作者：刘玉瑛
出版社：新华出版社
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关键在于落实试读：
前言
2006年6月，新华出版社出版了我所撰写的《关键在于落实》一书。屈指算来，这本书现在已经出版了十年之久。这十年间，本书的出版有三个让我想不到：
第一个想不到，是读者会如此喜欢这本书。本书初次印刷，不到一周就告罄。随后，本书便成了国内少有的持续多年的畅销书品种。十年之间总计印刷了46次。
第二个想不到，是居然有人盗版本书。一次我到某部队讲课，该部队的一位领导拿来一摞书让我签名。我刚签了一本，就发现这是盗版书。我谴责盗版行为，但通过这种行为也让我看到了本书的市场价值。
第三个想不到，2011年3月1日，时任中央党校校长的习近平总书记在中央党校春季学期开学典礼上发表了题为“关键在于落实”的重要讲话，后来这一讲话刊载在2011年3月16日的《求是》杂志上。我写这第三个想不到，绝对没有攀附的意思，只是想说明习近平总书记对落实这一问题的重视。他在文章中还指出：“反对空谈、强调实干、注重落实，是我们党的一个优良传统。”
时至今日，本书依旧是各大书店的畅销书品种。尽管该书一直畅销，但我认为，随着客观事物的发展，随着自己对一些问题认识的深入，我对落实这一问题又有了进一步的理解和较为深刻的看法，所以决定重新修订此书。新修订的《关键在于落实》一书，有以下几个特点：
首先，思想观点更为新颖。虽然修订前的《关键在于落实》不失新颖的观点，但修订后的《关键在于落实》新颖观点更是有所增加。这些观点能使读者得到启示，受到启迪。
其次，理论与实践结合更为紧密。落实也好，抓落实也罢，都既有理论问题，更有实践问题。基于这样的认知，修订前的《关键在于落实》就显现出理论紧密结合实际的特点，修订后的《关键在于落实》更是凸显这一特色。
第三，操作性更强。修订前的《关键在于落实》就有着一定的可操作性，修订后的《关键在于落实》更是在这方面做足了文章。比如，本书就为如何做一个落实型的员工和落实型领导提供了修炼的路径，为如何构建良好的落实文化提供了方法，为如何打造高效落实的团队提供了经验，等等。
人们常说，细节决定成败。这话没错。但成败的关键还在于落实。拿破仑曾经说过：“想得好是聪明，计划得好更聪明，做得好是最聪明又最好！”任何伟大的目标、伟大的计划，最终必然落实到行动上。如何落实？《关键在于落实》一书会为您提供一些建设性的意见。
在撰写本书的过程中，国内外相关问题的专家、学者所撰写的著作论文，给了我很大的启示，在此，我谨向他们致以诚挚的谢意。
同时，我还要对新华出版社的副总编辑黄春峰说一句“谢谢”。因为该书由他策划，而且，他为本书的“问世”重新修订，也付出了辛勤的劳动。刘玉瑛2016年10月1日第1章诠释落实的真谛所在把简单的事情千百遍都做对，就是不简单；把大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。
落实，顾名思义，就是落到实处。把什么落到实处？其落实的对象非常广泛，既有党的理论路线方针，又有党章党规党纪；既有国家制定的宪法法律法规，又有国家制定的政策计划规划；既有上级部门部署的工作任务，也有本单位本部门确立的工作目标；既有领导的书面指导，也有领导的口头要求。
尽管这里罗列了一系列的落实对象，但仍然概括不了全部，不仅如此，仅仅这样理解“落实”也还是不够，因为“落实”这一概念，还有着更为深刻的内涵。一、落实是一种观念
落实，首先是一种观念。为什么说“落实”是一种观念？因为观念支配行为，行为决定结果。一个人如果没有“落实”的观念，他怎么会有落实的行为？而没有落实的行为，又哪来落实的结果？
网络上曾经流传过一个故事，这个故事为“观念支配行为，行为决定结果”这种观点作了较为形象的解读：
两个农民外出打工。一个准备去上海，一个打算去北京。可是，在候车厅等车时，他们都改变了主意。因为他们听邻座的人议论说，上海人精明，外地人问路都收费；北京人厚道，见吃不上饭的人，不仅给馒头，还送旧衣服。
去上海的人想，还是北京好，挣不到钱也饿不死，幸亏还没有上车，不然就麻烦了；去北京的人想，还是上海好，给人带路都能挣钱，还有什么不能挣钱的？幸亏还没有上车，不然就失去了一次致富的机会。
于是，他们在退票时相遇了。原来要去北京的买了上海的车票，去上海的换了北京的车票。
去北京的人发现，北京真的不错。他初到北京一个月，什么都没干，竟然没有饿着，不仅银行大厅里的纯净水可以白喝，而且大商场里欢迎品尝的点心也可以白吃。
去上海的人发现，上海果然是一个可以发财致富的城市，干什么都可以赚钱。带路可以赚钱，看厕所可以赚钱，甚至弄一盆凉水让人洗脸也可以赚钱。
于是，到上海的第二天，他就凭着乡下人对泥土的感情和认识，在郊区的建筑工地装了10包含有沙子和树叶的土，然后以“花盆土”的名义，向搞不到泥土但又爱花的上海人兜售。
当天，他就在城郊间往返了6次，净赚了50元钱。一年后，凭着“花盆土”，他竟然在大上海拥有了一间小小的门面房。
在长年的奔波中，他又有了一个新的发现：一些商店楼面干净而招牌黑。他一打听才知道，原来，清洗公司只负责清洗楼面而不负责洗招牌。他立即抓住这一空当，办起了一个小型清洗公司。
不久，他的公司就有了150多名职工，业务也由上海发展到杭州和南京。
随后的一天，他坐火车去北京考察清洗市场的情况。在北京站，一个捡破烂的人把头伸进软卧车厢，向他要一个空啤酒瓶。
就在递啤酒瓶的时候，两个人都愣住了，因为五年前，他们曾经在退票处相遇。
这个故事是否真有其事，我无法考证；这个故事谁是原创，我也无法求证。但是，这个故事形象地说明了观念对结果的作用，所以本书冒昧引用，我在此向原作者致意并感谢。
事实上，任何一项工作任务的完成，任何一项制度的遵守，任何一项政策的实施，都是落实或抓落实的结果。
如果缺少落实的观念，忽视了落实，不抓落实，不去真正落实，那么，任何缜密的计划，任何完善的措施、任何正确的政策、任何严格的制度，都只能成为一纸空文。
如果缺少落实的观念，忽视了落实，不抓落实，不去真正落实，那么，任何创新的思路、任何重要的会议精神，都只能是画饼充饥。
如果缺少落实的观念，忽视了落实，不抓落实，不去真正落实，那么，任何辉煌的前景、任何宏伟的蓝图、任何理想的目标，都只能成为水中月、镜中花，不会最终成为现实。
正因为如此，马克思曾说：“一步实际运动比一打纲领更重要。”邓小平讲过：“世界上的事都是干出来的，不干半点马列主义都没有。”习近平总书记强调：“关键在于落实”。
有一位哲人说：“世界上只有两种力量，一种是观念，一种是剑，但观念最终总是战胜剑。”观念能左右人们的思维和认识，能左右人们的行为和方式，并最终能左右目标和结果的差异。
作为党和政府的工作人员，我们要有效地完成党和人民交给我们的各项任务，要有效地完成上级领导机关部署给我们的各项工作，实现全心全意为人民服务的宗旨，实现全面建成小康社会的宏伟目标，必须牢固地确立落实的观念。
作为企业员工，我们要有效地执行企业所制定的各项管理规章制度，将企业搞强做大，实现企业所预定的利润目标，必须牢固地确立落实的观念。“落实”观念的确立，是落实的逻辑起点和落实的前提条件，有了这个逻辑起点和前提条件，我们才能转变认识，转变行为，时时刻刻想到落实，时时刻刻注意落实；才能不打折、不走样地去抓落实。
有人说，21世纪是观念的世纪。谁转变了观念，谁就是赢家。如果我们在观念上还忽视落实，还轻视落实，那么，我们就要尽快转变这种观念，将不重视落实的观念转变到重视落实的观念上来。
确立了重视落实的观念，我们就等于迈出了落实的步伐，甚至可以说是在落实的道路上行走了一半。二、落实是一种责任
落实，不仅是一种观念，还是一种责任。责任，就是分内应该做的事。“生活如契约，每个人都有着不可推脱的责任”（莎士比亚语）。“天下兴亡，匹夫有责”，是要为国家尽责；“一人做事，一人当”，是要为自己负责。
任何一位组织成员，都应该把组织所提出的辉煌的前景、理想的目标，当做自己的前景、目标来追求；都应该把组织所描绘的蓝图，当做自己的蓝图来描绘；都应该把组织所制定的计划、措施，当做自己所肩负的责任来实施；都应该把组织所制定的规章制度，当做对自己的严格要求来遵守。不能事不关己，高高挂起。
有了这种责任意识，我们才能不折不扣地贯彻落实上级组织所部署的各项工作任务，才能不畏任何艰难险阻，做好组织所分配的每一项工作。
中国第一艘核潜艇的诞生，就与聂荣臻元帅的这种责任意识分不开：
新中国成立初期，我国船舶工业的基础比较薄弱，技术也很落后。我国海岸线漫长，没有先进的舰艇是不行的。当时，主管国防工业科研工作的聂荣臻元帅，在得知核潜艇的重要作用后，决心为新中国建造自己的核潜艇。
1958年6月，聂荣臻元帅以自己的名义起草了一份绝密报告：《关于开展研制导弹原子潜艇的报告》。这份报告很快得到了几位重要领导人的批示，毛泽东同志下决心：“核潜艇，一万年也要搞出来。”
1962年，苏联撤走了所有的原子能专家，给研制工作带来了很大的困难。再加上当时正处于三年困难时期，国家没有力量同时支撑原子弹与核潜艇两个项目，于是，有关方面决定先搞原子弹，让核潜艇研制工作下马。
聂荣臻元帅当时表示，核潜艇工作必须坚持下去，不能下马。
在他的坚持下，这项工作终于得到了周恩来同志的支持，保留下来一个由50多人组成的核动力研究室，继续研究。
1967年6月，“文化大革命”在全国蔓延开来，聂荣臻元帅和一大批老同志被诬为“二月逆流”，受到了林彪、江青一伙人的迫害。为了保证研究工作不被中断，聂荣臻元帅在北京民族饭店召开了由主要工程负责人参加的会议。他在会上说：“核潜艇工程是毛主席亲自批准的，中央集体研究决定的一项关系着国防建设的重要工程。任何人也没有资格，没有理由让它半途夭折！”在得知那些造反派对核潜艇研制工作横加干涉和阻挠后，他愤怒地大声说：“不要理他们！抓国防建设，何罪之有？就是戴手铐，核潜艇工程我也抓定了！”
尽管如此，在造反派的干扰下，核潜艇研制工作还是未能很好地开展。这时，为了能够使工作继续下去，不受影响，核潜艇工程办公室的同志们以中央军委的名义发了一个“特别公函”，说明了核潜艇工程的重要意义，并作出了几条任何人不得违反的规定，并把研制任务一个单位一个单位地落实下去。
当最后报请聂荣臻元帅审批的时候，尽管他被诬为“二月逆流”而正遭受压制和打击，可是，他没有顾忌，毫不犹豫地签发了这份“特别公函”。
有了这份“特别公函”，等于研制核潜艇成为了最高统帅部的指示，从而保证了核潜艇研制工作一直下去，没有再中断过。在聂荣臻元帅的带领下，我国终于在1970年将第一艘核潜艇研制成功。
第一艘核潜艇研制成功，很大程度上来源于聂荣臻元帅的责任意识。正是因为这种责任意识，使得他能够不畏干扰，顶住压力，来落实核潜艇研制的工作任务。
明朝惨遭严嵩杀害的著名谏臣杨继盛，在临刑前写下自挽绝笔联“铁肩担道义，辣手著文章”。套用杨继盛的话讲，聂荣臻元帅是“铁肩担责任，无畏敢担当”。
在新的历史时期，更需要我们具有铁一般的肩膀，来担负起统筹推进“五位一体”总体布局和协调推进“四个全面”战略布局的重任，来担负起落实各项工作任务的重任。“落实”虽然仅仅是两个字，但这两个字却是字字重千钧。因为它一端连着党和政府，一端连着人民群众；一端连着组织的命运，一端连着组织成员的成败；一端连着企业的兴衰，一端连着企业员工的生活。因此，不管是政府的工作人员，还是企事业单位的员工，每个人对此都必须有深刻的认识。
我们每个人都应该清楚，只要我们在岗位上工作，落实就是我们的责任。有责任就要有担当。三、落实是一种意志
落实，说起来简单，但要真正以实际行动来实施计划，达成目标，却并非是一件容易的事情。它需要有坚持不懈的韧劲，需要有坚定不移的意志。
一天，古希腊著名哲学家苏格拉底在上课的时候，对他的学生们说：“从今天开始，我要求你们每天做一件最简单也是最容易做到的事情。就是每个人把胳膊尽量往前甩，然后再尽量往后甩。总共甩300下。”
说着，苏格拉底做了一遍示范动作。然后问：“大家能做到吗？”
学生们笑着回答道，就这么简单的事情，有什么做不到的？
过了一个月，苏格拉底问学生们：“有多少同学每天坚持甩手300下？”有90％的同学骄傲地举起了手。
又过了一个月，苏格拉底又问了同样的问题。这回，有80％的同学自豪地举起了手。
一年过后，苏格拉底再一次问大家：“一年之前，我要求你们每人每天坚持甩手300下，请做到的举手？”结果，只有一个人举起了手。这个学生就是后来成为古希腊另一位大哲学家的柏拉图。
这个故事形象地说明了“落实是一种意志”这一判断。正像海尔总裁张瑞敏所言：“什么是不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么是不容易？能把大家公认的非常容易的事认真地做好，就是不容易。”
世上最容易的事是坚持，最难的事也是坚持。说它容易，是因为只要愿意做，任何人都能做到；说它难，是因为真正能坚持做到的，终究只是少数人。
坚持，是一种意志的较量。有了坚定的意志，才能把简单的事情千百万次地重复做好；有了坚定的意志，才能把大家公认的非常容易的事情认真地做好；有了坚定的意志，才能把决策真正地实践好，最终达到设定的目标和标准。
从一定意义上讲，落实，没有咬定青山不放松的劲头是不行的；没有艰苦奋斗、不畏艰难的革命精神也是无济于事的。请看红军二万五千里长征中的一段故事：
1935年6月8日，中共中央和中央军委联合发出了《关于一、四方面军会合以开展新局面的战略任务的指示》。该指示指出：“我军基本任务，是用一切努力，不顾一切困难，取得与四方面军直接会合。”“我军必须以迅雷之势突破芦山、宝兴之线守敌，奇取懋功，控制小金流域于我手中，以为前进之枢纽。”
实现这个战略目标的关键，是要翻越海拔4900多米的夹金山。
夹金山终年积雪，空气稀薄，气候变化无常，人迹罕至。此时，指战员衣衫单薄，还有许多战士身带重伤。但坚强的红军战士，忍受着严寒，迈开双腿向雪山前进。毛泽东、朱德等领导同志身穿夹衣夹裤，手持木棍，带头走在队伍的前面。
攀登到半山时，气候突变，狂风挟着冰雹劈头盖脸打来。指战员们手拉着手，同狂风冰雹搏斗着。
快接近山顶了，空气越来越稀薄。指挥员们一个劲儿地告诉战士们，无论如何不能停下休息，停下休息非常危险。大家搀扶着，终于胜利翻过了大雪山。红一方面军与红四方面军于6月14日在懋功县胜利会师。
由上面的叙述我们不难看出，红军指战员如果没有坚强的意志，是无法落实中共中央和中央军委指示的，也是无法实现“取得与四方面军直接会合”“奇取懋功，控制小金流域于我手中”的战略目标的。四、落实是一种文化
提出落实是一种文化的理念，并不是思辨的结果，而是实践的需要。由此来解读“落实”，是从实际出发，深入思考在落实问题上存在的种种问题，以便探寻落实的有效对策。
落实为什么是一种文化？因为当所有的组织成员在头脑中都确立了落实的观念，对组织的任何一项制度、措施、政策、任务等，都能坚持不懈地贯彻落实，并且形成了一种落实的习惯时，落实也就成了一种文化。
落实作为一种文化，对组织成员起着内驱力的作用。如果一个组织内的绝大多数成员，都是说话的巨人，行动的矮子，那么，这个组织就不会有落实的文化氛围，而任何制度、措施、政策、任务在这里，都不会得到有效地落实。相反，如果一个组织内的绝大多数成员，都以落实为荣，以不落实为耻，那么，这个组织就会形成落实的文化氛围，而任何制度、措施、政策在这里，都会得到有效地落实。
有人说，如果告诉一个日本人，让他把碗洗六遍，他一定会不折不扣地这样做。而一个中国人可能洗五遍，甚至洗两遍。
这种说法，实质上折射出的是：日本具有落实的文化，而中国缺少这种文化。
我们必须承认，我们是一个缺少落实文化氛围的国度。对此，胡适先生早有洞察。在20世纪初，胡适先生就为此写过一篇很著名的“差不多先生传”。文章写道：
你知道中国最有名的人是谁？提起此人，人人皆晓，处处闻名，他姓差，名不多，是各省各县各村人氏。你一定见过他，一定听别人谈起他。差不多先生的名字天天挂在大家的口头上，因为他是中国全国人的代表。
差不多先生的相貌和你我都差不多。他有一双眼睛，但看得不很清楚；有两只耳朵，但听得不很分明；有鼻子和嘴，但他对于气味和口味都不很讲究；他的脑子也不小，但他的记性却不很精明，他的思想也不很细密。
他常常说：“凡事只要差不多，就好了。何必太精明呢？”
他小的时候，他妈叫他去买红糖，他却买了白糖回来。他妈骂他，他摇摇头道：“红糖白糖不是差不多吗？”
他在学堂的时候，先生问他：“直隶省的西边是哪一省？”他说是陕西。先生说：“错了。是山西，不是陕西。”他说：“陕西同山西不是差不多吗？”
后来他在一个钱铺里做伙计，他也会写，也会算，只是总不精细，十字常常写成千字，千字常常写成十字。掌柜的生气了，常常骂他，他只是笑嘻嘻地赔小心道：“千字比十字只多一小撇，不是差不多吗？”
有一天，他为了一件要紧的事，要搭火车到上海去。他从从容容地走到火车站，结果迟了两分钟，火车已开走了。他白瞪着眼，望着远远的火车上的煤烟，摇摇头道：“只好明天再走了，今天走同明天走，也还差不多。可是火车公司，未免太认真了。8点30分开，同8点32分开，不是差不多吗？”他一面说，一面慢慢地走回家，心里总不很明白为什么火车不肯等他两分钟。
有一天，他忽然得一急病，赶快叫家人去请东街的汪大夫。家人急急忙忙地跑去，一时寻不着东街汪大夫，却把西街的牛医王大夫请来了。差不多先生病在床上，知道寻错了人，但病急了，身上痛苦，心里焦急，等不得了，心里想到：“好在王大夫同汪大夫也差不多，让他试试看吧。”于是这位牛医王大夫走近床前，用医牛的法子给差不多先生治病。不上一点钟，差不多先生就一命呜呼了。
差不多先生差不多要死的时候，一口气断断续续地说道：“活人同死人也差……差……差……不多……凡是只要……差……差……不多……就……好了……何……何……必……太……太认真呢？”他说完这句格言，方才绝气。
他死后，大家都很称赞差不多先生样样事情看得破，想得通，大家都说他一生不肯认真，不肯算账，不肯计较，真是一位有德行的人，于是大家给他取个死后的法号，叫他做圆通大师。
后来，他的声名越传越远，越久越大。无数人都学他的榜样。于是人人都成了一个差不多先生——然而中国从此就成了一个懒人国了。
历史的车轮虽然已经走进了21世纪，但胡适先生小说中的人物“差不多先生”，还依然有着旺盛的“活力”和“生命力”。现如今，随处可见的差不多和不到位；无处不在的浅尝辄止和虎头蛇尾。满足于一般号召，缺乏具体指导；遇事推诿扯皮，办事不讲效率，等等，不一而足。“差不多先生”虽然生在不同的时代，而且表现形式有所不同，但其本质是一样的，就是做事不到位，忽视落实，轻视落实。
在当今的时代，这种忽视落实、轻视落实的文化氛围必须加以改变。因为我们正处在激烈的国际竞争环境中，任何拖沓，任何缺位，任何延误，都将使我们丧失机遇，贻误战机，并最终导致失败。因此，我们必须努力营造一种人人讲落实，人人重落实的文化氛围。否则，就会被时代的列车所抛弃。这种忧患意识应该根植于我们每一位组织成员的头脑中。
我们每一位组织成员都不要忘记：现在落实工作任务不努力，将来就要努力去找工作任务。第2章点击落实的现实意义奋始怠终，修业之贼；抓而不实，等于不抓。
我们正处于一个急剧竞争的时代。在竞争的时代，政府部门怎样在竞争中处于领先地位？企业集团怎样在竞争中取胜？组织成员怎样在竞争中脱颖而出？答案是：落实，不折不扣地落实。
实践证明，落实是决策的落脚点。落实就是竞争力，落实就是生产力，落实就是创造力，落实就是战斗力。一、落实就是竞争力
网络上流传过这样一个故事：两个人一道去郊区旅游，在森林中遇到了老虎。这时，甲弯腰去换旅游鞋。乙说，你换旅游鞋也没有老虎跑得快。甲说，我并不想快过老虎，只想快过你。
乙没有惊慌，脱掉鞋子爬到了树上。由于老虎不会上树，所以换上旅游鞋的甲最终被老虎吃掉了。
故事中，乙之所以没有被老虎吃掉，是因为他有上树的绝招。
在竞争的时代，任何组织、任何组织成员要想在激烈的国际、国内、单位内部的竞争中不被“老虎”吃掉，永远立于不败之地，都必须有绝招。“落实”，就是一个有效的绝招。
为什么北京的中国人民大学附属中学能在国内中学中处于领先地位？答案是“落实”。因为落实，他们有了超越竞争对手的内在能力，这种能力就是竞争力。
曾任中国人民大学附属中学的校长刘彭芝曾说过这样一段话：“校长抓工作，着眼点和着力点均应放在两头。一头是事前出思路、做计划、定目标，另一头就是事后检查抓落实。奋始怠终，修业之贼；抓而不实，等于不抓。抓落实，是务实的重要体现，是当好校长的重要条件。世界名校是干出来的，不是说出来的。”
正是基于这样的认识，1997年6月，刘彭芝校长在人大附中确立了“国内领先，国际一流，创世界名校”的发展目标，并围绕这个目标统一思想后，就把全部精力用在了抓落实上。
比如，刘彭芝担任了人大附中的校长之后，她首先考虑的就是领导班子的建设。她说：“一张蓝图干到底，关键因素在于人。我最为关注的是如何为人大附中打造一颗奔腾不息的‘芯’，以把创办世界一流学校变成创办百年不衰的世界一流学校。”
1998年，人大附中的校级干部平均年龄52.4岁，本科以上学历者仅占40％。
到2004年，人大附中领导班子的结构已经彻底改观：平均年龄由1998年的52.4岁降为45岁。
本科以上学历由1998年的40％上升为100％，其中研究生以上学历占33.3％，博士和硕士各为16.7％。
中学高级教师以上专业技术职称者为100％，其中教授和特级教师占66.7％。
这从一个侧面，让我们看到了人大附中的领导班子建设工作得到了有效的落实。也正是因为有了这一强有力的领导班子，才使得人大附中正在逐步实现他们的发展目标。二、落实就是生产力
有这样一个寓言故事：耶稣带着他的门徒彼得远行。途中，他们发现了一块破烂的马蹄铁。
耶稣让彼得把这块马蹄铁捡起来，但彼得懒得弯腰，假装没有听见。
耶稣自己弯腰捡起了马蹄铁，用它在铁匠那儿换来3文钱，并用这些钱买了18颗樱桃。
出了城，师徒二人继续前行。他们经过的是茫茫荒野，土地干涸。耶稣猜到彼得渴得厉害，就把藏在袖子里的樱桃悄悄地掉出一颗。彼得一见樱桃，赶紧捡起来把它吃掉。
耶稣边走边“掉”樱桃，彼得也就只得费力地弯了18次腰。
耶稣笑着对彼得说：“如果一开始你能按我要求的做，你只要开始时弯一次腰就行了，就不会在后来没完没了地弯腰了。”
彼得因为没有按照耶稣的要求去做，所以给自己带来了很大的麻烦，不得不弯腰18次。如果他一开始就能“落实”耶稣的指示，他只要弯下一次腰就行了。
这个故事可以给我们深刻的启迪：落实出生产力，落实出效率出效益，落实是一切正确决策的落脚点。
做出了正确的决策，事情只是完成了一半，另一半而且是更重要的一半，就是落实。没有落实，再好的决策，也是水上的文字；再好的“樱桃”，也只能是“望梅止渴”。三、落实就是创造力
落实是需要创造的。上级的决策往往具有普遍性，是对全局提出的要求。作为下级部门在贯彻落实的时候，如果照搬照抄，不能具体问题具体分析，创造性地来贯彻落实，就很可能出现偏差。从某种意义上讲，落实决策、落实工作任务的过程，实际上就是创造的过程。
第一，党的方针、政策，上级机关和管理层的工作部署，主要是从全局考虑的，着眼于事物的共性，而不同的地方、不同的部门，有着不同的主、客观条件，因此，有效落实，就需要把上级的宏观政策同本单位的微观实际结合起来。把上级的宏观政策同本单位的微观实际结合起来，就需要创造，而不能简单地机械照搬。
第二，从决策到落实总是有时间距离的。不仅如此，在落实决策的过程中，还必然会遇到客观环境的变化，遇到一些影响落实的干扰因素，遇到一些需要解决的突出问题。换一句话讲，落实的过程，就是一个不断发现问题、解决问题的过程。解决问题，就要创造出新的方法，才能开拓出一片新的天地。四、落实就是战斗力
1815年的春天，被放逐到厄尔巴岛的拿破仑回到了巴黎。他东山再起，很快就将整个法国的政权重新掌握在了自己的手里。
获悉这一消息，欧洲各国的君主如临大敌。他们立即组织了第七次反法同盟，希望能以最快的速度将拿破仑消灭掉。
拿破仑也不甘示弱，他迅速组织部队进行抵抗，并制定了战略部署。
根据制定的战略部署，法军要在俄奥联军到达之前以迅雷不及掩耳之势先将英普联军彻底歼灭掉。但是，这一正确的战略部署，却没有得到贯彻落实。
内伊元帅受命占领布鲁塞尔重要阵地以牵制英军。但是，他犹豫不决，行动迟缓，没能如期完成战斗任务。
后来，在双方激烈争夺时，拿破仑又命令内伊的属下戴尔隆军团由弗拉斯内向普军的侧后方开进，和主力部队一道对普军进行夹击，但戴尔隆对命令理解不清，错误地向法军后方的弗勒台开来，使这决定性的一击延误了近两个小时，从而使英普联军逃脱了被全歼的命运。
因此，史学家和军事评论家认为，法国滑铁卢战役之所以失败，主要是因为拿破仑既定的作战方案，没有被他的部下严格地执行和落实。如果他的部下能不折不扣地执行和落实他的战略部署，这段历史就该重写了。
历史证明，落实就是战斗力。不落实或落实不力，就会缺乏战斗力。一个缺乏战斗力的组织，是注定要失败的。拿破仑兵败滑铁卢，虽然是多种原因综合作用的结果，但对正确的战斗部署落实不力是一个非常重要的原因。第3章探寻落实不力的根源做事要抓住根本。否则，舍本逐末，问题永远也不会得到根本解决。
一天，动物园的管理员发现袋鼠从笼子里跑了出来。于是，他们便开会讨论原因。
经过讨论，大家一致认为：袋鼠从笼子里跑出来的直接原因，是由于笼子的高度不够。
于是，他们决定把笼子的高度由原来的10米加高到20米。但是第二天，他们发现袋鼠还是跑到外面来。
他们将高度加高到了30米。没想到，他们又看到袋鼠全都跑到了外面。管理员们很紧张，他们准备将笼子的高度加高到100米。
正当管理员们紧锣密鼓地准备加高笼子时，长颈鹿来和袋鼠们闲聊。长颈鹿问袋鼠：“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”袋鼠说：“很难说。如果他们还继续忘记关门的话！”
这个寓言故事说明：做事要抓住根本。否则，舍本逐末，问题永远也得不到根本解决。
落实也是如此。必须要探寻落实不力的根源，这样，我们才能抓住问题的症结所在，以便对症下药，真正抓好落实。
为什么落实不力？《关键在于落实》一书初版时，一位老领导曾经给这本书写过书评。书评中，他用精练的语言概括总结了落实不力的主要原因：“要不要落实，是个认识问题；会不会落实，是个方法问题；敢不敢落实，是个利益问题；能不能坚持落实，是个制度体制问题。”对他的这段归纳概括，我深以为然。再具体分析，落实不力的根源主要表现在以下几个方面：一、组织成员缺乏强烈的落实意识
中国著名思想家、哲学家梁漱溟先生曾经说过，中国文化是一个“理想自理想，现实自现实，终古为一不落实的文化”。
梁漱溟的话绝对不是空穴来风。从春秋战国时天马行空般的论辩，到魏晋盛行的清谈之风，无一不是这种不落实文化的反映。
这种不落实的文化，对后世有着很深远的影响。以至于我们现在的许多人根本就没有落实的意识，更何况强烈的落实意识。
所谓落实的意识，就是落实的观念深入人的内心，并外化为自觉的行动。有一位领导干部讲，他在某县担任县委书记时，给县委办公室的一位同志布置了一项工作。过几天，他去询问这位干部，这项工作落实了没有，结果，这位干部瞪大了吃惊的眼睛问：“您还没忘？过去给我布置工作的干部，我没落实，他早就忘了。”我们看，不管是接到工作任务不去落实的干部，还是部署下工作任务不去检查是否落实的干部，缺少的都是落实的意识。正因为我们许多人缺少落实的意识，所以，有任务不完成，有制度不遵守，有规则不遵循的现象屡见不鲜。
说到有制度不遵守，有规则不遵循，媒体上曾经登载过这样一个故事：
有一位在美国留学的中国学生，交了个美国女朋友。一天傍晚，他跟女朋友开车进城。走在十字路口，红灯亮了，他看看左右没有警察，路口也没有摄像头，就开着车闯过了红灯。晚上回家之后，女朋友收拾好自己的东西要离开他。他不解地问：“你为什么要离开我？”女朋友回答：“你连红灯都敢闯，还有什么不敢干的？”
这位留学生学成归国之后，结识了一位中国姑娘。接受在美国的教训，他在过马路时，再也不敢闯红灯。有一天，他跟女朋友上街，遇到了在美国相似的情况。面对红灯，虽然没有警察、没有摄像头，他依然等待在路口。女朋友说：“等什么呢，等菜呢。赶紧开过去。”他看了一眼女朋友，没理会，一直坚持到绿灯亮了才开过去。晚上回到家，女朋友也跟他吹了。他奇怪地问：“你怎么也跟我吹了？”中国女友对他说：“你连红灯都不敢闯，还能干什么？”
这个故事是真是假，我无法判定，但这个故事无论真假都形象地说明有落实意识和没有落实意识的不同。一个具有落实意识的人，不管是否具有外力推动，是否具有外力监督，他都会一丝不苟地按照规则、制度要求去做；而一个没有落实意识的人，则是在有外力推动、外力监督的情况下，可能会按照规则、制度要求去做，否则，就放任自流了。
在现实工作中，组织成员缺乏强烈的落实意识，主要表现在以下几个方面：
第一，只重形式，不管实效。2011年3月1日，时任中央党校校长的习近平总书记在中央党校春季学期开学典礼上发表了题为“关键在于落实”的重要讲话。在讲话中，他引述了一副对联来批评这种现象。他说：“有一副对联，上联是‘你开会我开会大家都开会’，下联是‘你发文我发文大家都发文’，横批是‘谁来落实’，这是对‘文山会海’的讽刺。开会是为了了解情况、倾听意见、集思广益，发现矛盾、分析矛盾、解决矛盾；制定文件，是为开展和落实各项工作提供遵循和依据。因此，开会和发文件是必要的，也是工作的重要环节。但是会议精神和文件再好，如果不落实，仍会劳而无功。”
就目前情况而言，一些单位和部门依然存在着像习近平总书记当年引述的那副对联所描述的情况。
第二，抓而不紧，抓而不实。现实工作中，我们不难发现，一些组织成员也抓工作落实，但是抓而不紧，抓而不实，所以工作任务还是不能有效地落实好。比如，一些人部署工作时，雷声大；落实工作时，雨点小。工作虎头蛇尾，有始无终。热衷于搞“达标活动”，表面上看轰轰烈烈，热热闹闹，而实际上没有解决什么根本的问题。
要知道，抓工作落实，不抓肯定不行，但抓而不紧、抓而不实也不行。正如毛泽东同志在《党委会的工作方法》中指出：“对主要工作不但一定要抓，而且一定要抓紧……抓而不紧，等于不抓。伸着巴掌，当然什么也抓不住，就是把手握起来，但是不握紧，样子像抓，还是抓不住东西。”
第三，遇事推诿，不负其责。古时候发生过这样一个故事：
某年，江苏泰兴县发生了蝗灾。县太爷不愿意承担责任，就报告他的顶头上司：“本县过去从来没有发生过蝗灾，蝗虫是从我们的邻县如皋飞来的。”
随后，他又写了一封公函给如皋县的县令，让如皋县令差人捕捉蝗虫。
如皋县令见了公函，则大笔一挥回应道：“蝗虫本是天灾，并非县官无才；即从我县飞去，还请贵县押来。”
这位泰兴县令是典型的遇事推诿，不负其责的官员。正是由于他的推诿和不负其责，导致了当地蝗虫泛滥成灾。
事实上，当今社会也不乏“泰兴县令”，2010年8月18日的《新华日报》就曾经报道过这样一件事情：
7月24日中午，一辆外地卡车从NT市区交通要道口经过时，意外坠落一块楼板。
当日12时47分，“12345”值班人员接到一个求助电话：在市区长江南路五山公寓路口西侧快车道上，有一整块楼板横在马路上，存在明显事故隐患，请有关部门迅速到现场处置。
在核实准确方位的基础上，“热线”紧急“派单”到城管部门，但城管回应称“整块楼板不好处理，城建部门应该可以处理”。于是，“派单”电话打到城建热线。城建热线一位戴姓值班干部反馈：按职责此事属于城管。第三次电话通知城管后，一位姓王的先生称因没有器械将楼板抬起，还是应该由城建部门处理。6轮互推后，“皮球”被踢给了环卫部门，该部门一位姓金的班长回复，环卫只能清理路面小型抛撒物，由于该楼板体积较大属于路面障碍物，已超出他们可清理的范围。
这样的“皮球”一踢就是4天。到28日，楼板还躺在路上无人问津。无奈之下，“热线”的第8个电话打给了公安110。公安迅速回复：民警已及时设立了警示标志，并正在处理。随后把楼板从路面移到了绿化带内，但如需彻底清障，需要其他部门配合。“处理这件事情的经过，让我们筋疲力尽。”一位“热线”工作人员说，“我们实在不知怎么向市民解释。”
记者在调查中了解到，这些部门没有一家口头上不高度“重视”的，而且，还把这种“重视”体现到“行动”上。公安部门提供的现场监控录像显示：在4天“热线”交办过程中，有关部门也曾派人实地“察看”。然而，镜头中相关单位“领导”仅仅是在事发现场东瞧瞧、西望望，指指点点，然后什么表示也没有就走了。如此这般，先后有三拨人马来过。
28日下午，该市信访局和政府服务热线的工作人员不放心，专门赶到现场看办理结果发现，被公安移到绿化带内的楼板已被搬走。经打听得知，绿化带中的楼板原来还是附近一女店主自掏腰包请人搬走的。这位不肯透露姓名的热心市民说，这部门、那单位，来了好几拨，东指指，西点点，就是不动手。我一想，算了，自己出点钱请人帮个忙，以免不知情的人脚下不注意撞上去。
8月5日，NT市信访局主持“关于一块楼板处置过程”情况通报会，令人大跌眼镜的是，相关部门不仅不检讨，反而拿出政府赋予的职责权限文件“振振有词”表白责不在己。
这篇报道的基本线索是：市政府服务热线接到电话：有一整块楼板坠落横在马路上，存在明显事故隐患。于是，热线开始处理：城管称“城建部门应该可以处理”，城建称“按职责属于城管”，环卫称“已超出他们可清理范围”，公安称“正在处理，彻底清障还需其他部门配合”。“皮球”踢了4天，最后有群众自掏腰包请人搬走楼板。事后，相关部门还拿出政府赋予的职责权限文件，称“责不在己”。
真的是“力量不足、需要配合”？真的是“责不在己”？显而易见，不是权限问题、能力问题，而是作风问题，是责任心问题。一些人没有责任心，遇到问题能推则推，能躲则躲，能将就则将就；有风险的工作不愿干，有困难的工作不去干，得罪人的工作不想干，在其位不能谋其政。二、组织内部缺乏有效的落实机制
不落实或落实不力的另一个重要的原因，是组织内部缺少有效的保证落实的机制。这主要表现在以下三个方面：
第一，缺乏落实的目标责任制度。有效的落实机制，必须是任务到人，责任到人。正像邓小平同志所强调的：“任何一项任务、一个建设项目，都要实行定任务、定人员、定数量、定质量、定时间等几定制度。”但是，我们的许多组织却缺乏这种有效的落实机制。因此，布置工作责任不明确、不细化，不能到岗到人；干工作推诿扯皮，敷衍塞责，“甲让乙处理，乙叫丙合计，丙请丁斟酌，丁等甲审批”；检查工作走马观花，甚至是只部署、安排，不检查，干好干坏一个样。结果，落实成了一句空话。
第二，缺乏落实的监督检查制度。有些地区、单位和部门，工作任务虽然安排了，工作目标虽然也确定了，但是否完成，完成得怎么样，却没有人去检查，没有人去监督，一些领导者只习惯于坐在办公室里进行“遥控”指挥，靠打电话、看材料、听汇报等进行抽象指导，而不深入到基层去检查、监督，落实任务的人完全处于放任自流的状态。这都是缺乏监督、检查制度的表现。
第三，缺乏落实的奖惩追责制度。落实的奖惩、追责制度，是保证落实的有效手段。如果缺乏这种机制，任务落实得好的人，由于得不到表奖，会挫伤了他们工作的积极性；落实任务不好的人，由于没有受到惩处、追究，会助长他们工作的消极性。
道理是非常明显的。但在实践中，有的组织却缺乏这种机制；有的组织虽然制定了相关的制度，但却不能有效地执行。对不干事、干不成事的人不问责，不追究，不惩处；对能干事，干成事的人不表奖。结果，影响了工作任务的落实。三、落实流程缺乏简约性过于烦琐
1988年3月12日，《经济日报》曾记载过这样一件事：上海宝山准备办一个规模不大的中外合资企业，从立项到签约，已经盖了126个图章，历时一年零三个月，跑了市内14个委办、19个局，但手续仍没办完，图章还要盖下去。
2011年9月2日《羊城晚报》报道，《广州市控制吸烟条例》实施后，城管部门自认处罚力度不够，处罚程序过于烦琐，一年只开四张罚单。
处罚程序究竟有多烦琐？办完一个案，至少四十天。
报道说，按照《控烟条例》规定，控烟执法程序必须经过警告、责令整改环节，拒不改正的，才可以实施处罚，执法人员在办案中，每一个环节中还必须有严格的现场检查、做调查笔录等基础性工作，一个完整的案件通常没有40至60天是无法办下来的；而多次的警告、责令整改，往返循环，既花费了执法人员大量时间，也起不到应有的震慑作用，这成为影响《控烟条例》执行效果的一个重要原因。
有人研究说，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。
有这样一篇讽刺文章：某单位申请添购一只普通水壶的报告，竟“旅行”了半年之久，而且最后还因各种批示矛盾、含糊，使下级无法具体执行。其过程是：
总务科副科长批“同意购买”；王科长批：“不同意购买”；办公室李主任和王主任只画了个圈；行管局孙副局长批：“要注意关心群众生活，应该添置”；钱副局长批：“一只水壶也要旅行，何其荒唐！不精简机构，不整顿作风，怎么行？建议以此为例，在干部中进行教育”；张局长批：“同意”。
局长到底同意哪种意见呢，申请者是丈二和尚摸不着头脑。
上述这些，都充分说明了流程的烦琐。这种烦琐的落实流程，最终让落实主体失去了耐心，从而影响了工作的落实。
烦琐的落实流程是产生官僚主义的罪魁祸首。革命导师列宁对官僚主义向来深恶痛绝。他曾大声疾呼：“共产党员成了官僚主义者，如果有什么东西会把我们毁掉的话，那就是这个。”他对官僚主义者的处理也绝不手软。
一次，几个农民为申诉地方政府非法征用他们的马匹，写了两封请愿书给人民委员会总务处。总务处把请愿书交给野总司令部动员委员会审查，动员委员会把信转给首都事务特别委员会，特别委员会又把请愿书退回人民委员会。并在信封上写道：“工作太忙，根本没有工夫来管这些琐事。”这两封请愿书在三个机关转了三个星期，什么问题也没有解决。
列宁得知此事后，非常气愤，当即给国家监察部负责人写了一张便条，建议“把写这个批语的官僚逮捕起来”。四、落实主体缺乏落实的有效方法
毛泽东同志曾经说过：“我们不但要提出任务，而且要解决完成任务的方法问题。我们的任务是过河，但是没有桥或没有船就不能过。不解决桥或船的问题，过河就是一句空话。不解决方法问题，任务也只是瞎说一顿。”
方法之于“落实”，就好像过河的船和桥一样的重要。因为“任何出色的战争，都是讲求方法的战争”。拿破仑的话道出的是真谛。事实上，任何高效、出色的落实，也都是讲求方法的落实。如果没有有效的方法，就会“播下的是龙种，收获的是跳蚤”。
下面我所亲身经历的事情就是对“播下的是龙种，收获的是跳蚤”的形象解读：
2009年春季，我乘晚上的火车去某地讲课。在清晨火车快要到站时，我接到一位自称为小李的人的电话。他问我：“您是刘教授吗？”我说：“是的。”他说：“您还有多长时间到站？”我回答：“半小时就到了。”他告诉我：“到站后，您出了站口就给我打电话，我就看到您了。”我以为他会举着接站牌，但又怕我老眼昏花看不到，让我给他打电话。
我带着高兴的心情，到站下车了。出了站口，我便开始寻找接我的站牌，但没有找到。我给这位小李打了电话，问他在哪里。他说：“抱歉，教授。我在停车场。您出了车站，向右拐，就到停车场了。”我按照他的指示，拖着箱子，来到这个停车场。但见不到接我的人。于是，我给他打电话，让他把车号告诉我。我按照他给的车号看遍了所有的车，也没有这个号。此时，我已经怀疑我们不在一个停车场了。结果，还真的如此。
当发现我们不在一个停车场之后，这位小李告诉我：“您出了这个停车场，往前走个七八十米再向北拐就到了停车场了。”说实话，听了他的“指示”，真的有些不高兴。我说：“我在北京就找不到北，在这还能找到北？咱们俩怎么跟地下党接头似的。别折腾了，你把你们单位的地址告诉我，我直接打车过去。”他说：“你别打车过去，我马上过去接你。”
过了一会儿，他气喘吁吁地来到我的面前。等把我接上车，他跟我商量：“教授，您到了我们单位，领导要问为什么来晚了，您一定别说这个过程。”我说：“为什么不能说过程？”他说：“您要说这个过程，领导非跟我急了不可。”
从他跟我商量的话，我们不难看出，他不是不想落实好接我的工作任务。如果不想落实的话，他不会怕领导急。但是，他在落实这项工作任务时不讲方法。他可以事先准备个接站牌子在站口等我；如果来车站晚了，他可以电话我，让我在车站口等他，他到车站口找我。结果，折腾了一个多小时彼此才“接上头”。
在具体工作中，像这种“播下的是龙种，收获的是跳蚤”的情形也是俯拾皆是。这主要是有些落实主体抓不住主要矛盾和矛盾的主要方面，不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓；有的思路不多，遇到问题，老虎吃天，无从下口，即使知道从哪里下口，后续的措施也不得力。结果，是力气没少下，效果却不明显，落实也到不了位。第4章做一个落实型的领导其身正，不令而从；其身不正，虽令不从。想让群众做到的事情自己先做到。
据媒体报道，国内有一家制药厂，准备引进外资，扩大生产规模。为此，他们邀请德国拜尔公司派代表来药厂进行考察。
在会客室，药厂的厂长同拜尔公司的代表初步达成了合作的意向。但在参观考察了制药车间之后，拜尔公司的代表却提出中止正在进行的谈判。
原来，这家药厂的厂长在陪同拜尔公司的代表考察制药车间时，随地吐了一口痰。这个场景被拜尔公司的代表看到了。他认为，制药车间对卫生有严格的要求，作为一厂之主的厂长尚且随意不遵守规定要求，其他的员工可想而知。与这样的制药厂合作，是无法保证产品质量的。于是，他果断地停止了与这家药厂的合作谈判。
这个故事能引起我们许多思考。其中一个重要的思考就是：落实，必须从领导做起。领导者必须成为落实型的领导，带头落实各项工作任务，带头落实各种规章制度。一、想让群众做到的事情自己先做到
春秋时，齐桓公喜欢穿紫色的衣服，全国的人都为之风靡。结果导致了紫布价格的上涨，五匹白布竟然换不到一匹紫布。
桓公见社会风气与物价已有不正常的波动，就对管仲说：“我喜欢穿紫色衣服，如今紫布变得特别昂贵，可是，全国的老百姓却不愿意改变这种风气，你看，我应该怎么办？”
管仲说，您为什么不试着不穿紫色衣服，并对身边的人讲，我近来非常讨厌紫衣的味道。如果刚好有人穿着紫衣来晋见，您一定要说，稍微往后退一点，我讨厌紫衣服的难闻气味。
齐桓公接受了管仲的建议。当天，宫中的侍从就没有一个穿紫色衣服的；第二天，都城之内的人没有人穿紫色衣服；第三天，全国境内也没有穿紫色衣服的了。
领导心理学研究证明，群众接受领导者的示范或暗示。由此言之，领导者如果要想让下属有落实的意识，要想构建落实型的团队组织，就必须以身作则。想让别人做到的事情自己先做到。
1799年，法军从叙利亚向埃及撤退时，由于鼠疫猖獗，部队中患病的人较多，其他伤病员也不少。因此，拿破仑在撤退的命令中规定，把所有的骡马和车辆全部用来载运伤病员，全体高级将领都要徒步行军，不准有任何特殊。
当时，管理马匹的军官认为总司令应当例外，便去请示拿破仑留下哪一匹马。拿破仑很生气，大声喊道：“全体步行，我第一个先走。难道你不知道命令吗？”这个举动，迅速传遍全军，极大地激励了士气。
以身作则，能使组织成员的行为方式朝着领导目标的方向转变并发展，能增强组织成员的凝聚力，从而激发他们落实的力量。
为什么我们中华人民共和国能渡过“三年困难时期”的难关，一个非常重要的原因，就是我们的老一辈无产阶级革命家，以身作则，带头落实党的路线、方针、政策，给全国人民做出了榜样，鼓舞了全国人民的士气。这是大家同心同德的结果。
从1959年到1961年，由于“大跃进”和人民公社化运动中“左”倾错误的一再发展，加上全国连续3年普遍遭灾，我国经济遇到了严重的困难。这段时间在共和国的历史上被称为“三年困难时期”。
三年的自然灾害是非常严重的。仅1960年秋，全国受旱面积就达到6亿多亩，水灾面积有1亿多亩，再加上虫、风、雹等灾害共约9亿多亩，占全国16亿亩耕地面积的一半以上。严重的自然灾害，使得1960年的粮食、棉花产量跌落到1951年的水平，油料跌落到新中国成立时的水平，轻工业生产也急剧下降。同1957年相比，1960年全国城乡人民平均粮食消费量减少了19.4％，其中农村人均消费量减少23.7％。植物油人均消费量减少23％，猪肉人均消费量减少70％。许多地区因食物严重缺乏而相当普遍地发生了浮肿病和其他疾病。如有个叫“武店”的公社，“竟有1034人浮肿，929人子宫下垂，3047人闭经，1016人干瘦”。许多省份农村人口因饥饿而死亡增加，出生人口大幅度降低。据统计，1960年全国总人口减少1000多万。
在“三年困难时期”，党和人民面临着严重的经济困难和生存危机，年轻的中华人民共和国面临着巨大的考验。
中国共产党采取了一系列的措施，来带领全国人民克服困难，渡过难关。
因为粮食奇缺，所以，首要的措施，就是要求全国人民节约粮食。
1959年4月29日，毛泽东给省级、地级、县级、社级、队级和小队级的各级同志写了一封信。信中谈了六个问题，其中第三个问题就是节约粮食问题。毛泽东指示，粮食问题，“要十分抓紧，按人定量，忙时多吃，闲时少吃，忙时吃干，闲时半干半稀，杂以番薯、青菜、萝卜、瓜豆、芋头之类。此事一定要十分抓紧。每年一定要把收割、保管、吃用三件事（收、管、吃）抓得很紧很紧，而且要抓得及时”。
因此，中央人民政府将每个国民的口粮定量减到最低限度。中共中央紧急号召全体共产党员带头，国家干部带头。中南海首先勒紧了裤带。
中南海里，机关干部们吃粮重新定量，先由个人报斤数，再由群众公议评定。毛泽东自报的粮食定量是每月26斤。刘少奇报得最低，只有18斤。周恩来报了24斤。朱德和毛泽东一样，也是26斤。
在领袖们的带动下，中南海的工作人员们都把自己的粮食定量降了下来。
粮食少了，但胃口却没有缩小，人的身体仍然需要营养。为了解决这些矛盾，中南海里的炊事员们和广大干部们便采集一切可食的植物，和粮食掺和在一起吃，俗称“瓜菜代”。
中南海里，特别是沿着中南海的外墙，有不少榆树。在榆树长出嫩叶时，他们就把它采摘下来，和在面里蒸馒头。除了采摘榆树叶，他们还到地里挖野菜。只要是能吃的野菜，都上了他们的餐桌。“三年困难时期”，党中央始终想人民之所想，急人民之所急；始终与人民同甘共苦，不搞任何特殊。
1961年春节前，青海省委知道党中央机关生活艰苦，从青海湖打了2000多斤鳇鱼，送到国务院，说是给周恩来同志送鱼，并请周恩来同志转送党中央。
周恩来得知后立即指示：第一，这种做法是错误的。困难时期党中央应该和人民同甘共苦，不能接受这样的馈赠；第二，既然鱼已经送到北京，再返回耽搁可能腐烂，就由北京工商局按市场价格收购，随即在市场上出售。结果，中共中央机关和国务院一斤也没有留。
在领袖们的带领下，在全国人民的共同努力下，中华人民共和国渡过了“三年困难时期”的难关。
看来，想让群众做到的事情，领导者自己要先做到。领导者做到了，群众不会不做。大家同心同德，没有克服不了的困难，没有落实不了的工作任务。二、善于发掘能把信送给加西亚的人
一百多年前的一天，美国总统麦金莱把一封有关战争的信交给了一位名叫安德鲁·罗文的中尉，要求他“必须把信送给加西亚……并且要独立完成任务”。
安德鲁·罗文把信送给了加西亚，并且为麦金莱总统带回了宝贵的情报，出色地完成了任务。尽管送信的途中困难重重，险象环生，但安德鲁·罗文却没有提出任何问题，只是忠诚地把信送给了加西亚。
这个故事随着出版家阿尔伯特·哈伯德的名篇《把信送给加西亚》而在世界各地广泛流传。
阿尔伯特·哈伯德认为，文明，就是充满渴望地寻找这种人才的漫长过程。在这位百年前的出版家眼中，一个组织要想成功，就是要寻找到把信送给加西亚的人，即具有主动性、责任感和忠诚的人。
做一个落实型的领导，不仅自己要以身作则，为下属树立落实的榜样。还要知人善任，寻找到具有主动性、责任感和忠诚的员工，并授权给他们，把他们凝聚在组织中，让他们尽职尽责地完成组织的任务，成为落实的骨干。
寻找到把信送给加西亚的人，不是一件容易的事。宋代文学家苏东坡就说过：“人之难知，海洋不足比其深，山谷不足喻其险，浮云不足拟其变。”
正因为“知人之难”，所以三国的人才学家刘邵在《人物志》里把“知人”归为最难得的才能。他说：“夫圣贤之所以美，莫美乎聪明；聪明之所以贵，莫贵乎知人。”并提出“知人者智”的论断，即知人是最大的聪明。领导者怎样才能培养自己的“最大的聪明”，寻找到把信送给加西亚的人呢？
第一，深刻认识知人善任对落实的重要性。古人云：“得人者得天下，失人者失天下。”古人还说：“国有三不祥：夫有贤而不知，一不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥。”“不祥”，就是不吉利，有衰亡的征兆。一个国家有人才而不识，识了人才又不用，虽然用了却不让他担当重任，有此“三不祥”，肯定不会兴旺。事实上，不仅国家这样，任何一个组织或团队都莫不如此。
实践证明，事业的兴衰，政权的兴亡，落实的与否，与人才有着非常密切的关系。正像诸葛亮所总结的：“亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。”
人才，是落实的重要而关键的因素。确定了决策目标，部署了工作任务，制定了规章制度，如果没有人才来落实，都只能是纸上谈兵。可以说，知人善任，公道正派地选拔使用人才，是有效落实的组织保障。
第二，正确处理好四个方面的关系。领导者要做到知人善任，公道正派地使用人才，来为有效落实提供组织保障，必须处理好以下四个方面的关系：
其一，亲与贤的关系。“任人唯亲”和“任人唯贤”是两条对立
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