费，为聪明的管理者所不愿为、不屑为的。2．不懂授权的管理者不合格
与亲力亲为相对应，高明的管理者能够通过向下属授权实施有效的管理。但是，授权是一个牵一动百的系统问题，丝毫的轻率和盲动都可能造成一系列的麻烦。为此，管理者要围绕授权做好周密的思想和组织准备。（1）授权应考虑的问题。授权所涉及的远远不止向集体成员下达任务，授权事实上包括四个方面，完全正式的授权应把下列所有这四方面包括在内：①意义。意义指的是工作目的与价值，其估价要和个人的理想及标准联系起来。当工作要求与个人信念相符合时，这项工作便变得有意义了。对一个给芭比洋娃娃设计服饰配件的人来说，如果他（她）认为这份工作和他（她）的价值观相符，也就是说这个工作能给成千上万名儿童带来幸福和欢乐，他（她）就会觉得这份工作很有意义，而对另一位做同样工作的人来说，这份工作或许毫无意义。原因是它和他（她）的信念相悖，他（她）认为芭比洋娃娃的样子使得女性美貌一成不变，这是非常有害的。一个人在做有意义的工
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