作者：潘俊贤
出版社：中国商业出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
重塑战略定位试读：
前言
近年来，越来越多的企业陷入了这样一种困境中：企业长期处于低利润、无利润甚至亏损状态；企业发展缓慢、停滞不前、走向衰退，甚至倒闭破产……面对这种不景气的现象，无数企业通过价格战、功能战、广告战、促销战等等来建立产品优势，可以说，为了扭转这一局面，只有想不到，没有做不到。但是，竞争对手是强大的，很多时候，即使用尽浑身解数，也无济于事；有的在竞争中，耗尽发展周期，甚至走向破产。
那么，究竟是什么制约了企业的发展？我们在调查中发现，这样的企业大多都存在战略和定位问题。有的企业战略不明确，有的是制定了战略，但是不科学，有的则是没有很好地执行。总的来说，因为缺乏战略和定位，企业缺乏清晰的发展方向、明确的发展目标、明确的发展点和相应的发展能力，或者缺乏战略执行力，从而很难取得成功。
著名管理学大师彼德·德鲁克说：“做正确的事”胜于“正确地做事”！要想事情有成效，必须选择正确的事，然后正确地把事做好。对于一个企业来说，走向成功的不二法门，就是制定正确的战略，对自己的企业进行精准的定位，然后再组织团队正确地执行战略。
如今，很多企业领导者已经意识到了这一点，越来越多的企业开始重视企业的战略定位，但是如何去做，却成了心头最大的困扰。
针对这一个现象，我在这本书中特做出了详细的解释，如：在激烈竞争的大环境中，如何把握企业的方向？用什么样的方案度过危机？如何通过定位的方法，赢得消费者心智这场战争？企业如何实施战略与战术……本书详细地阐明了中小型企业在发展过程中遇到的各种问题，并给出了正确、有力的解决方案。
互联网时代，对于中小型企业来说，“这是一个最坏的时代，也是一个最好的时代”！
机遇与危机并存，只要掌握了本书中所提供的秘诀，就能冲出层层危机，把握机遇，实现成功！第一章全球性视野，未来的方向在哪里？观念决定方向，思路决定出路！不对观念进行有效的更新，变革也就成了无源之水。要想在已取得的成绩上更胜一筹，要想在下一轮的竞争中达到新的高峰，就必须彻底改变观念，打破旧有的成功模式。由此可见，研发未来才能改变现在！研发未来才能改变现在
为什么中国企业经常会出现“各领风骚三五年”的格局？主要原因就在于，周围的市场环境变化太快，领导者的思维跟不上形势的发展。
企业最终的竞争是理念竞争、想法竞争。随着环境的变化，如果企业领导的观念能够有所调整，即使在决策行动上变化甚微，和那些盲目照搬的经营模式比起来，也会有显著的进步。如此，企业就可能在市场上步步领先！
不管处于哪个行业，企业都有属于自己的自然发展周期。任何成功的企业领导者都是在力排众议、特立独行、坚持与众不同的观点和做法的过程中逐渐成长起来的。当企业发展到一定程度时，这种想法就会变成一种主导逻辑、逐渐固化，成为人们心中的观念。
强势的主导逻辑，不仅会为企业带来成功，也孕育着失败的基因。“特立独行”和“一意孤行”之间只有一线之隔！当企业沉溺于过去的成功时，自然就无法真正面对未来的挑战，所以要想找到新的企业增长点，就要打破原有的思维定式，顺应新的挑战，不断完善自己。
当生存环境发生根本性变化时，企业领导者必须搞明白“偶然”和“必然”的关系。特殊条件下的成功经验并不适合在成熟市场经济下运作，企业领导者必须分清哪些经验是必然规律，可以作为企业的根本原则传续下去；哪些只是为了应对一时的情况，只会在特定时期发挥作用。只要将这些搞清楚了，准确地总结企业经验，才能冲破发展带来的障碍。
观念决定方向，思路决定出路！不对观念进行有效的更新，变革也就成了无源之水。要想在已取得的成绩上更胜一筹，要想在下一轮的竞争中达到新的高峰，就必须彻底改变观念，打破旧有的成功模式。由此可见，研发未来才能改变现在！
那么，什么企业未来才有发展潜力呢？
第一，以超级移动终端为代表的信息产业。
随着5G时代的到来，我们所使用的各种设备，其形状、大小和功能都发生巨大的变化。有专业分析人士曾指出，下一个互联网的里程碑时代将在2018年至2020年到来。
信息科技公司Amdocs高管SteveFrench表示，移动设备的数量已经远远超过地球上的人口数量。或许，只有时间才能告诉我们接下来一定会发生的事情。但是，向专业人士咨询，同样也能对2016年将会发生的事情进行有效预测。比如，可穿戴设备之战拉开序幕。
不可否认，可穿戴设备确实让移动技术进入了一个崭新的阶段。尽管Google眼镜从诞生到现在都还没有市场化，但是任何事物都是出于变化中的。而随着Apple Watch的发布，市场又出现了另一番景象：Apple Watch起来了，倒下一堆尸骨！移动解决方案公司Solstice Mobile营销副总裁Andrew Whiting曾表示，十分期待Apple Watch，他相信Apple Watch会让可穿戴设备变得不一样！
第二，以3D打印为代表的高端创造业。
3D打印，又称“增材制造”技术，是一种快速成型技术。其以数字模型文件为基础，运用粉末状金属或塑料等可黏合材料，使用逐局打印的方式，构造物体。
第三，以页岩油为代表的能源业。
随着水平钻井和水力压裂技术的进步，自2008年以来，美国页岩油气产量大幅增加。
数据显示，2013年美国占全球原油供给的比重达到137%，较2008年的10%增长近40%。美国能源信息署（EIA）在德勤公司2014年石油和天然气会议上表示，约50%的全美原油产量来自页岩油，到2025年，全球页岩油产量将上升至800万桶/日；未来25年，全球原油需求依然会增加，油气产业前景光明一片！只有人才能感知人需要什么
只有人才能感知人需要什么！
2015年5月26日，由国信证券股份有限公司主办的超级导购微沙龙“终端运营的传感器：借助移动互联跑赢店效最后一公里”在泉州湖美酒店如期举行，参加该活动的企业有很多，有塔哒儿、卡丁、沃特体育、鸿星尔克、季季乐等。
李伟女士创办了超级导购APP，她说：“任何一场变革，都只是少数人会看到、会感知、会接受、会行动起来。”她便是那个最早看到、接受，并行动起来的人。
超级导购APP的设计主要围绕人、场、账、货四个维度展开，从全新角度解决了最后一端的问题，也为未来市场的跑道找到了立足点，具有重要意义。
企业要想超前发展，就要知道未来的人们需要什么，要争取成为最早看到、接受并行动起来的人。当然，说到感知，就不得不提一个词——“趋势”。
孙中山很多年前就说过：“天下大势，浩浩荡荡，顺之则昌，逆之则亡。”意思是说，不管你多厉害，也无法对抗历史的潮流，这就是趋势的力量！
21世纪最大的趋势就是全球化，媒体就是讯息的载体，而这一讯息就是“全球主义”。如今，世界已经不是意识形态阵营的划分，国家不再对贸易实施抵制，而是鼓励产品交易、加强了服务意识。但是，趋势到底是什么？概括起来，趋势具有这样几个特征：
第一，只有在将起未起的时候，趋势才有意义。
太早看到趋势，一点意义都没有；太晚了，则会错过太多的东西，这也是为什么很多聪明人都没成功的原因，趋势到了最后就是虚无主义。在趋势被人们都看到的时候，趋势也就变得毫无意义了。当真理被大家接受的时候，就会沦为常识。如果看到有些企业在做某一方面，你也跟着做，那么发展机会也就微乎其微了。
第二，趋势是随机偶然不可测的。
实践中，很多就是因为技术的不可替代性、群体性特征的不可测性，而让技术成为不可捉摸的；而且，随着群体性特征的兴起，热点不断被改变，社会整体陷入无意识中，我们是很难知道未来趋势的机会是在哪里的。
大爆发年代，越是底层，越容易被抛到不一样的社会洪流。而不一样的洪流，往往都蕴含着大机遇。如果不懂，不走固有的社会路径，就更容易被抛弃到社会大趋势中。只有顺应趋势，感知人的需要，企业才能获得长远的发展！互联网将打破边界和国界
随着世界经济全球化，企业竞争的格局和模型也在发生变化。其中，品牌国际化就是一个大趋势。
2016年对于主题公园来说，最盛大的事情就是上海迪士尼公园开业。其实，从2008年上海申建迪士尼乐园开始，外界一直都在关注上海迪士尼的建设进程。
2016年6月16日上海迪士尼乐园正式开园，其建成必然会对中国乃至亚洲主题公园的格局产生重大影响，比如，在中国，会出现香港迪士尼与上海迪士尼共同存在的格局，分流成为发展新趋势。这一点，从其他国家就可以得到佐证，比如：
1983年，东京迪士尼开业。当时，日本的主题公园数量很少，而到了1994年，日本已经拥有85个大型主题公园了。
1992年，巴黎迪士尼乐园开业，之后便引发了建设热潮，到20世纪末欧洲已经有100多个主题公园了。
2005年，香港迪士尼开业，之后香港海洋公园便推出了55亿元的二次发展计划。
因此可见，上海迪士尼公园开业必然会引发新一轮主题公园的投资热潮。
迪士尼刚在中国、上海投资建设新的主题公园时，其实，美国孩子最喜欢的形象是日本的宠物小精灵，而不是美国的米老鼠和唐老鸭。早在21世纪初，日本文化商人就放出了自己的豪言：“美国占据了世界文化市场的一半，我们应该占据另一半。”如今，日本的“龙猫”“游戏王”“皮卡丘”取代了“米老鼠”，正成为新一代少年儿童成长的小伙伴，成为日本新一代的超越国界的品牌。
通过品牌国际化，企业可以在不改变当地市场品牌竞争格局的情形下，借助自身的品牌优势占领市场，悄然改变市场品牌格局。
对于品牌国际化，有的企业会发出了这样的困惑：全球化的障碍是什么？这里面有两个障碍需要格外关注：
第一，繁琐的程序、税收、关税等。
其实，仔细研究就会发现，全球化最主要的障碍就是繁琐的程序、税收、关税等，这些都是障碍并减缓系统运作的障碍。但是，从时间上说，这些障碍终有一天会消亡。
第二，语言障碍。
全球化的另一个障碍就是语言。要想确定全球品牌，首先就要做好未来人才的储备，解决好语言问题。如果你说出的话，对方却听不懂，如何来为实现全球化品牌做沉淀和准备？
如今，作为世界第二类语言，英语已经成为一种商业语言。从商业中的角度来看，语言提供的产品服务类型，也是取得成功的大前提！营销正变成一场世界性球赛
随着世界经济的进一步发展，经济全球化已成为世界经济发展的基本趋势，世界各国或各地区的生产、经营等活动也将纳入全球经济之中，全球成了一个统一的网络化市场体系。
乐视的生态营销，采用垂直的跨界思维，为用户解决了普适性问题。再加上强化仪式感和持续不断的事件营销、放大细节的闭环营销，不仅实现了与用户的积极互动，还直接让用户获得了好处，创造了消费民主时代的新典范。
2016年1月12日，乐视在北京隆重举行了全球品牌升级发布会——“生态世界”。在会上，公布了乐视生态及7大子生态的全新Logo，乐视网正式更名为乐视视频，启用国际顶级域名lecom。
资料显示，从成立至今，乐视移动更换过3次标识：2004年，乐视刚刚成立，Logo使用的是变形的LeTVcom乐视网；2012年，使用的是红蓝色的LETV乐视标识；2014年，则被更换为红黑两色组成的LETV乐视网。现在，乐视新Logo则是由红、蓝、绿、灰4种颜色组成的两个字母——L、E。
乐视每一次标识的更换，都意味着自我进化、自我颠覆的完成，都是对传统产业的颠覆。乐视生态品牌的全球升级，不仅标志着乐视已经彻底成长为集平台、内容、终端和应用为一体的完整的“生态世界”，还意味着乐视已经将自己的目光投向了世界五百强的苹果、亚马逊、奈飞，乐视会积极应对世界级的对手，颠覆对手，为全球开启一个美好的生态世界。
乐视的这次全球品牌升级发布赢得了全球的热烈瞩目，从媒体到普通公众，从中国到美国、印度、东南亚，人们都向其投入了众多的注意力。
为了更好地宣传乐视新品牌，乐视启动了“让乐视生态飞”等全民狂欢营销活动，引发了网友的巨大反响和互动。这样，不仅实现了在全球范围内广泛、有效、深入地与公众的良好互动，还在短短的几天时间里让乐视的全新品牌和理念内涵得到了世界级的传播。
如今，国际市场环境竞争激烈，企业的营销思路就要发生转变，即由“以产品为中心”转变为“以客户为中心”；同时，采用“高质量、低价格”的策略，已经无法吸引客户，企业一定要记住这样的营销原则——不管做任何事情，都永远不会只有一个途径！
消费市场中，大多数人都喜欢品牌的东西，但私人的标志也有自己的市场；大多数人喜欢专卖店，但百货公司照样生意兴隆；大多数人喜欢喝咖啡因的可乐，但淡啤和茶的销售量也不错……USP理论重于对产品的聚焦：要么在产品身上找差异，要么制造产品差异；实在无法找到差异，就将产品的另外一个方面展现在消费者面前。“定位”和“USP”就像是一对亲兄弟，其中的差别就在于：“USP”突出的是产品的某个特性，而“定位”是在“心智阶梯”上突出某个特性；“USP”是努力在产品上寻找，而“定位”则是想办法在消费者的认知角度中寻找。只要积极动脑子，想办法，总能找到独特的营销述求。企业要把视野放宽，往长远看、往世界看，因为条条大路通罗马！第二章市场危机战略的应对方案成功者之所以能够取得成功的一个重要原因就是，当周围人都还在犹豫不定、左右徘徊时，他就已经开始行动了，当机立断做出了决策。事实证明，要想取得别人不能取得的成功，做到别人不能做成的事情，首先就要抢得占先机。唯有如此，才能够抓住商机。谨慎，不乱阵脚方能成功
孙子曾经说过：“故策之而知得失之计，作之而知动静之理，形之而知死生之地，角之而知有余不足之处。”这句话的意思是说，仔细分析，可以判断敌人作战计划的优劣得失；挑动敌人，可以了解敌方的活动规律；通过“示形”，可以弄清地形是否对敌有利；通过试探性进攻，可以探明敌方兵力布置的强弱多寡。
古人作战尚且如此谨慎，在现代企业运营中，同样不可轻举妄动！事实证明，很多“短寿的企业”之所以失败，大多都是因为掉入了冒进的陷阱。
1995年，受一首流行歌曲的启发，年仅26岁的胡志标成立了爱多公司。在他的精心运作下，1996年爱多迅速崛起，1997年其销售额高达16亿人民币，并一度成为央视的标王。爱多公司成了当时民营企业的光辉典范，生产的“爱多VCD”也就成了中国家电行业最成功的品牌之一，红遍大江南北。
可是，好景不长，1998年爱多开始出现财务危机。1999年上半年，胡志标昔日好友陈天南在《羊城晚报》上发表了“股东授权声明”，危机终于爆发。之后，胡志标被迫去职。2000年4月份，胡志标因涉嫌经济犯罪被拘捕。随后，爱多商标被拍卖，公司彻底失败。
正所谓“成也萧何，败也萧何”！爱多的成败典型地反映了企业领导对企业命运的决定性影响。
首先，胡志标最喜欢与高手们彻夜秉烛、高谈阔论了，一旦头脑中出现了智慧的灵光，出现了自以为是的好点子，胡志标就会立即组织部署，甚至亲自带领一班人马亲力亲为。作为一家民营企业，胡志标在爱多有着说一不二的地位。
其次，不够谨慎也是爱多的致命伤。1997年５月公司开展“阳光行动Ａ计划”，掀起了一阵降价狂潮，爱多产品供不应求。但是，市场形势一片大好，胡志标竟然放弃了产品市场的弹性分析，仅凭感觉做决策，轻率地将每台VCD涨价250元。可是，爱多的单方面涨价并没有带动其他厂家的提价，爱多产品很快就出现了滞销。
由此可见，审时度势，聪明灵活，谨慎行事，才是真正的明智！无论在哪里，聪明灵活都是一笔资产，处于企业的领导地位，情况尤其如此！客观，实事求是不欺瞒
战略是定位和聚焦思想的外化！随着企业的生猛成长，业绩必然会出现提升，但如果要从业务导向转向战略成长，将每一分钱的价值都充分体现出来，战略就起着一定的方向和规范作用。它会告诉我们：你做的一个动作是否符合战略定位和规范，如果中间出现意外，如何调整才能规避不可预期的意外、才能是让意外变成可控？
受美国金融危机影响，我国经济2008年9月开始加速下滑。11月份，我国CPI陡然下降为22%，创22个月新低，PPI为2%，创31个月新低，通货膨胀迅速转为通货紧缩。我国经济形势突然变得严峻起来。
众所周知，由于美国金融风暴的影响，我国“珠三角”地带出现了很多企业倒闭，仍然在继续生产的企业也举步维艰。长三角地带虽然经济发展时间较长，经济结构更为稳定，受损程度较小，但是前景也不容乐观。
采用危机战略，就可以在市场经济出现这种情况时，将意外的冲击减少到最小。面对这样的大环境，企业在做应对方案制定时一定要立足当前、保持客观、实事求是，那么具体来说，如何做呢？
首先，要想在定位时代获得成功，就必须虚怀若谷。自我意识是主观的，主观的意识必然要受到个人偏见或局限性所限，无法完全真实地反映事物，只有实事求是地一切从实际出发，理论联系实际，坚持实践是检验真理的标准，企业方可发展。
其次，客观评价产品，并且了解顾客和潜在客户是如何评价这些产品的。企业的管理思想必须来自企业的实践经验，这个实践过程也是企业观念不断转变的过程。“从客户中来、到客户中去”是企业面对本土市场、全球市场的必由之路，也是企业实现独立自主的基本前提。只有站在客观的角度上却了解客户和潜在客户对产品的评价方法，才能够看清企业的实质。
再次，客观地收集反弹回来的信息，一定要明白：一旦觉得自己想到的那个简单想法能够解决你的问题，你就已经失去了某种东西。
最后，失去了客观性，就要让别人从新的角度来评价你的所作所为；反之，亦然！勇气，少了胆量根本就不行
德国军事理论家克劳塞维茨曾经说过：“战争是充满危险的领域，勇气是军人应该具备的首要品质。”在教育发达和信息技术普及的现代社会，大多数人都有一定的“眼光”，但胆量却绝非是人人都能具有的。
在“胆量”这个问题上别人是无法帮忙的，这也是世界上拥有非凡天赋却没有致富的人随处可见的玄机所在。
中国第一家上市的LED封装企业——国星光电，抢占先机上市。
近些年，LED迅速进入大众视野，巨大的市场空间受到了不少企业的追捧，纷纷扩大投资以分享更多的市场份额。在这次LED投资热潮中，国星光电不是随流者，而是先行者之一，早在三十多年前该公司就开始了对LED产品的探索，终于在2010年7月1日6，国星光电踏上资本市场，它将利用资本市场之轮驱动今后更快的发展。
巨大的市场空间被国星光电所察觉，并开始了产业链的布局。2009年底，国星光电设立LED照明事业部，开始从事LED灯具、光源模块等LED应用产品的研发与生产。通过前期的研发投入，已在LED光源技术、灯具散热技术、二次光学设计方面取得了较好的成果。目前，LED条形灯、LED功率射灯等已经实现小批量生产。
在发展的过程中，外部充满了激烈竞争，这本身就是一种环境危机。在这种大环境下，重要的不是营销技巧，甚至也不是产品创新，而是敢于做“吃螃蟹的第一个人”，抢占先机！
其实，吃螃蟹和做事情也是一个道理。通常，当你第一个选择做他人所没有做过的事情时，很容易获得极大的成功。商场上，只要抢占了先机，也就抢占了市场、抢占了成功、抢占了财富。
成功者之所以能够取得成功的一个重要原因就是，当周围人都还在犹豫不定、左右徘徊时，他就已经开始行动了，当机立断做出了决策。事实证明，要想取得别人不能取得的成功，做到别人不能做成的事情，首先就要抢得占先机。唯有如此，才能够抓住商机。
建立领导者定位，靠的不仅是运气和时机，还要有当别人驻足观望时奋力一搏的决心！眼光，立足长远方能坚持到底
如果把时间看作是大海，那么变化就是大海上的波浪。从短期来看，这些波浪会造成一定的动荡和混乱；但从长期来看，潜规则则要重要得多。为了应付变化，必须将自己的眼光放长远，确定你的基础业务并坚持到底。因为，对于企业领导者来说，只有将自己的目光放得长远，才能将企业做大、做强，才不会成为其他公司的垫脚石。
李河君是汉能控股集团董事局主席兼首席执行官，2006年当选为新能源商会会长。当他发现很多民营企业领导者都在做光伏时，陷入了思考，最后他发现光伏确实是真正的大能源，也是唯一可以大规模替代传统能源的能源，而且他还认为薄膜光伏才是未来发展方向。李河君下决心转型，但大家都笑他。
2013年前后，李河君又考察了全球几百家光伏企业，对4家公司进行并购。2014年底当初全球都不看好的薄膜太阳能突然成了香饽饽，全球全面转向。美国麻省理工学院（MIT）甚至还向美国政府建议转向薄膜这种“面向未来”的技术。
不可否认，李河君确实是个有眼光的人，当项目不被别人看好时，他通过观察思考，立足长远，把目光锁定在了薄膜光线上。事实也证明，他当时的决策是多么的正确！
改变一家大型公司的发展方向如同一艘航空母舰转向，只有走出一海里远，才能改变方向；一旦转错了方向，纠正需要的时间会更长，甚至还可能面临毁灭。因此，要想定位企业的成功，必须确定好：公司今后要干什么？当然，这里的计划并不是下个月或下一年的，而是今后五年甚至十年的计划，因为未来决定现在！
古人有言：“人无远虑，必有近忧。”这就告诉我们，必须将自己的眼光放长远，把自己定位在一种应用范围过于狭窄的技术、一项行将过时的产品、一个有缺陷的名字……都是不明智的！
最重要的是，必须看到有效因素和无效因素之间的区别。在大好的形势下，每种战略似乎都管用；可是一旦形势急转直下，好像什么都无济于事了。
随着越来越多的资金投入到销售领域，提高销售效力也就成了必然。花钱不难，可是要挣回来就没那么容易了。当然，成功提高效力也不是渺然无望的，关键在于选择一种正确的方式。因此，企业必须把自己的努力同普通的经济潮流区分开来。
一定要记住：今天经济潮流造就的营销天才，明天就有可能去领救济金！简单，太过复杂只会将自己搞晕
优秀企业的一个主要特征就是，他们知道保持事情简单的重要性，不管多复杂的事情都能把它简化，变得简单易行。
通用电气是一家多元化公司，拥有众多的事业部和成千上万的员工。一直以来杰克·韦尔奇都是思考这样一个问题：如何使员工达到尽可能高的生产率。他认为，过多的管理会出现懈怠、拖拉的官僚习气，会把一家发展不错的公司毁掉。最后，他总结出一个行之有效的结论——管理越少，公司情况越好！
杰克·韦尔奇从主管开始，实施他的改革战略计划：简化管理部门；加强上下级沟通，变管理为激励、引导；要求公司所有决策者都要了解关键的实际情况……在杰克·韦尔奇神奇剃刀的剪裁下，通用电气连续20年保持了辉煌的战绩。
无论国际还是国内，市场营销的复杂程度都在一点点增加，可是繁复的竞争并不一定需要用复杂的方式才能解决。在很早以前，大圣人老子就曾告诉我们：“天下难事必作于易”、“图难于其易。”
大道至简，既不要为复杂的表象所迷惑，也不要被层出不穷的复杂所吓倒。复杂并不可怕，可怕的是在纷纭复杂的变换中抓不住重点、看不清真相。
杰克·韦尔奇说：“简单地说，战略就是一个行动纲领，要根据市场波动的情况进行审视和修订。那只是一个重复的操作过程，并不像你原来想象的那样高深难懂或者生死攸关。”这就告诉我们，只要使用化繁为简的战略运作手法，就可以使GE的每一步重大战略有效执行并取得成功。
只有显而易见的想法才能行得通，传播的信息量太大，反而会妨碍成功。可是，明显的东西并不是总能被我们看到，问题一旦得到解决，也就变得简单了。最好最行得通的简单想法就是，采用简单的问语直截了当地将简单的概念表达清楚。
互联网时代，可以拉住前端用户，信息传播需要花费的成本大大降低，企业完全可以直接切入核心，定义一个产品形态，用产品形态建立用户认知，如此还能有效避免库存等问题。
简单的穿透力就是，用户可以用很低的成本就认识你。在消费品时代，最难的一件事是什么？就是让全球几亿人都知道你，甚至让他使用你！要想实现这一点，往往需要花费很高的成本。
在互联网时代，简单才有用，否则传播不出去。如果一个想法非常巧妙或复杂，就要认真地“小”一下了，也许行不通，因为它不够简单！英明，危机的处理离不开智慧的决策
领导者是决定企业发展的中流砥柱，也是企业的根本。因此，领导者的聪明与否，决定着企业的道路能走多久。
众所周知，马云是在1995年开始进军电子商务的，后来成立了阿里巴巴，并用了不到10年的时间就把阿里巴巴公司发展成了全国最大的电子商务公司，淘宝网更是世人皆知。
很多人都会为马云的智慧所折服！1995年因特网刚进入中国，人们都不看好，大公司更是不会用它，只有一些小型企业不得已用而已。大多数企业都认为，中国经济基础差，技术落后，在未来10年都不会有多大的发展。可马云却一直坚持，并最终将阿里巴巴发展成了全国甚至是世界出名的企业，还收购了雅虎。
事实证明，凡是经得起时间考验的企业，其最高领导者都有其出色之处，都能带领企业一步步地向前迈进，将它一步步地壮大。
这就是企业领导者的智慧！
危机的处理，离不开智慧的决策。要想取得长远的发展，企业就要在以下两个方面保持平衡：
第一，独一无二的定位。
所谓定位就是，在顾客头脑中寻找一块空地，扎扎实实地占据下来，作为“根据地”，不被别人抢占。换句话说，就是要在预期客户的头脑里给产品定位，确保产品在预期客户头脑里占据一个真正有价值的地位。为了实现这一点，领导者就不仅要具备超高的克制能力，还要具有精明的头脑。
第二，较大的市场需求。
这一方面说的是营销。时代在发展，商业的模式也悄然间发生了巨大的变化。在互联网的冲击下，追求利润已经不再是企业的唯一的目标。
因为，网络的出现，让所有的一切都变得异常快捷；世界距离正在逐渐缩小，地域的差异也在渐渐消失，信息也变得越来越透明。最为可怕的是，商人赖以生存的利润空间几近消失，使用传统模式，只会让企业陷入被动。耐心，正确决策必将迎来明天的太阳
如今，随着商品经济的不断发展、经济全球化浪潮的涌起，企业的经营环境已经发生了重大变化，众企业都要认真回答这样一个问题——在新的经济环境下，如何才能生存下去并做强、做大？
飘柔是宝洁的当家“花旦”，在2003年底飘柔打出了99元200ml（毫升）的价格，直接向了众多中端品牌发出了挑战。此举一出，营销界一片哗然。
有人认为，宝洁采用“侧翼防御”的手段，对拉芳等二线品牌进行了有利打击，有效地维护了宝洁在中高端市场的地位。也有人认为，这一举措会让宝洁的高端形象失守……在人们的议论中，2004年市场终于给出了一个比较可信的答案——即使使用了降价营销策略，但宝洁产品在中高端两线的销售都不太理想。
在2004年年底，为了能够在2005年挽回形象，宝洁一举拿下了2005年CCTV标王。宝洁是一个以“低成本大覆盖”广告为特征的日化企业，其以高价位购买广告集中时段，充分体现了其面对市场的决心与无奈；同时，也从另一个侧面证实了，99营销策略确实没有实现预期的目的。
为了提高企业的抗风险能力，很多企业奉行了“所有鸡蛋不能放在同一个篮子里”的管理学思想，选择了品牌经营，希望通过现有品牌的知名度进行品牌延伸，扩大企业的获利渠道。
不可否认，如果能够确定准确的定位方向，公司确实能够顺应变化潮流而行，及时地利用那些天赐良机。可是，一旦出现了机遇，公司必须迅速行动。
市场危机需要耐心应对，只要做出正确决策，必然可迎来明天的太阳。那么，如何耐心的应对市场危机？
第一，不要轻易动摇原有品牌的定位。
凡是知名品牌，一般都在市场的某个领域上获得了较大的成功，不仅是商品的牌子，更是一类产品的代称，因此如果想应对企业危机，就不能轻易动摇原有的品牌定位。
第二，慎重地选择品牌延伸领域。
品牌延伸是否获得成功，在很大程度上取决于市场对新产品的容量、市场竞争程度、产品生命周期等，因此慎重选择品牌延伸的领域，对于企业来讲就显得尤为重要了。
一般来说，最适合进行品牌延伸的行业应该是成长型、利润比较高的行业。
第三，强化品牌延伸的管理体制。
许多企业在进行品牌延伸时，都非常重视品牌战略的规划、品牌延伸的传播和推广，而忽视了品牌延伸管理体制的建立和完善。管理体制的缺位，会让品牌的保护力度减弱，品牌延伸效益也得不到保障，因此一定要强化品牌延伸的管理体制。
第四，品牌经营要以品牌核心价值为根本。
一个成功品牌的背后，一般都有着独特的核心价值和个性。只有在这一核心价值和个性能够包容所要延伸的产品时，才能顺利完成品牌的延伸。
第五，夯实自己的基础。
利用品牌经营，大部分企业都认为，多元化经营是现代企业发展的必经之路。这种想法带有理想主义色彩，正确的做法应该是立足自己的主业、夯实基础。视野，局限在自己的小窝里只能坐井观天
相信大家都应该看过《坐井观天》的故事。这则寓言一方面说明了看问题、认识事物要站得高，更要看得全面；另一方面又告诉我们，一个人的认识与所处的环境有着直接的关系。
如果青蛙不是整天都坐在井里，怎么会误以为天只有井口那么大？而小鸟一直都在天上飞，它对天的认识就远胜于井底之蛙。也许对青蛙来说，从“井里跳到井口”也不是什么难事，而要想在自己的生活与工作中开阔胸襟和视野，跳出自我，立意高远，就比较难了。
在全球经济一体化的今天，每个企业都有着属于自己的使命，在社会里承担或扮演着特定的经济身份或角色。作为企业领导，不仅要认识到自身“眼光短浅”的弱点，还应该有下面几点认识：
首先，只有认真和外界沟通，才会有人愿意向你提出好的建议。站得高，才能看得远；只有站在全球角度，与世界沟通，做决策的时候才会明智长远。
其次，掌握正确的“跳出来”的意识和方法，不能为了跳出去而跳出去。有些领导者不仅跳了出来，还跳出了国，虽然扩大了视野，但仅仅是多看了一些“风景”。
再次，如果不具备适应外界的观念、实力、能力、潜力等，盲目跳出、跳跃发展、多元扩张，经营与自己的特质、本领不相符的产业，选择不适合自己发展的道路，即使跳出来，也是凶多吉少。
最后，要选择正确的跳出方向、时机和方法，并把跳出来后知道的信息都充分运用在企业发展上。
对于企业来说，特别是在初创期的企业，自身弱小，进入市场时间不长，对瞬息万变的市场和自身还缺乏把握，领导者必须树立一个目标。尽管这个目标有时只是一个远大抱负并不能量化和明确，但至少也是一个方向，可以让企业看清道路、不至于迷失方向。导向，以他人为目标更省劲儿
以他人为目标，觉得他人的模式好，就可以借鉴学习甚至模仿。
1997年，马化腾接触到了ICQ并成为它的用户，不仅亲身感受到ICQ的魅力，还看到了它的局限性：一是英文界面，二是使用操作很难。因此，ICQ在国内使用的虽然比较广，但始终得不到广泛普及。
1998年11月11日，马化腾和大学同学张志东正式注册成立了“深圳市腾讯计算机系统有限公司”。当时，公司的主要业务是拓展无线网络寻呼系统。这一工程针对的是企业或单位的软件开发，是所有中小型网络服务公司的最佳选择。
开始的时候，马化腾和伙伴们是想开发一个中文ICQ软件，然后把它卖给有实力的企业，并没有想过自己要经营中文ICQ。
当时，一家大企业有意给中文ICQ领域投入较大资金；腾讯写了项目建设书并且已经开始着手开发设计OICQ，投标时腾讯公司没有中，最后腾讯决定自己做OICQ。后来，在腾讯开始迅速发展的时候，马化腾说：“我们需要自己的中文网络软件，需要的是自己的ICQ！”
今天，很多人都在以乔布斯、马化腾为楷模，为他的成功欢呼，其实他们的产品最初走的都是模仿路线。
导向，指引导的方向！以他人为导向，跟着他人的步子走，自己就可以轻松很多，而且也不会出现方向性错误。那么，如何以他人为向导？
第一，学习模仿优秀的企业文化理念。
产品模仿是大多数公司都会做的事情，但能够做出好产品却仍然是少数公司。主要问题就在于，产品和公司的战略、品牌定位有着密切的关系，单纯的产品模仿并不能造就伟大的企业，除非企业拥有强大的基因，能把它融入模仿来的产品中去。
第二，学习模仿强大企业的经营模式。
在模仿其他公司之时，很多人都是照单全收，即使是缺点也要模仿。因为，在没有足够强大到有能力纠正错误之前，模仿错误比犯更大的错误成本会更低。
承认模仿，是企业开始学习优秀竞争者的开始！今天，在我们高喊“创新”的时候，大多数企业实际上做的还是模仿。这也许就是市场经济的最理性选择，也是正确的选择。
当然，成功的模仿并不比空谈创新容易，因为只有通过系统的模仿，才能真正将后起的企业带入到正确的轨道上去。第三章领导者定位建立领导地位的根本方法就是，抢先进入人们的头脑；维护领导地位的根本方法则是，强化最初的印象，这是评价一切后来者的标准。反过来说，其他产品都是“真东西”的仿效品。但是，“真东西”永远都会在预期客户的心目中占据着一个特殊位置。怎样才能成为领导者？抢先成为第一！
事实证明，不管在任何品种类，第一品牌的销量总能大大超过排在第二的品牌。但是，一旦处于不利地位，一旦在营销中领先的公司在新品类中没有争到第一，就会败下阵来。
在过去的几年中，“怕上火，就喝王老吉”这句广告词几乎传遍了中国大地，让“王老吉”这个老品牌又重新焕发出了活力，并创造了惊人的销售成绩。
王老吉之所以能在全国热销，主要得益于其成功的品牌定位。王老吉在保持了连续4年的高速增长后，在2006年国内产量上首次超过可口可乐，以约90亿元的骄人成绩创造了中国饮料业的品牌神话，成为大众心目中一个强势品牌。
王老吉成功之后，很多企业都开始学习定位理论，其中一个重要的概念就是“领导者定位”，因为这是定位理论体系中最强有力的武器。
怎样才能成为领导者？只需抢先成为第一！
举个例子：
10个品牌，同时面对10个顾客。假设，顾客A只选择第一位的品牌，顾客B在前两位品牌内做选择，顾客C在前3位品牌内做选择，顾客D在前4位品牌内作选择，顾客E在前5位品牌内做选择，顾客F在前6位品牌内做选择，顾客G在前7位品牌内做选择，顾客H在前8位品牌内做选择，顾客I在前9位品牌内做选择，顾客J在前10位品牌内做选择。
假设所有被选对象的选中概率都是相等的，那么第一位品牌的选择概率为1818%，第十位品牌的选择概率为1818%，两者之间相差近10倍。
其实，这还是一种比较保守的假设。在现实世界中，消费者的选择会更多地向前集中。由此可以断言，跻身十大品牌并不是什么值得骄傲的事情，对于市场经营来讲，甘于庸碌就是最大的风险，出众才是制胜之道！只有做到极致，方能成为第一，因此各企业都要用预期客户的标准来确立领先地位。
第一，确实有真东西。
建立领导地位的根本方法就是，抢先进入人们的头脑；维护领导地位的根本方法则是，强化最初的印象，这是评价一切后来者的标准。反过来说，其他产品都是“真东西”的仿效品。但是，“真东西”永远都会在预期客户的心目中占据着一个特殊位置。
第二，克制自己的傲气。
这一点有时很难做到。
不幸的是，位居领导地位的公司一般都觉得自己的广告不错，觉得自己不会出错。于是，看到竞争对手推出新产品或新广告时，往往会瞧不起。这时候，明智的领导者都会不露声色。也就是说，要克制自己的傲气，一旦发现哪种产品有开发前景，就立刻生产。什么造就了领导者？跟随者！
是什么造就了领导者？是跟随者！有领导者就一定有追赶者，有第一，就一定有第二、第三。市场上，不同份额的参与者不断PK，最终剩下的只能是第一和第二。
1946年沃伦艾维斯投资85万美元，在底特律机场成立了汽车租赁公司——AVIS（安飞士租车），这是美国第一家在机场经营的汽车租赁公司。
从1952年至1962年，AVIS一直都处于亏损状态，1962年底亏损已达125万美元。为了应对愈演愈烈的态势，AVIS公司开始反击。
经过周密调查，公司发现，行业最厉害的、瓜分全部市场份额1/4的是HERTZ（赫兹）租车公司。于是，AVIS提出了“Make persistent efforts”（再接再厉）口号。
AVIS第二形象的推出，极大地吸引了广大消费者的目光，结果，它真的成了行业中的第二，而且直逼第一。
AVIS公司巧妙地与市场领导者建立了联系，艾维斯的市场份额大幅上升了28个百分点。大大拉开了与行业中排行老三的国民租车公司的差距。
甘居“第二”，就是明确承认同类中另有最负盛名的品牌，自己只不过是第二而已。这种策略会使人们对公司产生一种谦虚诚恳的印象，相信公司所说是真实可靠的；同时，这一做法还迎合了人们同情弱者的心理，较容易使消费者记住这个序位。
如果你已经是一个品类明显的领导者，并具备遥遥领先的优势，就不用时时重申自己是“领导者”或者“原创者”了。如果觉得很难把握这里的分寸，那我就告诉你两个硬指标：第一，你的市场份额超过50%；第二，你和第二品牌的市场份额之比是5比3甚至2比1。这时，就可以实施“扩大品类，制造追随”的营销战略了。
当你与竞争对手达成这种比例，或者你的市场份额过半时，再将战力指向内部，其收益定然会递减。扩大品类，随着品类蛋糕的扩大，领导者自然会受益最大。另一方面，在扩大品类的过程中，你就会以领导者的姿态出现，这样就在无形中更加强化你的领导地位。
有些人怀疑这种做法，觉得这是在为他人做嫁衣，扩大品类会让跟进者不花力气就受益。殊不知，造成领导者强大的原因恰恰就是拥有众多的追随者。缺乏追随者，你永远都不能真正强大。比如，正是百事可乐的跟随，甚至穷追猛打，让可乐成了饮料中的最大品类，可口可乐成了世界第一品牌。事实证明，这一形式持续了几十年，不但可乐的领导地位越发牢固，市场销售量也随着品类的扩大，水涨船高。领导地位是最好的差异化因素
领导地位是最好的“差异化因素”，是你的品牌获得成功的保障！
1947年，宝丽来公司创始人埃德温·兰德博士宣布，他们在研究即时显像的技术方面迈出了新的一步，使得一分钟成像成为可能。接着，公司便将其用在了大众摄影业务上。
1949年，宝丽来的第一台相机和第一卷交卷诞生。在那之后，他们不断地在化学、光学和电子学方面进行试验和发展，生产出了品质更高、可靠性更高、更为便利的摄影系统。
1976年，当柯达作为跟随者进入“立即成像”领域时，为了封锁它的竞争通道，宝丽来对其提出了诉讼——说它侵犯了宝丽来的专利。最终，柯达被封杀，宝丽来赢得了几百万美元赔款，但宝丽来却因失去了竞争者，结果在当了一阵孤独的领导者后宣告破产。
如果没有任何强有力的理由，消费者很有可能在下一次购物时仍然选择他们上一次购物时所选的品牌，商店也很可能储存那些领导品牌的商品。如此，所有的实质性优势，就会集中到领先者的手里。
哪一种进口啤酒最好？喜力！因为它是领导品牌。在中国，哪一种国产电脑最好？联想，因为它是领导者。果冻呢，当然首选喜之郎！消费者通常都有一个根深蒂固的观念，那就是——品质最好的产品终将胜出。
营销界有一个有名的研究：
美国一家研究机构对25个行业领导品牌1923年以来的变化进行了跟踪，结果至今为止，只有3个品牌失去了领导地位，剩下的22个品牌几十年来一直都稳居第一。
这就告诉我们，在和竞争对手胜负未决时，一定要不惜一切代价、投入120%的努力，争取领导地位。如果被对手抢去，会给自己带来长期的灾难，你会永远生活在对方的阴影中，无从逃遁。
一旦取得了领导地位，就要在每个营销传播点上，整合这一强有力的讯息。如此，才会巩固你的领导地位，给竞争对手以最有力的打击。因为消费者确信，只有品质好的产品才能得冠军，你既然是冠军，一定就是最好的！
如今，随着新技术不断被引入，催生出了太多的新品类、新行业，消费者一般都不能像专家一样来辨别，也没有更多的消费经验可供依循，“领导品牌”将是他们的选择标志！因此，一定要让自己处于领导地位，企业的生命力才能长久！保持领先战略，确保稳定未来
要想让自己永远都站在消费者心中，就要保持领先地位！
如果没有华为，西伯利亚的居民就收不到信号，非洲乞力马扎罗火山的登山客无法找人求救。到巴黎、伦敦、悉尼等地旅游，离开了华为，一下飞机就无法接通信号了……华为的影响力由此可见！即使是在海拔8000米以上喜马拉雅山珠峰，零下40℃的北极、南极和穷苦的非洲大地，都可以看到华为的足迹。《经济学人》指出，如今20多亿人每天都在使用华为的通信设备。也就是说，世界上一共有1/3的人在使用华为服务。即使是在4G技术领先的欧洲，华为的市场占有率也超过了50%。
2015年12月1日，网络行业知名分析师机构IHS发布“2015年企业网络和通讯设备厂商排行榜”，华为跻身企业网络市场全球四强，成为行业领导者。
短期内领导者的地位几乎是坚不可摧的，根本不需要担心今年或明年的事，要担心的是远期的，5年后、10年后会怎样。领导者应保持领先战略，领导企业应当利用短期灵活性来确保长期稳定的未来。
那么，要想保持领先战略，应该怎么做呢？
第一，提高市场占有率。
在美国市场上，市场价额提高一个百分点就意味着数千万美元的收益。
美国的一项称为“企业经营战略对利润的影响”（PIMS）的研究表明，市场占有率是影响投资收益率最重要的变数之一，市场占有率越高，投资收益率就越大；市场占有率高于40%的企业，平均投资收益率相当于市场占有率低于10%者的3倍。
第二，发现和扩大市场规模。
市场领导者的核心战略目标是保持其领导地位，因此为了保持自己的领先地位，完全可以发现和扩大整个市场的规模。采用市场渗透政策，采取积极的营销措施，在现有的市场中增加现有产品的销售，可以更好地吸引产品使用者，让使用者使用更多的产品。
第三，保护现有市场份额。
处于市场领导地位的企业，在努力扩大整个市场规模时，必须将自己现有的业务保护好，防备竞争者的攻击。
要想有效者地防御竞争者的进攻，最有建设意义的方式是不断创新。只有不满足于现状，才能在产品创新、提高服务水平和降低成本等方面真正处于该产业的领先地位。同时，要抓住其他竞争者的弱点主动出击，因为进攻是最好的防御！强化最初的概念，并不断重复
最初的概念，即“原创”，是所有人都认可的第一个进入消费者心智的品牌。如果说建立领导品牌的根本方法是第一个进入消费者心智，那么维护领导品牌最有力的方法就是强化自己最初的概念。
1885年，美国佐治亚州的约翰·彭伯顿，发明了一种深色糖浆，被称作“彭伯顿法国酒可乐”。1885年美国政府发出禁酒令，约翰·彭伯顿便发明了无酒精的Pemberton's French Wine Coka。
1886年5月8日约翰·彭伯顿打算发明一种让需要补充营养的人喜欢喝的饮料。当他正在搅拌作好了的饮料时，发现它具有提神、镇静的作用，还能够减轻头痛，于是便将这种液体加入了糖浆和水，然后加上冰块，之后，他又尝了尝，味道好极了！
可是，在倒第二杯时，助手不小心加入了苏打水（二氧化碳+水），结果这回味道更好了。
合伙人罗宾逊从糖浆的两种成分激发出了命名的灵感，这两种成分就是古柯的叶子和可拉的果实。不过，为了整齐划一，罗宾逊将Kola的K改C，在两个词中间加一横，于是Coca-Cola便诞生了。
20世纪40年代，可口可乐面对百事可乐“双倍量一样价”的重大挑战，还有上百个模仿品牌的围攻，提出了一个强有力的竞争策略：“正宗可乐（Therealthing）”。这一策略的力量显而易见，当可口可乐第一次提出这个诉求时，顾客们立刻心领神会。
我们之所以要赞赏百事可乐“新一代选择”的策略，是因为它是站在可口可乐的对立面获得成功的。由此可见，可口可乐的最佳反击，并不在于自己和百事可乐哪一个更年轻、更有活力，而是强化了“只有可口可乐，才是正宗可乐”的原创概念。
原创概念之所以强而有力，是因为暗示出：其它产品只不过是仿冒品！只有“正宗的东西”，才可以轻而易举地占据消费者心智。所以，当奔驰汽车说“1885年，我们发明了汽车”后，消费者也会由衷地对之肃然起敬。
很长时间以来，通用电气都是使用这种口吻来保持它在照明领域领导地位的：是通用电气公司的创办者爱迪生，把灯泡带给了人类！企业实力来自于产品实力
在市场经济快速发展的今天，企业间竞争的日趋激烈，质量对于企业的重要性更加明显。产品质量的高低也就成了判定企业有无核心竞争力的一个重要体现。
2016年7月1日召开了GSMA全球大会，在此次大会上，中国移动发布了关于手机质量评测的报告，华为系列手机在各个系列均有上榜。
这个报告把目前市场的手机按价格分4个层次进行不同的测试，包括这4个价位：千元以下、1000元至2000元、2000元至3000元、3000元+，一共82款手机。除了通信水平，还有多媒体能力、口碑、易用性等这几个方面。
下面我们看中国移动权威的报告吧：
千元以下TOP3：华为荣耀3C、三星one5、魅蓝3。
1000-2000TOP3：三星新J7、华为P9青春版、三星新J5。
2000-3000TOP3：华为mate8、荣耀V8、oppor7splus。
3000+TOP3：三星S7、三星S7edge、华为P9。
由此可见，在这份质量报告中，华为在各产品线上的排名都不错。华为的实力由此可见一斑。要想维护领导地位，就要提高产品品质，因为企业实力依赖于产品实力！
企业如果想做大做强，必须努力增强自己的创新能力，努力提高产品质量和服务水平。纵观国内外，每一个能够持续发展的知名企业，其产品或服务都有着过硬的质量。
质量是企业的生命和灵魂，企业要生存要发展，就必须用尽一切办法来努力提高产品质量，不断创新和超越，追求更高的目标；只有不懈追求，精益求精，才可以居于行业的领先地位。
品质是企业的生命！只有让自己的产品具备一流的品质，才能获得广阔的市场。那么，企业该如何提高产品的品质呢？
第一，从小事做起。
在生产过程中，要对工艺要求与质量水平严格把关，严格执行产品生产的质量管理理念，建立一套独立于生产管理的质量保证体系；不仅如此，每个环节都要制定详细的质量管理标准。
第二，加强管理。
好的开头是成功的一半！加强管理是一项必不可少的内容。过程管理通常都要通过过程控制来完成，主要包括对产品的质量管理、对操作人员的主观能动性管理。和其它环节复杂多变的情况比起来，过程管理则对具体工作人员提出了更高的要求，比如，操作人员需要具备自检自查的责任感与能力，要严格执行制定好的工艺标准等。
第三，注重人才培训。
思想决定行动，行动养成习惯！产品质量的提高离不开工作人技术和能力的提高，因此对相关人员进行培训也就显得尤为必要的。当然，具体的培训方式，既可以是从企业选，也可以从外面找些专业的培训老师来。
第四，客户是最好的质量改善者。
客户是产品的使用者，对于产品的质量有着最直接的体验，最有发言权，如果客户对你的产品有了反馈，就要积极进行调查和整改，这样不仅会提高客户的满意度和忠诚度，也可以通过一次次的改进让公司逐渐走到正确的方向上去。心智地位决定市场份额
有些人曾经做过这样一个营销实验：
让消费者在很短时间里（通常是1分钟之内）说出某一个品类的品牌名字，例如，牛奶有哪些品牌？啤酒有哪些品牌？
结果，测试的结论十分惊人！
首先，消费者在1分钟之内说出的品牌名通常不会超过7个。因此，营销的重点就是要首先要让自己的品牌进入消费者的心智。
其次，消费者首先说出品牌名的先后顺序，基本上体现了该领域品牌的市场排名，例如，在空调产品中，消费者说的顺序通常是格力、美的、海尔……与企业的市场地位基本一致。这个结果告诉我们：从长期来看，心智地位决定市场地位，市场份额反映了心智份额！
20世纪90年代中期，四川浓香白酒非常流行，五粮液更是如日中天。之后，其通过不断提价，价格超过了茅台。虽然说，在市场销售上茅台已经落后于五粮液，但多数消费者依然认为，茅台仍然是最好的酒，仍然是高档白酒的代表！
几年之后，川酒的辉煌不在，茅台重新夺回了市场第一的位置。值得一提的是，茅台还跟随五粮液之风推出了很多浓香产品，只不过都没有成功，之后便逐渐放弃了。
当然，从企业的长期发展来看，要想获得营销的成功，仅仅进入客户的心智还不够，必须要进入心智中的前两个品牌，才有发展前途。那么，如何进入消费者的心智？
第一，成为第一，是提高品牌忠诚度和品牌号召力的前提。
2012年，伯明翰田径室内赛60米跨栏，刘翔以7秒41获得冠军，罗伯斯以7秒50获得亚军，可是观众给予的光环却集中在了刘翔身上，其他运动员则少之又少。做企业也一样，市场的荣耀也会集中在占据高山位置的第一品牌、第二品牌，尤其是第一品牌。
第二，难以改变心智，寻找空位抢占心智。
要想占据消费者心智，就要找出空当，然后填补上去。可是，要想找到空子，必须具有逆向思考的能力，和别人的想法背道而驰。如果大家都朝东走，你就要看看，自己能否找个空子往西走。第四章战略解决生存之道从发展的角度讲，只有战略才是企业的核心竞争力！有战略的企业，可能暂时有点辛苦，但最终能够胜出；没有制定战略的企业，可能眼前发展不错，但最终只能竹篮打水一场空。只有战略才是企业的核心竞争力
市场每时每刻都处于变化中，战略从来都不是静态的。使用一种战略，是无法让一个静态企业保持持续胜利的，公司必须进行持续的、新的定位，保持永久的战略差异性，才能获得胜利。
2011年春季（1-3月份），索尼电子业务出现了1161亿日元的巨额营业赤字，加上市场对索尼的前途感觉模糊，日本股市发生了巨幅震荡。
索尼是如何做到这一点的呢？其独特的战略赢得了独特的胜利！尤其是在日本公司效率面的竞争而不能突围的时候，索尼的经验更加值得我们学习。索尼制定了独特的战略：针对不同顾客生产不同的电子产品然后高价销售，并用独特的方法进行市场营销，强调产品技术的原创性。
其实，索尼多年来的胜利就是这种战略的胜利。但是，50年后，索尼各条战线都遇到了麻烦。是战略理论出现了问题？还是索尼出现了问题？答案是，索尼对待战略的方式上出现了问题！
从发展的角度讲，只有战略才是企业的核心竞争力！有战略的企业，可能暂时有点辛苦，但最终能够胜出；没有制定战略的企业，可能眼前发展不错，但最终只能竹篮打水一场空。
索尼的战略优势的衰退，给我们提供了5点启示：
一是市场已经转变为“不间歇化的市场”。市场创新主体逐渐增多，掌握技术优势的企业不可能垄断技术，消费者接受新产品的速度比以往要快。
二是永远的有活力的新产品。企业的成功首先是产品的成功，企业的失败也就是产品的失败，索尼的衰落从本质上来说，就是产品竞争力的衰落。
三是永远的低成本。有了好战略，找到了差异化的市场空间，并不代表着找到了高成本的理由。要想进入新市场，就要不断创新、降低成本，高成本高价格的模式已经落后。
四是最快的速度。仅有创新和低成本还不行，必须具有超前的速度。如果想让企业变得更加优秀，就不能在市场上与竞争对手肉搏，要在对方还没有反应过来的时候，就提前行动。行动的时候，定然会有所收获，如此就永远不会跟竞争对手站在一条水平线上。
五是品牌营销是持续的沟通流，而不是想起来就有、忘记了就没有。品牌的优势永远是在现在，现在有优势并不等于今后就有优势。创造出一个好的品牌，然后一直停滞不前，期待这块金字招牌照耀未来，是极大的错误！
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]