品牌炼金术：利用价值要素找准用户(《哈佛商业评论》增刊)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：哈佛商业评论

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品牌炼金术：利用价值要素找准用户(《哈佛商业评论》增刊)试读：

在高度透明的数字化世界中，品牌该如何获胜？大数据似乎是一个非常有效的工具，它能够追溯到某个特定顾客的大量信息，比如他的购买模式和交易历史。借助大数据，先进的市场营销法能够帮助企业了解到顾客会对什么样产品或服务感兴趣。

这一点我们都很清楚，但我们不知道的是，先进的市场营销分析法和大数据让在短期收入目标和长期品牌建设之间取得平衡这一工作更为艰难。如果说之前因为收益不确定而且太遥远，很难确保品牌投资安全，现在则加倍困难，因为短期销售可以被严密规划。考虑到营销支出以及公司可以从不同方向谨慎投资营销，促销的诱惑就很难抗拒了。要想持续取得可观利润，让公司能够在较远的未来兑现自己的品牌诺言，品牌建设就很有必要。但由于品牌资产和促销之间存在本质矛盾，任何刺激短期收入增长的压力都会威胁到品牌建设投资。  

实际上，品牌的首要作用是促使消费者更容易地选择产品，它的角色从来不是仅仅解决信息问题，更应该是满足消费者的需求。因此，首先要做的是，明白消费者真正的需求，是职能类价值需求（省时、压缩成本），还是情感类价值需求（减轻焦虑、提供消遣）。对于品牌来说，要想提高影响力，提升用户忠诚度，则需要思考该如何设计传递更多价值的方式？《哈佛商业评论》中文版《用价值要素发现客户的真正需求》一文曾总结出 “30种价值要素”，即最基础、离散的基本特征。这些要素可归为4类：职能类、情感类、改变生活类和社会影响类。

其次，这个时代，消费者的体验比任何时候都要更重要。随着消费者体验信息的过载，人们可能更倾向于自己已经知道的或者是令他们舒服的信息。因此，企业再也不能简单分割市场营销和产品开发、沟通和服务的界限，而必须把自己融入到客户价值链中。产品和服务要学会讲故事，学会抛开广告的外衣，向用户传达价值。随着信息接触越来越容易、品牌价值越来越重要，学会通过行动和产品来讲述有意义的故事。

本期《哈佛商业评论》中文版增刊《品牌炼金术：利用价值要素找准用户》精选10篇文章，从怎样通过价值的因素分析摸准消费者的需求，到如何借助品牌组合扩大影响力，以及该怎么利用大数据才能在顾全品牌的持久性的同时获得效益。成功品牌关注用户而非购买者马克·邦契克 (Mark Bonchek)维韦克·巴帕特 (VivekBapat) | 文时青靖 | 编辑数字时代，品牌成功的秘诀是什么？德国SAP公司、美国思睿高公司和转变思维机构的联合研究表明，数字品牌非但做法在不同，他们的想法也大相径庭。传统品牌专注于将品牌定位到顾客心目中，数字品牌则专注于将品牌定位在顾客生活里。此外，他们更多地将顾客视为用户，而不是购买者，把他们的投资从售前的促销和销售转移到售后的更新和宣传上。

作为研究的一部分，我们对超过5000名美国消费者进行了一次在线调查，询问他们对于大约50种品牌的认知、使用、偏好和宣传的感受，其中既有数字品牌，也包括传统品牌。我们还利用知名品牌排名、净推荐值（NPS）对调查进行了补充，并对它们的营销支出和策略进行了分析。

我们发现在老/传统品牌和新/数字品牌之间存在着明显差异。例如，请思考以下“品牌配对”——在同行业中竞争的老品牌和新品牌。在每一对品牌中，传统品牌都在“人们期待的品牌”一项获得更高分数，新品牌则赢在“让我的生活更轻松”。

爱彼迎与希尔顿酒店

Dollar Shave与吉列刀片

红牛与可口可乐

Venmo与美国运通卡/维萨卡

特斯拉与宝马汽车

人们在品牌认知的形成和强化方式上相差无几。比较而言，受访者更容易通过广告和传统媒体了解传统品牌，更容易通过社交媒体和口口相传发现数字品牌。

总的来说，我们发现了两类截然不同的品牌，可将其归纳为购买性品牌和使用性品牌：

购买性品牌侧重于创造购买产品的需求，使用性品牌则着眼于创造对产品使用的需求。以百货公司的化妆部为例，所有品牌的营销重点是让你购买样品和专业彩妆产品。相比之下，丝芙兰(Sephora)和Ulta提供指导、社区和服务，帮助人们在家中更自信地为自己化妆。

购买性品牌强调促销；使用性品牌强调宣传。韦尔度假村(Vail Resorts)采用EpicMix方案，重新规划了整个营销策略。为滑雪者设立了一个社交网络，采用游戏化技术、性能数据和照片作为社交方式，允许朋友间分享。其他滑雪胜地则把主要精力集中在提升制雪能力、提供打折缆车票上。

购买性品牌担心的是对顾客说什么；使用性品牌担心的是顾客之间在说什么。例如，传统酒店把重点更多地放在广告内容上，爱彼迎则更加注重房东和房客提供的内容，以及他们所分享的居住体验。

购买性品牌试图塑造人们对品牌的印象，最终实现销售；使用性品牌则在每一个接触点影响人们对品牌的感受。苹果商店就是这种转变的实例，不但去掉了门店前端的结账区，还在显著位置设立了天才酒吧。其他商店专注于购买，苹果商店则注重让顾客获得体验。

简而言之，传统品牌是购买性品牌，数字品牌是使用性品牌，但也有例外，例如维萨卡、联邦快递、乐高玩具和好市多超市，都呈现出使用性品牌的许多特点。我们怀疑是他们产品的性质、企业文化和商业模式让他们的品牌更多地具有可使用性。他们认为顾客不是一次性购买者，更是用户或成员，可以与之保持长期关系。

购买性品牌和使用性品牌之间的区别可以通过“关键时刻”的方法来检验，这已经成为顾客体验设计的基石。购买性品牌专注于交易发送前的“关键时刻”，例如研究、购物和购买产品。相比之下，使用性品牌的关注重点是交易发送后的关键时刻，例如交付、服务、教育或共享。

我们的研究凸显出从购买性品牌转移到使用性品牌的好处。被调查者对使用性品牌更加忠诚，更愿意自发地向他人提出购买建议。他们对使用性品牌的偏好高于竞争品牌，不仅购买，而且宁愿多花点钱。平均而言，顾客愿意为使用性品牌多花7%的价钱，更换品牌的可能性减少8%，而自发推荐品牌的可能性也高出一倍以上。

高尔夫教练早就熟知营销人员的策略：击球的最好方法是专注于挥杆，并坚持击打到底。

不少企业寻求利用核心数字技术来解锁品牌潜力，他们需要改变与顾客接触的方式，无论对于购买性品牌还是使用性品牌，都是如此。从根本上说，这些转变急需对战略、组织、投资和衡量方式重新考虑。在许多企业，市场营销是在产品开发之后进行的。但是，如果想树立一个使用性品牌，就需要在营销和产品开发之间建立更密切的关系，因为品牌和经验越来越殊途同归。通常在购买性品牌中，顾客服务和顾客忠诚在营销活动和潜在顾客开发中处于次要地位。与此形成对照的是，使用性品牌将顾客服务和顾客忠诚从资源匮乏的成本中心提升出来，将其视为增长和盈利的关键驱动力。

广告的角色和投资也必须改变，转向可使用模式。购买性品牌试图创造品牌认知的差异，以期影响顾客的购买意图和购买行为。但使用性品牌的重点是如何利用他们的产品使顾客的生活变得更美好。广告对使用性品牌的作用是将有用的内容和体验交到顾客手中，它所传达的信息是“在你还没有花钱之前，看看我们怎样使你的生活更美好。试想一下，如果你成为我们的顾客，使用我们的产品或服务，我们能为你做得更多”。

从可购买到可使用的转变将潜移默化地影响业绩衡量方式。广告展示次数很重要，但最重要的是参与。使用性品牌对于顾客参与有着更广泛的理解。他们认识到一些最有意义的活动发生在销售漏斗之外。人们发现品牌创造的内容是相关的、有用的吗？人们真正在使用这款产品吗？人们会自发地谈论品牌或产品吗？使用性品牌的营销人员宁愿在网上评论中获得五星评级，也不愿在戛纳被授予广告大奖。

更广泛地说，从可购买到可使用的转变表明，我们需要重新考虑如何衡量品牌资产。我们都见过顶级公司推出的年度品牌评级，但他们衡量的是品牌对于投资者而非消费者的价值。此外，他们关注的是人们如何看待品牌，而不是人们如何体验品牌。那些过于注重在收视率上取胜的公司最终会发现，他们输掉了市场。

尽管我们的调查侧重于B2C品牌，但我们相信，对于B2B品牌来说，也存在着类似的可购买和可使用心态，甚至相关度更高。商业解决方案往往比消费产品有着更长的生命周期，而且有更多机会在销售漏斗之外创造价值。此外，许多B2B公司正在过渡为基于会员的云服务和基于订阅的业务模型。借助这些模型，顾客的购买行为只是一段长期关系的开始。经济主要是由二次购买而非初始购买来驱动的，相应地，二次购买率不是由购买者对品牌的印象驱动的，而是取决于用户对产品或服务的体验。未来前景不是由购买者决定的，关键在于未来的用户。马克·邦契克是转变思维机构的创始人和CEO（首席顿悟官）。他与多位领导人和多家组织合作，更新后者对数字时代的思考。维韦克·巴帕特是SAP公司高级副总裁、市场营销和通信战略主管。他与多位企业高层领导和在全球具有影响力的人士合作，开发品牌、内容、顾客和员工参与策略，颇具影响力。B2B价值金字塔THE B2B ELEMENTS OF VALUE埃里克·阿姆奎斯特（Eric Almquist） 杰米·克莱格霍恩（Jamie Cleghorn）洛里·舍尔（Lori Sherer） | 文王晨 | 译 蒋荟蓉 | 校 时青靖 | 编辑为提高客户忠诚度，供应商应全面了解影响客户购买决策的理性和感性因素，并据此设计价值主张。

一天周六，某公司的首席运营官心情不错。上周，她代表公司进行了总价值数百万美元的车辆采购谈判。为奖励自己，她打算买一辆敞篷跑车，准备周末开出去玩。自己的消遣购物和公司采购，性价比的考量肯定不同，不是吗？核心观点挑战随着B2B市场的商品化程度日益提高，客户在购买决策中的主观考量愈发重要。发现全面了解影响客户购买决策的理性和感性因素，并据此设计价值主张，将帮助供应商避开商品化陷阱。新方法研究显示，B2B客户关注36项价值要素，供应商可评估产品或服务在各项价值要素方面的表现，并审慎地将能提升客户忠诚度的价值要素引入产品或服务。

但这两种考量的差别或许并没那么大。为公司进行批量采购，肯定要考虑价格、质保、服务等客观标准，但其他更主观的判断标准也会起作用。例如，采购的车辆必须符合公司的品牌形象，设计和操控应满足驾驶者和乘坐者的要求，尤其是为高管配备的高端车。

在现实中，B2B交易和个人消费决策的差别，并没有那么确定。B2B供应商的确要满足一些条件，如优化报价、符合规格、遵守法规和商业伦理。企业采购团队则会严格评估供应商，并进行总拥有成本（TCO）分析，保证以理性、可量化的标准考量产品价格和性能。

但现在，满足这些条件只是基本要求。随着B2B销售的商品化程度越来越高，客户的主观，甚至个人化的考量，也变得日益重要。我们的研究显示，在某些情境下，诸如提高企业声誉、减轻焦虑等考量，对B2B采购决策有重要影响。全面认识客户采购决策中的理性和感性因素，并据此设计价值主张，对供应商避开商品化陷阱至关重要。

为帮助B2B供应商全面了解客户需求的优先等级，我们梳理贝恩公司过去30年的数十项定量和定性研究，分析客户最看重的价值。本项研究总结出40种“价值要素”，可以归为五类：基本价值、功能价值、便利价值、个性价值、理想价值。

与我们针对个人消费市场提出的分析框架类似［见《哈佛商业评论》2016年9月刊《用价值要素发现客户的真正需求》（The Elements of Value）一文］，本文提出的B2B分析模型将各价值要素以金字塔的形式排列，客观价值位于下部，主观价值位于上部。该模型的理论来源，是心理学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）1943年首次提出的需求层次理论。当时在布鲁克林学院任教的马斯洛提出，驱动人类行为的是满足需求的固有欲望，这些需求从最基本（安全、温饱、休息）到最复杂（自我实现、利他），涉及多个不同层次。我们的价值要素分析框架延伸了马斯洛的理论，考察企业情境中个体购买和使用产品或服务的动机。（见图表《B2B价值要素金字塔》）

位于金字塔底部的是基本价值：在遵守法规和伦理标准的前提下，以合理价格提供符合要求的产品。在此之上是功能价值，主要满足客户在经济和产品性能方面的需求，如削减成本和扩大规模。长期以来，这类价值是制造业等传统行业的主要关注点。现在，B2B供应商和客户仍将大部分精力放在功能价值上。

第三层中的价值要素主要为客户开展业务提供便利。其中有些纯粹是客观价值，如提升效率（节省时间、减少劳动）和改进运营表现（简化、条理化）。但在这一层中，我们首次遇到一组反映客户主观判断的价值要素，包括改善合作关系（文化契合），以及供应商对客户企业的投入度。诸如产品能否减轻焦虑等主观考量，正在B2B购买决策中发挥更大的作用。

在此之上一层，价值要素主要涉及采购负责人的主观考量，包括个人价值（减轻焦虑、有吸引力的设计和美学表现）和职业发展（提升职业竞争力、扩展人脉）。

这一层中的价值要素能解决高度情感性的问题。采购负责人要进行大笔支出，做出的决策可能对公司业绩和大量员工产生影响，因此常常担心犯错。购买对业务发展至关重要的软件、进行贷款谈判、租赁物业，都存在大量风险。几年前，美国某通信运营商决定升级光纤电视服务，选择了报价最低且看起来条件不错的一家中国供应商。但实际安装后，新网络频繁中断，公司不得不隔着12小时的时差，与远在中国的技术支持部门打交道。在公司看来，供应商在沟通和关系维护方面的做法（例如未提前通知就实施重大变动）存在严重问题。虽然公司最终更换了网络供应商，但浪费了大量时间和金钱，品牌声誉也受到打击。从这个例子可以看出，通过向采购决策者提供防控风险和保障声誉的服务，供应商将会受益。B2B价值金字塔贝恩公司总结了B2B供应商可为客户提供的40项价值要素，并将它们用一个五层的金字塔结构表现出来。客观性最强的价值要素位于金字塔底部，层级越高，价值要素则越主观和个人化。（返回原文阅读）

金字塔的顶端是理想价值要素：提升客户的愿景（帮助企业预判市场变化）、给企业或采购者个人带来希望（例如帮助他们成本更低、更容易地适应新一代技术），或增强企业的社会责任。

长期以来，金字塔底部的价值要素很容易衡量，围绕它们展开的竞争较为直截了当。传统上，中部和上部层级的价值要素难以区分和量化，因此供应商难以制定具体策略。但差异化的战场，已经转移到这些不太技术化的领域。对于战略制定者或产品经理，拿捏客户总体体验中较为隐性的部分，包括围绕交易的所有服务、支持、互动和沟通，比把握产品的生产速度、价格和耐久度要困难得多。

本文提出的B2B价值要素分析框架，将帮助供应商应对这个更为宽泛的挑战。利用现代调查技术和统计方法，持续对所有价值要素进行量化分析，B2B供应商能了解客户真正看重什么，以及产品或服务中哪些部分值得投资。现在，管理者可以将严谨的科学方法引入此前较为主观的决策流程。下文中，我们将展示供应商如何做到这一点。价值要素的重要性等级

为了解价值要素的实现情况如何影响B2B供应商的表现，尤其是客户忠诚度，我们与Research Now和Lucid合作，调查了IT基础设施和商业保险行业中的2300多名采购决策者。我们重点收集的信息，是这些管理者如何评价供应商在36项进阶价值要素方面的表现。我们未将四项基本价值纳入分析，因为它们是进入行业的前提条件，不涉及差异化竞争。

分析结果显示，多项价值要素表现出色的供应商将获得显著回报。在IT基础设施行业，价值要素与客户忠诚度高度相关。（见图表《更多价值，更高忠诚度》）在统计上，价值要素表现与客户忠诚度几乎呈一一对应关系。

按我们的定义，供应商在满分10分中得到8分，可称为某项价值要素表现优异；6项或更多价值要素被至少65%客户评为优异，则视为总体表现出色。接下来，我们通过比较供应商的净推荐值（客户忠诚度核心指标，计算方法是用推荐者的比例减去批评者的比例），分析了供应商的价值要素表现与客户忠诚度之间的相关性。我们发现，价值要素总体表现出色的供应商的平均净推荐值，比仅有1到5项价值要素表现优异的供应商高出60%，比没有价值要素表现优异的供应商高出数倍。尽管在产品或服务中体现所有价值要素并不现实，但表现优异的价值要素显然越多越好。

我们还发现，价值要素总体表现出色的IT基础设施供应商，更容易吸引客户重复购买。平均来看，43%受访客户认为很可能再次从这类供应商处采购，而只有21%认为很可能再次从没有价值要素表现优异的供应商处采购。

此外，分析揭示了最重要的价值要素。IT基础设施已被普遍视为商品化市场，各家供应商提供的产品组合功能相近。因此，参与调查的客户在对价值要素的重要性进行排序时，都将削减成本排在首位。

不过，IT基础设施供应商仍可提供其他层次中的价值要素，赢得较大的差异化空间。虽然将削减成本列为购买决策中最重要的考虑因素，但受访客户在回答其他问题时，却透露出不同的意向。通过分析36项价值要素对受访客户态度的影响，我们计算了每项价值要素对净推荐值的影响，结果发现产品质量、专业知识和响应能力与客户忠诚度关联最大，而削减成本甚至没有排进前十位。（见图表《IT基础设施客户最看重哪些价值要素？》）为扩展价值主张，机械设备供应商约翰迪尔改进了与客户生产效率相关的价值要素。

最重要的10项价值要素中，7项位于金字塔中的便利价值层次。通过提供卓越的客观价值和主观价值，IT基础设施供应商可以摆脱商品化陷阱。在我们研究的10家IT基础设施供应商中，微软的Azure云计算平台表现最佳，36项价值要素中有20项得到受访客户的高分评价，包括节省时间、减少麻烦和响应能力，且品牌净推荐值最高。在后续采访中，客户给出了原因：Azure的优势在于能够迅速找到并恢复被删除或丢失的文件，以及将云管理任务自动化，如根据需求自动提升处理和存储能力。

对于多项价值要素表现获得高分的保险公司，我们采访的商业保险客户同样显示出较高的忠诚度。但表现出色和表现较差的保险公司之间的差距并没有那么大，表明保险公司更难赢得客户的忠诚。这可能是因为商业保险的价值中，很大一部分是由中介公司实现的，后者与多家保险公司的客户有紧密的联系。

我们在商业保险领域再次观察到，客户直接指出的最重要的价值要素，与统计分析表明对忠诚度影响最大的价值要素不匹配。当被问及最想从保险公司获得的价值时，受访客户提到的价值要素基本符合预期：防控风险、削减成本、可利用性、稳定性和减轻焦虑。但我们用回归方法分析忠诚度的影响因素，发现了更重要的价值要素：产品质量、关于客户业务的专业知识和响应能力。显然，能提升业务便利性的价值要素，以及同时包含主观和客观要素的价值层次，同样是保险公司的潜在机会。实践价值要素

通过提升产品或服务的核心价值要素表现，B2B供应商能更好地满足客户需求。供应商也可以在不大幅调整产品或服务的前提下，审慎增加价值要素，扩展价值主张。要做到这些，供应商不能只从本方的运营出发，而必须从客户的角度看问题。一种产品或服务的功能或许满足要求，但如果客户对采购过程、订单追踪或技术支持感觉糟糕，就很可能转向其他供应商。

对全部价值要素进行分析时，供应商经常惊讶地发现，客户的总体采购和使用体验，与他们的自我评估存在巨大差异。对商业保险行业的价值要素分析显示，中介公司尤其看重保险公司的稳定性、产品质量和多样性，以及响应能力。某大型保险公司请中介公司参与调查，发现本公司的产品质量优于主要竞争对手，但涉及关系维护的价值要素表现欠佳，特别是响应能力。该保险公司现在正针对响应能力进行投入，并改进面向中介公司的价值主张。更多价值，更高忠诚度净推荐值反映出的客户推荐IT基础设施供应商的比例，与供应商提供的高价值要素的数量同步上升，重复采购产品的概率也随高价值要素的增加而上升。（1050名受访采购负责人对供应商提供的各项价值要素按0到10分打分，被至少65%受访者给出8分或更高的价值要素，即高价值要素。）（返回原文阅读）IT基础设施客户最看重哪些价值要素？受访客户指出，削减成本是他们最看重的价值要素。但对客户的价值要素打分情况和供应商净推荐值的统计分析显示，产品质量、专业知识和响应能力对客户忠诚度的影响大得多。实际上，在所有36项进阶价值要素中，削减成本对客户忠诚度的影响力只排在第27位。（返回原文阅读）

而在农业行业，价值要素分析显示，新的服务类型具有广阔的商业前景。机械设备制造商约翰迪尔长期以来在专业知识和产品装配方面表现出色，且依靠其产品质量有效为客户保障声誉。为扩展其价值主张，约翰迪尔最近在生产效率方面加大投入，包括远程诊断服务，以及为种植者提供土壤状况和天气信息的应用MyJohnDeere。公司还重点关注可能提高客户忠诚度的经济要素，推出FarmSight数据分析功能，帮助客户减少燃料消耗，以及能降低人工成本的自动导航系统AutoTrac。对于每项改进，约翰迪尔都系统地收集来自客户和紧密经销商网络的反馈。

要指出的是，约翰迪尔的每项创新都包含数字功能和数据分析。如果管理者无法确定技术创新的最佳方向，价值要素分析会有帮助。例如，某公司想同时建立库存自助查询门户和供应链后台管理系统，但由于预算限制，只能选择其中一个。为做出正确选择，该公司可以对客户进行调查访问，了解各价值要素的相对重要性，以及自身的价值要素表现。通过分析这两类数据并对客户进行后续访问，公司将能明确客户和重要利益相关方的优先项、自身相对于竞争对手的劣势，以及值得投资的领域。

全球商业地产保险公司FM Global利用数千名工程师的专业知识，在防控风险方面建立了明确的价值主张。该公司按照客户接受其建议从而降低风险的可能性，对客户优先级进行排序。FM Global是行业中首先大幅投资数据分析和机器学习的公司之一。公司根据客户内部数据和公开信息设计算法，能够预测客户何时可能面临火灾或管道破裂等隐患，并发送警报。客户能避免业务中断和财产损失，而FM Global的客户保留率在行业中位居最高之列。新手上路

任何一家B2B供应商都可以运用价值要素分析，检验并改进价值主张。为找到客户最看重的价值要素、发现改进产品或服务的最佳方式，管理者可参照以下五个步骤：

对标。对客户进行调查，比较本公司与竞争对手的产品或服务在36项进阶价值要素方面的表现，从而将你的价值主张与竞争对手对标。对足够大的样本进行定量研究，你将会有非常意外的发现。

客户访谈。与客户沟通，关注他们的体验。对客户进行后续访谈，了解他们的需求、满意和不满意的地方，以及使用你的产品或服务时不得不做出的妥协。参与采购决策的人员可能很多，大企业尤其如此，因此有必要了解清楚采购团队的人员构成、谁对采购团队有影响力，以及每个人看重的价值。例如，业务单元负责人可能想要迎合东南亚市场的需求，而终端用户可能希望产品的使用方法容易掌握。一定要访问不同类型的客户，尤其是处于行业前沿的企业。不要依赖现有客户或用户群组，他们说的可能是他们认为你想听到的。此外，因为客户更可能向中间人表达真实想法，可以考虑通过中立第三方进行访谈。

提出假设。设想你能为客户增加哪些价值。提出一些值得考虑的价值要素后，耐心与团队讨论应当首先关注的要素。可以请产品设计者、定价专家、销售员、客服代表和其他面向客户的员工参与讨论，甚至客户也可以参与。通常来说，讨论前最好先准备阅读材料（如对标性质的调查和访谈）、布置作业（比如“准备五个想法”），并与竞争对手的忠实客户交流。

修正，测试，学习。评估讨论过程中出现的最佳创意，分析它们对客户的吸引力，以及公司提供相关价值要素的能力。这能让你在进一步拓展价值理念之前对其进行修正、评估其融入客户总体体验的程度，并了解清客户期待从价值提升中获得的实际结果。在价值理念接受市场测试或大规模应用前，这些分析工作能快速、持续地对其进行改进。

严格检验。引入新的价值要素后，再次评估你相对于竞争对手的优势和劣势，最好重新进行一次初始研究。特别是在快速变化的市场环境中，竞争对手可能在你重新设计价值主张的同时进行创新。客观的后续分析，对于确保改进计划能带来客户所需价值非常关键。

我们可以通过一个案例来了解这些方法在实践中的应用。某全球技术设备公司处境艰难，被一家PE公司收购。很多PE投资者在对收购标的进行尽职调查时，已经使用类似的价值要素分析方法来了解标的公司的增长前景。但在这个案例中，PE投资者在收购后才进行价值要素分析，目的是扭转销售的下滑趋势。公司的核心产品主要通过分销商和增值代理商销售，在欧洲的市场逐渐被低成本的竞争对手侵蚀，特别是一家来自新兴市场的企业，其技术已经成熟到足以将市场商品化。2015年，公司营收下降超过20%，情势已十分危急。新进入的PE投资者与贝恩公司合作，通过分析以下三个问题，寻找投入方向：供应商有必要了解清楚采购团队的人员构成、谁具备影响力，以及每个人看重的价值。

公司的价值主张与竞争对手相比如何？对销售员、渠道合作方和终端客户的调查和访谈显示，公司的几个关键价值要素表现不佳。第一，与公司的业务往来不够便利。公司需要数周时间才能发货，表明响应能力较差。第二，渠道合作方认为，公司对关系维护的投入度不足，有时绕过他们直接对一些大客户进行销售。第三，与渠道合作方的整合有所欠缺。公司缺少关于代理商每周销售情况的高质量数据，加剧了库存方面的问题。“这家公司是我们遇到过最麻烦的制造商。”一位客户说。第四，公司缺少高质量的入门级产品，而来自新兴市场的竞争对手正是利用入门级产品获得了巨大优势。除上述问题外，公司的产品也不再具备性能优势，因此难以支撑其溢价。

如何弥补短板并在市场中获得差异化优势？为解决数据分析和访谈暴露出的问题，公司决定加强对渠道合作方的销售支持，在客户区分、市场识别和定价方面提供更好的培训和工具，简化他们的销售流程。为维护与渠道合作方所有者的关系，公司给予后台折扣，用以奖励业绩增长和忠诚。为激励销售员，公司简化折扣结构，降低了销售难度。为解决库存问题，公司将员工派驻到重要分销商，负责维护数据流并预判缺货情况。为解决入门级产品缺失的问题，公司加快投资低端产品线。

能否以较低成本推出最小可行产品？同时推进所有这些变革的成本极高，而且渠道合作方的配合也很关键。因此公司先在部分区域测试了激励方案和新的销售支持体系，并根据合作方的反馈进行调整。通过这种合作方式，公司开始提升业务便利度。同时，对于变革举措如何影响主要渠道合作方的经营和本公司的业绩，公司也进行了模拟。

变革在更大范围内开展、改进后的价值主张稳固后，这家技术设备供应商成功扭转困局，重获个位数的营收增长并取得盈利，客户忠诚度得分也有所上升。公司未来还将获得更多收益。

B2B供应商的管理者寻求改进并推广产品或服务时，经常面临数十种选择，因此必须决定如何分配宝贵的资源。客户企业同时关注主观和客观价值，且内部常有意见冲突，让供应商很难准确判断。但通过价值要素分析，管理者将能明确各类利益相关方最看重的价值，并找到获得竞争优势的方法。埃里克·阿姆奎斯特是贝恩公司客户战略与市场营销业务合伙人、消费者洞察全球负责人。杰米·克莱格霍恩是贝恩公司客户战略与市场营销业务、高科技业务合伙人。洛里·舍尔是贝恩公司先进分析业务合伙人。用价值要素发现客户的真正需求The Elements of Value艺术家：玛利亚·贝克·卡姆（Marijah Bac Cam）艺术作品：《冬日墨动~III~》，综合材料埃里克·阿姆奎斯特（Eric Almquist）约翰·西尼尔（John Senior）尼古拉斯·布洛赫（Nicolas Bloch）| 文刘筱薇 | 译　蒋荟蓉 | 校　钮键军 | 编辑组成产品或服务价值的基本要素有30种，可以分为职能类、情感类、改变生活类和社会影响类，正确的要素组合能够提高客户忠诚度，提升消费者尝试某特定品牌的意愿，并维持公司收入增长。核心观点挑战产品或服务的客户价值很难确定。情感方面的益处（如减轻焦虑）往往和职能方面的好处（如节省时间）同等重要。管理者如何确定增添产品或服务价值的最佳方法呢？解决方法作者描述了30种“价值要素”，分别满足4类需求：职能类、情感类、改变生活类和社会影响类。将这些要素能以最优方式组合，能增强客户忠诚度，促进收入增长。机会若公司领导者认识到价值要素促进增长的能力，并将提高价值作为工作重点，那么价值要素就能发挥最大作用。公司应围绕3方面建立管理框架，即新产品开发、定价和顾客细分。估产品或服务时，客户会将感知价值与报价进行比较。普遍评的现象是，营销人员将过多的时间和精力放在管理这一等式中的价格因素，因为只要抬高价格，就能马上刺激利润增长。但这一程序是极其简单的：定价通常只需要考量一小组（相对而言）数字，而且定价分析和策略已经高度成熟。

但消费者真正在乎什么？这一点很难确定，而且从心理层面看，非常复杂。高管团队如何积极管理价值？不论是职能类价值（省时、压缩成本），还是情感类价值（减轻焦虑、提供消遣），他们如何设计传递更多价值的方式？离散选择分析（DCA，discrete choice analysis）会模拟客户对产品的性能、定价和其他要素进行不同组合，其他类似的研究方法也很实用，效果也好，但这些工具都是为测试消费者对既有价值概念的反应而设计，而这些概念是管理者惯用的。要想出新观念，管理者须预测产品还有哪些方面会让消费者觉得有价值。

具体产品或服务的价值大小和性质当然取决于顾客怎么看。但组成价值的基本要素的确普遍存在，所以公司就有可能提高在当前市场的业绩，或打入新市场。建立消费者价值的严密模型，有助于公司策划出自身产品和服务所传递价值的新组合方式。我们的分析表明，正确的组合能够提高客户忠诚度，提升消费者尝试某特定品牌的意愿，并维持收入增长。

我们找出“30种价值要素”，即最基础、离散的基本特征（见《价值要素金字塔》）。这些要素可归为4类：职能类、情感类、改变生活类和社会影响类。有些要素指向内在，主要解决消费者个人需求，如改变生活类中的动力是Fitbit健身跟踪产品的核心。其他要素指向外在，帮助客户与外部世界互动或应对外部挑战。职能类要素之一组织对收纳品零售店The Container Store和Intuit公司的社交化报税软件TurboTax来说是核心竞争力，因为两者都帮助消费者处理生活中的复杂事务。双击可看大图（返回原文阅读）

我们的调查不采用消费者表面的言辞，比如他们可能声称某个产品特征十分重要；相反，我们调查这类言辞的隐含意义。比如，有人说她的银行“很方便”，那么银行的价值就来自职能类要素中省时、避免麻烦、简单化和省力的组合。一台价值1万美元的莱卡照相机（Leica）的买家谈起该产品的质量和它拍摄的照片时，对拥有这台有百年历史，而且多位著名摄影师都曾使用过的相机表示自豪，而这种自豪感就凸显了一种改变生活的价值要素，即自我实现。

我们为企业客户做消费者调查和观察，积累了30年经验。通过查阅大量定量与定性的客户研究，我们找出30种价值基本特征。我们的很多研究都采用著名的访谈技巧“攀梯术”（laddering）来进一步调查消费者最初表述的偏好，了解赢得他们好感的因素。

我们模型的理论基础是心理学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）于1943年首次发表的“需求层次”（hierarchy of needs）理论。当时在布鲁克林学院担任教授的马斯洛指出，人类行为的动力源于满足需要的内在渴望，而需要的层次由最基本的安全、温饱、休息上升到比较复杂的自尊和利他。如今几乎所有营销人员都知道马斯洛对需求的分级。价值要素方法引用了需求层次理论，但不再研究全人类，而是聚焦消费者，具体阐述消费者与产品和服务有关的行为。

将马斯洛理论和我们创建的模型简单做个对比，也许会有帮助。营销人员看到的需求层次呈金字塔形（虽然这是后来研究者对马斯洛理论的表述方式，并非马斯洛本人观点）。金字塔最底端是生理和安全需要，最顶端是自我实现和自我超越。人们普遍认为，只有底端需求得到满足后，顶端需求才能得到满足。马斯洛本人观点则稍有不同。他认为多种满足形式可同时存在，比如攀岩者不考虑自身基本安全，徒手向上攀爬数千米去实现自我。

价值要素金字塔也是一个启发式模型——实用但理论上不一定完全成立。该金字塔顶端是最强大的价值要素。要落实位于高层的价值要素，公司必须至少提供某个产品类别必需的一些职能类要素。但如今成功的产品和服务中存在多种价值要素。

大多数要素已经存在上百年或者更久，但其表现形式随时间而改变。联系最初由徒步传递消息的信使提供，后来有了驿马快信（Pony Express）、电报、地下管道传送邮件的气动邮政（Pneumatic Post）、电话、互联网、电子邮箱、Instagram、Twitter和其他社交媒体网站。

在不同的行业、文化和人口中，各要素之间的关联性各不相同。比如怀旧或整合可能对发展中国家自给自足的农民没多大意义，而降低风险和赚钱对他们来说极为关键。同样，历史上大多数消费者都更关注生存问题。虽然他们也会通过精神或世俗的追求获得心理满足，但自我实现依然离他们太远。能够省时、省力或降低成本的事物会备受推崇。收入增长

为测试是否能将价值要素和公司业绩（确切地说是公司的客户关系和收入增长）联系起来，我们与在线取样和数据收集公司Research Now合作，调查了1万多位美国消费者对将近50家美国公司的看法。每个调查对象选择一家自己在过去半年内购买过产品或服务的公司，按十分制给该公司在30种价值要素的表现打分。对于旗下有大型分公司，比如保险或银行，我们会根据不同分部的情况展开独立访谈。随后，我们查看各类评分之间的联系、每家公司的净推荐值（Net Promoter Score，即NPS指标，广泛用于衡量客户忠诚度和利益代言），以及公司最近收入增长的情况。

我们第一个假设是，在多个价值要素上表现优异的公司拥有忠诚的客户数量最多。本次调查证实了这一假设。总体来看，在 4个或以上要素上，得到至少一半调查对象打出的8分或以上高分的公司（包括苹果、三星、USAA保险、TOMS鞋业和亚马逊等），其NPS是只在一个要素上得高分公司的3倍，是没有在任何要素上得高分公司的20倍。显然，拥有的要素越多越有利，但将30种要素全部融入一个产品或服务显然不现实。即使像苹果这种深受消费者喜爱，而且在本次研究中表现极为突出的公司，也只是在11个要素上得到高分。公司必须有策略地选择自己的要素，详细内容见下文。

第二个假设是，在多个要素上表现优异的公司收入增长的速度快于其他公司。在多个要素上的优异表现确实与收入持续快速增长相关。在4个或更多要素上得分高的公司近期收入增长速度，比只有一个要素得分高的公司快3倍。获胜的公司知道如何与竞争对手较量，而且有条不紊地选择想要传递的新价值要素（虽然它们中多数没有使用我们的模型）。

接下来我们调查价值要素是否能解释，专门经营数字产品的零售商市场份额增长惊人的现象。这一假设也在实践中得到肯定。举例来说，亚马逊在8个基本都是职能类要素上得到高分，说明了增加核心产品和服务附加值的重要性。亚马逊选择的产品性能和我们模型中的一些价值要素相对应。比如亚马逊在2005年创建亚马逊Prime服务（每年只需交79美元，就可以享受无限次两天内到达的服务），最初的关注点是降低成本和省时。亚马逊随后增加了Prime的功能，包括流媒体（提供途径和乐趣/消遣），在亚马逊服务器上无限存储照片（降低风险）等。每个新要素都吸引了一大群消费者，并大幅提升亚马逊服务的商品地位。Prime已经进入将近40%的美国零售市场，亚马逊则成为提供消费者价值的巨头。掌握优势后，亚马逊在2015年将Prime年费提高到99美元——以任何标准看，价格涨幅都很大。价值模式

为帮助公司思考如何更直接地管理等式中价值这一要素，我们想了解价值要素如何转化成优异的经营业绩。有些要素更重要吗？公司必须在金字塔顶端或附近的位置展开竞争，才能获得成功吗？或者公司只在职能类的要素上表现优异，就能成功？相比全渠道公司，消费者认为数字公司的价值是什么？我们利用自己的数据，发现了价值创造的3种模式。

有些要素确实比其他要素更重要。在我们研究过的所有行业中，感知质量是对顾客利益代言产生影响最大的要素。产品和服务必须在质量上达到一个最低水准，其他要素的成绩都没法弥补质量的严重不足。

各个行业中对仅次于质量的关键要素判断都不一样。在食品和饮料业，毫不出奇，感官吸引力紧随质量之后。在消费者银行领域中，提供途径和财富传承（为后代留下一笔好的投资）是关键要素（见《哪些要素最重要？》）；实际上，财富传承在金融服务业总体来看，还是十分重要的，因为它将金钱和传承联系起来。智能手机的广泛吸引力源于其传递多种价值要素的方式，而这些要素包括省力、省时、联系、整合、多样化、乐趣/消遣、提供途径以及组织。生产智能手机的苹果、三星和LG在我们调查的所有公司中，得到了以上一些价值要素上的最高分。（返回原文阅读）

消费者认为数字公司提供了更多价值。设计精良的网上业务能让很多消费者互动变得更简单便捷。所以主营数字产品的公司在省时和避免麻烦上表现优异，比如鞋类电商Zappos在这两种要素以及其他一些要素上的得分，是服装行业传统竞争对手的两倍。总的说来，Zappos在8个要素上得到了高分，成绩远高于传统零售商。Netflix在降低成本、安抚价值和怀旧等要素上的得分是传统电视服务提供商的3倍。此外，Netflix在多样化上的得分比其他媒体提供商高，说明Netfilix能够在没有客观数据支持的情况下，有效说服顾客相信本公司的影片资源更多。

实体公司在某些要素上依旧有优势。全渠道零售商在一些情感类和改变生活的要素上得分更高。比如它们在标志价值、吸引力以及附属和从属上得高分的可能性是纯电商的两倍。得到实体店员帮助的消费者给全渠道零售商的评分远高于其他零售商；的确，情感类要素可能有助于一些实体店起家的零售商维持经营。

此外，平均来看，在情感类要素上分数高的公司，其NPS往往比只在职能类要素上表现优异的公司高。这一发现与贝恩之前的分析一致。贝恩的分析表明，数字技术一直在改变实体公司，而非毁灭它们。将数字和实体渠道结合实际上比任意单一渠道都强大。这部分解释了为何亿创理财（E*TRADE，是美国最大的理财公司，创立于1981年，业务以理财和基金管理为主——译者注）投资实体分店，以及为何像眼镜电商Warby Parker和男装电商Bonobos这样的零售商开设实体店。（见《融合数字与现实》，《哈佛商业评论》2014年9月刊，作者是达瑞尔·里格比（Darrell K. Rigb）。）以上模式说明，通过传递不同形式的价值，你可以用很多种方法获得成功。亚马逊扩大在职能类要素上的优势，在大众市场获得成功。苹果在金字塔中11个要素上表现优异，其中还有一些要素成绩斐然，因此有条件获得溢价。TOMS在4个要素上成绩突出，而且其中一个要素是自我超越，因为顾客每购买一双鞋，公司就送一双鞋给贫困人群。这对一部分关心慈善捐助的人很有吸引力。应用价值要素

以上模式各有吸引人之处，而且说明了一些公司是如何成功应对所在行业的剧变的。但这些要素最终必须证明自己在解决商业挑战，特别是增收方面的实用性。公司可以在构成自身核心价值的要素上提升表现，这有助于加强自身在竞争中的差异性并更好地满足顾客需要。公司也可以明智且审慎地添加一些要素，在不彻底改变产品或服务的情况下，扩展自身价值主张。

很多公司已经开始以多种实践方式应用我们的方法，向员工灌输“寻找价值”的思维方式。虽然，多位成功创业者出于本能，找到了传递价值（也是自身创新流程的一部分）的方法，但随着公司成长，凭借本能制定方针越来越难。大多数大型组织的领导者和客户相处的时间较少，创新速度也往往偏慢。价值要素能帮助这些领导者再次发现新价值。

有些公司为传递更多价值要素，改进了产品设计。比如先锋基金（Vanguard）给核心投资服务添加了一个低费用、半自动化咨询平台，目的是让客户得到更充足的信息，并在很多时候降低风险。某个感到

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