作者：冯涛,李远,孙磊
出版社：机械工业出版社
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公司资金运作试读：
前言
财务工作久了，心路几个起伏。初入行，听从师傅的口口传授，认真地一笔笔记账，一丝不苟；工作之余，开始漫长的学习考证生涯，从会计职称、CPA、税务师、ACCA等各种证书轮番学习，加之各种准则税务类业务培训，体会了财务真是个学到老的“苦”职业；几个年头后，换了岗位和公司，经验和学业都有些进步，触类旁通，改变了一些旧有的财务流程，提高了效率，取得些成绩，产生了轻慢之心；到如今，面对复杂的外部环境，面对层出不穷的新技术，忽然有些反思，所知所做，是否是符合财务的根本逻辑，是否达到最优，是否在为公司创造最大的价值？
财务工作涉及面广，核算、税务、预算、分析、资金、资产等职能条线相互依存，相互制约，每一职能条线内容广泛，如预算工具又可分为滚动预算、零基预算、弹性预算、作业预算、全面预算管理等，没有统一定式。财务与业务的联系日益紧密，互相依偎，业财融资、管理会计成为新的方向。大数据、人工智能对财务产生了颠覆性的冲击，未来财务相关的很多岗位消失，也成共识。
人生不完全公平，工作永远不存在绝对的平衡。公司资金运作有一定的规律，却不一定有固定的规则。资产负债率高了会出现危险，但这点在哪里？60%，70%，80%？不同行业、不同生命周期、不同所有制下的企业，选择不同。没有固定之规，但一定存在某个阀值。如何进行不确定不平衡条件下的财务管理？
虽然变化万千，困难重重，但财务仍砥砺前行。我们应理清财务逻辑，以便更好地创造价值。财务人是孤独的，不仅是说财务人特有的冷静性格，而且是说自律严谨的职业要求。不阅历千山万水，如何知风景最好。
我们有一个机缘，来自不同的企业，通过财政部组织的全国会计领军人才培养工程走到了一起，经过交流、碰撞，产生了一个共同的愿望，做一点事，有趣且有意义的事，集众人之力，集众人之智，针对企业的实用财务管理，总结出可资借鉴的成果。本书就是针对企业资金管理这一方向的初步成果。
我们还有很多不足，有些业务会根据国家政策的调整而变化，有些业务会随着新技术的应用而转型优化，也未涉及大数据、人工智能的影响，因为还未穷其理。庄子曰：吾生而有涯，而知也无涯。罗振宇说，“喜欢答案的人很痛苦，因为他的世界在坍塌。”本书不仅仅是给出一些已知问题的答案，我们也在探索资金管理的逻辑或方法论，也在研究形而下和形而上的问题。
在本书成稿过程中，得到了家人的理解支持，也得到了许多朋友的帮助，特别是全国会计领军企业11期，左文军、范振中、朱亚梅、陈叶、陈磊、梁宁、郭永昊、龚如峰等同学分享了很多宝贵的资料，也感谢吴倩、王晓光同志的校对工作，还有编辑华蕾、冯小妹的很多建议。
财务的世界是个林林总总、博大精深的浩瀚空间，格物致知，知行合一。如果我们所做的事，能对财务人员有一些帮助，有人从中受益，那就是本书的意义所在。第1章资金管理概论
资金有其自身规律，循规蹈矩，萧规曹随，保持稳定安全；出现的资金乱象，源于对资金规律的不明，也源于人性对利益的贪婪，对规律和规则的破坏。导入案例乐视网的资金门
2016～2018年的话题很多，最精彩的恐怕要数乐视网和贾跃亭的资金生死门。
当初贾跃亭吟唱的《野子》，曾一度广为传颂。“怎么大风越狠，
我心越荡。
任风吹，任它乱，
毁不灭是我尽头的展望。
你看我在勇敢地微笑，
你看我在勇敢地去挥手啊。”
今天，我们回头看乐视网的过程，就是风筝在风中追逐的历程——有时站在风口，临风飞扬；有时风筝脱线，不知所归。
2004年，贾跃亭创立乐视网。
2010年8月，乐视网登陆创业板，成为首家在A股上市的视频网站，一时风光无限。乐视网宣称创造了多项全球或中国第一：中国用户规模第一的专业长视频网站，全球首家推出自有品牌电视的互联网公司，中国首家拥有大型影视公司的互联网公司，中国第一家提出内容自制战略的公司。直到2015年，其收入和利润长久地保持了高速增长，达到了市值的最高点。
但在企业高速增长的同时，伴随着一些公众对乐视网盈利模式和烧钱模式的质疑。乐视网的现金流问题逐步浮出水面。2012～2014年，每年货币资金余额不超过10亿元，经营活动产生的现金流量净额均低于3亿元，每年大量筹资用于投资。2014年曾宣布要模仿《甄嬛传》独播的《芈月传》，最后却分销给了腾讯视频，侧面印证了乐视网在2014年的资金困境。2015年资金形势仍然未改观，一方面，经营现金流相对改善，2015年年报反映经营活动产生的现金流量净额约9亿元；另一方面，投资支出进一步增加，投资活动产生的现金流量净额达到30亿元。巨大的投资支出带来的资金缺口，使贾跃亭自掏腰包（2015年，贾跃亭、贾跃芳借给乐视网无息借款34.7亿元），2015年发行2笔近20亿元私募债，平均利率8%（高于市场其他企业发行成本），公司实体仍处在严重缺血状态。乐视网的资产不断扩张，俨然成了另一种特殊的“重资产”的网络公司（集中在版权等资产），资产负债率也快速攀升，从2012年年末的56%一路飙升到2015年年末的78%。负债率高，债务成本高，迫使乐视网在高负债和高成长的压力下艰难前行。
2016年，乐视网资金严重缺血状态仍未根本扭转。2016年7月，乐视网宣布以45.01元的价格完成近48亿元的定增，三家公募基金和牛散章建平包揽了该次定增。
风口直转向下，资金链危机在2016年下半年开始显露发酵。最早的导火索是2016年11月自媒体传出乐视手机拖欠供应链资金150亿元，供应链人士在乐视楼前打横幅要款的消息。11月6日，贾跃亭发全员信，反思乐视蒙眼狂奔、烧钱追求规模扩张、全球化战线过长。从此，乐视网开始遭受资金链危机的冰火淬炼，负面消息不断出现。全年经营活动净流出资金10亿元，投资活动净流出资金97亿元，资金缺口依靠融资活动净融入资金95亿元，期末货币资金仅余14亿元，资金链危机充分暴露。
2017年1月15日，乐视网与融创联手召开战略投资暨合作发布会，孙宏斌以其实际控制的天津嘉睿汇鑫企业管理有限公司，出资150亿元，成为乐视网的战略投资者，以每股35.39元的价格得到乐视网8.6%的股权，以及乐视影业15%的股权和乐视致新33.5%的股权。
2017年5月21日，贾跃亭辞去乐视网总经理一职；7月6日，贾跃亭辞去乐视网董事长一职。
2017年6月，招商银行上海川北支行依法申请资产保全乐视抵押物，冻结乐风移动香港有限公司、乐视移动智能信息技术（北京）有限公司、乐视控股（北京）有限公司，以及贾跃亭、甘薇名下银行存款共计人民币12.37亿元，或查封、扣押其他等值财产。7月，建设银行北京光华支行以金融借款合同纠纷为由，向法院申请财产保全，请求查封、扣押或冻结乐视网、贾跃亭、乐视控股、贾跃民共计价值人民币2.5亿元的财产。
2018年3月14日，乐视网发布公告称，董事长孙宏斌辞职，不再在乐视网担任任何职务。在谈到对乐视系的投资时，孙宏斌表示，“乐视是一个失败的投资，165亿元都亏损了，计提为零，这不是壮士断臂，而是断头。”
乐视网2017年亏损139亿元，2018年一季度再亏3亿元，归属母公司股东的权益仅为3亿元。2018年5月，深交所要求乐视网说明持续经营是否存在重大不确定性，是否可能触发净资产为负导致暂停上市的情形。2018年7月，乐视网公告上半年亏损11亿元，由于关联方债务导致公司资金问题尚无法得到解决，公司经营未能得到全面好转，下半年存在持续亏损的可能性。如经审计后公司2018年全年净资产为负，公司存在股票被暂停上市的风险。
成立初期，长久亏损的亚马逊，在大家质疑其盈利模式的环境下，市值不断增长，现金流充沛；资金链危机暴露前的乐视网，报表收入和利润的高速增长，使乐视网成为很多人眼中的明星股，市值不断增长。为什么拥有类似的商业模式的公司，却走出了不一样的结果？是商业模式的实质差异，还是资金战略的不同，还是融资管理和资金筹措的区别，还是突发的事件引发的多米诺骨牌倒塌？
任何企业成长大多都会经历资金生死关，闯过去就是凤凰涅槃，浴火重生；闯不过去，就是坑，就是坎，就是过眼烟云，英雄末路。一念天堂，一念地狱，要么下一个乔布斯，要么唐万新、贾跃亭。1.1 资金是流淌在财务报表中的血液
了解公司的最有效工具是什么？公司可以靠讲自己的故事、简介，或者PPT（有的企业家可以用PPT来吸引投资）来介绍自己，但通常意义上，公认的了解公司的途径就是阅读公司的财务报表。财务报表根据统一会计准则编制，可以提供全面完整的数据信息。
如果我们在眼前，“拉”起来三张财务报表，左边的资产负债表反映公司现实的财务状况，右边的利润表反映公司的历史经营成果，中间的现金流量表反映现金收支情况，这样，我们从平面的视野拉升到立体的视野，建立了一个“数字宫殿”。左边的资产负债表就对应着公司现存的一草一木（公司的财产），对应着公司的每一张借据（公司的债务），也对应着公司的每一分所有（公司的权益）；右边的利润表反映着公司在某一个时期的收入、成本、利润情况；中间的现金流量表对应着公司每一笔现金的流入和流出。
财务报表是现实物质世界的数据化反映，公司的生产经营活动通过财务数据化的体现，将每一笔生产经营活动、每一笔销售回款活动，在三张财务报表中体现出来。公司的生产运营，在数据的空间里，就反映在三张表的动态变化中。我们每汇出一笔钱购买生产资料，资产负债表上的货币资金便减少了，转化为存货、固定资产；待形成产品销售后，又形成了资产负债表中的应收账款（收到货款后，则转化为货币资金）和利润表中的收入、成本。每一笔生产经营活动凡是涉及货币的流动，又同步体现在以资金信息流转为载体的现金流量表里，反映着公司最重要的要素——资金的增减溢缺。
财务报表有个最大的好处，它是日记，而不是传记。日记记录公司每一个阶段的变化，是琐碎的流水账，最大的价值在于真实和无遗漏。财务报表有自己的时间结构，年报、季报、月报，从不同的时间切面，将企业的运营历史，按段计量保存，而且可以随时抽取出来，实现不同时期、不同公司、不同行业的分析比较。这就是会计的重大贡献。从这个意义上讲，一个企业啥都可以缺，但会计不可缺。
财务会计主要是对数据信息的记录保存，而管理会计是管理数据，分析数据，发现规律，通过管理改善活动来改变数据的结构和结果，促进数据效率的提升，反映到财务报表中。管理会计起源于成本管理，泰勒发明了科学管理，通过对工人动作、工时的研究，找到最快的工作方法，确定了合理工作量和劳动定额，在此基础上，实施差别计件工资，通过生产要素的重新整理、流水线的生产，促进了单位生产资源投入的效率。再如现代企业普遍实施的全面预算管理，就是利用历史数据，研究数据规律，根据管理需求和内外部变化，推演出未来的经营预测，从而制订企业的经营计划。从现金流来看，公司需要科学规划平衡，主动管理公司的现金流，最终实现现金流的稳定持续流转。
什么是企业最重要的资源？资金是企业购买所有生产要素的资源，贯穿于企业生产经营的方方面面。没有资金是万万不能的。今天的市场竞争中，资金的重要性日益突显，资金是企业的生命线，是维系企业运转的“血液”。没有资金，企业其他的生产要素就无法筹集和维持，也无法和其他利益相关者建立联系，实现企业的运营周转。《管子》有言，“刀币者，沟渎也”，资金就像田地的沟渠一样，引导水灌溉农田；也像血管一样，输送血液，引导流向。
公司资产负债表可以破产（资不抵债），利润表可以破产（巨额亏损），在这两种情况下，公司仍可以技术性维持公司的运营。没人，没技术，没市场，受困于一时，也可以坚持下去，但是一旦现金流量表破产（没有货币资金），公司将出现流动性危机，解决不好，公司将面临真正的破产清算危机。
公司资金运转有自身的规律。就像人类社会分几个阶段不断前进一样，小公司成长为大公司，大公司成长为企业集团，公司的资金流动大致分为如下几个阶段。（1）投入。由股东出资成立公司，注入启动资金。（2）购固。公司出资购买厂房、设备等，形成固定资产。（3）采购。公司出资购买原材料。（4）雇工。公司雇用人员从事生产或提供服务，并支付相应的薪酬。（5）生产。公司将各种生产要素整合，生产出相应的产品或提供服务。（6）销售。公司对外销售产品或提供服务，获得收入。（7）纳税。公司按照国家法律法规的要求，缴纳各种税费。（8）分红。公司实现盈利，向股东支付分红款。（9）借款。公司对外借款筹集资金，弥补经营资金缺口，扩大再生产。（10）还款。公司依据债务约定，如期还本付息。（11）并购。公司不断壮大，收购别的公司或资产来扩大规模。（12）上市。公司在资本市场上市，引入其他股东。（13）退出。公司将部分资产或子公司出售。（14）跨国。公司从事国际贸易，相应发生外汇管理、境外融资等业务。（15）集中。随着分子公司的增多，投融资集中管理，资金集中管理。（16）清算。公司持续亏损，破产清算。
以上为公司资金管理常见的流动形式，根据企业各自的情况会有所不同，（1）～（8）项为所有企业都会面临的问题，（9）～（16）项为中小企业成长壮大，逐步开展的资金管理工作。
公司的发展，犹如人的成长。如何通过资金的有效管理，来保证公司的健康良性发展呢？
人的身心健康，要靠合理饮食、多运动、多读书这几件最基本的事情实现，公司也是如此。
如果将资金筹集比作饮食，每个成长阶段需要不同的饮食结构（不同来源的资金）。人应适量饮食，吃得少会发育不良，过量饮食会形成难以甩掉的赘肉，增加患病的概率。公司发展过程中，如果资金少，发展缓慢；如果资金超过公司管控能力，反而会形成无效资产，增加经营风险。
人需要多运动，公司资金管理，也要各种精细化管理举措。人需要通过运动去除多余的赘肉，公司也要去产能，处理占用大量资金但未创造相应经济价值的冗余资产；人通过锻炼来增加肌肉量，公司资金要用在能发挥效能的项目上；人要降低体脂率，公司需要去杠杆，控制资产负债率和资金风险，去库存，加强营运资本的管理，提高资产周转率。
人要多读书。公司资金管理应多吸收借鉴国内外的先进管理理念和优秀的管理实践，掌握资金管理的正确规律。1.2 资金战略奠定九层之台
公司战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向，在综合分析企业内外部环境的基础上，做出的长期性的、总体性的谋划。公司战略决定了资源分配和发展方向。
财务战略是企业战略的一个子系统，是对企业财务活动制定并实施的中长期目标和战略规划，聚焦于企业资金资源和资本资源的合理配置与有效使用。财务战略按财务活动的内容分为投资战略、融资战略、股利分配战略和营运资金战略。每一个环节均涉及资金的合理运用。案例：沃尔玛和亚马逊的财务战略比较
沃尔玛公司于1962年在美国阿肯色州创立，经过50余年的发展，已经成为世界上最大的连锁零售企业，年销售额相当于全美所有百货公司的总和，连续多年在美国《财富》杂志全球500强企业排名中位居榜首，也是世界最大的私人雇主，员工超过200万人。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛会员店四种营业方式。稳定的自由现金流支撑了沃尔玛的公司市值。到2018年8月31日，其市值为2 829亿美元。
亚马逊公司成立于1994年7月，总部位于美国华盛顿州的西雅图，是美国最大的互联网零售商。亚马逊最初由网上销售图书起家，后逐步扩展商品范围至DVD、音乐光碟、电脑、软件、电视游戏、电子产品、衣服、家具等，成为全球商品品种最多的网上零售商。亚马逊在近23年的发展历程中创造了一个又一个商业奇迹，除网络零售外，还逐步推进多元化经营，涉足IT第三方服务、Kindle阅读器等硬件制造、音像和图书出版、云计算服务、物流等业务领域。亚马逊自创立以来，企业价值飞速增长，1996年5月估值6 000万美元，1997年5月上市时估值达到4.29亿美元，到2018年8月31日，市值达到9 817亿美元。一、双方的商业模式和公司战略
同为零售企业，沃尔玛主要是实体店和仓储中心的经营，是网下商店，采取线下平台模式；而亚马逊是线上平台模式，投资的固定资产主要是信息化基础设施、仓储中心、物流配送系统，是网上商店。
公司整体战略分为成长型、稳定型和收缩型。成长型战略又分为密集型战略、一体化战略和多元化战略。沃尔玛和亚马逊均采取成长型战略。沃尔玛采用的是横向一体化战略，采取收购、新设门店等措施，稳定企业具有优势的业务，沿其经营链条横向扩大业务的广度，逐步加强其市场垄断地位，稳定和力争扩大市场份额。亚马逊采取了多元化策略，不断增加产品的品种，扩大市场份额；同时不断增加对技术的投入，加大AWS等新业务的拓展，增加新的业务领域。
经营战略，是企业区别于其他竞争对手，在特定市场环境下采取的获得竞争优势的途径，一般分为成本领先战略、差异化战略、集中化战略等。沃尔玛采取的是成本领先战略，沃尔玛的经营理念充分体现在其“天天平价，始终如一”的经营策略中，沃尔玛在零售这一微利行业，力求比竞争对手更节约开支，在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节，想尽一切办法降低成本，以获得竞争优势。而亚马逊不同，采取的是成本领先+差异化战略，一方面，在自营零售方面，不断采取各种方法，提高用户体验，降低公司成本，采取成本领先战略；另一方面，加大对AWS的投入，提供最优的服务，具有高成长、高利润的特点。二、财务战略
财务战略作为企业战略的一个子系统，主要决定企业财务活动的中长期目标和战略规划，其关注的重点是企业资本资源的合理配置和有效使用，并为企业创造价值、实现价值。按照财务活动，财务战略可分为投资战略、融资战略、股利分配战略和营运资金战略等，这些活动均围绕着创造价值这个中心目标来开展。（一）投资战略比较
1.沃尔玛
沃尔玛一直围绕着其主营业务定位，在优化完善实体店铺布局、强化关键资源和能力获取、加强价值链管理等方面，不断投入资本，其投资战略具有横向一体化、重资产、资产效率稳定等特点。（1）横向一体化投资战略。
一体化投资战略可分为横向一体化投资战略和纵向一体化投资战略。采用横向一体化投资战略能实现规模效应，增强自身实力，对降低企业的竞争压力十分有效。纵向一体化投资战略能减少上游和下游企业之间的交易成本，对关键资源具有一定的控制权。
横向上看，沃尔玛主要在扩大自身门店数量、并购同业竞争者、发展新业态等方面进行一体化投资战略。纵向上看，沃尔玛没有对供应商进行投资控制，而是与供应商建立了互利共赢的合作关系。与此同时，沃尔玛也积极创建自有品牌，不断增强企业竞争力。
沃尔玛主要采用了横向一体化的投资战略，聚焦于线下实体商店的投资建设和股权收购，不断扩大沃尔玛门店的规模，进一步增强其核心资源和能力，近年来门店总数量在持续增长，如表1-1所示。表1-1 沃尔玛2007～2015年门店增长情况
从表1-1可以看出，2008～2010年门店家数增加较快，主要是2008年金融危机以后，企业规模扩张所需要的资源价格较低，扩张成本相对较低，沃尔玛抓住了这个机会使资产规模得到了低成本的扩张；2012年沃尔玛的门店数量增加较快，沃尔玛谋求转型，试图扩大国际市场业务份额，因此当年加快了增开国际分店的脚步。
在扩张方式上，沃尔玛采取合资或并购等方式进入国际市场，以此扩大业务规模。如1994年收购加拿大WOOLCO连锁店的122家分店而进入加拿大；2005年购买中美洲零售控股公司33%股权进入洪都拉斯；2007年购买三家欧尚商店进入阿根廷；2007年与BHARTI公司合资进入印度；2007年动用共计10亿美元收购了好又多的所有股份，实现其在中国扩张零售业务规模、降低竞争压力的战略目的；2008年，沃尔玛以26.6亿美元的善意并购价格，收购智利最大零售商Distribucion Y Servicio D&S SA。
为了进一步完善自身的核心业务系统，强化供应链管理，沃尔玛非常重视信息技术的投入。大笔投入的是其被业界推崇的信息系统，沃尔玛拥有自己的商业卫星，实现了信息系统的全球联网。全球数千家门店商品的主要数据，如库存量、销售量、库存地点等可实时获得，在一个小时之内实现盘点，汇总相关数据。基于此，沃尔玛可以方便地与供应商及时交换销售和库存数据，及时发出订货信息，这样可以减少商品库存，同时通过大数据分析，不出现缺货的情况。以美国市场为例，为最大限度地降低产品库存和在途时间，从1980年开始，沃尔玛就将信息系统与供应商的信息系统对接，实现相关数据的共享，同时依托沃尔玛在美国的3 000多家门店和布局合理的配送中心，将从收到订单到向厂家进货和送货控制在两天时间内，有效地压缩了营运成本。
此外，沃尔玛的投资都集中于其主营业务方面，并没有向其他高利润行业注入剩余资金。
这种一体化投资战略展现出来的财务特征主要有三点：①沃尔玛2007～2016年的总资产、总负债、股东权益年复合增长率均为2%，体现了其稳健发展的战略。②收入来源和结构稳定，美国沃尔玛业务、国际沃尔玛业务、山姆会员商店业务一直稳定在相对固定的结构。③毛利稳定在25%左右。（2）缩表中的重资产配置。
2007～2016年沃尔玛资产复合增长率2%，这期间沃尔玛的非流动资产占比稳定在70%左右，反映出沃尔玛侧重于重资产配置。从资产的变化趋势来看，沃尔玛2007～2013年资产复合增长率为3%，而2014～2016年资产复合增长率为-0.81%。也就是说，从2013年开始，沃尔玛资产规模增长停滞，至2014年开始连续三年负增长，呈现出“缩表”的状态。这种“缩表”正是沃尔玛原有商业模式受到冲击的一个反映，也是沃尔玛积极调整自身商业模式的结果。
一方面，沃尔玛开始向轻资产的线上发展。随着互联网时代的到来，零售电商依靠便捷的网络和强大的物流迅速崛起，其收入迅猛增长，而传统的线下零售受到很大的冲击，线下零售商越来越感到客源流失的压力。沃尔玛也清醒地认识到再靠原有的线下门店扩张已经不能带来规模和收益的扩张，原有的商业模式必须做出调整，需向线上发展，实现线上与线下的融合发展。在这种情况下，沃尔玛开始通过股权投资接触轻资产。以沃尔玛在中国的发展为例，2011年5月，沃尔玛宣布与1号店控股公司达成协议，购入这家中国电子商务企业部分股权。2012年10月，沃尔玛对1号店控股公司增加投资，持有股份增至近51%。2015年7月，沃尔玛宣布已收购1号店余下股权，全资控股1号店。2016年6月，沃尔玛和中国最大的自营电商企业京东宣布达成一系列深度战略合作，沃尔玛获得京东新发行的144 952 250股A类普通股，约为京东发行总股本数的5%。另一方面，沃尔玛主动关闭效益不佳的线下门店。从2012年开始，陆续有沃尔玛店面被关闭。公开报道显示，自2012年至2016年，沃尔玛中国关闭的门店数分别为5家、15家、17家、1家、13家。这些被关闭的门店多为效益不佳的门店。（3）总资产盈利能力稳定。
沃尔玛总资产净利率稳定在7%至8%之间。其中主要的关键因素是沃尔玛的销售净利率在3%左右，资产周转率为2.44倍。沃尔玛在低价基础上仍能有一定的利润率，源于沃尔玛强大的成本控制系统。一是购货端，利用大批量采购获得最优惠的价格；二是存货环节的信息化技术应用，如自动补货，当某一货物减少到警示数量时，系统就会自动向总部要求进货，总部安排货源后，送往离门店最近的分销中心，再由系统安排发送时间和路线，48小时以内，所需的货品就会全部出现在货架上；三是高效的物流系统，沃尔玛自身拥有车队，也拥有全球定位系统，从订货到实现补货仅需2天，而竞争对手则需要4～5天才能实现补货一次。
2.亚马逊
亚马逊的投资战略主要体现在多元化、由轻变重的投资结构、投资效益波动式提升等方面。（1）多元化投资战略。“亚马逊的核心业务模式为投资驱动增长”，贝佐斯曾说，“亚马逊的零售业务有三个重要目标：低价、品类齐全、快速稳定的递送。我们在这三方面持续努力。”
亚马逊以B2C为主，第一步，通过不断并购其他企业扩大商品的品类（最初仅售卖自营图书），如1998年收购药店、宠物商店等；第二步，进行国际业务拓展，如2000年创建法国网店、日本网店等；第三步，在特定领域拓展市场，获得高价值客户。以收购Quidsi为例，Quidsi公司的50万用户中，约有80%为女性，而美国互联网流量监测机构Score.com的数据显示，女性用户仅占亚马逊用户总量的48.8%，因此，收购Quidsi能够帮助亚马逊吸引更多女性用户，改善亚马逊在服饰和消费品领域的不足；第四步，也是最关键的一步，亚马逊在面向未来技术的投入上不遗余力，布局如云计算、机器人研发等，目前，亚马逊已是世界领先的云服务提供商；第五步，线上和线下融合，代表事件是137亿美元收购全食（Whole Food）。
在实现快速稳定的递送方面，亚马逊建立仓储运营中心和打造IT系统平台，物流是完成端到端的商品运输，而IT技术是控制其完成端到端的流程。亚马逊已建立完善的物流网络，目前全球有109个运营中心，可以到达185个国家和地区。
这种投资战略体现出来的财务特征是：①亚马逊2007～2016年的总资产、总负债、所有者权益年均复合增长率分别为29%、28%和32%，体现了其快速扩张的战略。总资产同比2007年增加了769亿美元，其中固定资产原值增加了286亿美元；通过资本购并产生的商誉价值同比2007年增加了36亿美元。②业务结构逐步走向多元化。零售第三方和云计算服务比重不断增加。2006年开始推出AWS云服务以来，受益于全球AWS发展契机，网络服务已成为亚马逊增速最快最强劲的业务，并将作为亚马逊最重要的收入增长引擎持续发力，AWS业务占固定资产的比重达到35%，是投入最大的业务，其云计算服务系统非常先进。据统计，目前互联网上有1%的应用是基于亚马逊的这项服务所搭建的。2016年，AWS业务实现营收122.19亿美元，与2015年的78.8亿美元相比增长55%，在亚马逊营收构成中占9%。③高利润业务比重的增加带动毛利的增长。亚马逊原有的自营模式为重资产经营模式，投入成本大，主要依靠赚取进销差价，将平台商品交易总额（gross merchandise volume,GMV）确认为收入，其财务特征是收入高，但毛利率较低。随着零售第三方、云计算服务等高利润率业务比重的增加，毛利也得到显著提升，毛利率由2007年的23%快速攀升至2016年的35%。（2）扩表中的轻资产配置向重资产配置转变。
亚马逊非流动资产占总资产的比重由2007年的20%攀升至2016年的45%，其固定资产的配置主要是围绕技术为中心的投入。贝佐斯曾说，“技术使亚马逊公司在零售业出人头地。传统的零售业最重要的三个因素是场所、场所，还是场所。而对亚马逊来说，三个最重要的因素是技术、技术，还是技术。”
亚马逊的物流系统Kiva系统作业效率要比传统的物流作业提升2～4倍。整个物流中心库区无人化，各个库位在Kiva机器人驱动下自动排序到作业岗位，机器人作业颠覆传统物流中心作业“人找货、人找货位”模式，通过作业计划调动机器人，实现“货找人、货位找[1]人”，机器人每小时可跑30英里，准确率达到99.99%。又如Prime [2]Air无人快递，顾客在网上下单，如果重量在5磅以下，可以选择无人机配送，无人机在物流中心流水线末端自动取件，在30分钟内把快递送到家。
亚马逊同样关注线上线下的融合。例如，亚马逊可以利用全食的线下和生鲜食品优势，而全食利用亚马逊的技术，实现协同。如果亚马逊战略性地使用大量的全食食品门店，则大致可以覆盖30%～40%的美国领土范围（假设75～100千米半径）及绝大多数人口密度较高的地区。（3）定位长期成功的投资结构。
投资资产的时间属性是短期还是长期，与企业的盈利模式和盈利目标有关，主要考虑企业意图获取长期利润还是短期利润。如果定位于长期利润，企业往往重视未来投资的项目；如果定位于短期利润，企业往往重视短期投资项目。亚马逊暂时放弃了短期利润的追求，追求对未来的投入，其固定资产的规模不断增长，对IT基础设施、仓储物流中心大量投入，近10年来，亚马逊的资本支出呈现逐年增加的态势，2007年为2亿美元，至2016年增加到67亿美元，10年累计的资本支出达到272亿美元，年均复合增长率达到41%。
固定资产的分布中，仓储物流和客服中心固定资产比重在逐年减少，而技术基础设施类比重在逐年增加。亚马逊2016年的固定资产中，房屋建筑类固定资产比重为33%，而软件设备类固定资产比重达到61%，亚马逊公司固定资产的结构得到优化。（4）资产的盈利能力波动式提升。
以总资产净利率为例，亚马逊的该指标近10年呈现出U形走势，2007～2009年（轻资产阶段），总资产净利率较高，达到8%以上，随着投入的增加，期间费用增加，短期盈利不能实现，导致总资产净利率不断下降。直到2015年，亚马逊投资项目由前期投入期转入盈利爆发期，2016年获得较大提升，恢复到3%。净资产收益率也呈现同样的趋势，由2007年的33%一路跌至最低点2014年的-3%，到2016年恢复到15%。（二）融资战略
1.沃尔玛的融资战略
沃尔玛有息负债率稳定，充分利用杠杆发展。公司有息负债包括短期债务及长期债务，其中，短期债务包括短期借款、短期资本租赁及长期债务的流动部分，长期债务包括长期借款和长期资本租赁。由于经营发展相对稳定，且近年来受到电商的经营冲击，收入和利润受到冲击，沃尔玛相应控制了负债规模和杠杆率，公司有息负债率从2007年的27%下降到2016年的23%，反而与增加后的亚马逊有息负债率相近，如表1-2所示。表1-2 沃尔玛有息负债情况
从融资来源看，沃尔玛主要依靠外部融资。一方面，公司持续利用缓付上游供应商的无息应付账款，压低整体融资成本；另一方面，公司通过适量的长期借款，减轻债务周转压力。从内部融资看，沃尔玛较少使用股权融资（普通股股本从2007年年末的近4亿股减少到2016年年末的3亿股），沃尔玛每年均进行股票回购，使权益性融资降低。沃尔玛主要采用的是债权资本，而不是股权资本融资。
沃尔玛的债务成本相对稳定，长期保持在5%左右，如表1-3所示。表1-3 沃尔玛债务成本情况
基于其重资产投资属性，沃尔玛的债务融资结构偏重于长期债务。2007～2016年，其长期债务占有息债务总额的比重平均为84%，有效地规避了财务风险。
资产负债率是总负债占总资产的比率，它是用来衡量企业负债水平和财务风险的重要财务指标。2007～2016年，沃尔玛资产负债率保持在60%左右，资本结构相对比较稳定。
2.亚马逊的融资战略
亚马逊的投资战略定位于长期，根据投资和筹资期限匹配原理，企业选择了筹资来源以商业信用融资、权益资本筹资和长期债务资本为主。一方面，充分利用商业信用融资。应付账款比重逐年增大，对于供应链上游的供应商或贸易商进行采购时，有一定的结账周期，亚马逊可在此期间产生沉淀资金收入。随着亚马逊对供应链的整合升级及其地位和话语权的提升，其应付款项逐步升高，10年间从28亿美元增加至225亿美元。另一方面，亚马逊将历年经营积累，未进行股利分配，10年积累了63亿美元。此外，亚马逊在2012年11月和2014年12月，发行了30亿美元和60亿美元无担保的高级票据，在2016年年末尚有83亿美元尚未偿还。这些票据分别于2017～2044年到期，利率为1.2%～4.95%。
从有息负债比来看，亚马逊有息负债率低，其中2009年达到最低，占总资产的比重为3%；随后逐年增加，在2016年达到24%。具体如表1-4所示。表1-4 亚马逊有息债务情况
从债务成本来看，亚马逊10年间出现较大的波动性，2008年和2009年为高点，资金成本最高达10.7%；随着亚马逊融资环境的改善，低息债务融资的比重增大，相应融资成本也有了明显的下降。这也使亚马逊加大了债务融资的比重，如表1-5所示。表1-5 亚马逊债务成本情况
基于其重资产投资属性，亚马逊的债务融资结构偏重于长期债务。2007～2016年，其长期债务占有息债务总额的比重平均为77%，很好地规避了财务风险。
亚马逊2007年的资产负债率较高，通过历年的经营积累，净资产不断增加，使得资产负债率逐年下降，2010年降低到63%，但随着投入的增加，2016年逐步攀升至77%，如表1-6所示。表1-6 亚马逊长期偿债能力指标（三）营运资金战略
1.沃尔玛的营运资金战略（1）紧缩的营运资金管理政策。
沃尔玛采取的是较为紧缩的营运资金管理政策，即公司只保留少量的现金和存货，同时使用严格的销售信用政策，降低企业持有流动资产的成本。沃尔玛流动资产占比较小（30%左右），其中存货占总资产比重21%，货币资金、应收账款占总资产的比例均只在3%左右。
沃尔玛的存货周转率一直较为稳定，2007～2016年存货周转率均稳定在8～9的范围，是行业较高水平的存货周转率，体现了沃尔玛在存货管理上的强大竞争力。这主要得益于沃尔玛拥有一个24小时的计算机物流网络化监控系统，它集采购、订货、销售和配送于一体，使得其存货管理水平在同行业中遥遥领先。
沃尔玛的应收账款周转率在行业中处于绝对优势地位，其应收账款周转天数的10年平均值为4.22天，优于亚马逊，说明其收账速度快，资金利用效率高。
沃尔玛总资产周转率10年保持在2.4左右，毛利率保持在25%左右，这源于其商业模式、客户、管理能力的稳定，如表1-7所示；相比亚马逊线上零售和其他业务的拓展方面，沃尔玛营运能力占优，但盈利能力逐渐被亚马逊拉开距离。表1-7 沃尔玛营运能力指标（2）“快收慢付”的营运资金管理模式。
沃尔玛凭借其强大的谈判能力，采取了“快收慢付”的营运资金管理模式，一方面尽可能快地收取客户货款，另一方面延长其给下游供应商提供的支付货款的时间，最大限度减少自身的资金占用。沃尔玛要求信用卡公司在消费者刷卡购买商品2～3天后支付现金给沃尔玛，但对供应商，沃尔玛维持一般商业交易最快30天付款的传统，相当于让供应商为其提供无息的营运资金。通过“快收慢付”，只要少量营运资金就能够满足公司需求。
流动比率显示企业利用流动资产偿付流动负债的能力，比率越高，说明流动负债受偿的可能性越高，一般而言，流动比率不应小于1。但是对沃尔玛来说，这一标准有些不适用，沃尔玛的流动比率长期低于1，但不代表其有周转失灵的危险，原因是其应收账款周转非常快，而应付账款相对账期较长，因此其现金来源充裕且管理得当，使其不必保留大量现金，如表1-8所示。表1-8 沃尔玛短期偿债能力指标
沃尔玛速动比率长期在0.25左右，远低于一般认为的合适水平，也低于亚马逊（0.78左右），一方面是零售业的行业特点，公司主要使用现金结算，应收账款占比较小，另一方面，说明公司存货占比大。
基于上述成功的营运资金管理战略，沃尔玛的现金流非常好。分析其自由现金流，发现一直处于增长态势，从2007年的67亿美元增长到2016年的204亿美元。
2.亚马逊的营运资金战略（1）宽松的营运资金管理政策逐步紧缩。
与沃尔玛不同的是，亚马逊前期采取了较为宽松的营运资金管理政策，即公司持有较多的现金和存货，给客户相对宽松的支付条件，保持高水平的应收账款和较高的营运资金成本。亚马逊早期的流动资产占总资产的比重远远大于非流动资产占比。2007年，亚马逊流动资产占比80%，非流动资产占比20%。其中，现金及短期投资占总资产的比重为48%，应收账款占比为11%，存货占比为19%。现金、应收账款占比均较大，说明公司采用了较为宽松的营运资金管理政策。亚马逊现金储备较为充足，在满足投资的基础上仍有大量的结余，公司流动性相比沃尔玛较强。同时，由于亚马逊国际客户一般支持信用卡支付，而有效信用天数一般为15天左右，所以亚马逊公司的应收账款天数一般相对较长。但分析2007～2016年的财务报告，亚马逊的流动资产比重在不断下降，至2016年年末，现金及短期投资、应收账款、存货占比分别降低至31%、9%和16%，这表明亚马逊的营运资金管理政策发生了一定变化。
分析亚马逊运营能力指标，可以发现亚马逊运营能力虽然强大，但较沃尔玛还是有一定的差距。当然，这与其业务模式有所关系。虽然亚马逊和沃尔玛的自营零售的主要业务特性有很强的重叠性，都是提供品类繁多的商品给客户，但亚马逊既有和沃尔玛同样的定位普通客户的薄利快销多销模式，也有定位商业客户AWS和第三方零售客户的高利润业务模式，而后面这种业务主要靠独特的产品来实现推动，财务特征是产品销售毛利率高，而资产周转率低，毛利率和周转率之间存在相互替代效应。
首先，公司存货周转天数逐年增加，从2007年的32天增加到2016年的44天，存货周转速度转慢，这与不断增加的商品品种有关。亚马逊从最初的书籍销售扩展到几乎无所不包的“万货商店”，商品品种大幅增加，存货周转速度随之下降。有趣的是，亚马逊公司的存货管理，被称为“混乱库存管理制度”，即乱中有序，亚马逊公司的仓库商品几乎是无序摆放的，但其错误率远远低于一般的固定存货储存系统。
其次，公司应收账款周转天数不断增加，从2007年的13天增加到2016年的19天，这与亚马逊公司的海外购业务有关。由于顾客一般支持信用卡支付，而有效信用天数一般为15天左右，所以亚马逊公司的应收账款天数一般相对较长。亚马逊公司的大件商品直接从供应商处发货，虽然这样可以保证存货周转率较高，但导致的直接后果是货款从消费者收入到亚马逊公司确认收入需要一定的时间来确定。
最后，亚马逊的总资产周转率近10年是下降的，2007年的总资产周转率为2.74，2016年年末降低至1.84，原因是资产的增幅高于收入的增幅，如表1-9所示。公司近10年收入的年复合增长率为25%，低于资产的增幅29%，说明亚马逊不断用资产的投入换取收入的增长。虽然资产周转速度转慢，但这是在亚马逊不断扩充产品类别和服务内容的基础上实现的，可算是“难能可贵”。亚马逊的平台零售和AWS业务不断增长，其比重也越来越高，如AWS业务逐步增加，2016年的比重达到9%。相应地，毛利率也不断增强，毛利率由2007年的23%增加至45%，符合价格推动的财务特征。表1-9 亚马逊营运能力指标
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