作者：埃里克·谢弗尔,大卫·索维著,彭颖婕,李睿译
出版社：上海交通大学出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
产品再造：数字时代的制造业转型与价值创造试读：
前言
在不久的将来，汽车、灯泡、手表、打印机、冰箱之类的日用产品将发生怎样巨大的变化？采矿车、工业焊接机、医学影像设备等的工业产品又将如何改变？答案显而易见，变化程度之大将令人咋舌。得益于软件技术和数字科技的快速发展，这一巨大变革正以超乎人们想象的速度到来。本书的重点就是深入探讨这一变革的表现、原因和途径。
不久以前，对这个问题的探讨尚显多余。上文提到的产品曾经不断更新换代，日臻完善。尽管如此，这些电子机械产品在很大程度上都缺乏主动性和交流性。只要用户充分掌握它们的性能，便能基本实现其功能。高级轿车内置空调，提速更快，而经济型轿车提速较慢。普通螺丝刀价格便宜但效率低下，用久了手容易起水泡，而使用电动螺丝刀，工作效率更高，并且不会受伤。
长期以来，我们选择某个特定产品，通常是出于个人对不同产品特征和功能的偏好。正因如此，制造商遵循“服务更多主体”的市场法则，大规模投放产品，以迎合人们的消费需求。
然而，数字时代的到来使世界发生了巨大变化。智能系统控制的汽车、手表、冰箱、打印机、采矿车等产品的主动性和灵活性正逐步增强。因此本书积极倡导不同产品实现智能连通、协同工作，为用户的生活和工作提供可调节的功能与服务。
蓬勃发展的软件和人工智能技术赋予新一代产品“大脑”，使其具有协作性与可配置性，并将最终发展为自动产品，这将使产品制造与使用领域发生巨大的变革。
产品制造经历了几大创新巨变。3 000年前，人类首次发现轮胎可提高生产力，便热切地向往利用其方便出行、运载货物。150年前，电与电动机的发明激起了机械产品的发明浪潮，灯泡、汽车、冰箱等横空出世。20世纪80年代，随着微处理器与个人计算机的发明，第一批智能设备相继出现，如打印机、游戏手柄、医疗影像设备等。
此时此刻，我们正处于全新产品时代的分水岭，又一次为智能互联产品的无限潜力所折服。随着人工智能技术的不断发展，智能互联产品将发挥前所未有的作用。新款产品功能丰富、细致入微、言听计从、忠实可靠，可谓“亲密挚友”。
当今世界无限精彩，新产品亦令人惊叹。只有保持颠覆思维与持续改造，才能适应不断变化的消费者需求。
2017年，埃里克出版了第一部著作《工业X.0》，洞悉了工业领域的数字技术与软件浪潮，介绍了创造数字价值的新途径。该书迅速以七种语言出版，包括英语、德语、日语、中文、法语、巴西葡萄牙语和俄语。《工业X.0》仍然畅销，但通过与客户的日常接触，两位作者埃里克与大卫发现，有必要对此进行深入思考，尤其是不断涌现的新产品，仍值得进一步探究。因此，在前一本书的基础上，两人合作完成了《产品再造：数字时代的制造业转型与价值制造》。除全面更新前书内容外，本书的侧重点略有不同，主要关注前沿产品及其重大转型，数字化力量的注入使产品的智能性与互联性显著增强。
本书将通过大量的现实用例佐证书中提及的理论观点，同时发现，全球开始生产智能互联产品的企业家和企业，正逐渐主导全球市场。因此，本书将描绘新型产品生产趋势，并将其称为“产品再造”，作为蒸蒸日上的“工业X.0”的一部分，定义这一转型。
我们邀请了来自美国、英国、法国、德国、意大利、中国、日本、韩国的先驱客户、商业实践者及教授，作为思想领导者验证本书对智能产品的观点与看法。比如，埃里克有幸与世界最大的家电产品生产商海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏对话；埃里克还与佛吉亚的帕特里克·科勒及其团队合作，佛吉亚是世界领先的汽车配件供应商。大卫还利用其与科技巨头公司的友好关系，采访了谷歌、亚马逊、三星和惠普的高管。在他们及其他相关人士的帮助下，我们的思想逐渐成熟。
风驰电掣的商业列车正朝着智能互联产品前进，上述转型的必要性不言而喻。智能互联产品势如破竹，不断征服新型产品市场，为传统工业和软件行业创造巨大价值。
可以说，本书不止于回答以上现象的原因和表现，还将阐述公司可如何生产合作型、反应性、自动化产品，同时将分析制造业企业为获得积极效果与巨大价值所需采取的具体步骤。
书中包含众多浅显易懂又切实可行的洞见与建议，将为企业各级各部门管理层提供重要资源，帮助企业发现、考虑、采用和实施进军智能互联产品新领域所需的能力和路线图。致谢
本书为公司领导提供了切实可行的建议，并描绘了极具多样性的话题：智能互联产品的产生与快速发展。作为埃森哲的董事总经理，我们领导的行业方向大不相同，但时有交汇。我们的看法都建立在各自的发现之基础上，偶有区别，最终达成一致观点。这一过程严肃紧张但引人深思，我们为当前产品制造方面最热门的话题，形成了独特的思想领导力。
这一切都离不开我们核心撰写团队之外，众多博学人士的广泛参与。作为作者，我们深感荣幸，能够获得众多专业人士的高见，包括来自美国、英国、德国、中国、法国、荷兰、意大利、瑞典、瑞士、新加坡、印度、巴西和日本等众多国家的行业高管、公司思想领袖、同事、专家学者和客户。
书中主要观点、观察、分析和假设的形成，都与他们的参与密不可分。我们在这里向他们表示诚挚感谢，本书的顺利出版离不开你们的支持，这是我们共同努力的成果，代表了最领先、最优秀的行业思维。
首先，我们想对直接参与本书调查的公司表示感谢，特别感谢佛吉亚、海尔、昕诺飞（前飞利浦照明）和西蒙斯允许本书对他们的实例进行分析，感谢受访的高管和思想领导，他们来自艾波比集团、亚马逊、卡特彼勒、达索系统、谷歌、惠普、伦敦商学院、Mindtribe、奈轶克、PTC、三星和特斯拉。
还要感谢埃森哲的同事对本书的内容编撰与审校工作所做的贡献，包括山姆·贝克（Sam Baker）、马克·卡雷尔·比利亚（Marc Carrel Billiard）、吉恩·尼古拉斯·布朗（Jean Nicolas Brun）、珍·卡班（Jean Cabanes）、金伯利·克莱文（Kimberley Clavin）、布莱恩·多伊尔（Brian Doyle）、斯科特·埃尔斯沃斯（Scott Ellsworth）、约翰·朱比雷欧（John Giubileo）、玛丽·汉密尔顿（Mary Hamilton）、布莱恩·欧文（Brian Irwin）、莉莎－成·杰克逊（Lisa-Cheng Jackson）、河野贤一郎（Shinichiro Kohno）、亚历克斯·卡斯（Alex Kass）、朱塞佩·拉·考马尔（Guiseppe La Commare）、萨拉特·马丁（Sarat Maitin）、戴维德·普格莱西（Davide Pugliesi）、弗洛里斯·普罗沃斯特（Floris Provoost）、拉马杜拉伊·拉曼伶甘（Ramadurai Ramalingam）、于尔根·雷尔斯（Juergen Reers）、史蒂夫·罗伯茨（Steve Roberts）、大卫·拉什（David Rush）、草摩修吾（Shugo Sohma）、菲利普·凡（Philip Vann）、塞德里克·万提尔（Cedric Vatier）、马克桑斯·蒂耶特（Maxence Tilliette）和通奇·约鲁尔马兹（Tunc Yorulmaz）。
还要感谢来自Altitude、Design Affairs、迈科伟城（Mackevision）、Mindtribe和Pillar Technology的团队，以上创意与产品设计公司于最近加入埃森哲大家庭中。他们拓宽了我们市场洞见的广度与深度，扩充了书中的思想领导力与相关能力，同时也为公司做出了卓越贡献。
此外，还要感谢埃森哲参与创新故事征集活动的数千名员工，他们的灵感成为本书第四部分内容的重要支柱，同时也要感谢斯蒂芬妮·温特斯·麦康奈尔（Stephanie Winters McConnell）和卡梅隆·蒂米斯（Cameron Timmis）对此活动的帮助。
特别感谢南佩德（Pierre Nanterme）、奥马尔·阿伯斯（Omar Abbosh）、万杉德（Sander van't Noordende）和保罗·多蒂尔（Paul Daugherty）在工业X.0方面提供的支持、启发和领导。
还要特别感谢几个月来参与本书出版的核心团队：常驻孟买的贾哈夫·纳萨雷（Raghav Narsalay）领导的研究团队，成员有安德里亚斯·艾格钱米尔（Andreas Egetenmeyer）、阿布·古普塔（Abhishek Gupta）、马蒂亚斯·万伦多夫（Matthias Wahrendorff）和普拉维·迪贝（Pravi Dubey）；乌尔夫·亨宁（Ufl Henning）领导的营销团队，成员有杰玛·卡其波尔（Gemma Catchpole）、艾米·奥瑟兰（Amy Oseland）、凯瑟琳·特伦布莱（Catherine Tremblay）；感谢延斯·杉德多夫（Jens Schadendorf）、提图斯·克鲁德（Titus Kroder）和约翰·莫斯利（John Moseley）在书籍写作与出版方面分享的宝贵经验和专业知识。
非常感谢本书的出版者Kogan Page出版公司的克里斯·卡德摩尔（Chris Cudmore）、拉今·汉弗莱斯（Lachean Humphreys）、苏西·朗兹（Susi Lowndes）、娜塔莎·图莱特（Natasha Tulett）和海伦·科冈（Heen Kogan）对本项目的持续付出和信任。
最后，也是最重要的，感谢我们的家庭给予我们的支持。埃里克·谢弗尔大卫·索维2019年1月引言
智能互联产品的出现将彻底改变产品的使用方式，包括其设计、制造、分销和产品支持方式。
在过去200年的工业历史中，产品的销售标志着以下价值链的终结：采购投入原材料和机电组件等，劳动力和机器进入制造工序，最终成品以高于成本价的销售价格出售。产品制造商被明确地界定为生产商，在其界定的业务范围内活动，财务预算十分简单。购买的意义即标志将产品责任转移给用户，仅此而已。
这种普遍做法即将发生结构性变化，朝着新产品领域发展——如果传统产品制造商希望生存，就需要开展更为灵活的业务活动。随着智能互联产品的兴起，企业内部完整的线性价值链将彻底载入史册。相反，数字智能产品将在其整个生命周期内，与制造商、用户和其他产品进行互动。价值链将转化为价值圈，甚至形成多向的价值生成系统。新技术，新视角
终端用户手中的产品将摆脱销售然后被人遗忘的过程。智能产品一旦成为用户已安装设备的一部分，就将一直与制造商交换数据并保持远程联系。遵循数字经济所推行的新颖业务和操作模式，制造商将在产品生命周期内，依据产品持续反馈的信息，担任创新者、服务设计者、智能度检测人和负责人的角色。
为什么会发生这样的变化？原因很简单，技术发展突飞猛进，人类目前正经历10万年来最活跃的技术发明与创新阶段。我们很快就会进入这样一个时代，下列科幻场景就像水烧开一样稀松平常：街上满是无人驾驶的出租汽车；与药剂师及医生沟通定制药品；家中的照明灯能够感知你的情绪并做出相应调整；道路经由3D打印技术铺设而成；工业流水线能在几分钟内自行完成重置。数字高科技将成为常态，遍及经济和社会生活的每一个角落，应用于我们从事的每一项工作。
智能互联产品是一种全新概念，其智能性来源于一系列尖端技术。这些技术已接近或达到发展成熟、价格合理的水平，就经济角度而言，颇具吸引力。得益于认知技术，即通过软件和智能算法催生出可独立决策的“大脑”，未来产品将达智能水平。之所以智能，是因为几乎所有设备都能承载足够的处理能力和存储容量，即便是最小的硬件也是如此；是因为不可或缺的电源、电池或光伏电池在微型化，使用寿命和性能大幅提高；是因为使用情况和性能表现的相关信息能够在制造商、用户或第三方之间实现无缝传输；是因为产品随时随地都处于联网状态。依赖强大的移动宽带，未来产品能够向云服务器和边缘服务器实时传输数据。服务器中先进的数据分析软件可以从中创建洞察，帮助产品在使用过程中展现智能性，并帮助制造商不断改进产品。由于智能产品上布满光学、触觉和音频传感器，具备敏锐的感知力，可与人类与生俱来的能力相媲美，能获悉使用进程。这些能力的结合将使未来产品实现高度定制化和个性化，尽管目前我们还做不到这一点。
同时，技术发展并没有停滞不前。即将成熟的新设备和组件也将在智能互联产品中发挥作用，诸如5G网络、量子计算、4D打印、纳米技术、智能材料和生物分子等。
这里要特别提到人工智能。在投入智能产品的技术中，正是这种突破性的能力将硬件推向另一个领域，使得智能产品迅速发展。虽然构成人工智能的各种技术，如机器学习或自然语言处理等已存在多年，但目前才是迅速成熟的阶段，从家庭影院扬声器到自动驾驶汽车再到合作机器人，人工智能很快将成为所有智能产品的智能基石。
所有这些都对设备的制造和使用产生深远的影响。所涉及的技术将改变制造商、供应链和生态系统合作伙伴所管控的生产成本结构、开发方式和创新途径。
不仅如此，它还将改变用户对产品的期望。智能产品承载了灵活、可重置的软件和数字智能，因此，产品可以通过用户友好型界面及时调整、重新配置、快速响应，方便用户使用。从家庭和个人消费者到工人、白领以及商业领袖等，所有产品用户都将习惯使用定制化的“常青”产品。这些产品可以随时准确实现超个性化目标，而功能单一的产品将无法在市场立足。产品X.0：产品升级为体验服务
产品的适应性和响应能力越来越强，用户开始期望从中收获更高级的成果。智能采矿卡车可以配备整套一流的安全保障功能，但关键在于使这些功能发挥作用，实现产品制造商和买家希望得到的准确成果，比如事故发生率降低40%。对客户来说，这才是真正的价值所在，也是未来市场，即所谓的“成果经济”的独特之处。未来，交付成果的能力，如降低成本、增加收入、减少对环境的影响等，将是智能互联产品的独特卖点。丰硕的成果和良好的产品体验将成为数字时代最有价值的货币。
实际上，产品很多时候只是一种交付设备，成果才是真正卖点。许多智能互联产品将经历巨变，转型成为“即服务”业务模式和成果导向型业务模式。对制造商和用户来说，这些模式创造价值的潜力远超其他模式。最后，如不改造或开发新产品，启动并支持“即服务”业务模式，众多产品制造商将无法在市场立足。如果制造商选择回避，那么被动的旧设备将渐渐被淘汰，沦为低利润的废品。
在智能互联产品领域，创新的主要实现形式有更新软件、实时检测、利用产品生成数据。智能互联产品生产企业的管理者要保证产品在整个生命周期内保持敏捷性，因为无论产品已被安装还是仍处于开发阶段，都要保持发展状态，由制造商通过软件进行持续更新，这将对研发工作、市场营销和客户服务部门产生巨大影响。由于个人用户群体数量将减少，而要求则会更加多样，因此软件更新支持的产品功能和服务组合需由营销人员精心设计。平台与生态系统：新产品的落脚点
对绝大多数产品制造商来说，交付最终成果并实现价值最大化需要新的技术和服务，要与多个生态系统伙伴合作。很少有公司能独立提供所有与其硬件产品匹配的组件、软件和服务。因此，产品制造商必须学会围绕他们的产品建立全新生态系统，或与其他企业建立合作关系，融入对方创造的先进生态系统。
平台必须与这样的生态系统紧密相连。平台通常的运作方式，是外部合作伙伴围绕着产品开展业务。农业机械制造商可能会在操作中参考气象数据以改进拖拉机的性能。软件公司可能会考虑把各种硬件连接起来，构建智能生态系统，以方便传输、提高容量。平台创造价值的潜力巨大，硬件制造商可以成为平台的参与者，尽管并不是所有制造商都能成功／或者一定会去尝试。再造任务：新时代工程设计
为成功制造下一代智能互联产品，提供相应的服务，公司需要培养新的能力。未来，公司还要习惯运营多种业务模式，设计新产品。
简而言之，本书将在接下来的章节中，为任何一家开启数字化之旅的硬件或软件制造商，提出更多建议。
公司应扩大数字技术的应用范围，加快数字技术的应用速度，使公司内各部门之间尽可能地做到无缝衔接。公司内，团队和个人将学会高效利用智能互联产品提供的丰富且独到的数据。他们必须掌握并运用这些数据，只有依靠数字技术，才能确保在产品售出后，公司能及时敏捷地检测、重组和更新智能产品，保证产品在生命周期内适应用户的需求。大规模的数字化改革能够帮助商业组织提高效率，积累资金，从而迈向新产品领域。
产品生产企业应始终从用户角度考虑客户定位。客户需要的是更多的成果组合，而不是创造成果的途径、工具或设备来自己创造成果。设计、创造、提供便捷的且高度情景化的“端对端”体验是一门艺术，不是只有电气工程师、机械工程师或软件工程师才有发言权，也是设计师、制造人员、服务技术人员、IT专业人士和营销人员的核心工作。
另外需注意，产品在平台或生态系统中使用后，可创造更多价值。将智能互联产品作为纯粹的硬件设备销售已不再是唯一选择，将产品融入成果解决方案，以“即服务”的形式销售，可能会带来更多价值。因此，考量业务模式时，总是要先对所有潜在的生态系统进行评估，同时在制订规划时，必须构思与生态系统或平台伙伴互动的适切界面。
依靠传统技能和专业人士无法实现智能产品的构想和设计，也无法在售后保持产品更新状态。这些目标的实现需要大量新的专业知识。例如，为提供吸睛的用户界面和服务，就需要体验设计师和平台开发者尽其所长。管理者必须将决策权交给灵活敏捷的小团队，让这些团队紧密合作，而不是遵循自上而下的开发过程。
需不断认真平衡新旧核心业务的投入和资源分配。尽管进入新产品领域需由创业决心的坚定支持，但这是一个渐进的过程。
依照本书提供的观点，以上就是迅速崛起的“产品X.0”时代的本质。本书使用指南
本书分为四个部分。第一部分介绍了智能互联产品的发展历程，展示了数据驱动产品将经历怎样的巨变，怎样以用户期望甚至是整个经济体和市场模型为基础发展起来。第一部分还阐明了企业应如何最大限度地利用这些趋势。
第二部分以介绍为主，描述了智能互联产品的十大基本特征，并与传统产品进行对比。本书提出了一个新的分析框架，称之为“产品再造方格图”。此框架以新价值空间为目标，可以衡量并调节核心业务增长的缓慢程度，展示产品制造商如何将技术的不同发展阶段与用户的体验阶段匹配起来。将产品的智能度（IQ）乘以体验度（EQ），就能得到“产品再造度”（PRQ）。产品在此二进制方格中呈指数变化，智能程度越来越高，最终将实现自控。然后，本书总结了推动企业从被动生产的传统产品到智能互联产品需经历的五大转变，强调这场变革将实现从功能到体验，从硬件功能到“产品即服务”，从产品到平台，从机电一体化到人工智能，从线性到敏捷式“新时代工程设计”的转变。
第三部分着重介绍产品制造商需要开发的重要功能，并为他们开发智能互联产品的过程提供了清晰的路线图。这一部分选择了四个正在转型的企业，深入研究他们的真实案例，同时选取了我们与商业实践者以及专家学者就此话题的对话，体现了他们在这场激动人心又充满挑战的转型革命中引领思潮的深度见解。
第四部分向读者描绘2030年的情况，对全书进行了总结。2030年，消费者和工业用户的日常生活将完全由智能互联产品驱动。
最后，本书将让公司重新思考数字化转型下的产品战略和产品规划。数字技术既是朋友也是敌人，具有高度破坏性，又不容忽视。没有采用数字技术的公司将使自己置于边缘地带，甚至可能面临被淘汰的风险。但很长一段时间内，数字技术仍是现有产品制造商实现重新定位，获取新市场巨大潜在价值的最佳手段。第一部分走进新时代：数字时代的智能互联产品第一章产品制造的数字化转型——以超乎想象的速度到来本章描述了数字化进程中，所有产品制造商经历的各种转型；介绍了企业在其价值链，即从产品构思到用户实际使用智能互联产品的过程中，如何思考、实践并最终实现数字化。本章阐明企业需将其全部职能编入高效的数据环路之中，以匹配互联性和智能性日益增长的硬件产品，为用户提供“即服务”。在高度数字化的世界中实现增长，创造价值，完成六大要务。
企业经历的数字颠覆和转型是世界发展的几大趋势之一，占全球生产总值三分之二的B2B公司都参与了这场浪潮。汽车、工业设备、数字模拟与数字信号技术、医疗设备、高科技产品和消费品等领域的产品制造商正经历一波又一波的技术变革。企业的数字化再造，即“工业X.0”，对其成本结构、客户关系、工作流程设计、创新驱动、人力资源及产品和服务的质量有着深远的影响。
这场规模浩大的数字革命不仅意味着企业运营效率的提高，许多企业已经迈出了这一步，但也仅仅是迈向数字化的第一步，未来仍有很长的路要走。真正的数字化转型所涉及的范围更加广泛。它包括全新的数字业务设置和公司跨部门协调，以及针对改造后的智能产品打造全新的运营模式。
不少产品制造商已经采取相关举措。在物联网（IoT）的大背景下，工业企业等已经开始利用数字化手段管理工厂车间和员工、发挥企业职能、完善工作流程，且初见成效。近年来，多功能工业机器人的数量与日俱增。未来，它们将逐步走向智能化，这意味着它们将学会适应、交流和互动。这会对公司的成本结构、技术发展和生产工厂的选取产生深远影响，最终极大地提高企业的生产效率。
数字化转型可提高效率，创造巨大额外价值。总的来说，率先采用数字技术的制造商，迄今为止毛利润增长了20%~30%，营业收入(1)增长了15%~20%。据估计，到2035年，在实现智能化转型后，工(2)业企业的投资回报率（ROCE）总体有望增长25个百分点。
数据驱动的智能产品或许是数字化转型最直观的推动力。过去，绝大多数商品不能联网，表现十分被动。这类传统产品通常经由第三方渠道销售，产品制造商和终端用户之间的联系十分有限。
这一切即将改变。未来，企业需要生产的是智能互联产品，我们称之为“活产品”。
这些未来产品有四个特点：①它们能连接到云端且通常能与其他设备直连；②它们具备机载处理智能，内置多种传感器；③它们能依靠人工智能、语音识别和其他认知技术进行学习；④许多产品将不再作为产品销售，而是通过成果导向型“即服务”业务模式进入市场。
成功的智能互联产品内含紧密结合的软件和数字技术“组织”，可将实体产品与用户、云端乃至更多的客户群体连接起来。日后，智能程度不断提高的软件生产将成为产品制造业的常态，经济发展将进入一个全新的阶段。企业将不再把重心放在生产制造上，对于普通的大众市场，静止被动的硬件产品正面临着严峻风险，可能沦为利润微薄的商品。相反，根据客户对产品的具体要求，即联网、软件支持、反应灵敏、适应能力强、实时提供“活成果”，企业将与客户建立个性化的服务关系。这是普通消费市场和工业产业中的企业现状，在这些领域，此类成果对提高效率和创新水平至关重要。
转型智能互联型产品创造的经济价值将极为可观。据我们与世界经济论坛共同估算，未来几十年内，企业和社会将在数字化转型过程中创造100万亿美元的价值。未来十年内，仅消费产业在数字化进程(3)中为产业和社会创造的价值就将超过10万亿美元。
数字化转型创造的经济价值巨大，令人震惊，苹果公司就是典型的例子。1997年，史蒂夫·乔布斯重返苹果时，市值还不到30亿美元的苹果公司濒临破产。然而，通过向新一代高智能数字联网设备和服务转型，苹果公司最终重振辉煌。2018年8月，苹果公司成为全球第(4)一家市值高达1万亿美元的公司——增值超过33 000%。与数字技术相比，作为价值来源的硬件黯然失色
价值创造来源的转变要求生产商必须从根本上进行产品改造。几十年前，价值来源开始发生改变，软件在产品价值中所占比重不断上升，预计在数字化进程中，这种价值转移的速度将越来越快。目前，产品的价值来源分布如下：软件40%，电子器件30%，机械零件20%，数字配件10%。数字配件一般具备以下人工智能：机器学习、智能语音助手用户界面、自然语言处理以及搜集、处理、分析大量数据等。
预计未来的价值来源将是：软件20%，电子器件5%，机械零件5%，数字配件70%。如此巨大的改变要求我们对所有产品进行根本(5)性改造（见图1.1）。图1.1 嵌入式软件和数字技术成为价值来源
行业内一个有趣的例子是：汽车行业中，约有90%的车辆价值来源于硬件配置，包括动力传动系统、悬架、车身、内饰等，只有约10%的价值来源于软件和控制模块。随着行业的不断发展，我们发现这样的比例迅速转变为五五分配，即其中50%的价值由硬件承担，另(6)一半将由软件和数字化体验承担。
智能手机的问世以同样的方式改变了手机市场，手机的价值从设备本身转移到了应用程序（APPs）和在线服务上。智慧之声：互联网产品服务巨头的产品经理如何理解硬件在智能互联产品转型战略中的作用？在不同情况下，硬件的作用是不同的。微软、亚马逊、谷歌三家公司倾向于将硬件视为传输服务的设备，无论是自制的还是第三方制造的，而不是像苹果那样，把硬件当成利润主体。服务是他们的主要价值来源，他们主要在交付产品、销售软件许可或者投放广告等方面下大功夫，就像脸书（Facebook）那样。硬件对他们来说只是提供服务的设备，并非真正的价值来源。在这类业务模式中，为了扩大宣传，亏本出售硬件的情况比较多。工业企业尝试将其硬件产品变成软件服务或成果体验的载体。这方面是否有成功的范例？迄今为止，工业领域中的特斯拉（Tesla）给我留下了非常深刻的印象。这家公司在尝试创造软件和硬件的诱人组合，他们希望通过一流的交付体验，满足消费者的需求。汽车领域的一些公司也纷纷效仿此法，有一些还和谷歌或者微软有合作关系。但是我认为，市场上还没有出现非常有说服力的成功范例。实现向智能互联产品的转型，传统工业制造商比软件制造商面临的挑战更大。您同意这种说法吗？毫无疑问，对传统的硬件制造商来说，向智能互联产品转型确实十分困难。只有两种选择，要么被颠覆，要么选择进入新时代。如果决定选择后者，那转型绝不是一蹴而就的。不是随便“往产品里加一点带数字技术的配件”就行得通。这是没有用的，注定会失败，然后就得解雇整个团队，得出“这不适合我”的结论，然后最终还是面临被颠覆的结局。
这么说来，所有的产品最终都要彻底进行根本改造。硬件依旧重要，但是在大多数情况下，硬件将变成具备一定功能的外壳，而软件和数字技术将成为价值创造的本源和基础。
产品数字化的一大趋势是，B2B和B2C两种模式之间的界限越来越模糊。随着商业用户中开始流行“工业消费主义”，采用B2B模式的企业要学会从消费者的角度出发思考问题。对商业用户来说，所谓品质的最高标准，就是最后的成果体验和服务范围，这两点有助于他们提高运营效率，推动业务增长。这种需求本身将决定一家公司未来在数字产品市场内的成败，而不只是单纯将纯粹的硬件技术作为卖点。
另一个明显趋势是，企业必须进入生态系统，与当下看起来似乎不可能结盟的伙伴达成合作关系。单凭自己的力量创造出智能互联产品是行不通的。数字市场灵活多变，单靠自己的力量难以应对。
这种转变将非常彻底，从根本上背离以硬件为中心的传统产品制造模式。这需要精心的管理、一定的技巧和创造力。这种转型还会创造巨大的财富。商业领袖要学会横向思考，学会打破常规，要考虑到各种各样潜在的合作伙伴或者机会。企业也要学会以更快的速度，更高的灵活性应对创新发展。双重需求：数字化转型与产品再造
产品制造商必须双管齐下才能实现数字化转型。
一方面，产品制造商必须利用新的数字技术提高公司各部门的工作效率。此举旨在适应日新月异的智能互联产品市场。在这样的市场中，追求个性化服务或产品的客户群体规模越来越小，而他们反馈的数据洞察指向性愈加明显。关注客户数据的企业必须完善内部机制，迅速灵活地应对变化的数据粒度。
另一方面，要先研发内置智能软件的智能互联新产品，然后再从外部引入数字技术。此举将开辟新市场，启动新的业务模式，创造市场价值。
因此，需要明确的一点是，内部和外部的数字化转型必须齐头并进。大多数产品制造商仍然在运营利润丰厚的核心产品和服务线，这些产品或服务不应被遗弃，它们也需要转型和更新，最终实现内部创新驱动。此外，企业必须跳出思维框架，启动创新“引擎”，明确有别于传统、重视数字技术的客户新需求。这才是传统产品向智能互联产品转型的根本。
对于企业来说，公司内外都是战场，采用新技术是重中之重。数字技术是涵盖传感器、云计算、处理能力、商业智能算法、机器人、人工智能、认知计算和大数据等基础技术在内越来越复杂的综合技术。数字技术呈现爆炸式增长，引发了反常规的经济增长。而以智能互联产品为中心并实施数字化转型战略的工业企业，将以前所未有的发展速度获得巨大的经济利润。
产品和服务开发部门必须灵活应变，对市场变化及时做出反应。正如上文所提，在以客户需求为导向的市场中，即便只为满足某一客户的特殊需求，企业也必须迅速提供超个性化的产品和服务。
数字化转型可以有效缩短产品上市的时间，许多在智能互联产品上投入大量资金的企业就是很好的例子。轮胎制造商米其林将产品上(7)市时间从7年缩短至3年。更令人震惊的是，法国电气和工业设备制造商施耐德公司将其产品的创新周期，从3年缩短到8个月，并且计(8)划进一步缩短创新周期。中国家电集团海尔目前正计划在30天内推(9)出高质量产品。
要应对惊人的发展速度并提出有效想法，需注入以技术和数据洞察为支撑的敏捷性。企业通常综合客户数据、企业自身的数据以及相关领域内智能互联产品的数据来获得敏捷性。前文提到，此举会导致数据粒度的变动。在某些情况下，这意味着从前普通大众市场上的产品，将从流水线产品转型为量身定制产品。这就要求，企业为求创新，必须采用以需求为导向的新型经营方式，这种方法要求向来自生态系统外部的资源开放，并依赖终端用户市场的数字反馈环路。三星家用电器创新部门的负责人向我们证实，提高创新敏捷性已经成为当务之急：“我们要迅速做出反应，因为时间短，任务急。曾经的一天有24小时可用，但现在已经缩短到了3个小时。大众认知、接受、消费和处理事物的速度越来越快，所以现在的一天相当于20世纪80年代的
(10)三天。”
只有打破企业内部部门的孤立状态，才能提高适应能力和敏捷性。畅通无阻的信息回路要求将设计师、工程师、数据科学家、营销人员、供应商、董事会和客户紧密地联系起来。未来，企业数字化程度越高，证明其数据普及程度越高，基于本地化数据分析的决策流程更加分散。在产品的生命周期内，根据客户、分包商、合作伙伴和供应商的数据输入，企业要及时调整生产和装配策略，缩短上市时间。生态系统的重要性再次显现。应对颠覆：六大数字要务
在技术革命、工业消费主义和社会趋势的推动下，各行业都在发生颠覆性变化。局势改变了，行业间的界限变得模糊了。要顺应这种变化，工业企业必须完成六项至关重要的任务（见图1.2）：（1）转换核心业务。实现设计、生产和产品支持的数字化，并将三个阶段有机结合，追求高效，加速创新。这不仅有助于推动核心产品的发展，提早进入新时代，同时也是管理智能互联产品、提高产品价值链的敏捷性和灵活性以及推动价值增长的必要前提。（2）注重体验和成果。将重点从打造与众不同的产品功能转移到升级“端对端”的体验上。要成为市场内独树一帜的领军企业，企业必须创造超个性化的价值。超个性化也是市场、客户和企业三者共同的需求。图1.2 数字化转型——六项任务（3）独创或加入生态系统。独创、重置或者加入相关合作伙伴的生态系统，从而创建和管理智能互联产品。没有任何一家公司能够独自完成所有的必要投入。（4）尝试新的业务模式。智能互联产品不需要作为产品出售。许多企业领导计划转向“产品即服务”和以成果为基础的业务模式，所有企业都应该创造新的收入和价值来源。（5）组建一支数字化的员工队伍。寻找、培养、训练、保护下一代人才。重塑智能互联产品，需要培养新一代经理、开发人员和设计师。鼓励应用人工智能，支持向人与机器无缝互动的状态转变。（6）巧妙地平衡众多重心。平衡在核心业务和新时代产品中的投资和资源配置。进入智能互联产品的市场并不是按下开关那么简单，这个过程是循序渐进的。必须有明确的目标，坚定的信念，循序渐进地重新规划业务方向，朝着新兴市场不断前进。领域不同，颠覆程度不同
埃森哲提出了“颠覆指数”的概念，用以描述产品制造领域中各行各业的现状。该指数用来衡量产业目前的颠覆程度以及未来遭受颠覆的程度。
各个行业在某一特定时间内被颠覆的风险不尽相同，但其中绝大多数（接近75%）或是面临被颠覆的风险或是已经遭遇颠覆。在图1.3中，我们可以看到四个阶段的颠覆，每一阶段都需要具体的战略来应对变化。这里，我们分析了来自20个产业中98个行业的3 269家公司，研究了15个衡量他们当前的颠覆程度和未来遭遇颠覆可能性(11)的相关因素。图1.4显示了四个象限（四个颠覆阶段）的情况。图1.3 颠覆模式
调查结果表明，几乎所有产品制造业中的主要部门均遭遇颠覆，现有企业被迫大范围重组业务模式。与此同时，图表还显示了工业机械、建筑设备、化工甚至消费品等行业的情况相对乐观。它们都位于左下角区域，这意味着迄今为止，它们遭遇的颠覆程度和对颠覆的敏感度较低。相比之下，汽车、企业技术和电信也已经遭受严重颠覆，而且未来可能愈演愈烈。
软件业在整个分析框架中的位置耐人深思。目前为止，该行业遭受的颠覆程度最为严重，以至没有进一步的颠覆空间。难怪软件企业是诸如平台和服务组合等新型数字业务模式的开拓者。
再来看看制造行业，如汽车制造业属于第12个最容易被颠覆的行业。该行业的主要弱点在于创新相对乏力，更新速度缓慢。现有企业在先进技术方面的支出相对较低。许多资本实力雄厚的初创企业让不少老牌公司头痛。同样令人头痛的还有邻近区域中把重点放在开发灵活业务新模式的科技巨头。最先将汽车发展为智能互联产品的制造商是特斯拉，其汽车硬件可以通过软件升级而进行远程重置，但许多传统汽车公司已在迎头赶上。图1.4 没有任何一个行业能抵御数字颠覆
受颠覆影响程度排在第13位的是工业设备。该行业在创新、效率和防御方面的得分排在中等偏上的位置。这些相对较高的分数主要是该行业面临的强劲颠覆者较少，但是该部门已经在以智能互联产品为中心的平台模型方面取得巨大进步。如重型设备制造商卡特彼勒，已将其大部分硬件产品范围扩大到第三方。
就连航空航天和国防也面临着改头换面的变化，无人机和自导飞行系统的变化将更加剧烈。该板块位于图表的右下角，据高盛分析，(12)2016年至2021年，无人机市场的总规模将累计达到1000亿美元。飞机制造商都在竞相开发人工智能，有朝一日我们将看到在无人驾驶(13)的情况下，由计算机来操控飞机。
那么，根据企业所处的象限，要如何审视企业的状况继而采取相应措施呢？以下是针对每个象限提出的具体策略。
位于耐久象限的企业建议着重转变核心业务。尝试建立并维持其竞争优势，积极采取措施，保持具有竞争力的成本结构，利用可提高效率的技术，广泛开展实验，提高投资能力，保持与时俱进。
位于脆弱象限的企业建议将注意力集中于开拓新时代市场。直面核心业务中的结构性生产力挑战，切实解决具体问题。利用技术和数据提高服务质量，减少客户可能面临的困难，建立全面的创新模式。
处于波动象限的企业建议及时转型。果断改变发展方向，重新规划业务，在核心业务和开拓新时代中尽量取得微妙平衡。转型过程中，要摒弃旧事物，但不可急躁冒进，否则企业将面临资金短缺的问题。理性、智慧的转型至关重要。
最后，处入可存活象限的企业建议继续发展核心业务，同时产品改造也要继续进行，提高直接投资的能力，增强企业实力。通过刺激新需求和在临近市场积极扩张，企业可以为核心业务开辟新的发展渠道。
图表显示，各行各业都处于不同颠覆象限。所有行业都将受到数字技术普及的影响，无一例外。因此，原地踏步并不是明智的选择。尽管许多企业领导人已经意识到转型的重要性，但采取的行动比较松散。他们到处缝缝补补，缺乏统筹规划，无法让智能互联产品和部门组织方式，在软件驱动且高互联性的产品市场中发挥优势。
很明显，在规划数字化转型的过程中，企业家需要做到高瞻远瞩，统筹全局。传统的非数字业务和不成熟的转型策略对大部分产品制造商来说是致命的阻碍。但是，我们仍有很多机会来解决这一阻碍。只要你的企业还位于图表的左下角，那意味着你的旅程才刚刚开始，仍有机会踏上进入新时代的征程。
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