作者：张培弛
出版社：中国商业出版社
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中层领导能力历练教程试读：
前言
绝大多数领导者都是跻于组织层级之间的中层领导，在上挤下压的组织环境中，起着“承上启下”和“上传下达”的纽带作用，即在上下级之间接受、传递和布署指令，因此表面上看是一个“很不起眼”的职位，但实际上却是自上而下的“命令执行者”，又是自下而上的“民意反馈者”，正可谓“双肩挑”。正是这种角色，使得中层领导既要对上负责，又要对下属负责，其领导能力和管理水平时时都展现在上下级面前，处处都在接受着“考验”和“考核”。毫无疑问，中层领导必须要度过“能力历练”这一关。
美国加州大学布朗·福克在《中层领导自身能力训练》一书中（此书被《时代周刊》评为2004年度“最受管理阶层认可的指导书”）中说：“作为中层领导，能力决定其成败。能力是什么？即管理、用才、谋权、为人四个方面的综合素质锤炼，可以称之为‘四力’。只有在管理上通晓领导之道，在用才上准确到位，在谋权上运筹帷幄，在为人上以做人为本，才能成为一名优秀的中层领导。”本书正是从这四个方面集中阐述了中层领导能力的历练过程，并提出了科学的历练方法和历练细节。
领导活动始终要以领导能力为支撑，这不是什么空话，而是中层领导必须意识到的硬道理。但有些中层领导却不这样，总是想靠一点“关系学”，想凭一点“小智慧”去“套近乎”、“拉人情”，以为这是确保自己位置和日后寻求发展的最好秘诀；另外一类中层领导虽然也想搞好自己的领导工作，但过度使用手中的权力，整天板着面孔吼来吼去，把下属当作“工具”随意摆弄。这两种情况都是自身能力不足的突出表现。
领导能力不是领导权力。权力是一种组织形式，而能力则是一种心理效应；权力是一定组织所赋予的外在力量，而能力则是领导者自我修养而形成的内在品质；权力只是领导力量的暂时行为，而能力则是领导力量的长远保证。所以，一个领导者要想真正担负起自己的领导责任，必须努力提高自己的领导能力。
领导能力是别人无法赋予的，只有通过不断的亲身历练，才能强化自身的综合素质。当然，所谓历练是一个“扬长避短”或“扬长补短”的长期过程，不可能一蹴而就，但必须时时把这种观念落实到每一个工作细节中和每一次领导活动中。
最后想说明的一点是：本书所谓“中层领导”，范围很广，平时，人们都习惯地称之为处长、科长、主任、主管、书记……这些人都是“中层领导”概念中的应有之义。本书可适合所有此等身份者阅读和参照，当然，更希望大家作为历练自身能力的教程，让自己的领导工作或管理工作进入更高的层面，达到更高的水平！第一章业务能力：得管理之道，即可稳住自己领导与管理虽然是两个不同的概念，但两者却是二位一体、密不可分的。领导之道和管理之道是两条铁轨上跑着的一列火车。优秀的领导者同时也一定是优秀的管理者。所以，欲得领导之道必精管理之智。一、工作历练：以最短的时间进入行家角色
有一句成语叫作“当行出色”。作为中层领导要想在领导活动中干得出色，就必须成为业务行家。在决定领导能力的诸多因素中，你能否入行尤为关键——它是上下左右衡量你领导水平和管理水平的一个标杆。1. 一定要运筹好每一个工作细节
什么是检验中层领导工作是否合格的标准？当然要视其是否能够成为“行家里手”，而做到这一点，又必须在工作方面达到精细化的程度。所以中层领导的工作历练之一便是掌握“精细工作法”。正如美国马布里《中层领导工作致胜法则》第一章所言：“心细如发不粗心，虑事周到无漏洞，是一名合格中层领导的应有素质。舍此，则不能有效地为公司排忧解难，提供优质服务。”
中层领导做事不细致，往往是与虑事不周到紧密相连的。台前的一件事可能要涉及到台后的一系列环环相扣的细节，如果管理没有超前服务的意识，没有虑事周详的思维习惯，是很难圆满地完成各种管理工作任务的，甚至还会使公司的工作陷于被动，或者处于难堪境地。
如果你想博得公司上下左右的赏识和信任，就不妨在细心、周详这两方面多下点儿功夫，注意以下几条建议。（1）细心体察
中层领导想公司之所想，急公司之所急，乃是无往不胜的要诀。而中层领导能够拾缺补漏、细致入微就更是奇招致胜之法。而要做到这一点，是离不开管理者细心的体察作为前提的。
中层领导细心体察，就是要学会观察和适应公司实情，这样才能考虑到可能发生的各种情况，办起事来游刃有余，从容不迫。（2）预先计划
正如姜子牙所说的那样：先谋后事者昌，先事后谋者亡。管理者只有做到有预见性、有计划性地开展工作，才能把事情做得有章有法，有条不紊，才能对各种可能发生的情况给予充分的估计，并有相应的应急措施，不至于事到临头手忙脚乱，耽搁公司的工作。
试想，当一件意料之外的事情发生后，人人都手足无措时，你已经因事先有所估计有所准备而能够从容应付，这无疑是危难之时显真才，肯定能获得大家的褒奖与器重。
中层领导富有预见，就是要预见到事情发展进程中可能遇到的困难和问题，并制定相应的应急措施；一旦事情在发展过程中有所改变或需要调整时，能够迅速地做出反应。所以，管理者就应具备某种提前运筹和设计方案的能力，以备公司决策，应付各种突发事态。（3）做到四勤
其实，做事细致周详绝不是一个什么难以更改的性格问题，而更多的是一个人的做事态度、处世方法问题，因此，管理者是可以通过工作方法的改进来增强自己的才干的。
我们所说的这“四勤”是：手勤、脑勤、嘴勤和腿勤。手勤就是要随时做到有备无患，有纲有目。不但应对未来工作的计划做一疏理，并记录下来，而且还应有意识地储备一些资料，以供领导使用。脑勤，就是平时要多思考，多想几个“为什么”，多想几个“怎么办”，这样就会提高你的预见能力和应变能力，使事情变得周详可靠。嘴勤就是要多请教，向周围同志多请教一些工作经验，多了解一些本单位和社会各方面的情况，作为自己思考和办事的经验性基础；嘴勤还指要懂得请示报告，以期得到领导的支持和帮助。腿勤则是指要到实际中去了解事情的真实情况，了解事物发展的过程，从而使自己的思想能够符合实际，真正做到细致周详。
中层领导勤快，不仅仅能够帮助你更多地了解情况，做到心中有数，能够想到事物发展的细节、变化的趋势，从而做好工作；同时它还会给你带来一种积极向上的气息，一种朝气蓬勃的工作作风。“小处亦有大文章。”中层领导切不可做起事来马马虎虎，而是要细致入微、周详严密，这样才会把事情做得漂亮，取得大家的信任和赞赏，建立一种良好的上下级关系。2. 摸透内机制，才能出手到位
每位中层领导都应当明白：“内机制”是一个人处理信息的关键，是帮助人们确定怎样建立内部感觉系统，如何引导他们行为的内在模式之工具。它是决定对什么关心，对什么不关心的内在程序。
中层领导的大脑处理信息的方式应当像计算机一样——收集大量数据并组成个人的感知结构。如果没有提供完成特定任务的结构软件，计算机什么也做不了。在中层领导的大脑中，内机制就是提供完成特定任务的结构软件。它引导中层领导注意什么或不注意什么，告诉中层领导怎样去感受体验。它为中层领导提供了一个决定对某件事是否感兴趣的基础，根据这样的基础，中层领导还能判断某件事对自己有好处还是有威胁。同计算机进行对话，中层领导必须了解它的软件，而同一个人有效地交流，中层领导则必须了解他的内机制。（1）内机制表现为：外参照或内参照
中层领导怎样才能知道自己把工作做好了呢？对一些中层领导来说，这是由外部标准来衡量。如：抚背赞许，得到提升，获得奖品，工作引起了同事的注意和称赞，当得到这些外部认可时，他就认为他的工作做得好。这就是外参照的表现。
对另一些中层领导来说，标准则来自内部，他从内心觉得工作做得好。你有能力设计一座能获取建筑奖的建筑物，但要是感觉不到它，即使再多的外部认可也不能使你相信这一点。反过来，即使你做的工作没有受到管理者或同事的认同，但只要你自己认为它好，你就会相信自己的认识而不相信他人的判断。这就是内参照的表现。
例如，你想说服某人去参加一个研讨会，你可以说：“你应该去参加这个研讨会，特棒，我和朋友们都去了，我们都觉得度过了一段美好的时光，而且回味了好些天，大家都说这个会丰富了我们的生活内容。”如果你劝说的是个外参照型的人，你很可能说服他。大家都这样认为，他常常就会估计或许真是这样。
但倘使他是个内参照型的人呢？你要想通过别人如何认为来劝服他，恐怕不容易。别人怎么看对他来说并不重要。你只能通过提出一些他所熟悉的东西来说服他。
如果你是一个组织的中层领导，那么与属下建立一种相互信任、友好的关系是最有价值的行为之一。如果他们知道你关心他们，他们就会为你尽心尽力地工作。如果他们不信任你，就会不支持你。但建立这种信任，要注意到不同人的不同需求。有人建立一种关系后会一直维持之，如果这种人知道你公正且关心他们，那么只要你不破坏这种关系，它就会一直存在下去。
但这并非对每个人都适用，另外有的人需要更多的东西：不论是一句亲切的话，一份通过的备忘录，一种公开支持的表示，还是委以一项重任。他们可能很忠诚、很卖力、很有才能，但他们需要你而不是别人更多地证实这一点。他们需要更多的能证明你们之间的契约仍然生效的证据。在人际关系中，也常常会出现这样的情况：对有些人，只要你证明一次你爱他/她，他/她就会永远相信你的爱。而对另一些人，你必须经常不断地给予他/她爱的证明。了解这些内机制的价值在于它能向你提供说服别人的方法，使你能预先知道什么能使他信服。（2）内机制表现为：求新或是求稳
如果你是一个中层领导，你喜欢雇用哪种人呢？有人可能会回答：“求新的人。”毕竟，有丰富的潜在感受会使生活更加丰富多彩，我们中的大多数人（甚至包括不少的求稳型的人）都本能地向往一个有着无尽变化的新境界。
现实生活不是一成不变的。有些工作需要注意细枝末节，需要稳定。假定你是一个汽车制造厂的质量检查员，具有求新意识固然很好，然而你最需要的是求稳意识。你必须确切了解什么东西是必须的，而且要检查这些必须的东西是否完成了。求新的人做这类工作可能会觉得死板，没有新鲜感，而一个求稳的人则会适合这一工作。
求稳的人还有其他一些优点，有些工作是长期稳定、一成不变的，这就需要有耐心的、能稳得住的人来做。求新的人总是寻找新的选择，新的冒险，新的挑战。如果他能找到一件看来能发挥更大潜能的工作，那么他就可能趁此机会离开他原来死气沉沉的工作。如果你的公司正转向一个全新的领域，你就应该雇用那些求新的人。了解你个人的内机制也非常重要，这能使你在寻找工作时，选择一个最令你满意的工作。
内机制还涉及到人的工作方式。每个人都有他自己的工作方法。有的人爱好独立工作，他们很难和别人一起密切合作，即使在别人的监督或配合下也干不好工作。他们必须自己主持工作才见成效。另一些人只有作为集体中的一员才能最大限度地发挥作用。我们称其工作策略为合作策略。这种人无论承担什么任务都要和别人一起分担责任。还有一些人的工作策略介乎独立与合作之间。他们愿意独立承担一项任务的责任，同时也能和别人一起工作。
作为中层领导，如果你想让你的雇员或部下最大限度地发挥他们的能力，就必须了解他们的工作策略，了解他们最有成效的工作方法。有时你会发现一个雇员才华横溢，却是个令人讨厌的家伙，他总是我行我素，按自己的意愿行事。他可能天生就不能做一个好雇员，而一定要自己干一番事业。假如你不给他一个表达这种意愿的机会，他迟早会离开你，开创他自己的事业。如果你有这样一个有价值的雇员，你应该找出充分发挥其才能的方法，尽可能地让他独立工作。假如你使他成为群体中的一员，他会把每个人都逼疯的。相反，如果你尽可能让他独立，他就能向你证明他的价值，这就是中层领导做好工作的要义。
在此，中层领导不妨了解一下“彼得原则”，其工作策略就是所有的人都被提升到超过其能力的位置。出现这种情况的一个原因就是中层领导通常对其雇员的工作策略不敏感。有的人在合作的群体中工作才能发挥最佳效率。他们在大量的反馈和人们的相互作用中不断提高工作能力。你会把让他们负责一些新的、自主的冒险项目作为对其努力工作的奖赏吗？如果你要充分利用他们的才能，就不要这样。不过，这并不意味着你不必提升他，要最大限度地利用一个人的才能，就必须提升他，为他提供新的工作体验。
很多具有介乎独立和合作之间的工作策略的人都希望：作为集体中的一员，但需要独立做自己的工作。在任何机构中，都有适合这三种工作策略的工作。关键是要敏锐地了解某人如何才能最大限度地发挥他的才能，然后再找出最适合他们的工作。
这里有一个要做的练习，即练习一下如何了解人们的内机制。你可以向某人提这样的问题：你需要什么（房子、汽车或工作）？你怎么知道你在某件事情上是否成功了？你这个月正在做的事情和你上个月做的事情之间有什么联系？要别人如何证明你才会相信某事是真实的？把你感到的一次惬意的工作经历告诉我，并且说说它为什么对你那么重要？
你提的这些问题引起他的注意吗？他对这些问题很感兴趣，还是心不在焉？这只是一部分能成功地了解我们所讨论的内机制的问题。如果了解不到你需要的信息，就多问几遍这些问题。
上述这些方法，有助于中层领导细化自己的工作策略，值得耐心思考。3. 工作本领：抓管理靠才智
没有人是天生的管理者，作为公司的中层领导，就要通过不断的实际操作，培养起自己的管理能力，这就是抓管理的能力。无论是庞大的商业公司还是中小企业、非营利性组织或政府组织，所有的管理人员都同时扮演两种角色——管理者和被管者的角色。而你是一名中层领导，就不同于一般的员工，是一名管理人员。由此可见，成功的中层领导必备管理的能力，即是一种“抓”。
玛莉对服装业的制作工序非常熟悉。在十年的从业生涯中，从报单到跟单、发货、定价，一直到销售服务等一系列工作她都亲自干过，因此获上司的赏识，被提升为销售部的管理者。
然而，三个月后，玛莉却发现自己成为一名不自在的主管，平常与同事们的友好关系似乎没有了。工作进程受到阻碍，她的员工们常常因为不知道应该做些什么而浪费许多时间。玛丽确信应把完成工作进程放在首位，但她又担心办公室里充满大量的日常文书工作。她花了大量时间来使员工明确各部门的工作如何可以改进，结果却是，玛莉自己抓紧工作，以便完成工作的计划。
从上面来看，我们可以清楚地了解到这样一个事实：玛莉的工作岗位由员工变成了管理者，但她的观念并没有随之改变，而仅仅是停留于员工的角度上。由此，解决问题的方式，仍是按照员工的角度来干，而没有通过给员工合理地分配工作来完成公司的任务。这样，不具备管理能力就成了她失败的根源。
管理，通常被定义为：“有效利用组织内的资源，以实现所要目标的一种能力。”而要真正掌握管理能力，就要“抓”以下几个方面。（1）管理方法
在企业内，如何组合并有效地使用各种资源，往往是企业成败的关键。管理人的专长便是要知道如何使用各种技巧及方法，以便更好地利用企业中的重要资源。
财务管理者懂得如何管理钱财，并使每一元钱都发挥到最大的使用价值；工程师和工厂管理人员懂得如何使用材料及设备才能使其效果达到最大。由此，了解这些方法及技术对中层领导而言，是极为重要的。（2）管理水平
它指的是对整个企业以及企业内部如何相互合作的了解，对单位的信息和记录的系统知识，规划和控制工作的能力。作为中层领导，你的职责之一便是协调企业内各分散而专业化的部门。为了达成有效的协调和调整组织结构，中层领导必须了解企业内部各部门的相互关系，以及各部门的变动对其他部门的影响。（3）管理人事
一位近代著名的思想家曾说过：“所谓管理，其真正含义指的是对人的管理。而管理工作必须重视人的因素。”此观念一直持续发展到现在。为什么人力的管理具有如此重要的位置呢？其原因是人力资源的重要，不仅因为人有双手能够操纵器械，而且人还有大脑可以决定组织要如何运作，并促使这些运作完整达成。由此可见，人是企业成败的关键，要想管理好企业，就要加强对人力资源的管理。
这样，作为中层领导的你，就要在人际关系上多下点功夫，培养起自己的交际能力。当你赢得了员工的爱戴，也就能激励起他们的斗志，使他们同心协力共同为自己的部门创造辉煌业绩。
由此可见，要想成为一名富于管理能力的中层领导，就要在管理方法、管理水平、管理人事三方面多下功夫。此外，现代企业要求管理者必须富有管理经验，是熟练掌握各部门管理知识的综合性人才。所谓管理方面的经验就是指熟悉所有各部门业务的基本原理。如果你想成为一名优秀的管理者，就请抛弃诸如“我身为总经理，对于劳工部门的工作不必了解”或“我是负责人事部门的，会计工作不必我来管”此类的想法，踏踏实实地积累起管理经验吧！因为，员工们所尊敬的中层领导绝对是那些具有各部门广泛知识的富有管理经验的中层领导。4. 决不能做不到位的事
中层领导的判断能力与其能否把握工作目标和方向有关，如同皮鲁克斯所说“一个准确的判断可以减少许多工作麻烦”。（1）判断不能只凭“喜好”
每个人都有自己的“喜好”，在团体里不见得都能和其他人相处融洽，这就牵涉到所谓“合得来”、“合不来”的问题。
这些要素对工作有很大的影响，千万不能忽视。
中层领导应该尽量避免以个人喜好去做判断，因为这样的管理者，是无法培养出好的部属。但毕竟管理者也是人，所以难免会将自己的偏好，反映在团体编制和营运上；如果太过极端地表现，将会使整个团体失衡，面临危险的处境。
很多中层领导会重用自己喜欢的人，排斥那些他讨厌的人，结果导致正确讯息无法传达，因而经营失败。
另一方面，受重用的部属对上司的赏识必定心存感激。至于那些被排斥的人，也会敏感地觉得：“上司不喜欢我。”然后他们开始排斥工作，甚至会故意破坏。表面上看起来这些人依旧服从管理者的命令，但背地里却有意无意地散布谣言，这是很恐怖的事。所以一位好的管理者，应该去学习倾听这些人的意见，发掘他们的优点。
有能力的中层领导，不能依自己的“喜好”去选择要接近或排斥任何人。相反，要多接触那些和自己“不合”的部属，一面发掘他们的优点，一面感化他们。
但这种方式或许到最后，又会受到自己的“喜好”所影响。所以，中层领导应该要站在中立的立场，去评估“个人的能力”。
总之，人际关系必须讲求施与受。
虽然服从命令的人，是管理者喜欢的类型，但这种人对团体而言，并无实际帮助。反倒是那些和自己不合，但对“团体有帮助”的人，才应该被重用。
暂且不论私交如何，至少在公事上，中层领导必须要有这种冷静的判断。（2）不要让别人替自己下判断
作为中层领导首先要使下属认识自己的决断能力，当然知识水平也是非常需要的。
有主见的中层领导，坚持自己的正确意见，可以威慑下属，实际上也是暗地里警告下属“不要骗我”。
有自己的主见，能够管理有方，会使下属看到希望，愿意跟随在你的身边。在现在的社会里，人与人之间的关系变得非常脆弱，他们的纽带也许只是靠你的能力来维持。
科学家对鱼类做了一个有趣的试验：
鱼类有一种共同的特性：在群居时，如果一条领头的鱼变得心神不定，其他的鱼就会离它而去，分散开去探索是否发生危险。如果其中有一条鱼表现得非常镇静，这些鱼就会聚集在它的身边继续前进。
科学家将一条鱼的大脑去掉，这条鱼一直与普通的鱼一样，但对危险没有知觉，它对离开群体也毫不在意。一旦它离开群体，自由地游来游去时，所有的鱼都会随它而去，即使前面就隐藏着危险。
人也是一样，只要觉得跟随你没有危险，会得到自己的利益，你的身边就会聚集很多人。
因此，培养自己的决断能力对于中层领导是至关重要的。严格执行既定的方针和策略，事情要考虑周到后及时制订出决策，突发事件当机立断，对下属的建议和工作结果提出自己的看法……以上都可以使下属觉得中层领导有主见。
以下几种心理对正确判断有严重影响，应予以避免：（1）虚荣心理
虚荣心实质是一种扭曲了的自尊心，他们往往缺乏自知之明，为了维护个人的名誉地位而不顾主客观条件，订高指标，只顾眼前的局部利益，甚至吹牛皮放大炮，弄虚作假，欺上瞒下，最终招致决策的重大失误。（2）独断心理
其特点是自以为是，固执己见，傲慢专横，家长作风一言堂，排斥科学决策和群体优化决策，听不进任何人的正确意见，总是毫无理由拒绝考虑别人的建议。（3）逆反心理
有这种心理的人，或者感情上与别人不和，总是对着干；或者过于好胜，不从实际出发，思想浮躁、偏激，总是对别人的方案吹毛求疵，非要大大超过对方不可。或者预先在思想上就有了“定势”，结果，别人提什么好的建议也容易当作耳旁风。（4）从众心理
有这种心理的人屈从于公众舆论或多数人的意见，或对权威盲目崇拜，他们依赖性强而独立性、自觉性差，更谈不到创新性。（5）自我辩解心理
有些人在选择方案、采取行动之前，一般比较谦虚理智，能听取不同的意见，一旦做出决定，其心理态度便发生了奇妙的变化。他们变得只乐于听取赞成的意见，而不愿意听取反对的意见。即使许多意见确实有道理，确实证明自己认定的方案有缺陷、有失误，但他们还是极力寻找对自己支持的意见，极力为自己辩解。这种心理严重阻碍决策方案的修正和完善。二、身份历练：千万不要以能者自居
以能者自居，往往会造成大面积的压迫感。在领导学中，最突出的字眼莫过于“谦虚”，而且是内心里要谦虚。“尊重员工才能尊重自己”，这绝非一句漂亮的口头禅，而是智慧型领导真正想把工作做好的管理精神。5. 千万别在“责任界限”
四个字上犯糊涂病上司一时有难，伸出你的援助之手拉他一把，确实是应该的。但要把这样做的后果想清楚，不能什么事都无条件地承担，这就是说中层领导绝对不能混淆与上司的责任界限。（1）不要“背黑锅”
一般而言，有关工作的指示和命令，是由上司发出的，管理者只是执行而已。中层领导希望通过帮助上司逃避责任来解救自己，是十分幼稚的想法。责任是大家共同承担的，好比好多人抬一块大石头，一个人扔掉了，另一个肩膀上只会重点而不可能轻点。
这是显而易见的。只有大家共同来承担责任，每个人所得到的才是应该属于自己的那一份。
事情有大小，责任也有轻重。有的中层领导习惯于替上司“背黑锅”，万一受到了严厉的惩罚，再后悔就来不及了。
为了防患于未然，作为管理者，平时就该对工作的责任界限分辨清楚，各办其事，各行其责。
不要以为替上司“背黑锅”将来总会有些好处。“好处”应该是光明正大地争取来的，用“背黑锅”的办法去换，既不光彩，也未必合算。或许，上司能给予你的好处，比起你“背黑锅”所受的损害来，只有百分之一。
所以，如果有人来求你，让你替他分担责任时，你一定要搞清这种责任的性质，不可随便答应，以免后患。
当然，这种情况毕竟是少数。在日常生活中，人与人之间的请求、帮忙的事儿像这么严重的毕竟不多，大多是鸡毛蒜皮的小事。但事情无论大小，都应小心对待。为人处世，首先要懂得自我保护，使自己的利益、名誉等不受损害。以下几种情况必须积极为自己辩解开脱，千万不可轻易“背黑锅”：
①如果是一些十分重要的恶性事故，是某种造成较大的经济损失或政治影响的事故，则不管怎么样，都应该据理为自己申辩。这里已经不存在情面和技巧的问题。如果你仍然为顾全上司的面子而把苦果往自己肚子里吞，其后果是不堪设想的。
②在涉及到触犯国家法律的事情时，也应该毫不客气地、实事求是地进行有力的申辩。在这种情况下，如果你还要为上司或某人掩饰，就只能是害了自己。而且，在法律面前，谁也不可能徇情保护你，也不要寄希望于那些虚假的承诺。
③如果是某些人为了推卸责任而往你身上栽赃，或者是有人对你有意见而故意向上级打小报告，陷害你，那么，你完全可以进行申辩，以有力的事实向上级证明你的能力和忠于职守，并揭露那些心术不正的人的种种诡计。否则，你只能吃哑巴亏。（2）不要被人“当枪使”
中层领导要与各种人相处，中层领导要善于辨奸识忠，能从自己身边人的言行举动中，辨识出忠奸。否则，被虚假的现象所迷惑，良莠不识，就会无意中被别有用心的人所利用，悔之莫及。
大凡被当枪使的人，都有其这样或那样的致命弱点。或分析能力不够，辨别是非的本领较差，或抵制力较差，这些人往往处于被动地位。那些处于主动地位的人（“借枪”的人）往往躲在暗处，操纵或者指挥这些“当枪的人”按他们预定的指令去执行每一个程序，其结果往往是“借枪”的人借“当枪的人”的手和嘴，去办他们极其想办而不便抛头露面的事，说极其想说而不便站在明处去说的话，找个替身去冲锋陷阵，既能保护自己，又能达到目的，一举两得。
我们并不是生活在真空之中，我们的周围充满着这样或那样的矛盾，我们与人在这样或那样的矛盾中相处，只不过有时矛盾较为突出，有时矛盾却不那么明显罢了。在单位分房、评职称、晋升、上学、出国进修等等问题上，无不集中着这样或那样的矛盾。（3）不要管闲事“事不关己，高高挂起”固然不好。爱管闲事也容易“落不是”。所谓“管闲事”就是管了别人不需要你管的事。
管闲事与管应当管的事最大的差别，在于对方愿意接受的程度有所不同。
中国有句古话说：“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”，剔除千百年来人们加给它的种种自私自利的理解，实际上倒是比较容易了解人际关系应对的微妙之处的。
管所当管与“管闲事”之间，的确只有一步之遥。
在我们的生活中，有许多人是被盲目的“热情”所驱，根本不知道他们该管什么，不该管什么，他们的“热情”便常常为人们所避之惟恐不及了。
有个中层领导交际非常广，性格好动外向，为人热情开朗，可是口碑却不大好，因为他热衷于为他人的感情之事费尽心力地做调解。
就是这位管理者，一听说朋友圈中有哪两个感情陷入僵局甚或亮起红灯，往往不请自到，自愿到人家那里充当说客，弄得人家理他不是，不理他也不是，结局总是不欢而散。
这就叫“好心帮了倒忙”，更主要的是，在其间容易被人利用。6. 力戒与上级的权力交叉
中层领导应相信：各司其职，故天下方能大治。副职欲处理好与正职的关系，必须要明确彼此的职责和权限，进行合理的分工，同时，副职还要在实际工作中做到不越职擅权，不遇事推委。记住：认清角色、摆正位置是副职妥善处理与正职关系的基本前提和首要原则。
现代社会，其实就是一个充满分工与合作的社会，分工就是每一个人都承担着一定的可能是互不相同的活动，合作就是要把这些活动协调统一起来，汇聚成有利于人类生存与发展的某种力量。分工与合作是无处不在、无时不有的。分工不明确就会导致冲突，分工不合理就无法真正合作。这在正、副职之间表现得尤其明显。
一般而言，正职是处于统领全局、协调指挥的位置上，对整个工作都负有责任。而副职是正职的助手，在委员会制下通过投票表决的方式与正职同享决策权，在行政首长负责制下具有某种决策建议权，在日常事务中，副职往往是担负着某一方面的直接指挥和协调任务。通过这种全局与局部的分工与合作关系，通常都能使组织任务得以完成。但是，由于领导统抓全局，因而非常容易与具体负责的副职发生职责权限的重叠与矛盾，成为两者发生冲突的潜在根源。
因而，作为副职，首先应该弄清楚：自己是干什么的，应当干些什么及怎样去干。对于和正职可能发生矛盾的地方，一定要本着服从上级、有益工作的原则，认真对待。在职权发生明显的交叉和重叠时，副职应及时地请示正职，通过协调、讨论、信息沟通等方式使正、副职的权责进一步明确化，从而保证领导班子的安定团结和各种工作的正常进行。
在明确与正职的分工后，副职还应在实际工作中去落实它。职位是僵硬的，而现实是复杂多变的。具体到某一件事，往往存在着性质模糊、归属不清的问题，这就要求副职充分发挥自己的聪明才智，既要做到勇担责任、敢于负责，又要防止越职擅权、冲撞领导。
所谓越职擅权，就是在工作中超越自身职权的范围，去管不该自己管的事情。这种现象在现实中是经常发生的，往往导致正、副职之间的关系紧张，气心不和。有的副职不懂与下级相处的规矩，不分场合、不注意身份、不讲分寸地乱表态、乱做主，甚至是颠倒主次，无视正副。还有的副职在实际工作中，取代正职发号施令，或者把自己的主张强加于正职，还有的通过上下串通等不正当手段威逼正职就范……这些行为的一个总的特点便是，要“架空”领导，自己当“一把手”。而有这种现象的单位，一般来说工作都是一塌糊涂。
有些副职是为自己能够做到“挟天子以令诸侯”而感到沾沾自喜的，但在聪明人看来却极不可取，甚至是得不偿失。首先，正职的权力是由组织赋予和保障的，正职之所以能够处于统领全局的位置，肯定是有其特定的才能和群众基础作保障的。副职无论怎样依旧是副职。其次，副职好大喜功，争权夺利，势必搞不好工作，影响自己的政绩。再次，副职必定会与正职发生种种矛盾，难以得到正职的各种支持，损害自己的名誉，而且往往会招致正职的怨恨不满，对其进行反击，甚至是打击。最后，处处出头，想当一把手的副职，不仅与正职搞不好关系，也会与其他副职发生冲突和矛盾，即使是这一副职真的变成了正职，也会由于自己对下级缺乏信任而引发新的不团结，影响工作。所以，大凡有胆有识、有才有能者，都是以恪尽职守而非僭权越位来实现自己的抱负的。
美国前总统布什在处理正副职关系方面就有着高超的艺术。1979年，布什在竞选失败后，出任里根政府的副总统。在上任后，布什就认为，总统与副总统之间建立在相互信任基础上的相互尊重，是一个副总统成功的最重要的条件。为了取得和保持总统的信任，布什曾给自己制订了五项必须遵循的基本原则。
其中第一项便是准确认识和掌握作为副总统的工作权限。里根就职后不久被枪击，正在得克萨斯州察访途中的布什立刻乘直升机赶回华盛顿。当时一位军官认为，先飞到附近的停机坪再驾车前往白宫会浪费许多宝贵的时间，不如直接在白宫南草坪降落，这样就可以赶在电视新闻联播开始之前出现在电视屏幕上，向全国、全世界宣布，副总统正在领导着美国。但是，布什还是加以反对，他说：“只有总统才能在南草坪上着陆。”因为他知道自己作为副职的权限，副总统应当用行动来遵守原则，决不僭越自己的职权范围。
这样，布什在里根手下当了8年的副总统，积累了丰富的政治经验，也赢得了总统与共事者的赞誉，并最终成为美国的第42任总统。
然而，强调副职勿要越权越位，决不是要主张副职对任何全局性的事都不闻不问。相反，在正职考虑问题不周到、不全面，或者正职领导外出的情况下，副职不但要发挥替补作用，积极主动地处理问题，而且还要敢于进言、善于进言，提出补充意见，帮助正职作好决策，干好工作，对正职的全局领导工作起到某种拾遗补缺的作用。
当然，副职的这种补充作用是有条件的，与僭越职权有着明显的界限和区别。
第一，在目的上，副职的这种积极主动的工作是为了维护领导班子的整体团结，为了巩固正职的权威，搞好各项工作。而不是要出风头、抢镜头、争个人职权，图谋搞垮架空正职。
第二，从性质上说，副职的这种勇于负责的工作是属于完成实际的工作任务的需要，是正、副职之间的相互配合问题，是分工基础上的合作。而越职行事则纯粹是搞分工扩张，力求扩大自己的职权，是根本不讲合作的。
第三，从应用上说，副职应是在特殊情形下，如领导不在家、领导不便于处理等特殊条件下才担起统领全局的重任。一旦特殊情形消失，副职应很快将代行的权责物归原主，支持正职的各项工作。而越职越权者往往是不分场合地试图突出自己，强行本由正职正常履行的权责；不是帮助领导解决问题，而是根本上想取而代之。
第四，从结果上说，副职替正职在某些情况下行使职权，为之排忧解难，显露出一片忠心，往往会赢得正职的信任和重用。而不讲原则地扩张权力者往往为正职所反感，这势必会对副职工作和成长带来种种不利。
这里的关键是，一定要分清情况，把握合适的“度”，并最终有利于正职的权威。
也许会有人说，既然僭越职权会引发正、副职之间的矛盾，那么对工作不闻不问、遇事便转由正职决定大概就会相安无事了吧？固然，不扩张职权不会引起正职的敌意和反感，但是由于其不能担负起责任，为正职分忧，自然也难以得到正职的赏识和信任。而且，有时正职会误以为你是故意怠工、消极对抗，日久便会产生某些看法。这样，虽然你不对正职构成威胁，但对正职也构不成特殊价值，这样，你在日趋激烈的人才竞争中势必会处于劣势，为后来者所超越。
所以，副职要切记自己的权责和角色，努力配合好正职的工作，既要积极大胆地处理问题，又要时刻提醒自己注意切勿越界。7. 千万不可傲人一等
恃才傲上的中层领导，不尊重上司，不认真对待工作，不会善待自己的才能，往往与上司的关系十分紧张。
越是才华出众的中层领导，越是应该慎重地处理同上司的关系。就好比越是长得高大的树木，越是应该埋下头来，才不致于被风吹折。
一些中层领导，自恃有才而骄傲自大，目中无人，往往与上司的关系搞得很紧张，这只会给自己带来诸多工作方面的不利。（1）恃才傲上的中层领导，往往不尊重上司，喜欢挑领导的毛病。他们是看不起上司的，也绝对不会与之合作。这样，上下级关系就很难得到正常的发展。上司往往会因其故意损害自己的威信，不但自己不努力还故意泄大家的气而感到不满，轻者批评他，重者则把他“炒了鱿鱼”；做得公道点儿，便以纪律要求他，做得稍过点儿，便是处处给他穿小鞋。这种人，无论走到哪里，都是不会讨别人喜欢，受到领导欢迎的。（2）恃才傲上的中层领导，往往看不起上司的能力，对其命令更是百般挑剔，不愿用心去落实，敷衍了事。这种人存在于组织中，势必涣散人心，瓦解斗志，为上司所不容。加之其过分聪明，看事清楚又多爱卖弄，上司也是不愿亲近他的，更不会把重要的任务交给他去完成，这样的人，由于很难与上司融洽相处，因此很难做出什么业绩来，往往最后陷入清淡，甚至不受同事们的欢迎。所以，人固有才，却难得重任，最后只能是碌碌无为，没有发展。（3）恃才傲上的中层领导，往往把精力用在挑剔上级的毛病，卖弄自己的才学上，不愿意认真做事，结果使自己真正的才华也得不到发挥，渐渐地敬业爱业之心日益减少，用于“内斗”之心增多，个人才华逐渐生疏、埋没，日久，便成为无所用心的庸人。这与其说是“损人不利己”，倒不如说是“损人害己。”
美国纽约州MP公司对400名经理的调查表明，有30.5％的下级，其智力和才干超过他的上级。在这种情况下，特别容易产生部属看不起上级的现象。如果部属不从思想和实际行动上解决这种问题，势必造成轻慢领导，不服从上级领导的局面，使上下级关系变得十分紧张。
做为管理者，你应该怎样解决这个问题呢？（1）你应该承认与上司之间存在着差异，你不仅要看到自己的优点，也要看到上级的长处。上、下级之间有着分工的不同、职责的不同，可能下级在某一方面比较强，但却不具备统御全局的能力。因此，下级一定要以公允之心多看看领导的长处。
记得一位科技工作者曾说过：“我原先总是抱怨自己的上级是个外行，什么也不懂，却来领导我们这些精通专业的人。现在我想通了，许多事情咱的确干不了。领导的工作绝不是一个简单事，靠专业知识是解决不了的。现在我对领导很服气，我得把精力全都用在科研上，干出点儿大成绩。”
在我们生活中的确存在着这种情况，即有些专业人员被提拔起来后，结果是碌碌无为，不仅工作没干好，自己的专业也荒废了。这说明，智力再高，也不一定比领导高明，适合作领导。（2）一个下级一旦投身组织，就应该服从上级的指挥与领导，建议可以提，但绝对要对已决定的事负起执行的义务。（3）确有才华的下级更应谦虚谨慎。越是谦虚，就越能得到别人的尊重，得到上级的欣赏。在中国这种文化氛围，表示谦虚以取得一种融洽的人际关系，这是一种十分有用的处世哲学。下级一定要事事谦逊，处处维护上司的尊严和权威，才会得到上司的信任，把你的才干发挥出来，干出一番业绩。8. 掌握“定位显才”之道
中层领导只有把自己的才华施展于业务之中并有力推动业务的开展，才能表明你对上级的真正支持，并由此取得上级的赏识；记住：立才会使上级感到离不开你，而立权会使上级增加对你的防备和忌惮。
这里，不妨先介绍刘震云曾写过一篇绝妙的小说，这篇小说描写的是，在某场领导班子的调整风波中，正职老袁与七位副局长之间以及七位副局长相互之间错综复杂的斗争与合作关系。
作家在小说开篇不久就借老袁的“难心事”介绍了该单位领导层正副职之间的矛盾与冲突，小说写道：“难心倒不是工作能力达不到，工作干不了，而是身边几个人乱捣蛋，相互看不起，相互不服气，有尿故意不往一个壶里撒，撒得遍地都是，等着让老袁去收拾；有劲不往工作上使，相互拆台，相互想看笑话，明里一盆火，暗里一把刀，上面握手，下面使绊子，不知哪来的那么多阶级仇恨！这还像党的机关吗？但老袁说服不了他们，拢不住他们，何况有几个对老袁也有意见，时常背后撒些胡椒面，似乎是老袁不如他们，最好现在老袁突然有一天死了，把位置让给他们才好。下边有七个副局长，张、王、李、赵、刘、丰、方，其中方、刘、丰与老袁关系还好，张、王与他是死对头，张是常务副局长，自然心里盼着老袁早退，他好接班，有时意思露得明显。”
结果，在后来情节的发展中出现了这样既富戏剧性又在意料之中的事，当“老袁从部长那里回来，部长让他考虑组建新班子时，老袁……是赞成把七个副局长全窝端的。”
这里，我们暂撇开不谈老袁自身可能存在的问题，也不必去管故事的最终结局，我们可以得出结论是，这几个副职在与正职相处方面都是失败者。他们没有获得正职的真正信任和支持。
原因何在呢？其实道理很简单，原因就在于这几位副职太喜欢争权夺利了，而不注意抓业务、干实绩，从而违背了副职立才不立权的原则。
我们必须清醒地认识到这样一个被人们隐讳了的事实。即任何一个领导者对权力都是十分敏感的。因为正是权力使他成为一个领导者，因为只有权力才能使他一展才华和抱负。对于许多领导者来说，保卫和扩张权力已成为其行使权力的第一要着。“天无二日，国无二主”是他们永恒的信条。他们随时都在准备反击来自他人的权力挑战，有时，捍卫权力甚至成为他们维护心灵自尊的需要。而对于正职来说，他最先防备的恐怕就是副职对权力的觊觎了。副职立权，无论是否具有现实威胁性，都会使正职感到反感、不安全、充满警惕，并对你本能地加以排斥。
因此，副职试图通过立权来巩固自己的地位或加强自己重要性的做法，决非是明智之举，相反，它充满了危险，会使你惹火上身，把自己立于正职潜在对手的不利地位。
聪明的做法是，去开拓一块业务的领地。总有一天，你默默无闻的耕耘和辛辛苦苦的劳动会换来累累硕果。那时，你将会成为正职的一辐车轮，离开你他便会感到行动困难；那时，你将会成为正职胸前的一枚勋章，他将因你而光荣自豪。总有那么一刻，当机会来临时，你会从正职那里得到回报。
事实上，辅助正职开展工作正是副职的职责所在，是其无法推卸和逃避的责任。副职正应以此为契机，发扬忠于职守、敬业爱业的美德，开创一番事业。无数事实证明，副职同样可以做出杰出的成就，同正职一样受到人们的重视与敬仰。
五星上将乔治·马歇尔一生中大部分时间都处于副手位置，但却被人称为“最伟大将领中的伟大将领”，载于历史史册，并在美国人心中一直保持着不可磨灭的印象。这其中的缘由和奥妙就在于，马歇尔以其卓越的才干使他变成一个其他人无法替代和超越的人。马歇尔有着认真、谨慎的工作态度，优秀的观察、组织和协调能力以及诚恳、无私的高尚品质，这一切都使他在每一个副职岗位上取得了辉煌的成绩。
马歇尔以其出众的才华赢得了陆军部长史汀生的信任和赞赏，从而成为他最重要的帮手。当1941年3月，罗斯福总统要史汀生派一些高级军官去欧洲视察时，他最先的反应便是：“我不愿马歇尔这个时候离开，他在这里太重要了。”有时，马歇尔去观看演习，他都在日记中写道：“我觉得他去得太久了。”1942年1月，当邱吉尔要求让马歇尔陪他去美国南方旅行时，史汀生忍不住地抱怨起来：“我并不反对邱吉尔去休息，但是，我感到不安的是，他要马歇尔将军陪他一起去南方……马歇尔很忙，有做不完的工作，也不应该让他离开工作……我认为，这是总统不应该做的轻率决定之一。”而当1943年5月，邱吉尔再次要求马歇尔陪他到非洲旅行时，史汀生将军已变得十分愤慨，他说：“要想从美国挑出一个最强的人，那人肯定是马歇尔；在他身上，寄托着这场战争的命运……而这次远行并不需要他，只是为了满足邱吉尔的愿望，我认为这样做太过分了。”甚至，连罗斯福都说：“是啊，要是把你（注：指马歇尔）调离华盛顿，我想我连睡觉都睡不安稳啊。”
通过这些事实，我们发现，马歇尔正是靠着他出色的业务才干赢得了不仅仅是上级的信赖，几乎所有的美国人都认为他是一个伟人，他的上级任何时候都会感觉到离不开他，迫切地需要他。
也许有的副职对自己是否会劳而无功感到担忧，也许有的副职会认为有比开拓业务更轻松简捷的方法，也许还会有人认为只有权力才是对自己前途的最好保障，这些想法都有一定的道理，但决不可取。在我们看来，副职立才不立权，并不意味着副职手中无权，也没有什么影响，而是说，副职不要通过耍弄权术来达到目的，副职应当通过扎扎实实的工作，通过业绩来树立自己在组织中的权威，提升自己在领导眼中的形象。
许多研究领导行为的国外学者认为，权力（权威）其实就是一种影响力，一种能够对他人的思想和行为产生某种决定作用的能力。正职与副职之间也正构成了某种相互影响、相互依赖的关系。当一位副职的工作出色得令正职无法忽视甚至感到无法离开你时，这其实等于说，你已在无形中构成了对正职的影响力，形成了某种潜在的权威。由于你任劳任怨地开拓业务，毫无“篡权”的野心，势必会取得正职的信任，把你当做可以信赖的人，赋予你更多的职责和更大的权限。
这使我们不禁想起老子那句“无为故无不为”的至精妙语，这其中真正包含了深邃奥妙的人生道理，使不作强求者获得了他们想要的（也可以说是应得的）东西，达到纵横捭阖之境。
我们曾作过一次统计，发现：绝大多数在业务上有实绩的副职后来都被提拔起来，成为担负一方重任的领导干部，走上了统御全局的领导岗位。这说明，副职立才不立权的道理既不空洞，也不遥远，它就活生生地扎根于我们的现实的工作之中，发生在我们的周围。9. 人缘法则：越谦虚就能越得人心
要想成为成功的中层领导不外经由两种途径：一是在此工作单位很久、工作经验丰富，因而晋升为管理者，另一种则是由其他工作单位调过来的。前一种情况，由于相处的时间很久，晋升的管理者能够很清楚地了解每一位职员的个性，在管理上不会发生太大的困难。而后者可就难说了。
当你一下子调到新的单位担任中层领导时，所见到的都是陌生的脸孔，这时绝对不可全凭私见，对他们有先入为主的观念，因为这样往往会造成错误的印象。另一方面，在尚未到达新工作单位时，这些员工可能对你已有相当多的情报。“这次新调来的科长，听说是位充满干劲的人。”“听说是不喝酒、不抽烟，像木头般的人。”
诸如此类的事情，部属可能已经调查得一清二楚，然后睁大眼睛等着看你的表现。这时，大可不必在乎别人的评论，因为这只会徒增工作上的困扰而已。要将自己当做一张白纸，一切从头开始。“我什么都不懂，不仅不了解诸位，对新工作也一无所知。同样的，诸位对我大概也很陌生，但不管如何，既然今后大家都要在同一单位工作，希望大家能和我共同合作，好好努力吧！”要用这样的态度开始才可以。
因此，即使有看不顺眼之处，也不要说“这件事要这么做才对”或“我以前的地方不是这样的”，如此才不致引起部属的反感。即使对新单位业务已有十足的信心，也要谦虚为怀地对部属说：“我什么都不懂，盼诸位能多多指教。”
新单位的一切信条、规定、制度、方针……也都要从头仔细学习。
刚调到一个新的工作单位时，对于不熟悉的事务，当征求部属之意见或请他加以说明，此时有几点要特别注意：（1）人各有异，知识程度或品格高下亦参差不齐，因而部属之意见或说明不可照单全收，当斟酌接纳，对于疑问或难理解之处，须特别留心。（2）第一次的询问，部属可能会非常乐意回答，但重复第二次时则会显出不耐烦，因此，发问时当注意聆听。
即使被当做傻瓜也无妨，遇有疑难即追根究底，甚至冒着被背后嘲笑的可能，也在所不惜。毕竟，这要比因不敢问而真正变成一无所知的傻瓜要好得多了。
要有勇气当傻瓜——这就是新任中层领导第一步要做到的，要守住“谦虚”二字。10. 效率法则：简单的事让别人去做
有些公司，中层领导在时，大家就很努力，中层领导不在时，立刻就精神懒散，什么工作都停滞不前。在这种环境下，团体力量就无法发挥。
一个中层领导能处理的工作量有限，即使再能干，顶多也只能做三倍的工作。所以，聪明的中层领导应该尽量将工作做适当的分配，这样一来，即使他不在公司，工作也能顺利进行。
此外，要先让每个人都了解自己的工作。如果故意将事情复杂化，就会出现很多问题。这种中层领导或许是不放心把事情交给别人做，害怕这么一来，无形中自我存在的价值就更小了。其实，中层领导把事情交给部属，并不表示责任已了，他还是要时常注意工作进展的。
中层领导将一些简单的工作交由部属处理，自己则必须在思考新企划案、改善现况方面下功夫，也就是说，要做一些“计划性”的工作。如果管理者整天忙于工作，而无法对将来做计划，那么什么事也做不好。所以，担任中层领导的第一步就是必须先做整体考虑，然后再采取相应对策。
某建设公司的营业课长谭先生，他桌上有着堆积如山的文件，常常被工作压得透不过气来。在参加管理者教育讲习后，谭先生学会了分析工作上的问题，回到工作岗位后，马上就着手于工作的重新分配。首先，把那些处理不完的文件为部属做个说明，经由他的说明后，每位部属都能愉快胜任。
谭先生的桌上不再有堆积如山的文件了。不仅课内的工作都进行得很顺利，还得到很好的评价，说他处理事情比以前更有效率。
当然，这样谭先生就有充裕的时间，再去做新计划的推展了。
所以，中层领导只要“向部属说明眼前应该处理的文件”，然后把事情交给他们处理，自己就能有充裕的时间，全力策划新工作了。三、合作历练：孤军奋战只会失去人心
能联手者，必能得先手。作为中层领导，切忌孤军作战，做什么事都把自己摆在显眼处，生怕别人不知你的存在。而是要能坐镇指挥，且方法得当，让员工真正感受到你就是正确的谋略大师。11. 做一个善于“搭台唱戏”的一等高手
对于中层领导而言，在现代社会，同事之间的竞争有时是很激烈的，怎样在竞争中站稳脚跟，并且和同事尤其是那些与你一样具有同样竞争力的同事相处呢？应当注意的是：互相搭台，才能共同起跳。
首先要发挥自己的才华，展示自己的竞争实力，才能与最有前途的人在一起，这样才有机会脱颖而出。
皮尔斯和杰夫同时进入美国加州一家电力公司，在工作中他们不相上下。皮尔斯是电力公司总经理的亲属，而杰夫是单枪匹马，两人都成为部门负责人。但杰夫并没有因为自己没有这样的关系而表现消极，在工作中，杰夫经常与皮尔斯相互协作，完成工作中的难点，相互配合非常默契。皮尔斯也愿意同杰夫编在一组，相互促进。在完成11万伏高压输电线路安装过程中，皮尔斯与杰夫一起晚上看图纸，安排工序，白天干活，比预定工期提前1/3，因此受到表彰。
曾经有朋友劝杰夫，皮尔斯本来就有关系，现在你帮他的忙相当于断了自己的升迁之路。杰夫对朋友说：“首先我佩服的是皮尔斯的能力和人品，皮尔斯成功，他靠的是自己的实力，全公司有多少人能够进行11万伏的带电作业，人家就是一个；第二，如果自己没有水平，即使主管不会看重皮尔斯，自己也不会有什么出息。我现在也是向他学习本事；第三，一旦皮尔斯升迁，自己与他配合默契，工作起来也顺手。”
通过相互之间的配合，取得了很大的成绩，并且上级通过皮尔斯也认识了杰夫，认为两个人的能力同样突出。在皮尔斯提为安装公司经理之后，杰夫理所当然地成为了副经理。皮尔斯也心里明白，没有杰夫的帮助，仅靠自己也不会有这么突出的成绩。在不久之后，通过关系，将杰夫调到另一部门担任正职。这样，杰夫的路子也宽广起来。但是，两个人在两个部门相互协调，工作就更加好干了。
能力强的人在平时会非常注意人际关系，在表面上是看不出对人的厚薄不一的，但他需要能够与自己相互配合，互为知己的人。只有在工作中表现自我，才能与能力高的人产生相互敬佩、惺惺相惜的感情，才能够给自己机会。
展示自己的才能，配合他人的工作，或者在工序流程中能够独挑一摊，在团体运作中具有团结精神，都是能够得到别人的赏识的。
当然，协助别人工作同给别人当下手不一样，协助别人要有自己的思想，有自己独到的见解。没有独到的见解，总是像跟屁虫似的人云亦云，帮助别人做打杂的活儿是永远成不了气候的。12. 支持之道：赢得同事信任至为关键
中层领导之间相互信任，是成功合作的前提。美国哈佛大学著名管理专家杰克·韦尔奇说：“在现代社会，竞争是必然的，但不能因为竞争，就去摧毁一切良好的人际关系。相反，现代中层领导更需要这张王牌——‘相互信任’。”
刚被提拔的中层领导，在工作的初始阶段都会碰到这样的情况：同事对自己存有一种本能的心理戒备和防卫。这是由于陌生感而产生的心理“禁区”，必须尽快设法予以消除才行。否则的话，会影响你与同事的关系。
中层领导消除这个禁区的方法，就是取得大家的信任。
在与同事交往时，在人品上获得信任比在能力上获得信任更有效、更迅速、更持久。这是因为，信任是一切好感的催化剂，它会将美好的色彩洒在你的身上。
要想得到同事信任，中层领导必须在以下四个方面进行努力：（1）诚恳而不虚伪
心理学家曾对500余人进行过测试，居前几位的优良品质是正直、坦率、忠诚、真实等等；而不良品质主要是不守信用、欺骗、奸诈等几种。
诚恳是人际交往中如金子一般的品质，诚恳的人对待竞争是公开的。竞争时是对手，而等到竞争的胜负确定以后仍然是朋友，这是应该大力提倡的现代人的优良品质。
与同事相处时，无论你是否与他存在事实上的竞争关系，一定都要做到坦诚陈述己见、以诚相待。
有些人认为，要想得到同事的好评与赞美，只有阿谀奉承、曲意逢迎、委曲求全等才能做到。实际上，这是极为错误的，结果只能是事与愿违。
培根有句名言：“成功与美德是衡量人生事业的两把尺子，同时具备这两者的人，是幸福的。”（2）随和而不固执
人们爱将随和理解为讨好别人，将固执孤傲看作不同流合污。
其实，这还是固执的体现。
固执的人，是相信个人的内心体验，缺乏更为广阔的社会空洞概念，他们在自己与大众之间筑起了一道彼此隔离的屏障，其结果是把自己孤立于众人之外。
随和与固执，是两个完全相反的概念和态度，其所导致的结果也大相径庭。
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