作者：肖祥银
出版社：中国华侨出版社
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从零开始学项目管理试读：
前言
项目管理原本只是一种局限于某些职能领域的管理理念，比如建筑、航天等少数行业，并一度被认为是锦上添花的流程，对一般公司并没有什么实质的意义。然而，随着经济的发展，项目管理已经演变为影响公司所有职能的企业管理体系，它不仅仅是一个项目的管理过程，而成了一种业务流程。
如今，越来越多的公司把项目管理作为公司生存的必要手段，是因为项目管理为公司提供了一整套强有力的工具，增强公司计划、实施和管理活动的能力，帮助公司完成具体的组织目标。所以，从事项目管理的人员越来越多，项目管理也因此得到了广泛的应用。
然而，我国项目管理水平的发展并不平衡，很多项目管理人员依旧是采用传统的管理方法，缺乏系统的项目管理知识，且与项目实施者之间缺乏必要的沟通和交流。很多企业的项目都面临着诸多问题，比如，项目进度延迟，项目成本超出预算，项目质量经常出现问题，跨部门沟通困难，项目经常出现突发事件，出现问题相互推卸责任，项目流程不统一，各自为战，等等。
这一系列的问题都困扰着企业的管理者。因此，项目管理人员急需在工作中得到有效的提示和指导，从而使项目管理工作变得更为有效、轻松。另一方面，随着PMP、IPMP、PRINCE2、CPMP和IMCP等相关项目管理的职业认证的普及，项目管理工作者也需要获得更为系统的项目管理知识的学习。《从零开始学项目管理》一书正是基于这样的目的，试图找寻项目管理的本质问题，当然，这里不是要向各位读者探讨什么“秘籍”，要真正学会项目管理是没有捷径可走的，只有脚踏实地地刻苦学习。为了避免让读者感觉晦涩难懂，本书以入门知识为基础，阐述的理论都比较浅显，但同时内容又涉及广泛，并且采用深入浅出的叙述方式，使读者更乐于阅读并引发思考。
可以说，熟读本书，你可以学习系统的项目管理理论与项目管理体系建设方法、全新的项目管理视角以及突破传统思维的全新理论与方法。这些知识都将让你从菜鸟迅速成长为一名优秀的项目管理人员。
非常幸运的是，在编写本书的过程中得到了很多相关行业的同事和同人的帮助，在此对他们的无私分享表示衷心的感谢。最后，相信本书耳目一新的项目管理思维能帮助你激发管理创新活力，也希望本书能引发你的思考，开拓你的视野，让你成为卓越的项目管理者！—— 第1章 ——项目管理的概念和流程项目管理的定义1．什么是项目管理
项目管理从字面上的理解就是“对项目进行的管理”，当然这只是其最初的概念，不过从这里，我们可以看出两个方面的内涵，一个是项目管理属于管理的范畴，另一个是项目管理的对象是项目。
随着项目及其管理实践的发展，项目管理的内涵也得到了充实和发展。现在我们所讲的项目管理一般是指为达到项目目标，项目负责人和项目组织运用系统理论和方法，对项目进行全过程和全方位的策划、组织、控制、协调的总称，它已经成了一种新的管理方式。
管理一个项目时，通常我们需要识别需求，也就是说在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望，其次就是平衡相互竞争的项目制约因素，比如范围、质量、进度、预算、资源、风险等方面。
当然了，具体的项目会有具体的制约因素。这些因素间的关系是任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。例如，缩短工期通常都需要提高预算，以增加额外的资源，从而在较短时间内完成同样的工作量；如果无法提高预算，则只能缩小范围或降低质量，以便在较短时间内以同样的预算交付产品。
因此，为了取得项目成功，项目团队必须能够正确分析项目的状况以及平衡项目的要求。由于可能发生变更，项目管理计划需要在整个项目生命周期中反复修正、渐进明细。渐进明细是指随着信息越来越详细和估算越来越准确，而持续改进和细化计划。它使项目管理团队能随项目的进展而进行更加深入的管理。
总结来说，项目管理贯穿于项目整个寿命周期，它是一种运用既规律又经济的方法对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制的手段，并在时间、技术和费用上达到预定的目标。2．项目管理包含的要素
要想彻底地了解项目管理，就必须理解其所涉及的各种要素，也可以说是体系。在早期的项目管理中，人们主要关注的是项目的成本和进度，后来又扩展到质量。直到最近十几年，项目管理才逐渐发展成为一个涵盖5个具体阶段、9大知识体系的单独的学科分支。
项目管理是通过合理运用与整合42个项目管理过程来实现的。可以根据其逻辑关系，把这42个过程归类成5大过程组（即5个阶段：启动、计划、实施、监控、收尾）及以下9大知识体系。（1）项目整体管理。项目整体管理是为了正确地协调项目所有各组成部分而进行的各个过程的集成，是一个综合工程。其核心就是在多个互相冲突的目标和方案之间做出权衡，以便满足项目利害关系者的要求。（2）项目范围管理。项目范围管理就是确保项目不但完成全部规定要做的，而且也是完成规定要做的工作，最终成功地达到项目的目的。基本内容是定义和控制列入或未列入项目的事项。（3）项目时间管理。其作用是保证在规定时间内完成项目。要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道，当项目偏离规划时，如何让它重回规划。（4）项目费用管理。项目费用管理，是为了保证在批准的预算内完成项目所必需的诸过程的全体。要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。（5）项目采购管理。项目采购管理，需要进行的过程都是为了从项目组织外部获取货物或服务。项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。例如，应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险，应了解签约中关键的法律原则。（6）项目风险管理。项目风险管理，需要识别、分析不确定的因素，并对这些因素采取应对措施。项目风险管理要把有利事件的积极结果尽量扩大，而把不利事件的消极后果降到最低程度。风险管理模式通常由三个步骤组成：风险确定、风险影响分析以及风险应对计划。（7）项目人力资源管理。项目人力资源管理，是为了保证最有效地使用参加项目者的个别能力。着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。（8）项目沟通管理。项目沟通管理，是在人、思想和信息之间建立联系，这些联系对于取得成功是必不可少的。参与项目的每一个人都必须准确用项目“语言”进行沟通，并且要明白，他们个人所参与的沟通将会影响到项目的整体。项目沟通管理是保证项目信息及时、准确地提取、收集、传播、存贮以及最终进行处理。（9）项目质量管理。项目质量管理，是为了保证项目能够满足原来设定的各种要求。要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术。例如：制作和说明质量控制图、实施80∶20规则、尽力达到零缺陷等。3．了解项目特性是管理之重
不懂项目管理，肯定无法成为一个合格的项目管理人员，而要懂管理，就必须先了解项目。我们知道，每个项目都是独特的，做项目不可避免地会存在各种各样的风险。那么，如何将风险降到最低，让问题在一开始就得到很好的处理，那就必须对项目有透彻的了解。
项目的含义，前面我们介绍过了，简单地说就是在规定的时间和环境内，利用有限的人力、物力、财力等资源达成某种目标的任务。然而，简单地了解项目的含义还不够，我们还必须清楚项目所拥有的特性，这样才能更好地完成项目。（1）普遍性。我们身边处处存在项目，大多数人开口闭口就是项目。确实，“项目”一词随着经济的发展越来越常见，比如小到一个人的婚礼，大到南水北调工程，这都是项目。项目的普遍性导致项目管理也具有普遍性，可以说任何一个项目都离不开项目管理。（2）一次性。一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。项目有明确的起始时间和结束时间，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。（3）独特性。每个项目都是独特的。或者其提供的产品或服务有自身的特点；或者其提供的产品或服务与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此，项目的过程总是独一无二的。（4）冲突性。项目是复杂的，项目与职能部门之间为了资源和人员配备而相互竞争。更为严重的是，随着各种项目的蓬勃发展，项目与项目之间在多项目并行的组织内部展开了资源竞争。项目团队的成员几乎总是处在冲突之中，不停地为解决项目问题而争夺资源和领导权。所以，做好项目就必须解决好冲突。（5）目的性。项目管理必须要有确定的目标，在规定的时段内或规定的时间点之前完成可交付的成果，项目的最终都要有一定的产出——提供某种规定的产品或服务。项目在既定的资源基础上进行，要使得项目在不浪费资源的前提下产出可交付物，项目管理就派上用场了。（6）制约性。任何项目都是在一定条件下进行的，包括人力约束、费用约束、时间约束、质量约束、环境约束等。尤其是质量、进度、费用是项目必须进行制约的三个要素。只有有所制约，项目才能按期有质量地完成。项目的生命周期1．什么是项目生命周期
任何项目都会有自己的生命周期，可能有人会说，项目都是一次性的，为什么还存在“项目周期”呢？的确，单从一个项目来看，是不应该用周期来描述的。不过，如今的项目实施是一个接一个，一个组织可能在同一时期做多个项目，从这里来讲，“项目周期”的存在就比较合理了。具体来说，项目生命周期是指任何一个项目按照自身的运行规律，从项目设想立项，直到竣工投产，收回资金达到预期目标的过程。这个过程中每一个阶段的完成都会引出下一个阶段，最后一个阶段的完成又会有新的项目开始。这种循环就可以称之为项目的生命周期。
项目的生命周期按照国际上的分法，通常包括概念阶段、开发（规划）阶段、实施阶段和收尾阶段。如图1-1所示。（1）概念阶段。一个项目的确立不是心血来潮就上马，而是需要认真探讨的。概念阶段的主要任务就是提出项目并确定是否可行。（2）开发阶段。当一个项目最终确立了，就要着手进行准备。开发阶段最主要的就是为项目做好开工前的人、财、物及一切软硬件准备。（3）实施阶段。一切准备好之后，接下来就是按计划启动项目了。（4）收尾阶段。项目最后一个阶段的完成，就意味着整个项目的结束。这个时候需要做好总结和项目结束的相关工作，也就是收尾阶段。
不过，虽然从大的层面上讲，大多数的项目生命周期都可以粗略地划分为以上四个阶段。但是，由于不同类型的项目所要开展的技术工作差别很大，所以不同类型项目的具体阶段划分也会有所不同。
一般来讲，项目生命周期中的各阶段都是首尾相接的，即在一个阶段结束后，才开始另一个阶段。然而，在某种特殊情况下，为了缩短项目的工期，也可以把两个阶段部分一同进行，即在一个阶段结束前就开始另一个阶段。
比如，建筑施工项目中的分部分项工程、软件开发项目中的各种功能模块，项目生命周期的各阶段可在每一个组成部分上重复进行。也就是说，在某一个时间段里，有可能一个组成部分处于这个阶段，而另一个组成部分则处于上一个或下一个阶段。例如，在软件开发项目中，某个模块尚在收集需求阶段，而另一个模块已进入编程阶段。
可见，不同项目的生命周期在阶段上并不是一成不变的。也就是说，我们可以根据所在组织或行业的特性，或者所用技术的特性，来确定或调整项目生命周期。虽然每个项目都有明确的起点和终点，但其具体的可交付成果以及项目期间的活动会因项目的不同而有很大差异。可以说，无论项目涉及怎样的具体工作，生命周期都能为管理项目提供基本框架。2．项目生命周期的基本类型
了解了项目生命周期的概念，接下来有必要对其基本类型做相关的了解，以便我们更好地掌控项目。一般来讲，项目生命周期可分为预测型、适应型和迭代与增量型三种。（1）预测型项目生命周期。
预测型项目生命周期又称为驱动型项目生命周期，是指事先详细定义项目可交付成果，尽量预测出以后需要开展的项目工作，编制出详细的项目计划，然后在执行阶段完成已定义好的项目工作和可交付成果，在收尾阶段验收并移交已完成的项目可交付成果。
预测型项目生命周期的特点是，先设计好要做的产品，再实际去做，在做的过程中一般不进行实质性变更。如果要变更，必须进行严格控制。预测型项目生命周期适用于有成熟做法、风险较低、待开发产品清晰明确的项目，如建筑工程项目。同时也适用于只能作为一个整体交付并发挥作用的项目产品。（2）适应型项目生命周期。
适应型项目生命周期也成称为敏捷型项目生命周期，是指随用户需求的变化，通过短期迭代来逐步完善项目产品，直到生产出最终产品。它的特点是，在每个迭代期都设计并生产出能满足用户当前需求的产品原形，并在下一个迭代期根据用户需求的变化，完善产品原型，相当于边设计边生产。
适应型项目生命周期适用于需求不能立即明确或很容易发生变化的项目，如研发项目和IT开发项目。它需要先根据用户的最初需求开发出初级产品，交给用户评审或试用；用户评审或试用后提出反馈意见，开发小组再开发出更高级的原型，并交给用户评审或试用；可以连续进行几轮试验，形成最终的产品。（3）迭代与增量型生命周期。
迭代与增量型生命周期是指同时采用迭代和增量的方式来开发产品，迭代是通过一系列重复的循环的活动来开发产品，增量的方法是通过渐进来增加产品功能。
这种生命周期模型适用于组织需要管理不断变化的目标和范围，或是组织需要降低项目的复杂性，以及产品的部分交付有利于一个或多个干系人，且不影响最终交付。一般来说，大型复杂的项目通常采用迭代方式来实施，以便使项目团队在迭代过程中综合考虑反馈意见和经验教训，从而降低项目风险。
项目生命周期是组织项目的理想化方式，一个项目究竟适用于哪一种生命周期模型并不好说，所以即便是选择了一种生命周期模型，也可以根据项目风险情况，适当借鉴其他生命周期的管理方式。总之，方法是死的，思想是活的，我们应该根据具体情况灵活的运用。3．项目生命周期的特点
我们知道，项目的生命周期确定了项目的开端和结束。比如，一个组织看到了机遇，通常会进行可行性的研究，以便决定是否建立项目，而项目生命周期有助于确定将可行性研究作为项目的第一个阶段还是将其作为一个单独的项目。也就是说，项目生命周期对一个项目起着很大的作用，了解生命周期的特点对开展项目非常有利。
项目生命周期有着如下的特点。（1）对成本和工作人员的需求最初比较少，在向后发展过程中需要越来越多，当项目要结束时又会剧烈地减少。（2）在项目开始时，成功的概率是最低的，而风险和不确定性是最高的。随着项目逐步地向前发展，成功的可能性也越来越高。（3）在项目起始阶段，项目涉及人员的能力对项目产品的最终特征和最终成本的影响力是最大的，随着项目的进行，这种影响力就会逐渐削弱。这主要是由于随着项目的逐步发展，投入的成本在不断增加，而出现的错误也不断得以纠正。（4）项目生命周期每个阶段都用其工作成果作为完成标准，每个阶段都有其主要的工作任务，对于其关键的工作成果进行回顾，可以了解项目阶段的完成情况，并以此决定是否该进入下一阶段。
需要注意的是，大多数项目生命周期确定阶段的前后顺序，通常会受到一些技术转移或转让的影响，比如设计要求、操作安排、生产设计等。因此会出现在下一个阶段工作开始前，通常需要验收现阶段的工作成果的情况。不过，有时候后继阶段也会在它的前一阶段工作成果通过验收之前就开始了。这种阶段的重叠在实践中常常被叫作“快速跟进”。当然，这样的跟进必须是在风险可控的范围内实施。项目管理的流程1．项目管理过程的组成
项目管理是由一系列子过程构成的，每个项目管理子过程又是由一系列项目管理的具体活动构成的。它是一个循序渐进的过程，所以不能盲目追求时间而压缩项目管理的流程，很多失败的项目，虽然原因各种各样，但都有一个共同的因素就是对流程的忽视。
一般来说，项目管理包含了五个过程：启动、规划、实施、监控与收尾，（如图1-2所示），贯穿于项目的整个生命周期。项目启动阶段要特别注意组织环境及项目干系人的分析，之后的过程中项目经理要抓好项目的监控，使项目在要求的时间、成本及质量限度内圆满地完成。（1）项目启动阶段。
项目的启动就是一个新的项目识别与开始的过程。从这个意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动阶段，是保证项目成功的首要步骤。
启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，因为只有做出起始或继续项目或项目阶段的正确决策，后续的项目业务才能得以开展。（2）项目规划阶段。
一个项目管理过程循环中的第二种具体管理是项目或项目阶段的计划过程，它包含的管理活动内容有：拟订、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、任务、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等工作。这是由一系列项目计划性工作所构成的项目管理具体过程。
项目规划是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序地开展。有了规划，我们在实施过程中才有参照，并通过对规划的不断修订与完善，使后面的规划更符合实际，更能准确地指导项目工作。（3）项目实施阶段。
项目实施阶段，也叫项目执行阶段。这个阶段占用了大量的资源且充满风险，因为实施过程中可能引发计划变更、基准重建，这些都会导致项目资源生产率、可用性以及项目的活动使用时间发生变化。要想避免风险的发生就必须保证项目实施的过程中不出现偏差。一旦出现了偏差，就要及时分析原因，并对项目计划或项目基准进行合理的修改。
此外，在项目开始实施之前，项目经理要把项目任务书发放给参加该项目的主要人员。因为项目任务书中对工程进度、工程质量标准、工作内容、项目范围等都有跟踪记录，能够有效地督促项目按要求实施。（4）项目控制阶段。
项目控制阶段旨在比较项目执行情况与计划要求，发现、分析和解决偏差，保证项目执行符合计划。计划不可能编得完美无缺，执行也不可能做得完美无缺，所以，在执行的过程中出现偏差是很正常的。因为偏差的出现，所以一定要对执行过程进行监控。
监控其实是由“监督”与“控制”两个词合成的。监督是指把实际情况与计划要求进行比较，发现偏差；控制是指分析偏差，决定是否需要调整计划或对执行进行纠正，并在必要时提出与批准这种调整，如果把项目执行比喻成“走钢丝”，那么，项目监控就相当于给项目执行提供了一个可靠的安全网，使其在掉下来之后仍能再回到钢丝上去。（5）项目收尾阶段。
一个项目通过一个正式而有效的收尾过程，不仅是对当前项目产生完整文档，对项目干系人的交代，更是以后项目工作的重要财富。在经历的很多项目中，更多重视项目的开始与过程，忽视了项目收尾工作，所以项目管理水平一直未能得到提高。
项目收尾包括对最终产品进行验收、形成项目档案、汲取的教训等。另外，对项目干系人要做一个合理的安排，这也是容易忽视的地方，简单地打发回去是很不好的处理办法，也是对项目组成员的不负责任。
项目收尾的形式，可以根据项目的大小自由决定，可以通过召开发布会、表彰会、公布绩效评估等手段来进行，要根据情况采用形式，但一定要明确，并能达到效果。如果能对项目进行收尾审计，则是再好不过的了，当然，也有很多项目是无须审计的。2．项目管理过程之间的关系
管理过程不是独立的一次性事件，它们贯穿于项目的每一个阶段，按一定顺序发生，工作强度有所变化，并互有重叠的活动。项目生命周期的诸阶段可以看成是大的管理过程，阶段之间与过程相互联系、相互制约，项目监控过程应该与其他所有过程组相互作用。
一个过程的输出通常是下一个过程的输入，或者是项目的可交付成果。比如，项目规划过程组为项目执行过程组提供了项目管理计划文件，而项目计划不可能一蹴而就，需要在项目执行和监控过程中逐步细化。
另外，随着项目的实施，变更是不可避免的，需要根据已批准的变更不断地更新项目管理计划。在执行过程组中，也需要进行阶段性的收尾工作，便于开始下一阶段的工作和任务。
在项目收尾过程中，如果发现交付物并不完全满足客户要求，还需要在执行过程中来支撑和完善。
因此，过程组极少是独立的、一次性完成的，而是在整个项目过程或阶段中重叠。图1-3展示了项目过程组在项目或阶段内如何相互作用和不同时间内的重叠。
从图中可以看出，项目监控过程组从项目开始直至项目收尾都一直存在，跨越了整个项目全过程，而项目规划过程组和项目执行过程组也几乎如此。因此，项目管理是一个综合性的过程，需协调好每一个过程与其他过程的配合、联系和作用。项目管理的决策1．什么是项目决策
决策是指为了实现某一目标，根据客观的可能性和科学预测，通过正确的分析、计算及决策者的综合判断，对行动方案的选择做出决定。项目决策是指投资主体（国家、地方政府、企业或个人）对项目必要性和可行性进行技术经济评价，对不同方案进行比较选择，以及对项目的技术经济指标做出判断和决策的过程。
项目决策是项目生命周期中的重要阶段，项目决策中的正确与否直接关系到项目的成败。决策是所有管理工作中最重要的工作之一，诺贝尔经济学奖希尔博特·西蒙甚至提出“管理就是决策”的观点。
项目决策主要针对的是项目决策的阶段，通过对前期项目环境的调查与分析，进行项目建设基本目标的技术论证和分析，进行项目定义，功能分析和面积分配，并在此基础上对于项目决策有关的组织、管理、经济和技术方面进行论证和策划，为项目的决策提供依据。
项目决策策划工作在项目建设意图产生之后，项目建立之前开展，是项目管理的一个重要组成部分，是项目实施策划的前提。2．项目决策应遵循的原则
项目的决策是对一个复杂的、多因素的系统进行逻辑分析和综合判断的过程，包括拟建项目建设的必要性和可行性的分析论证，对项目方案的制定与选择以及对项目方案的评价与审批。为保证项目能够决策成功，避免失误，在决策过程中必须遵循下列原则。（1）科学化原则。
项目决策要尊重客观规律，要按科学的决策程序办事，要运用科学的决策方法。为实现科学决策，应做好下列环节的工作。
① 确定投资目标。
② 围绕预定目标拟定多个实施方案。
③ 在多个方案中进行技术与经济比选。
④ 要预计方案实施过程中可能出现的变化及应采取的应急措施，要考虑到预定目标实现后的实际效果。（2）民主化原则。
项目决策应避免单凭个人主观经验决策，应广泛征求各方面的意见，在反复论证的基础上，由集体做出决策，民主决策是科学决策的前提和基础。（3）系统性原则。
要根据系统论的观点，全面考核与项目有关的各方面的信息，如市场需求信息、生产供给信息、技术信息、政策信息、自然资源与经济社会基础条件等信息。要考虑相关项目的建设，研究项目建设对原有产业结构的影响，分析项目的产品在市场上的竞争能力与发展潜力。（4）效益原则。
要讲求项目总体效益最优，微观效益与宏观效益统一，近期效益与远期效益的统一。3．项目决策的程序
建设项目投资决策程序是指投资项目在决策过程中应遵循的客观规律与先后顺序。科学的决策必须建立在符合客观规律的决策程序基础上，这样才能避免主观性和盲目性。（1）调查研究。
决策的目的是研究如何行动才能达到预定的目标。因此，决策的首要任务就是要确定一个正确的投资目标。目标从哪里来？这要靠在正确的经营思想指导下，通过周密的市场调查，掌握可靠的市场信息，寻找投资的机会，在此基础上确定投资目标。在拟定投资目标时，应力求具体、明确，以便执行。（2）拟定方案。
确定投资目标和分析实现目标的环境条件，特别是其中的约束条件，这两者是不可分的。要根据选定的目标和约束条件，拟定多个可行的备选方案，供比较选择。（3）评价方案。
对各个备选方案进行技术、经济、社会各个方面效果的分析、比较、评价，从中选出好的方案。项目管理的意义1．项目管理的价值
项目管理无论是对组织还是个人，都具有一定的价值。比如在组织方面，托马斯和马尔利在《探究项目管理的价值》一书中就证明了项目管理对组织的价值。事实上，大多数组织都反映项目管理方法已经创造出无形的价值，比如决策更加有效、沟通更加顺畅、合作更加有效、工作文化得到改善、工作方法得到统一、角色和职责更加明确等。
PMI认为，项目管理越来越像工程学、会计学和通用管理学那样，被视为组织所必需的一种核心学科，其投资回报率很难也不必量化，正如组织不去计算会计工作或人力资源管理工作的投资回报率一样，组织也没有必要去计算项目管理工作的财务价值，项目管理作为一种促进组织发展的有效方法，其内在价值已经得到人们的广泛认同，其对组织的无形价值主要体现在以下三个方面。（1）提升组织的学习力。一方面，用规范的方法做事，更容易积累经验；另一方面，通过项目后评价，能够使以后的项目做得更好。（2）提升组织的整合力。项目管理本质上是跨职能的，既不是单兵作战，也不是简单按组织结构图行事，而是强调把不同层级和部门的人整合在一起，从而取得非凡业绩。（3）提升组织的执行力。项目管理强调用正确的方法取得正确的结果，就是强调执行力，如果每个员工都能按项目管理的要求，在规定的范围、时间、成本和质量等要求下完成工作任务，那么，整个组织就会有很强的执行力。
另一个方面，项目管理方法对个人也有很大的价值。PMI所总结的项目管理对组织的三大价值也同样适用于个人。就以提升整合力为例，每个人的生活和工作中，都有许多不同的事情；每个人都可以借助项目管理中的整合管理方法把这些事情整合起来，甚至可以做到在做某件事情的同时做另一件或多件事情。这样，就能提高工作效率，取得更多的成果。
所以说，一个人要想取得较大的成功，勤奋是一方面，方法是另一方面。如果只有勤奋而没有掌握有效的工作方法，工作就没有效率。因此，只有学会有效的方法，只有“聪明地工作”，才能在激烈的竞争中立于不败之地，而项目管理的方法就是非常值得我们借鉴的。2．项目管理推动社会进步
如今，中国经济已经步入转型期，社会进入矛盾凸显期，改革进入攻坚期，增长进入换档期。在经济形势错综复杂、社会改革盘根错节的形势下，现有的管理手段与方法已经越来越失效。怎么办？项目管理或许是破解转型中的社会难题的有效方法之一。
为什么这么说呢？其一，项目催生新产业，带来经济增长新空间。其二，项目管理能有效减少社会运行成本，提高经济与社会运行效率。
改革开放后，我国利用众多重点项目大大推动了社会的发展。比如宇宙空间站、载人航天、探月工程、三峡工程、核废料处置库、“人造太阳”可控核聚变装置、超级计算机、高速铁路网、航母“辽宁舰”等，这些项目都大大地促进了社会的发展。可见，项目管理正越来越受到重视，越来越成为未来工作的重点，这必将继续推动社会的发展。—— 第2章 ——组织管理，做项目需要一个高效团队项目的组织管理1．什么是项目组织管理
项目组织是指为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员组成的一个特别的临时性组织，通过计划、组织、领导、控制等过程，对项目的各种资源进行合理配置，以保证项目目标的成功实现。
一方面，项目组织有它自己的程序要求和业务目标，它要求能相对独立的运作；另一方面，项目组织又必须在母体组织的大环境下进行，必须符合母体组织的有关政策和制度，这就要求项目组织能获得明确授权，具备相当的权利与职责。
项目组活动能否有效地开展，项目目标能否取得成功，很大程度上取决于该组织的组织结构是否支持项目管理的组织方式。2．项目组织管理的类型
项目作为一次性任务的组织而言，客观上存在着组织设计、组织运行、组织更新和组织终结的寿命周期，要使组织活动有效地进行，就需要建立合理的组织结构。组织结构，是反映生产要素相互结合的结构形式，即管理活动中各种职能的横向分工与层次划分。
项目组织的形式对项目的成败有很大的影响。一般来说，典型的项目组织结构形式有职能式、项目式、矩阵式和组合式四种，每一种组织都有各自的优缺点，有其一定的使用场合。所以，在选择项目组织形式的时候最好进行具体的分析。（1）职能式组织管理。
职能式组织管理是指按照职能以及相似性来划分部分，比如企业一般会设置计划、采购、生产、营销、财务、人事等部门。采用职能式组织形式，是把一个项目放在公司某一个与项目有最密切关系的职能部门中进行见图2-1所示，可以由该职能部门的经理或员工兼任项目经理，项目团队成员均为该职能部门的员工。必要时，其他职能部门可以提供协助。
职能组织结构就像一个标准的金字塔结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理则沿着塔顶向下分布。这种组织形式不适合跨部门的项目，而适合于规模小、单一专业领域、可以在一个职能部门内完成的项目。如果非要用职能式组织做跨部门的项目，那就必须把整个项目分割成一些适合由各职能部门完成的小块。综合来说，它具有以下优缺点。
① 职能组织的优点：
A．人员使用灵活，可保持项目的连续性，项目成员离开，其他职能部门可支持。
B．集中使用类似的资源，为相互支持创造条件。
C．职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。
D．技术专家可同时被不同的项目使用。
E．该组织结构为本部门的团队成员日后的职业生涯提供了保障。
② 职能组织的不足：
A．技术复杂的项目通常需要多个部门的共同合作，但这种组织结构在跨部门之间的合作与交流方面存在一定困难。
B．这种组织结构使得客户得不到应有的关注，因为职能部门有自己的日常工作，使项目和客户的利益得不到优先考虑。
C．项目成员临时抽调，因此积极性不高。
D．责任不明确。
E．当涉及多个项目时，这些项目在资源使用的优先权上必然会产生冲突；项目协调比较困难。（2）项目式组织管理。
项目式组织形式是将项目从公司组织中分离出来，作为独立的单元来处理，有其自己的技术人员和管理人员，它是一个单目标的垂直组织方式。项目化组织方式是按照项目来划归所有资源的，并建立以项目经理为首的自控制单元。
项目经理在项目实施方面被赋予相当大的权力，并且可以调动整个组织内部或外部的资源。项目的所有参加人员在项目实施过程当中都被置于项目经理的直接掌握之中。如图2-2所示。
① 项目式组织的优点：
项目经理对项目全权负责，因此他可以全身心地投入到项目中去，可以调用整个组织内部与外部的资源；沟通途径简洁，项目经理可以避开职能部门直接与高层沟通；权力的集中加快了决策的速度，使整个项目组织能够对客户的需要和高层管理的意图做出更快的响应；项目的目标是单一的，项目组成员能够明确理解并集中精力于这个单一目标，充分发挥团队精神。
② 项目式组织的不足：
A．资源重复配置，各项目都有自己的一套班子，造成人、财、物、技术等重复配置。
B．成员聘用时间长，为了防止某些专业人才、技术和设备的短缺，需要过早的进行人才、技术和设备储备。
C．没有职能部门的参与，造成职能部门对项目的无动于衷，甚至反感。
D．项目完工后，项目成员无“家”可归，得不到妥善安排。
E．专业技术人员的工作范围可能很狭窄，这不利于专业技术的提高和专业人才的成长。（3）矩阵式组织管理。
矩阵式组织结构是为了最大限度地发挥项目式和职能式组织的优势，尽量避免其弱点而产生的一种组织结构。其因图示表达与数学中的矩阵相似而得名，如图2-3所示。在矩阵式组织中，各职能部门中与某项目有关的人员被临时抽调出来，在项目经理的领导下从事项目工作。这些成员根据需要，平时既可以在项目部办公，也可以留在各职能部门办公。职能部门的负责人既要对他们的直线上司负责，也要对项目经理负责。
作为职能式组织和项目式组织的结合，矩阵式组织可采取多种形式，这取决于它需要偏向哪个极端。一般来说，按照其嵌入的程度，矩阵式组织又可分为弱矩阵式、均衡矩阵式和强矩阵式三类。它在项目管理中应运得最多，适合于规模中等、涉及多专业领域的项目。它存在着以下优缺点。
① 矩阵式组织优点。
通过项目协调员使各项目目标平衡、各个功能部门条块之间的协调、项目目标的可见性；项目结束后成员仍在原部门，能减少项目组织成员的顾虑；多职能部门的参与有利于项目的技术和管理优化；各职能部门作为专业技术和人才的集中地，有利于专业技术的提高和专门人才的成长；对客户要求的响应与项目式组织一样快捷灵活，对公司组织内部的要求也能做出较快的响应。
② 矩阵式组织不足。
A．容易引起项目经理与职能经理之间的权力斗争，以及各职能部门之间的权力斗争，各部门都想在项目上为本部门争取更多的利益。
B．对资源的争夺，职能部门不愿意派优秀员工给项目经理。
C．项目经理对项目成员没有足够的正式权力。对于从职能部门借来的、也许只是在项目上兼职的人员，项目经理缺乏上级对下级的正式权力。
D．没有明确责任，项目成功时抢功，失败时推卸责任。（4）组合式组织管理。
组合式项目形式有两种含义，一是指企业的项目组织存在职能式、矩阵式和项目式两种以上的组织形式，二是指在一个项目的组织形式中包含两种结构以上的模式，如在职能式组织结构中采取项目式的组织结构，如图2-4所示。
组合式组织结构的优点在于，使公司在建立项目组织时具有较大的灵活性；其缺点就是存在一定的风险。同一公司的若干项目采取不同的组织形式，由于利益分配上的不一致性，容易产生矛盾。不过，公司可先将刚启动且尚未成熟的项目放在某个职能部门的下面，等到成熟后再将其作为一个独立的项目，从而发展成为一个独立的部门。3．项目管理办公室
项目管理办公室是组织中专门管理“项目管理”的常设职能部门，是随着项目管理特别是项目化管理发展而发展起来的一个概念，主要是为了减少企业中项目管理职能的成本和改进呈报高层管理者的信息质量所设立的。它不是一个决策机构和项目的管理机构，而是一个项目决策的支持机构和项目管理的服务机构。
项目管理办公室是提高组织管理成熟度的核心部门，它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系，并结合企业自身的业务和行业特点，为组织量身定制项目管理流程、培养项目经理团队、建立项目管理信息系统、对项目提供顾问式指导、开展多项目管理等，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻执行。其作用主要体现在以下几个方面。（1）为项目经理和项目团队提供行政支援，如项目各种报表的产生。（2）最大限度地集中项目管理专家，提供项目管理的咨询与顾问服务，并将企业的项目管理实践和专家知识整理成适合于本企业的一套方法论，提供在企业内传播和重用。（3）充当高级管理层与项目经理之间的沟通桥梁。一方面，它要用精简的报告，把相关项目的进展情况集中起来，向高级管理层汇报；另一方面，它要对项目经理开展相关培训，帮助项目经理正确理解和把握高级管理层的关注点。（4）可以配置部分项目经理，有需要时，可以直接参与具体项目，对重点项目给予重点支持。
不过，我们需要注意的是，在不同的组织中，项目管理办公室的作用存在较大的差别。根据其作用的大小，项目管理办公室又可以分为不同的类型，主要有以下几类。（1）战略型。战略型项目管理办公室是其发展的高级阶段。在这种情形下，下面管理办公室承担着企业项目筛选、战略目标确定与分解等任务，具有承上（战略理解）和启下（启动项目）的双重任务。这时进行项目群管理，确保所有项目能够围绕着组织的目标，并且能够为公司带来相应的利益，可直接向最高管理者汇报。（2）指令型。直接管理一些重要的项目集和项目，组织需要规定哪些项目集和项目必须由项目管理办公室直接管理。（3）控制型。控制型项目管理办公室在强矩阵组织结构中容易实现。在这种情形下，项目管理办公室拥有很大的权力，相当于代表公司的管理层，对于项目进行整体的管理和控制，保证项目的顺利执行，以实施项目目标和组织目标。（4）支持型。仅充当项目集管理团队和项目管理团队的顾问。它可以给项目集管理团队和项目管理团队提供标准化的项目管理方法体系，但无权要求项目集管理团队和项目管理团队必须采用。
设立项目管理办公室并不是一件容易的事情，其建立到成熟需要三五年的时间。为了赢得高级管理人员和其他重要干系人的支持，项目管理办公室的负责人必须借助量化的指标，用事实数据来证明项目管理办公室的价值。尤其是在设立之初，不能急于求大求全，应该选择高级管理人员最关心的项目事宜作为切入点，然后再逐渐壮大和完善项目管理办公室。多角色的项目经理1．项目经理及其扮演的角色
项目管理是以个人负责制为基础的管理体制，项目经理就是项目的负责人，有时也称为项目管理者或项目领导者。可以定义为由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。主要负责项目的组织、计划和实施的全过程，以保证项目目标的成功实现。
项目经理作为项目的管理者，具有管理者的角色特点，加拿大管理学者亨利·明茨伯格提出的经理角色理论充分说明了管理者在实际工作中的角色特点。对于项目经理的角色，有人将它比作“船长”或是“乐队指挥”，这都有一定的道理，暗含了深刻的见解，但还不够全面。其实，项目经理还可以扮演以下各种关键角色。（1）规划者。项目的成功需要恰当而全面地定义整个项目，所有项目干系人全部参与，工作方法确定，所需资源在需要时能够获得，以及为妥善执行和控制项目而设计的流程落实到位。这些都需要项目经理做好规划。（2）组织者。项目经理需要对整个项目进行把控，通过分解工作、估算和安排进度，确定项目要完成的所有工作任务的合理完成顺序、项目的完成时间，执行者以及所要花费的成本。（3）联络员。负责项目中所有口头和书面交流的核心联系人。（4）促进者。确保持不同观点的项目干系人和团队成员能达成共识，与其一同努力实现项目目标。（5）劝说者。就项目定义、成功标准及实施方法获取项目干系人的一致意见；在项目过程中管理项目干系人的期望，并同时处理时间、成本和质量方面的矛盾需求；就资源使用决策以及解决问题的行动方案达成一致。（6）问题解决者。利用问题根源分析手段、过往的项目经验以及技术知识来解决未预料到的技术问题，并采取应必要的整改措施。（7）保护者。项目有时候会受到政策或外部的影响，项目经理需要随时解决这些争端，使项目团队免受政治影响及周同“噪音”的干扰，确保团队专注工作。（8）教练员。确定每位团队成员所扮演的角色，并与他们沟通这些角色的定位及其对项目成功的重要作用；寻找方法激励团队成员，提升团队成员技能，并就他们的个人表现及时给予建设性的反馈意见。（9）监督者。一方面采取后续项目跟进措施，确认项目相关承诺已经兑现，问题已获解决，各项任务已经完成。另一方面依项目计划持续评估项目进展情况，制定必要的整改措施，并审查项目过程和项目提交物的质量。（10）风险管理员。项目经理作为项目主要负责人，需要不断地识别风险并提前制定相应措施来应对风险事件。2．项目经理的职责和权力
项目经理作为项目的负责人，其责任总的来说，就是在规定的范围、时间、成本和质量等约束条件下完成项目可交付成果。项目经理是项目团队对外的唯一责任点。项目经理的具体职责取决于项目经理与项目执行组织所签订的服务合同。一般来说，项目经理的职责应该包括。（1）参与项目启动，给高级管理层提供关于启动项目的专业协助。（2）组建、建设和管理项目团队。（3）领导项目计划编制工作。（4）指导项目按计划执行。（5）按照项目计划，监督项目执行工作，发现实际执行情况与计划的偏离。并基于所发现的执行与计划的偏离，开展必要的变更，如采取纠偏措施或调整计划。（6）预测和控制项目风险。（7）与项目干系人保持密切沟通，做好干系人管理工作。（8）组织项目收尾工作，把项目产品、服务或成果移交给客户。（9）收集项目资料，开展项目后评价，更新组织过程资产。（10）释放项目剩余财物资源，解散项目团队。
权责对等是管理的一个原则，权大于责可能导致乱拍板，没有人承担相应的后果，而责大于权又会使管理者保守，不敢放开手脚开展工作。因此，要承担完成项目可交付成果的责任，项目经理就必须需要相应的权力。
在项目的实施中，凡是需要项目经理负责管理的地方，就应该授予相应的权力。具体来讲，应该授予项目经理以下的权力。（1）项目团队的组建权。一是项目经理班子和管理班子的组建。项目经理需要组建一个制定政策、执行决策的机构来负责项目各个阶段的工作。所以，项目班子是项目经理的重要助手，其组建包括经理班子人员的选择、考核、聘用，奖励、监督等。二是项目团队队员的选拔权。建立一支高效、协同的项目团队是项目成功的保障。团队组建则包括专业技术人员的选拔、培训和调入，管理人员的配备，后勤人员的配备，团队的考核等。（2）财务决策权。实践告诉我们，拥有财权并使得其个人的得失和项目的盈亏联系在一起的人，能够全面地、负责任地顾及自己的行为后果，因此，项目经理必须拥有与项目经理负责制相符合的财务决策权，否则项目就难以开展。（3）项目实施控制权。由于资源的配置，如物质的供应及人力、财力的配备在项目的实际实施中，可能与项目计划书有出入。有时候因为外部环境的变化，是项目进度无法与预期同步，这时候，项目经理就要做出调整，对整个项目进行有效的控制。
当项目经理有了这些正式权力之后，项目开展起来就顺风顺水了。但是，在临时性的项目上，项目经理的岗位是临时的，而且是在组织正常的权力结构阶梯之外的，项目团队的许多成员也是从职能部门借来的，这就有可能使得项目经理的正式权力不足。
正式权力不足就需要其他权力的补充。除了正式的职位权力，还有许多其他权力，比如作为技术或管理专家的权力，即专家权力；由于你的个人性格魅力和沟通能力，别人愿意以你为参照物，愿意向你看齐，愿意以你为榜样，即参照权力；项目经理有权对项目工作发出指示，通知和要求，即项目权力。
因此，一个优秀的项目经理，一定要善于运用专家权力、参照权力和项目权力。这值得每个人学习，只有努力培养自己的专家权力和参照权力，才能尽量淡化对正式权力的追求和依赖。因为专家权力和参照权力，才是真正属于自己并且陪伴终身的权力。
所以，在没有足够的正式权力时，“项目权力”对项目经理来说就特别重要。项目权力通常会在项目执行组织与项目经理的服务合同及其他项目合同中加以明确，项目执行组应该特别注意不要干涉项目经理履行其项目权力。这是保证项目平稳、顺利进行的基础。3．项目经理的知识结构与技能
项目管理的实践证明，并不是任何人都可以成为一个合格的项目经理。它需要项目经理具备相应的知识结构和技能，这样才能圆满地完成任务。那么，如何能够成为一个合格的项目经理呢？以下的知识结构和技能是不可或缺的。（1）项目管理知识。
已经发展成为一门学科的项目管理，为项目管理者提供了完善的知识理论体系，如美国项目管理学会和国际项目管理协会的项目管理知识体系，还有我国项目管理研究会制定的中国项目管理知识体系。项目经理作为项目管理者，应该具备这些系统的项目管理理论知识，包括对项目管理专有的概念术语、管理工具和方法的熟知。（2）通用管理知识。
通用管理知识是指管理中的一般性常识，例如管理中涉及的财务知识、法律知识、市场开拓与营销技能、人事管理方法等。这就是为什么项目管理资质考试需要具备3年管理经验作为前提条件。（3）相关专业知识。
一些大型、复杂的项目，其工艺、技术、设备的专业性要求较强。作为项目实施的最高决策人，项目经理如果不懂技术，就很难开展工作，也容易导致项目的失败。例如，IT的项目需要懂得一些电脑和网络的知识，制药项目需要懂得一些生物化工知识，建筑安装项目需要懂得一些建筑设计、建筑力学和建筑施工知识。当然，在这些专业领域，项目经理没有必要成为专家，但必须有清楚的了解。（4）环境适应能力。
对项目所处的社会文化背景、国际政治环境、自然环境具有较强的理解能力并能迅速适应环境，为自己的角色准确定位。这种能力往往建立在政治学、经济学、社会学、历史学、地理学和逻辑哲学的综合背景知识基础上。（5）人际关系能力。
项目经理的人际交往能力就是与团队内、外相关人员打交道的能力。项目经理在工作中要与各种各样的人打交道，只有正确处理了这样的关系，才能使项目胜利地进行。人际交往关系能力对项目经理特别重要，主要包括表达能力、说服力、影响力、感染力、洞察力、解决问题和处理问题的能力。人际交往能力强的项目经理，才会赢得团队的欢迎，形成融洽的关系，以便有利于项目的顺利进行。
另外，还有一种更为重要的能力，就是“举一反三、持续改进”的学习纠错能力和触类旁通的领悟能力。因为对于项目管理者来说，也许项目管理知识体系中阐述的很多管理原则、程序和方法不一定完全符合你的项目的具体情况，此时你就应当具备举一反三的消化能力和持续改进的纠错能力，做到与时俱进。4．项目经理应规避的错误
作为项目经理，任何失误都会影响项目的交付成果。因此，了解项目管理的各个基础领域中比较常见的错误，有利于帮助项目经理及其团队更专注于项目的实施，避免犯类似的错误。那么，项目经理们最常犯的错误有哪些呢？下面就来了解一下。（1）在实施项目的时候，不能清晰理解项目如何与组织目标保持一致，或者说不能确保项目与组织目标的一致性。（2）不能够制定切实可行的进度表，包括所有工作事项、任务关联性、从细节到总体的估算，以及均衡配置的资源等。（3）项目计划无法获得认同与接受，甚至不能按照项目计划实施项目。（4）不能在合适的时间利用恰当的技能获取所需资源。（5）在整个项目过程中，不能处理好项目干系人的不同期望。且在项目目标及成功标准方面无法获得主要项目干系人的认可。（6）不能充分管理和领导项目团队，项目成员的职责得不到明确沟通。（7）不能利用变更控制程序来管理项目范同。（8）不能与各主要项目干系人持续有效地沟通。（9）不能强力跟踪督促问题的解决。（10）不能够在项目早期处理主要风险，也不能提前识别风险并制定相应的风险应对计划。
项目在开展的过程中如何规避风险，是每个项目经理的必修课。可见，合理规避风险，把项目风险减小到最低限度是项目经理的重要职责之一。只有这样，项目才能胜利的交付，你也才能成为一名合格的项目经理。项目团队的建设1．项目团队的主要特点
在现代项目管理中，项目经理需要直接领导项目团队为实现、完成具体项目目标和各项任务而共同努力，协调一致和有效地进行工作。因为团队成员的共同努力能产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和大得多的团队绩效。
项目团队的优势还表现在可以通过团队成员之间相互沟通、信任、合作和承担责任，高效地利用有限的人力资源，而且有助于加强员工间的交流与协作。项目团队作为团队的一种特殊形式，具有其独特的特点。（1）目标性。
每一个项目都有明确的目标，即在一定的限制条件下完成独特的项目产品或服务。项目的目标性决定了为实现这一目标而组成的项目团队也具有很强的目标性。它有明确严格的质量要求、工期要求、成本要求等多重约束。在项目团队中，项目经理及团队成员都清楚地了解所实施的项目要达到的目标、完成项目所要交付的成果及其衡量标准、所要取得的成就和由此给团队、个人带来的益处。在一定的组织结构、组织文化、项目管理技术的支持下，项目团队成员紧紧围绕着团队所要实现的目标开展一系列活动，使目标得以实现。（2）临时性。
项目团队是为了完成某个一次性的特定任务而临时组建起来的团队，团队的生命周期较短，团队成员大多是从不同职能部门、组织机构临时借调来的，当任务完成以后，团队也随之解散，团队成员将回到原单位或因新任务和新计划与其他人员重新组成新的团队，团队的成员随着任务的变化或者需求而灵活变动，因此项目团队通常是短期的、临时的。（3）多样性。
由于一个项目涉及的专业众多，项目团队成员经常是来自不同的管理层、不同的职能部门、不同的组织、不同的专业领域，从来没有在一起工作过的各领域专家，他们在团队中具备实现目标所需要的互补的基本技能，并且能够相互依赖、相互信任，进行良好的合作。因此项目团队是跨部门、跨专业的多样性的团队。（4）开放性。
在项目周期的不同阶段，项目团队成员是经常发生变化的，项目团队始终处于一种动态的变化之中。随着项目的进展，团队成员的工作内容和职能常会根据项目需要进行变动，所以人员数也随之发生相应的变化。由此可见，项目团队成员的增减具有较大的灵活性，项目团队的边界是模糊的，项目团队具有明显的开放性。2．项目团队发展的四个阶段
一般性的团队建设指为兴趣、爱好、技能或工作等方面的共同目标而自愿组合，并经组织授权和批准的一个群体。项目团队则是由项目而组建的协同工作的团队，其在创建与发展方面也有着与一般团队的特性。根据塔克曼教授提出的团队发展的四阶段模型，可将其发展阶段分为以下四个阶段：（1）形成阶段。
在这一阶段，项目组成员刚刚开始在一起工作，总体上有积极的愿望，急于开始工作，但对自己的职责及其他成员的角色都不是很了解，他们会有很多的疑问，并不断摸索以确定何种行为能够被接受。
在这个阶段，项目经理需要进行团队的指导和构建工作，向项目组成员宣传项目目标，并为他们描绘未来的美好前景及项目成功所能带来的效益，公布项目的工作范围、质量标准、预算和进度计划的标准和限制，使每个成员对项目目标有深入地了解建立起共同的愿景。
其次，明确每个项目团队成员的角色、主要任务和要求，帮助他们更好地理解所承担的任务与项目团队成员共同讨论项目团队的组成、工作方式、管理方式、一些方针政策，以便取得一致意见，保证今后工作的顺利开展。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]