品牌大师：塑造成功品牌的20条法则(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：(美)戴维·阿克,(中)王宁子

出版社：中信出版社

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品牌大师：塑造成功品牌的20条法则试读：

推荐语

该书扎根于事实，催人振奋，实乃现代市场营销者的启明星！——史蒂文·奥尔索斯（Steven Althaus）宝马品牌管理总监

戴维·阿克的20条核心法则对于品牌资产的创造、提升、调节切实有效，能够带来持续增长，是商业人士借助品牌力量打开未来成功之门的必读之书。——沈秀玉（Sue Shim）三星执行副总裁及首席营销官

戴维·阿克为21世纪的市场营销者提供了一本把握持久发展原则、应对当前挑战的必备指南。——拉里·莱特（Larry Light）麦当劳前首席营销官

戴维·阿克的许多书我都视为事业发展的路标，这本伟大著述简明扼要地阐释了如何建立持久、成功的品牌。相信这20条法则的应用会让你成为更加成功、卓越的领袖。——吉姆·斯登格（Jim Stengel）宝洁前首席营销官

在这变化万千的时代，本书应是任何一名首席营销官的必读之物，它触及了任何一家公司所面临挑战的本质，有助于聚合每个市场营销者所发挥的点滴作用，也为我提供了必做之事的清单。——约翰·沃利斯（John Wallis）凯悦酒店集团全球首席营销官

对于营销天才的真正考验不是生产一种成功的产品而是缔造一个成功的品牌，戴维·阿克比任何人更能够让我们了解何为品牌建设。——菲利普·科特勒（Philip Kotler）《营销管理》（第14版）合著者

任何拥护阿克教授所清晰阐述的原则的企业都会获得成功，本书是他天才智慧的杰作。——约瑟夫·特里波迪（Joseph Tripodi）可口可乐首席营销官兼商务总监

刚刚拜读完你这本超棒的书，让我颇为欣喜的就是你建立了围绕品牌工作领导而展开思考的中心。——艾丽萨·斯蒂勒（Elisa Steele）微软使用者应用程序及服务首席营销官

谨以此书献给我的妻子凯，女儿詹妮弗、简、乔利及她们的家人，感谢他们的支持与鼓励！

引言

何为品牌？品牌绝非仅仅是一个名称或标志，而是一个公司对消费者的承诺，它传递给消费者的不只是功能性利益，还包括情感、自我表达和社会利益。但一个品牌又不仅仅只是承诺的兑现，它更像一段旅程，一段基于消费者每次与品牌接触的感知与经验而不断发展的消费者关系。

品牌具有强大的影响力，它是消费者与企业关系的核心、战略选择的平台，也是影响财务包括股票收益的重要力量。一些极具竞争力的品牌都有自己的“精髓”。谷歌代表了搜索引擎领域里的绝对优势，哈雷–戴维森（Harley-Davidson）充分体现出情感性及自我表达利益，IBM的名声来自其所提供的以解决问题为导向的计算机服务，新加坡航空（Singapore Airlines）以特色服务著称，奔驰汽车为崇尚完美的消费者而存在，美国运通（American Express）有着极高的消费者满意率以及通过电子商务实现全球连接的能力，巴塔哥尼亚（Patagonia）的声誉表现在可持续发展方面。所有这些品牌均以其独有的优势赢得了消费者的忠诚拥护，取得了商业上的成功。这一品牌优势在问题产品出现的时候为企业提供了转圜的余地，也为转向新产品或开拓新市场奠定了基础。

此外，品牌及品牌战略充满乐趣，妙不可言。很多时候，一位首席执行官就品牌战略只开了半小时会，但会后却愿意花数小时肯定这次会议是几个月来最有意思的一次。什么样的品牌定位会一举成功？什么样的品牌建设魅力无穷？品牌如何成功打入市场？这些问题无疑都令人着迷。因此，创新性与多样性成为品牌战略永不枯竭的话题。

本书的目标之一就是提出20条重要的品牌法则，它们是对众多有效的品牌观念和实践的精炼与凝缩，会让我们深入了解品牌、品牌战略、品牌组合以及品牌建设等内容，这些都是销售策略分析师、市场策略分析师和品牌策略分析师必备的基本知识。本书对这些法则的阐述会让那些专业人士如鱼得水，也会让那些门外汉更快“上路”。

本书的第二个目标是为那些强势品牌的创新、优化以及调节提供蓝图。创建一个强势品牌需要哪些步骤？品牌创建的过程中有哪些选择？战略分析师应如何推进一个品牌或品牌家族达到更高水平并使其永葆活力而不扯后腿？不论发展什么品牌，关键在于如何建立并实施品牌愿景（也称品牌身份），如何让品牌在强大的竞争对手和动荡的市场环境中永立不败之地，如何提升品牌实力以及有效管控品牌组合使其更加协同、清晰、平衡。

当然，品牌是复杂而特殊的，现实情况也千变万化，“20条法则”虽不能适用于每个个案，但却可以提供战略、前景、工具、概念等必备知识以及多种可选行动方案，同时还可推进强势、持久品牌及清晰品牌家族的创建以及营销策略的不断发展提升。

这20条法则涉及的一些概念和实践一部分出自我最新出版的8本书，其中6本与品牌有关，分别是《管理品牌价值》（Managing Brand Equity）、《创建强势品牌》（Building Strong Brands）、《品牌领导》（Brand Leadership，与埃里克·乔基姆塞勒合著）、《品牌组合策略》（Brand Portfolio Strategy）、《品牌相关性：让竞争者出局》（Brand Relevance：Making Competitors Irrelevant）以及《品牌相关性的三大威胁》（Three Threats to Brand Relevance），另外两本分别是《跨越独立经营机构》（Spanning Silos）和《市场管理战略》（Strategic Market Management，第10版）；还有一部分来自我的其他一些文章，包括发表在HBR.org的相关博文（该博客weekly davidaaker.com创建于2010年秋），还包括美国管理协会（AMA）营销杂志《市场资讯》（Marketing News）及德国《销售学》刊载的专栏文章，以及发表于《加州管理评论》（California Management Review）、《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）、《品牌策略期刊》（Journal of Brand Strategy）以及《市场领袖》（Market Leader）等杂志的一些文章。

本书力求对大量有关品牌的文献内容融会贯通，以便读者快速了解那些最佳品牌实践。8本著作长达2300多页，而其他关于品牌的书籍和期刊也多如牛毛，该看什么，该吸纳什么，浩如烟海的信息让我们无所适从。而且这些信息鱼目混珠，其中虽然不乏精辟见解，但也混杂着一些急需更新的观点或是容易产生误导并无实际作用的低级论点，甚至是一些看似有理实则谬误（如若不是危险）的思想。

阅读本书无须按部就班，你可以先读阐述基本概念的前两章，然后就可跳至与你目前问题最为相关的内容，或是阅读最能激发你创新思维的章节。

我是这样来为本书分章节的：

第一部分：认识品牌资产

20年前改变市场的颠覆性思想就是视品牌为战略资产。品牌是企业未来取得成功和创造持续价值的平台。因此，品牌建设是战略性的，而不是为刺激销量而采用的战术手段。

第二部分：塑造有力的品牌愿景

一个品牌愿景（brand vision）应该超越功能性利益，并要考虑到企业价值、高级使命、品牌个性以及情感、社会、自我表现等各个方面的利益。寻找机会创造并拥有那些对消费者来说“必不可缺”的创新或变革，以此来定位种类、子品类和品牌。

第三部分：给予品牌生命活力

制订合理的品牌建设计划以支持品牌发展，要善于寻找消费者的甜蜜点——热衷或感兴趣的领域，以此开展计划，把品牌发展为他们的伙伴。数字营销计划要通过数字项目引领或增强品牌发展，努力保持品牌愿景和品牌实施的长期一致性，在公司价值与公司文化中贯穿企业内部品牌化的思想意识。

第四部分：保持品牌的相关性

识别对相关性的三种威胁并做出反应，学会如何保持品牌的生命力。

第五部分：管理品牌组合

最佳的品牌战略应该：要区别对待企业各种品牌的不同角色，比如战略性品牌（strategic brand）或背书品牌（endorser brand）；要利用品牌价值来进入新的产品领域；要分析垂直品牌延伸存在的风险和选择；要在企业的独立经营单元之间有效管理跨产品、跨国家的品牌资产。小结如若设定一个切实可行的更高目标，品牌建设将会由此获益匪浅。正如之前有关品牌的著作一样，本书也有一个更高目标，即在发展品牌理论与实践的同时，进一步延伸探讨商业实践与企业管理的相关内容。本书可为市场策略分析师提供有力武器来抗衡以短期经济利益为主导的商业管理模式。企业要想获得未来成功的平台，必须要推进品牌资产战略。对此，希望本书能尽绵薄之力。

第一部分 认识品牌资产

第一章 品牌是推动战略的资产

20世纪80年代后期出现了一种颠覆性的全新观点，认为品牌是资产，有其自身价值并能够推动企业战略的制定与实现。有关品牌即资产这一理念引发了一连串空前浩大的变革，改变了我们对于市场、品牌管理、品牌经营、评价方式以及市场管理者角色的认知。那些采纳并成功实施这一理念的公司亲历了品牌建设从战术努力到战略发展的转变。

这一观点的出现绝非偶然。当时，大批管理者意识到一些重要品牌组合不论在愿景还是力量上都不能支持公司的战略发展，他们不再把营销策略的战术性调整作为解决问题的办法。那些试图做出战略调整的管理者清楚地意识到，只有推动企业战略发展并在消费者心中产生共鸣的品牌资产才是重中之重，除此之外的其他选择终将死路一条。最后，越来越多的管理者认识到战术性的品牌管理已脱离现实，迫切需要一种通过公司的整体运作来实现的以战略为导向的品牌愿景。“品牌即资产”这一概念的深入人心也跟在此之前盛极一时的“品牌营销的主要作用就是刺激销售”这一观点的衰败有很大的关系。20世纪80年代初，随着扫描数据（scanner data）的出现，包装零售商品经历了灾难性的历程：实验数据显示，八折销售和买一送一的促销方式可有效增加销量，但这样做的后果就是目不暇接的价格战，消费者于是很快习惯了等到促销时再消费而不是正价购买。因此，价格成为最重要的购买推动力，品牌区分的作用一落千丈，像卡夫（Kraft）品牌就花了多年时间才重获品牌价值和忠实的消费者基础。

随着降低成本的策略逐渐丧失赢利能力，管理者认识到通过品牌资产来实现赢利增长已势在必行。有效实现增长与创新的方式就是发展一个全新品牌或是调整现有品牌来支撑新的服务。同时，只有当品牌资产的战略性发展和管理与品牌未来的产业延伸战略（将现有主品牌延伸到新的产品类别，或新的消费者群）相协调时，企业的产业延伸才有可能成功。

品牌资产观念不仅具有直观的合理性而且有量化数据的支持。直观的合理性即消费者在做出购买决策和评估产品时对品牌所带来的体验的考量远远超过仅对产品本身价格和功能属性的判断，这在服务业和B2B（公司对公司）的交易中尤为明显。量化数据的支持源于以大数据为基础的研究，这些研究纷纷表明品牌具有实质性资产价值，这于是给首席财务官及首席执行官级别的企业领袖提供了一种可以依托的新思路。

学术界对于把品牌提高到战略地位也做出了重大贡献，比如1988年美国营销科学研究院（MSI，由一系列向学术研究提供导向与资金帮助的企业联合组成）主办的品牌会议就有很大的促进作用。这次会议为推动高级市场管理者把品牌提升到战略位置提供了契机。会议之后，品牌价值研究成为首要问题，制定有关品牌延伸战略、量化品牌对财务业绩的影响、改进品牌个性管理相关工具以及促进品牌价值概念化的研究得到学术界的更多关注。

品牌资产引发的思想风暴可谓恰逢其时，但这一思潮的涌现和部分公司的转变并未对所有企业都带来相同的影响。许多公司迟迟没有加入这场变革的队伍之中，尤其是那些缺乏对营销重要性的认知和组织结构上高度分权的企业。形成这个障碍的原因，是因为它们除了要理解并认同这个理念之外，还有很大的实际实施的障碍。但是多年以来，不仅越来越多的企业对品牌即资产这一理念有了了解与认同，而且更多的企业对这一理念的实际操作能力也逐渐提升——这说明此举绝非一时的管理风尚。

这一观念具有重大的启示意义。从战术到战略

从战术角度考虑品牌管理曾经是主导范式，这种范式认为品牌管理可以委托给广告部经理或广告机构，因为它看起来更像是对产品形象、广告企划、分销策略、商品促销、产品包装以及增强销售力等问题的管理。

如果将品牌视为资产，那么品牌管理的作用就会从战术性应对上升为战略性规划，从而使其发生质的改变。当前，我们迫切需要用战略性的品牌愿景将当前甚至未来的企业战略联系起来，指导未来服务和市场计划的制定。同时，品牌管理的范围将进一步扩大，会涵盖市场洞察、激发突破性的产品创新、企业增长战略、品牌组合战略、全球化品牌战略等多个方面。市场角色的提升

从战略高度来看，品牌管理应由公司高层来进行，通常是市场营销部的高层或其他高管。对于以营销为主的公司，高层中总会有营销人才，最终的品牌先锋也会是一个高管，很有可能就是首席执行官。当品牌所代表的公司是公对公或服务型企业时，首席执行官通常要直接参与品牌战略的发展和实施，因为这类公司的品牌与企业的文化、价值和战略水乳交融、休戚与共。

如今，营销已经在企业战略的谈判桌上占有一席之地，直接参与企业战略的制定与管理。把品牌和品牌建设提升到战略层面为营销团队进入商业决策提供了入口，他们一旦找到合适的位置，就会先从消费者洞察（consumer insight）角度为企业的战略性发展提供大量帮助，并为战略性资源的分配提供依据。同时，企业最核心的商业战略是市场细分（market segmentation）和消费者价值主张，显然，营销团队可以为此献计献策。关注品牌价值

把品牌价值从注重短期的战术管理（比如短期销量）向注重长期的战略管理（比如对品牌价值或其他企业长期财务业绩的衡量）的转变是一系列里程碑式的变革。这个变革的根本目的是建设强势品牌；而强势品牌将成为企业长期竞争优势和提高利润点的基础。品牌建设最主要的目标就是建立、提高和利用品牌价值，其中最重要的就是品牌知名度、品牌联想和品牌忠诚度。

品牌知名度通常是会被低估的一种资产，它会影响人们的感知、喜好甚至购买行为。人们喜欢熟悉的东西，通常会把所有优点都归属于那些熟悉的产品。同时，品牌知名度象征着成功、承诺、实质价值，而这些对诸如有大宗业务往来的企业和购买长期耐用品的消费者来说都是至关重要的属性。消费者的逻辑是：一种品牌的知名度高，肯定是有理由的。最后，品牌知名度会影响人们是否会在购买的关键时刻想起它并将其作为他们考虑购买的选择之一。

品牌联想是指透过品牌产生的所有联想，包括产品特征（以佳洁士、沃尔沃为代表）、产品设计（以丝芙兰、苹果为代表）、社会形象（以雅芳、巴塔哥尼亚为代表）、品质（以雷克萨斯、西南航空公司为代表）、使用者形象（以梅赛德斯、耐克为代表）、产品线宽度（以亚马逊、万豪国际酒店为代表）、全球化（以维萨、福特为代表）、产品创新（以3M、维珍为代表）、系统性解决方案（以IBM、SalesForce.com为代表）、品牌个性（以美国大都会、新加坡航空为代表）、代表性符号（以蒂芙尼蓝色礼盒、金色拱门为代表）等诸多方面，这些都是形成消费者关系、购买决策、使用经验及品牌忠诚度的基础。因此，进行品牌资产管理的关键就是设计和发展那些与品牌相关、能够增强联想度的营销项目。

品牌忠诚度是任何一个品牌价值的核心，忠诚一旦获得就可比较长久地保持。消费者的购买惯性会让那些获得忠诚的品牌受益。对于竞争者来说，要想降低竞争对手已经形成的忠诚度很难而且代价昂贵。正因如此，品牌建设的目标之一就是尽可能地丰富、深化与消费者建立的长期关系，进一步增强每个消费群体的忠诚度。从品牌到品牌家族

从历史上来看，品牌管理一直关注单一品牌、单个国家，好像其在公司内和在世界市场上的操作是互相隔绝的。经典品牌宝洁过去就是这样，这一传统最早可追溯到1931年尼尔·麦克尔罗伊（Neil McElroy）写的备忘录。麦克尔罗伊当时的工作被描述为“品牌员”（brand man），虽然他在之后成为首席执行官，再后来成为国防部长，但是他当时作为中层营销经理却为管理他所负责的品牌大为头疼。他当时所负责的卡美香皂（Camay soap）业务远远不及象牙皂（Ivory soap）。他的基本主张是每个品牌都是自主的，应当具有自己独有的品牌计划，但从战略角度来讲，这一观点已不合时宜。

现在，越来越多的企业认识到品牌的战略性管理应把一个品牌家族作为品牌组合来管理。品牌组合战略的精髓在于一个公司的所有品牌，包括子品牌、背书品牌以及品牌创新能够协同一致，彼此合作而非相互竞争。每一类品牌的角色，包括对其他类品牌的协助都需准确定位。与此同时，角色定位应随着时间的推移而做出相应的调整，因为产品的范围会不断水平或垂直延伸。公司要找到给品牌和市场分配资源的合理方式来保护未来的品牌明星，确保每个品牌都能在目前和未来的角色中获得实现成功的资源。品牌延伸战略

品牌一旦被视作资产，许多公司就会把抓住机遇调节这种资产并使其产生价值作为目标。它可作为主品牌或背书品牌战略性地进入另一个产品体系，为创建品牌知名度和正面品牌联想，如卓越品质等，提供平台，同时还可进行垂直调节来支持对高消费或低消费阶层的服务。因此，在“品牌资产”的模式下，我们的目标不仅仅是创造一个成功的品牌延伸，更重要的是提升品牌及整个品牌组合。对于这个问题，下面将从更广阔的战略角度对其进行探讨。解决企业的独立经营问题

几乎所有的品牌都要跨越由产品、市场、国家所决定的各种独立经营机构。在一些公司（如通用电气或东芝），一个品牌会推动消费者关系延伸至数千个消费市场。如果从战术角度审视品牌，独立经营单位的自主权会自动发挥作用，使最贴近消费者的组织机构调适品牌以迎合消费者的需求。

然而，独立经营单位的品牌建设却又是难以控制的，如果缺乏有效管理就会带来低效、机会流失或收益减少的后果。如果任由不同的独立单位按不同方向发展，品牌便会日益模糊、萎缩。同时，有效和高效的品牌建设往往需要通过激励与标尺来分享最佳商业实践。由此可知，跨国家跨产品的品牌建设急需中央集权式的统一协调来推进其发展。品牌经理应为营销企划领导者

在以前，品牌经理只是简单使用有限的宣传媒介来调节宣传计划，其身份只是单纯负责提升销量的协调者和调度员。

如今，品牌建设者面临的局面已今非昔比，宣传工具与手段难以计数而且复杂多变，要建立并操作一个整合营销传播计划（IMC）更为艰难。同时，营销任务也不再单单是销量的提升，它还需要建立以清晰的品牌愿景为引导的品牌资产，大幅增进品牌联想和消费者关系，而这绝非易事。另外，随着主品牌对多种产品和多个国家的不断覆盖，预算分配决策的难度也随之加大。

品牌资产驱动的营销模式也要在公司内部达成理解和获得支持，因为只有员工“相信”并愿意将品牌发展到各个消费者接触点（customer touchpoint），品牌承诺才能得以实现，所以品牌建设要从内部和外部一起开展。为何如此艰难？

为什么如此具有说服力的观点却很难被接受？为什么即便接受也很难实施？原因有三：

第一，短期经济利益难以抗拒。管理者对某种措施的衡量一定程度上依赖于一个方案和计划能否产生即时效应，同时，金融原理似乎“证明”商业的作用就是让股票收益最大化，现实情况也是股票收益对短期收益的变化更为敏感。所以，与有效提高短期经济利益相比，可供选择的其他方案显得不够实用和可靠。这样一来，管理者自然而然就愿意通过金融投资的短期效益获得晋升机会。

第二，建设品牌资产异常艰难。首先要确保品牌愿景正确，然后再找准突破方式来发展品牌，这真是一个从艰难到甚至不可能的过程，尤其是面对短期经济收益不变或下滑的情况时，如果要花三到五年的时间来建设品牌，很难让管理者相信此乃明智之举，更不用说制订一个着眼长期利益的新方案。所以，即便是那些认同这一观点的公司也很难将其付诸实践。

第三，一些公司在人力资源、企业流程或企业文化上不具备营销能力，因此在接受“品牌即资产”的观念上相当缓慢，这在发展B2B或高科技业务的企业中尤为明显。此外，在一些国家——比如中国的公司中也很突出，因为这些企业的运营受政府保护，它们更关注生产与销售而非品牌，在此环境中成长起来的管理者很难认识到品牌资产的战略价值，也很难按此方向进行资源分配。小结品牌资产的重要性怎么强调也不为过。在营销历史中，有几个观念真正改变了营销实践。必须提到的有大众营销、市场观念和市场细分。而关于“品牌即资产”的品牌及营销观念，虽然在实施上难以一蹴而就，但它毕竟是改变营销历史的一个重要概念。

第二章 品牌资产的价值

品牌资产具有真正的价值。对于生活在“品牌即资产”的全新世界中的人们来说，这一论断至关重要。无论从商业战略、市场营销还是到人力资源、品牌建设管理，它都具有重要启示。伴随着品牌战略地位的提升和行政决策权力的获得，所有首席执行官和首席财务官即便赞同“品牌即资产”这一观念，最终还是需要证据来表明其价值的真正存在。虽然观念的争论不可避免，但更多的实验性数据却更为重要。

在经典品牌管理范式中，品牌投资的合理性很容易得到证明，因为它的焦点是短期内的销量，所以其品牌计划要么马上产生销量和利润的上升，要么不能。但品牌资产的建设则需要多年持续的巩固与增强，并且在短期内回报甚微。事实上，品牌建设在短期内甚至会使公司的收益减少。因此，我们需要从长远角度去衡量品牌影响或其替代方案，因为短期措施起效的战术世界已离我们远去。

品牌资产的价值可通过多种方式得到证明，包括个案研究、品牌评估、品牌价值影响的定量研究以及品牌资产在概念性商业战略模式中所发挥的作用等。个案研究

以个案研究来证明品牌资产价值的方式，生动、说服力强且能让人记忆犹新。让我们看看那些毫无疑问创造了巨大价值的品牌吧：苹果以它独特的创造性、个性和口碑成为业界的领军者，是世界上最有价值的公司之一；宝马能够获得成功很大程度上是因为其“终极驾驶机器”的品牌定位和可带给驾驶者自我表达利益的“徽章”；老乔的店（Trader Joe’s）以其品牌主导了一个子品类产品，在形成一套价值观和生活方式的同时传递了自我表达和社会利益。

同时，那些创造强大价值的品牌，在由于某些商业错误而使品牌承诺削弱的情况下也能顽强存活，这样的品牌总能起死回生。1997年，乔布斯返回公司之前，苹果的生产线和商业业绩一度陷入低谷，但是随着产品问题的弥补和创新的恢复，苹果这一品牌让企业又起死回生。哈雷–戴维森亦是如此，虽然也经历了质量问题引发的低谷，但问题解决以后，这一品牌又使企业重新焕发了活力。20世纪80年代之前的几十年，美国电话电报公司（AT&T）一直是通信业界的领头羊，后来差不多有20多年在为价格和服务问题而挣扎奋斗，可如今，它依然是这一领域最强大、相关度最高的品牌之一。这些故事均证明了强势品牌的生命力及其品牌资产的价值。

最后，我们来看看那些因管理不善而坍塌的品牌，它们因此失去了巨大的企业价值。20世纪70年代中期，施乐兹（Schlitz）这一“美味”啤酒，是仅次于百威的啤酒品牌，可后来公司决定削减成本，用酵母发酵方式把酿造天数从原先的12天缩减为4天，用玉米糖浆代替了生麦芽，从而使它的地位一落千丈。虽然盲样味道测试的结果显示口味并无任何改变，但竞争对手对其削减成本的事实大肆渲染，说施乐兹的品质会大打折扣。果不其然，这种啤酒放置一段时间就会变得混浊，碳酸也减少了。后来，施乐兹又采用了原先的酿造方法，并在“超级碗”（Super Bowl）大赛的盲样味道测试中证明了品质的回升，但消费者对此品牌却失去了信心。施乐兹品牌的损毁致使它不得不退出市场，企业损失达10亿多美元。这些事例告诉我们，不管一个品牌如何强势，如果它的决策对于品牌承诺和消费者关系反应迟钝，也会变得非常脆弱。品牌的资产价值

另外一种证明品牌资产价值的方式就是直接评估品牌所具有的价值。一套符合逻辑的程序就可以计算出一个具体的品牌资产的价值，同时可以证明品牌的确是一种资产，也有利于显示这些品牌资产在公司所涉及的产品市场中是如何分布的。

要计算一种品牌的价值，首先要估测品牌所驱动的产品市场中每个业务单元能够产生的价值。以美国福特福克斯为例，在对其进行估测时，要除掉未来可预计的收益流失，甚至连有形资产价值（也称账面或市场价值）也要被扣除。收支是否平衡取决于诸如生产技术、人力资源、研发能力和品牌等无形资产，这些无形资产先后被主观地分配给了品牌和其他方面，估测的关键数据是由品牌的能量来控制的无形资产额的百分比。这种估测可由公司内部的一些有才识的人士通过合作完成，由他们自己通过考虑商业模式和其他一切有关品牌知名度、品牌联想、消费者忠诚度的信息后完成。对于品牌会发挥20%还是30%的作用可能会有争论，但很少有10%或50%的争论。

这个品牌价值通过跨国家及跨品类的叠加，最终得出了福特福克斯涵盖全球的品牌价值。这一价值可以通过福特股票的市场价值与其品牌所驱动销量的百分比的乘积来进行交叉验证。

十多年以来，品牌价值评估公司英特品牌（Interbrand）、信息咨询公司华通明略（Millward Brown）及其他公司一直在对世界上的品牌进行年度价值评估。2013年，英特品牌评估了总价值超过400亿美元的七大品牌（包括苹果、谷歌、可口可乐、IBM、微软、通用电气、麦当劳）。前100名最有价值的品牌资产价值都超过了8000万美元。

尽管品牌价值在企业价值中所占的比重没有被公布的惯例，但英特品牌2013年的数据暗示这一比例大约是10%～25%（如通用电气、安联、埃森哲、卡特彼勒、现代、雪佛兰），或是40%～50%（如谷歌、耐克、迪士尼），有的甚至高达60%以上（如杰克丹尼、可口可乐、巴宝莉）。通常，那些至少占商业价值15%的品牌是值得建设和保护的，其所占的比重越大，确保品牌建设的预算也就愈加有说服力。一个品牌的价值估算是创建品牌资产的智慧及具可行性的有力宣言。

用品牌价值估算的方式来建设、管理品牌看上去极具吸引力，但现实情况是品牌的价值无法精确衡量，其可以被股票市场、竞争者的产品创新、商业战略、产品业绩，以及市场动态或其他与品牌力量无关的因素驱动，而且估测出的价值是基于很多含有不确定性和潜在偏见的主观参量做出的。

无论有多大的不确定性，品牌价值的评估都值得一做，因为它可以为品牌建设的计划和预算提供一种参考框架。如果一个品牌值5亿美元，那么500万元的品牌建设预算就会显得太低了；如果品牌在欧洲的价值是4亿美元，在美国是1亿美元，那么平均分配品牌预算的决定就会遭到质疑。同时，评估品牌资产还可激励品牌管理团队更加细致地考虑如何让品牌更好地在商业战略下运作，思考品牌建设应包含哪些因素，而由此获得的启发还可以提升商业和品牌战略以及相关品牌建设的努力。品牌建设计划的回报

另外一个证明品牌价值的方式就是通过统计的方法来衡量品牌价值的变化对于股票收益的影响，这也是长期衡量资产收益的最终方式。在我和华盛顿大学的罗伯特·雅各布森教授（Professor Robert Jacobson）所做的两个研究中，我们使用时间序列数据探究了这一关系，这些数据包括会计基础收益或投资回报率（ROI）以及对因果关系进行分类的模型。第一组数据来自品牌资产趋势模型（Equi-Trend），涵盖了33个有代表性的上市公司，如美国运通、克莱勒斯和埃克森美孚石油公司；第二组数据来自科用（Techtel），涵盖了9个高科技公司，比如苹果、惠普和IBM。

财务研究专家曾经发表过关于投资回报率和股票价格有密切关系的研究报告。一般来说，投资回报率上升，股票价格就会上涨。在两项研究中我们均发现，品牌资产的增加对股票价格影响的程度与投资回报率对股票收益影响的程度相当，约达70%之多。图2–1是品牌资产趋势模型研究的成果，数据清晰表明股票收益对于品牌价值的大幅增加或减少会做出的反应，几乎和投资回报率变化的反应一样。作为对比，广告的投入也被测试，但结果发现除了对品牌资产的建设有贡献以外，广告投入的多少对股票收益无任何直接的影响。图2–1 品牌价值趋势模型研究：股票市场对于投资回报率和品牌价值变化的反应

品牌资产和股票收益的密切关系一部分是因为品牌价值可以支撑股票溢价，从而使收益提高。研究人员在对一个样本更大的趋势模型数据分析中发现了品牌资产和股票溢价之间的联系。比如，梅赛德斯、李维斯和贺曼（Hallmark）与竞争对手别克、Lee牛仔和美国贺卡（American Greeting）相比，就具有更高的品牌价值优势（以消费者感知到的品质差异作为衡量）。

对于高科技公司的研究则重点观察哪些因素会导致稳定的品牌价值发生变化。研究发现，这些变化主要与企业是否做出跨时代的产品革新密切相关（而非增量较小的一般性的产品革新）。还有其他一些变化的原因可归因于显著的产品质量问题、管理高层人员的变化、重大法律诉讼结果以及竞争对手的行动，还有导致巨大成功或失败的机会。当然，后面这一点是公司无法控制的。

这些研究表明，品牌价值要发生真正的变化仅仅通过广告和促销是不可能实现的，必须是对股票收益产生实质性推动的重大可衡量的影响才可以。这一发现对于“品牌具有真正的商业价值”以及“品牌即资产”模型的有效性提供了具有极强说服力的证据。概念型商业战略模式

那些想要进行品牌资产建设投资的人所面临的挑战和任何一个想要投资无形资产的人所面临的挑战是一样的。对很多企业来说，三种最重要的资产是人力、信息技术和品牌，而这三种资产都是无形的，它们不会出现在资金平衡表上，所以它们赋予企业的价值很难被量化。因此，想要为投资任何一种无形资产提供合理性，就要先建立一个概念性的商业模型，清楚地列出那些无形资产如何代表了导致商业战略成功的必要条件。

品牌投资的一个基础性的观念就是将其和另一个战略性可替换方案——价格竞争做一比较，其结果显然是不乐观的。品牌经理们，尤其是那些管理第二梯队品牌的品牌经理们，对于过剩产能和价格竞争的反应就是降低价格，这样一来，竞争者也会相继降低价格。于是，消费者们开始更多地关注价格，而非产品品质和区别性特征，品牌开始变得像没有差异性的商品，公司也由此把它们当一般商品对待。这样的由价格战导致的恶性循环会使得盈利骤减。

真正的选择就在于你是建设品牌还是在差异化不大的“商品”上下功夫。这并不需要一个多么高瞻远瞩的管理层就可以看出后者应该被抵制。同时，这样错误的选择也不是不可避免的。想想莫顿盐业（Morton Salt，很少有产品像盐一样是个品牌之间完全没有区别的商品）、嘉信理财（Charles Schwab，金融服务公司）或阿联酋航空（Emirates Airline）这样的优质品牌，它们都能够扛住打价格战的压力。管理大师汤姆·彼得斯说得好：“在日益拥挤的市场，只有傻瓜才会用价格去竞争，优秀管理者会找到一种在消费者心中创造持久价值的方式。”

如果这些计划必须数年后才能够带来收益，而且成功驱动的不可控因素非常多元，那么这些为品牌建设所做的努力应该如何有效地衡量？答案是使用品牌价值的三元素，即知名度、联想和忠实消费者基础。只有当企业的概念性战略模型能够证明品牌力的建设对于企业持久的竞争优势和未来的商业成功有着直接的联系时，对品牌价值三元素的有效衡量才有意义和可能。确立与分配品牌建设预算

任何企业对于无形资产的预算都很难进行创建、分配和守护，但是我们可以对这一流程进行一些观察。

首先，在概念型商业战略模式中，品牌的作用是驱动预算流程，那么它充当什么角色？品牌对于战略有多关键？品牌的优势和弱势是什么？品牌应走什么样的路，以何为目标？优先发展的是提高知名度、创造或改变品牌联想，还是增加忠诚度？细分市场之间有什么不同？需要什么样的预算更有可能实现目标或是至少让战略获得成功的机会？

其次，营销计划的质量比起预算更加重要。一项经典研究发现，广告质量（依据电视广告投入前的测试结果）对于解释市场影响（依据销量）的变异与广告预算的变化相比要强几倍，这给我们的启示就是要把更多资源放在创造性的方式上去发现最优的经营理念。因为很有可能一个500万美元的预算后面是一个伟大的想法，而2000万美元的预算后面则是一个平庸的想法，所以，这不是投入多少钱的问题。

最后，对不同的品牌计划的效果进行量化和试验是可行的。如此，经过多次推测便可得出预算标准，但是需要注意的是不能用短期销量来进行评估（尽管有时候短期销量的负面影响或许的确预示着一种长期的负面影响）。用短期销量作为衡量标准就会导致对交易价格的过分强调，这会损毁品牌及长期战略，如果长期试验不可行，还可以考虑通过量化品牌价值的方式作为替代方案来衡量市场的长期影响。小结品牌是具有战略价值的资产。这一论断改变了一切，但却需要以令人信服的方式来激励一个企业进行品牌建设和保护对品牌资产的投资。所有个案研究、品牌价值评估以及与品牌资产相联系的股票收益的量化研究都很有说服力，但是要结合具体的环境。这就意味着要建立一个显示品牌对企业价值的概念性模型，而且要用“边试边学”的试验法。

第二部分 塑造有力的品牌愿景

第三章 缔造品牌愿景

尤吉·贝拉是美国扬基棒球队的球手和经理，是个传奇人物，他曾经指出：“如果你不知道要去哪儿，那你一定不会到达目的地。”品牌也是如此，你要首先为它们确定一个目标。

任何品牌都需要有一个品牌愿景：清晰描述品牌所具有的远大抱负以及想让品牌在消费者及其他相关人士（比如员工和合作伙伴）眼中代表什么。品牌愿景、品牌价值或品牌支柱最终会推动营销计划中的品牌建设，并对企业经营的其他方面产生深刻影响，它应该是企业战略计划中的核心之一。在之前的著述中，我曾将其称为品牌身份（brand identity），但品牌愿景表达了这一概念的战略性和抱负性本质，而且避免了概念的混乱，因为品牌身份有时指的是品牌的图像设计。

一个恰如其分的品牌愿景会反映并支持商业战略、区分自己和竞争者从而与消费者产生共鸣，也会激励员工和合作伙伴参与营销计划创意的产出。当品牌愿景缺失或过于粗陋草率时，这个品牌就会漫无目的地漂移，就连营销计划也会不协调，更谈不上起作用了。

品牌愿景模型为品牌愿景的发展提供了结构框架，并从以下几方面对自己和其他愿景进行区分：

第一，一个品牌不仅仅是几个字，而是基于6～12个愿景要素构成的，许多品牌不能被定义为一个单独的概念或短语，想要找到一个最佳的品牌概念可能最终会做无用功。更糟的是，有时品牌愿景由于缺少一些相关的品牌愿景要素而显得很不完整。最为重要和最具区别性的愿景要素一般有2～5个，它们被称作“核心愿景要素”，这些核心要素一方面反映了品牌诉求的战略方向，另一方面则推动品牌建设计划的发起与进行。而那些次要的品牌愿景要素则被称为“延伸愿景要素”。

第二，品牌的延伸愿景要素也能发挥作用，它们不但为品牌愿景增添“质感”，而且还可以让很多战略分析师就计划是否符合品牌做出更好的判断。延伸愿景为品牌的一些重要构成因素提供了基础，比如品牌个性，或许不值得成为一个核心愿景要素；还有一些要素，例如“优质”，虽不具有区别性特征但却对成功至关重要，这些要素也会影响品牌计划。在品牌愿景创建的过程中，因为有些要素并非核心要素而通常在被提及的时候就直接被忽视，只有当我们把它作为延伸要素保留时，讨论才可能继续。而且有时一个延伸要素也会被渐渐发展为核心要素，但是如果这个要素没有在整个过程中一直被保留下来，那么这个发展也不可能发生。

第三，品牌愿景模型在预先指定的维度内并非“一成不变”，或不管什么情况都用所有品牌将每个愿景模型“盒子”填满，即使这些盒子显得有多么不适合。应当选择与当前环境最为相关的维度。环境多种多样，企业价值观和企划对于服务企业以及B2B企业可能很重要，但对于日用消费品企业则影响不大；同时，创新对于高科技品牌的影响也远远大于一些日用消费品牌；而个性对于耐用品来说比企业品牌更重要。愿景中所采用的维度可能会包括市场、战略、竞争、消费者、企业组织结构和品牌。

第四，品牌愿景要有远大的抱负并可以让品牌脱颖而出。愿景的意义在于，它是品牌在当前和未来的战略背景下要努力形成的联想的集合。通常在制定品牌愿景时，品牌总裁总是对制定一个超越品牌目前实力的愿景感到不安。但大多数品牌都需要在愿景的某些维度上改进以促进竞争，或者为创造新的增长平台增加一个维度。例如，如果一个品牌有延伸至新领域的计划，那么它就必须要制定超越目前能力的品牌愿景。

举例来说，2005年时的联想集团，在中国之外仍是个不知名的企业。它的愿景是成为“世界级的品牌”、一个为全世界所认知的行业领导者。对于他们当时的品牌形象和市场地位来说，这是个巨大的跨越。通过实施积极的成长策略，包括大规模的收购（例如，IBM的个人电脑业务和摩托罗拉移动业务），以及一个面向全世界，而非仅仅是中国的品牌策略，联想跻身于世界顶级的个人电脑品牌之列。

第五，品牌精髓体现品牌愿景的中心主题，但并不是必要的。当找到正确的品牌精髓时，就可有效促进内部交流、激励员工和合作伙伴并引领品牌计划。伦敦商学院的品牌精髓为“改变未来”，松下的是“创意生活”，迪士尼则为“神奇家庭”。在这些个案中，品牌精髓都为其愿景的追求提供了保护伞，因此，找到精髓所在是当务之急。然而，有时对精髓的寻找会阻碍发展，所以最好省略。例如一个B2B品牌美孚（现为埃克森美孚），领导、合作与信任是其核心品牌要素。固执地寻找一个品牌的精髓是愚蠢的，如果品牌精髓不适合品牌愿景或并非必要，就会消耗精力，此种情况下，核心愿景要素是更好的品牌驱动力。

第六，品牌定位起到对短期营销的引导作用，它的逻辑通常体现为向什么目标受众传达什么信息。当前的品牌定位，通常会强调那些当前最具有吸引力、最值得信赖而且最容易实施的品牌愿景要素，但随着公司组织能力或计划的呈现、市场的变化，定位信息也会改进或改变。品牌定位的中心通常会是一句对外宣传的口号，所以无须而且通常也不会和对内宣传的品牌精髓完全一致。流程

第一步，品牌愿景的发展流程始于背景和战略分析。这些必要的背景包括对于消费者、竞争对手、市场趋势、环境因素、目前品牌的优劣势和商业战略发展的深入分析。而包括产品市场投资计划、价值主张、资产、技能和单项计划等的商业战略也是必要的，因为品牌战略既受商业战略的推动，也是商业战略发展的推动者。如果商业战略很模糊或根本没有，那么在品牌愿景的发展过程中就不得不建立并精心构思商业战略。

第二步，要明确所有具有抱负性的品牌联想，这些品牌联想的属性通常有50～100个。把这些联想分组归类并给每个组贴上标签，虽然这很困难但却至关重要，因为你可能需要花数周时间进行正确分组并找到合适的标签。

联想有多种形式，包括产品属性、功能性利益、应用、使用者形象、产品个性、企业计划与价值、自我表达、情感以及社会利益。

品牌联想应当具有对价值主张有支撑的差异化，或者至少代表在某个方面不输给竞争者的“均势”。尽管要取得差异化，甚至形成一些“必备特征”非常重要，但是在主要维度达到与竞争者实力相当的均势也非常重要——有时这样的均势会对形成与消费者的相关性和取得市场成功有决定性的作用。形成均势的目标就是形成“足够好”的感知度，这样消费者就不会完全把你的品牌排除在考虑范围之外。在第十五章我们还会讲到，获取均势性的对等地位是抗衡由于愿景的某一维度缺失而引起相关性受到威胁的一种有效的方式。

品牌愿景对公司的员工和合作伙伴应具有激励作用，要能引起他们的重视。第五章要讲的企业价值观会展示高级使命是如何发挥作用的；第十四章要谈到的企业内部品牌化会描述一些把高级使命加以实践的故事。同时，出类拔萃的品牌愿景会引发品牌建设的创意，事实上，这些创意会自然涌现。如果基于品牌愿景的品牌建设的创意不明显，就说明这个品牌愿景还不够到位。

以Ajax为例，这家全球性服务公司是在一系列兼并的基础上建成的，每一个组成部分的运行在一定程度上都是自主的。但市场清楚地表明，消费者越来越喜欢那些具有一条龙统一运行能力的公司。Ajax新的企业战略应运而生：它要求子公司提供的产品和服务以向消费者提供广泛的解决方案和实现各功能单元之间无缝隙衔接为导向。这个战略标志了在企业文化和企业运行方式上一个巨大的升级。而从品牌愿景的角度，Ajax新的品牌愿景“以消费者为伙伴”、“定制方案”、“协作”、“贴近消费者”，同属一个范畴，所以将其命名为“团队解决方案”，是图3–1显示的八大愿景核心要素之一。相应地，品牌建设的目标则是为企业提供与此新战略相匹配的面对消费者的品牌形象。

第三步是给予核心品牌愿景要素优先投入。核心愿景要素是最重要，也是最有可能产生影响力的，是品牌建设计划的主要推动者。以Ajax为例，其核心愿景包括“追求卓越的精神”、“适合的技术”和“团队解决方案”，而其余五个则成为延伸愿景要素。图3–1 Ajax的品牌愿景加州大学伯克利分校哈斯商学院的品牌愿景加州大学伯克利分校哈斯商学院建立的品牌愿景激发了学校的广泛变革，帮助他们提升了学生、教师的素质，改善了研究计划和课程大纲。下面是四个核心品牌愿景：质疑现状。“我们一直以拥护大胆创新、尝试明智的冒险和接受合理的失败为导向，这意味着即便是挑战传统也敢于说出我们的想法，我们正茁壮成长在世界革新的中心。”这一要素反映了对伟大创意的渴求和创新进程的生命力。自信但不自大。“我们的决策基于事实和分析，这给了我们行动的自信而不是自大，我们通过信任与协作来领导这一切。”这一点具有高度的差异化。以学生为中心。“我们这一团体充满好奇，一生追求人格与智力的发展，这里不是为那些想要学什么就学什么的人准备的。”加州大学伯克利分校哈斯商学院把毕业生与企业执行计划联系在了一起。超越自我。“我们通过道德感和责任感的引领来影响世界。即便是作为企业的一名普通员工，我们的决策和行动也要具有长远眼光，这通常意味着我们要有更广泛的兴趣。”这为我们描述了一个高级使命。四大核心要素的精髓是“我们培养那些重新定义商业模式的商业领袖”。对于创新和领导的不同理解在于对商业模式的重新定义而不是简单改进。

第四步是建立品牌的精髓，即通过一个唯一的、简洁的想法来反映品牌愿景的核心。如图3–1所显示的Ajax，“追求卓越——随时随地，不惜一切”就是他们所追求的核心愿景的独特精髓。

最后一步是品牌定位。Ajax的品牌定位也是围绕一些相关的联想和诉求做出的艰难选择。比如，Ajax应该围绕着“团队解决方案”定位吗？即使公司现在还没有能力去实施这一点。提出超前于现状的目标可以激励员工，给他们发出这样一个信号：未来的商业战略成功与否取决于能否实现那些颇有野心的承诺。然而，更保守的选择是推迟把那些颇有野心的承诺作为品牌定位的一部分，直到可以确信公司具备实现这些承诺的能力。比起强调另外两个核心要素，这样做更安全。调适愿景

在所有环境下使用相同的品牌愿景会有巨大优势，可以有效协调跨产品、跨市场的品牌建设，实现品牌建设计划的规模经济化以及让品牌概念在内部愈加清晰。但是，我们追求的目标是极力打造强势品牌，而非制造一般品牌，所以根据实际情况调适品牌愿景极为有益而且有时也是十分必要的。

通常，跨产品跨市场的品牌会反映出一些重要区别，比如品牌的市场占有率（大众在德国占主导但在英国不是）、品牌形象（一些品牌在某个产品或国家是优质品牌但在其他地方只是平价产品）、消费者动机（玉兰油针对印度人想让皮肤看上去更白皙而不是更年轻的想法开发出专门迎合印度消费者的产品）、分销方式（冰激凌在一些国家不是批发销售而是插上棍或以其他方式单独出售）、当地文化（法国和德国的文化差异会关系到一些产品的销量）、竞争定位（可以抢先取得一个称心如意的定位，比如含一杯牛奶的巧克力）。如果差异确实存在，品牌愿景或定位就应该做出适当的调整。

我们面对的挑战是：如果没有一个流程来引导，这种对品牌愿景的调适就会混乱无序，并且不能与市场计划协调一致。品牌愿景模型由于具有丰富的内容和极大的灵活性，可以适合不同的调整战略，所以对于一个核心要素，可以选择性强调、进行不同阐释或予以增强。强调品牌愿景的不同要素

一个品牌的核心要素一般有2～5个，我们可以进行挑选，力求对独立经营的市场产生最大影响。一家大型金融服务公司所发展的一项借贷计划最终在多个国家得以采用，其品牌愿景包括“易于合作”、“有求必应”、“灵活”与“速度”。在三个代表性国家的定量和定性研究中发现，市场对这些“品牌愿景”做出的反应各不相同：在美国，“易于合作”、“有求必应”最受欢迎；而在一些东欧国家，“易于合作”、“速度”是最具影响力的；但在亚洲的一个发展中国家，“灵活”、“易于合作”和“速度”则受到推崇。因此，即使面对相同的品牌愿景，不同国家关注的侧重点也会有所不同。为当地市场编织品牌故事

同一集团下不同的独立经营机构可以采用相同的愿景，但是可以在不同的市场环境下对其做出不同解释。一家酒店的友好、互动风格在不同国家会有不同的认知；社会责任在一个国家体现为节约用水但在另一个国家却是工作条件；一家家用电器公司对新市场的关注会是经济能力可承受的简单小型电器，但对成熟市场的关注则往往是那些具有电脑辅助功能的电器。

雪佛龙–德士古的核心品牌愿景包括四个方面——清洁、安全、信赖和优质。同一国家或地区的负责人和产品部门通过研讨会来决定如何根据当地情况对品牌愿景进行调适。技巧之一就是结合当地市场情况对核心要素进行解读。例如在便利店的背景中“品质”意味着什么？而在润滑油业务上“品质”又有何指？因此，所有独立经营的品牌单元均应在整个品牌战略限定的范围内具有一定的灵活性。添加额外的愿景要素

另外一种调适品牌愿景的方式就是在其主要愿景上增加一个要素，虽然这一要素不一定能和全球的品牌愿景要素一致，但对具体环境而言是高度相关且极为重要的。

雪佛龙–德士古除了让每个独立经营机构各自来阐释品牌愿景要素之外，而且允许其他国家或产品的独立经营机构在已有的四个核心愿景之外再添加一个新的要素。因此，润滑油业务可以添加“卓越表现”，亚洲业务可以添加“谦恭、有帮助”，由此带来的结果就是能够把当地企业组织机构的消费者更好地联系起来。由于额外增加的要素大多是在当地品牌战略研讨会做出的，所以不会出现随意添加一个与品牌完全无关的要素的情况。

额外增加的要素比如属性、个性和利益，只需在该国家或地区实行而不需要全球的分支机构都去遵从。例如，一家在全球范围都有明确品牌定义的能源公司就根据地区的具体情况增加了品牌要素。在南美某国家，消费者习惯了在当地加油站上当受骗，因为加油量总是比实际买的要少。这时候，“诚实可信”的加油站就会特别体现出区别性特征，这一添加的品牌承诺虽没有与全球保持一致，但却在当地大大增强了品牌的信任元素。

当品牌要跨越集团下多个独立经营的机构时，一定要与当地的文化相融合，增加当地特色。比如，法国市场的品牌会通过资助当地的一个艺术项目把它与法国文化连接起来。有时，本土化和全球化之间会发生冲突，但也有可能实现二者融合。例如，索尼在每个市场都有三个目标，即全球的、日本的、本土的，力争成为世界上最好的品牌。战略必要性vs验证点

品牌愿景意味着对消费者的承诺和责任，它不能单是一种心愿的表达，还要有实质性的内容。每个品牌要素最终都需要有验证点（proof point）、潜能和恰当的计划、能够让企业实现每个品牌愿景要素的承诺及与之相关的价值主张。有些验证点清晰可见，有些则藏在幕后。诺德斯特姆百货公司（Nordstrom）所宣扬的优质服务背后，其消费者可见的验证点就是它的退货制度和赋予自主权的员工，而员工薪酬体系、雇佣和培训计划就是消费者看不到的验证点。

当验证点很弱或根本没有时，战略性要求（strategic imperatives）就不可或缺，如一定要实现对消费者的承诺。战略性要求就是对资产、技能、人力或重要计划的战略性投资。而要实现战略性要求，就需要大笔投资或是变革企业文化。

让我们来看下面的情况，对于一个区域银行品牌来说，其追求是获得广泛的消费者关系，那么它实现这个目标的战略性要求就是：让每个与消费者有接触的银行员工都可以进入消费者在这个银行建立的所有账户，从而让消费者可以在和任何一个员工接触的时候得到关于他账户的所有信息。对于想成为行业技术领袖的高端音频设备品牌来说，它实现这个目标的战略性要求就会包括增加研发力度、改进生产质量；而如果一个家用清洁产品的平价附属品牌想要赢得价格优势，那么在企业内部发展低成本文化可能就是它的战略性要求。

战略性要求是一种现实的检验，因为它可以使重要且必要的投资备受关注，并由此激发对品牌战略可行性的评估。投资资金是可得的吗？企业是否真的能够兑现承诺？企业能够对战略性要求做出回应吗？如果对以上任何问题做出否定回答，那么一个企业就不能够履行品牌承诺，而承诺就会成为空洞的广告标语，其最好的结果是资源的浪费，最坏的结果就是为品牌带来债务而非资产。

举例来说，如果当地银行不愿投资数千万美元来建立必要的实现消费者沟通的数据库基础，那么银行理念所体现的消费者关系就要重新思考了；如果高端音频设备公司不愿进行产品创新和质量改进，那么这一品牌则不可能跻身高端产品的行列；如果家用清洁用品制造商不愿或不能创造降低成本的亚文化，那么它就不能达到所预期的低价位市场价值。小结品牌愿景为品牌建设的努力提供方向、灵感和合理性，它的模型是多维度的（我们将其分为核心要素和延伸要素，包括一个可选择的精髓），是根据品牌本身的情况和背景来制定的、具有理想性的，并且要根据不同产品市场的特性来进行调适。发展品牌愿景过程的重要一步是给一系列相似的品牌形象元素取一个适合的总结性名称。明确战略性要求可以将不切实际的“心愿”和符合实际情况的愿景区分开来。在第四章至第九章，我们将讨论发展一个品牌愿景所必需的几个概念。

第四章 彰显品牌个性

对一个人而言最糟的是什么？没有个性！谁乐意花时间和一个被描述为没有个性的无聊之人共度时光？做一个有个性但是性格令人讨厌的人都比他强，至少他有趣并且能让人记住。同理，拥有个性对品牌也同样重要。

我们可以将品牌个性定义为品牌所具有的像人一样的性格特征的总和。心理学家和做消费者研究的专业人士得出的结论显示：人们在对待各种事物时，无论是宠物还是品牌，都会像对待人一样，甚至还会给它们起名字。品牌一旦被看作人，那么人们对它的感知和行为就会受到影响。曾经有一项研究实验要求参加实验的人思考一块砖有哪些创造性用途，而在潜意识下被示以苹果公司标识的被试人群能够比被示以IBM标识的被试人群产生更多的独特想法。在同一研究中，被示以迪士尼频道标识的被试者比被示以E！频道（E！Channel）标识的被试者表现得更诚实，这些不同行为的背后所彰显的正是品牌个性的力量。一个品牌的标识可以促使个体的行为与品牌个性保持一致。

并不是所有品牌都有个性，或有极具区别力的个性。然而，那些有个性的品牌的确具有显著优势，它们更容易脱颖而出并给人留下印象。个性是品牌价值的一个重要方面，因为它就像人的个性，具有区别性和持久性特征。品牌个性一旦确立，它就会在较长时间内为公司带来益处（或害处），创立或支持一种个性是建立品牌愿景必须讨论的内容。建设品牌——为何品牌要有个性？

建设品牌个性有如下好处：代表和提示功能性利益

品牌个性能够成为代表和提示功能性利益及品牌属性的工具，通过塑造个性来暗示功能性利益要比直接确切地表明功能性利益的存在更加容易。同时，与功能性利益相比，要攻击或模仿一种个性会更为困难，因为个性的建立需要很多要素和很长时间，所以想要改变它并不是一件容易的事。看看下面几个事例：• 大都会（Metlife）是一家保险公司，它塑造了以卡通人物史努比为代表的个性，为公司提供一种热情与幽默的氛围，从而使这家公司避免给人以官僚主义、唯利是图以及无人情味的感觉，这一品牌个性使感知度变得更加柔软，使“关怀与亲近”的愿景追求变得更加栩栩如生。• 贺曼是一家贺卡公司，它的品牌个性可以概括为：真诚、感性、热诚、诚实、朝气蓬勃、永恒、能干、富于想象，这就足以让人联想到贺曼所提供的产品会有什么样的特点。• 劲量（Energizer）的名称和兔子图案，给人以充满活力、乐观、不屈不挠以及永远精力充沛的印象，正如它经久耐用的电池一样。• Zara的大胆、新潮、激情、生机勃勃以及充满想象的个性特点，大大影响了人们对这一品牌及其专卖店和产品的感知度。• 米其林坚韧与活力的个性可以在其员工的身上得到反映，同时这也意味着它生产的轮胎结实灵活。• 富国银行的标志是一辆六驾马车，其独立的牛仔形象，给人一种可以信赖的感觉。尽管竞争对手或许更值得信赖、拥有更安全的资产，但是因为六驾马车传递的品牌个性，使富国银行赢得了极大的感知度。提供能量

一种强有力的品牌个性可以通过提高消费者兴趣和参与度来提供能量，比如梅赛德斯、保时捷、吉普，大大强化了品牌形象和品牌体验。许多连锁酒店都没有差别且缺乏个性，但生活快乐（Joie de Vivre）连锁酒店除外，其能量来源于个性化推动的酒店理念，比如装饰感、摇滚氛围、20世纪30年代的文学沙龙、剧院布景、法国酒庄风格等等。有时你会觉得所有航空公司都大同小异，但是想到新加坡航空、西南航空和维珍航空，这些品牌的个性所创造的能量是与众不同的。再想想AXE洗护用品（美国男士美发护发系列产品），其品牌个性是令有魅力的女性着迷，吸引她们的注意力。确立品牌关系

品牌个性能够帮助确立消费者与品牌之间的关系，一个可以信赖、依靠和保守的个性可能会很乏味，但却是一个财务顾问、草坪维护者或是医生所必须具备的品格。精明能干的个性也会是一个首席执行官或经理所必须具有的品性。品牌和人之间的关系犹如人与人之间的关系，这为我们认识品牌个性如何发挥作用提供了一个新的视角。例如下面所反映出的一些关系：• 一位传统母亲——踏实、诚实、真诚、可信，永远支持你，金宝汤（Campbell’s Soup）、佩托比斯摩（Pepto-Bismol，止泻药）就是这样的品牌。• 一位受人尊敬和喜爱的家人——热心、感性、珍重家庭，就像伴你成长的阳光少女葡萄干（Sun-Maid Raisins）、雪佛兰或一个当地银行。• 一位令人尊敬的师长、牧师或企业领袖——有涵养、有智慧、有能力，如同IBM、麦肯锡和《华尔街日报》一样。• 一位行使权力且拥有丰富人脉的老板——骄傲、富有、盛气凌人，这或许能够反映出高尔夫大师赛（Master’s Golf Tournament）、川普大厦（Trump Towers）、雷克萨斯（有金边装饰）的品牌个性。• 一位令人兴奋的同伴——总是有很多有趣的故事，比如多瑟瑰啤酒（Dos Equis）的代言人就是一个极为风趣幽默的人，他会用俄语口音讲西班牙语，还会用打篮球的方式打保龄球，并且总有满肚子的笑话敲开陌生人的心扉。• 一个陪伴你野外探险的人——健硕、顽强、爱好野外活动，像REI（户外用品）和埃迪·鲍尔（Eddie Bauer）所体现的个性就是如此。• 一个陪你周末消遣的人——有趣、充满活力、善于交际，这一点百事要优于可口可乐。

上面最后三种个性的描述都体现了一种朋友关系。一位朋友可以是一位“酒友”（米勒啤酒），它关心体贴，与之相处让人极为舒心。无论是朋友还是其他关系，它的改善都有助于明晰和深化彼此的关系。引导品牌建设计划

从战术上来讲，描述品牌个性的概念和词汇一定要有效地传达给那些在基层实施品牌建设的负责人。如果知道一个品牌要表达的是一个热情和容易使人亲近的个性，那么这会引导每一个品牌联想，包括它的产品范畴的规划、定位、属性、使用经验、使用者形象、产品应用、企业价值观等等。

通常，传播计划也需要特别引导。对于如何营销和传播要做很多有意识的决策，包括广告、产品包装、促销、宣传活动、消费者接触点营销、数字营销计划等等。如果对于一个品牌战略的解释仅仅局限于对其联想属性的规定，它就不足以提供有效的实践上的引导，例如，如果仅仅把泰勒梅（TaylorMade，高尔夫球装备制造商）品牌的特性表述为“高质量和创新设计”，就不能给品牌战略的实施带来足够的具体引导。如果表述为：泰勒梅所代表的品牌个性是追求专业，想必这就为品牌战略的实施传递了更多有用的指导。品牌个性的陈述会为品牌带来更多的“深度”和“质地”，并使得依照战略而行的营销传播更加切实可行。帮助了解消费者

有关品牌个性的比喻可以帮助营销经理深入了解消费者对于品牌的感知。与其要求别人描述“一个品牌的感知属性”，不如让人描述一个品牌的个性来得更加有效和有深度——既有情感上的深度，又包括品牌与消费者关系的内涵。例如，微软的品牌个性常常被描述为傲慢、强大，这一描述让我们能迅速并且深入地理解微软和消费者之间关系的本质。与讨论品牌属性相比，对于品牌个性建构的把握更有助于我们了解诗尚草本茶（Celestial Seasonings）平静、安宁的情感诉求。

探究品牌的个性对不同的消费者意味着什么，可以让我们更好地揭示人们对品牌的情感反应。比如，对于相对自信的消费者群体来说，他们对某信用卡品牌个性的感知是：有尊严、有教养、有见识、有自信，并且对经常在全世界旅行的消费者群体来说，他们相信这个信用卡对他们表达的是非常正面、有支持意义的诉求。比如：“我的工作就是让你在世界各地都获得认可。”“你很有品位。”

而对另外一个相对没有那么自信的消费者群体来说，这个信用卡品牌意味着有经验、有品位，但同时也有自命不凡、冷漠无情、居高临下的个性，他们相信这个信用卡对他们表达的是一些有负面意义的情感诉求，比如：“我功成名就，所以可以为所欲为。”“如果我们去吃晚餐，我可不想邀请你。”

虽然两组消费者对于品牌个性的感知很相似，但是他们却在品牌对消费者的态度上有极大的感知差异，导致了他们对品牌态度的天壤之别。如何取舍品牌个性？

品牌个性应该是品牌愿景的一部分吗？如果是这样，那它应该是一个重要的推动品牌区分和消费者关系的核心愿景，还是一个延伸要素？像维珍、哈雷–戴维森、耐克、蒂芙尼和无印良品，都把品牌个性作为核心愿景要素之一。但是如果品牌个性仅是为了丰富品牌理解或是减少负面形象，那它就是延伸要素。例如，大都会利用史努比的形象就是延伸要素。

不是所有品牌都需要具有品牌个性，尤其是把个性作为核心愿景要素。品牌也可以在其他方面竞争。实际上，把品牌个性作为核心愿景要素的品牌并不多，大部分品牌都把品牌个性看成是一种延伸的愿景要素。任何情况下都要清楚地考虑愿景中是否包括了品牌个性，这也是让品牌愿景更加完整的一种方式。比如，在很多情况下，品牌战略分析师会忘记他们可以使用一些品牌能量资源，但就品牌个性的探讨可以把这一需求体现出来。

在构建品牌愿景的过程中，确定如何利用品牌个性来帮助愿景的构建是关键的一步。一种有益的尝试就是让消费者和员工把品牌作为人来描述，这会为愿景带来启发和指引，但最终有关理想的品牌个性本质的判断取决于品牌个性所需要发挥的作用：表现和传递属性？为品牌提供生命力？建立消费者关系？指引品牌决策还是其他目的，比如，弱化阻碍提升顾客忠诚度的负面联想？

选择好品牌个性，接下来就是付诸实施。如果实施的过程艰难棘手，那么这就意味着品牌个性本身有一定的问题，需要重新审视。然而，如果品牌个性可以通过其他方式，如标识、超凡魅力的首席执行官、广告战役、赞助商或消费者互动风格来发展，那么这一品牌个性就正确无误而且可以发挥更广泛的作用。

我们可以以曾在一个经典研究中用过的品牌个性尺度表（brand personality scale）来作为基准。在这个经典实验中，受访者用114种个性特征对60个具有明确个性的品牌做出评估。研究发现，个性评估所代表的15种个性可以归结为五大个性要素，这为品牌个性设定了内容范围，也为品牌个性的塑造设定了起点。五大要素如下：真诚——家得宝、贺曼、雪佛兰、嘉信○脚踏实地——关爱家庭、小城镇、蓝领、美国本土○诚信——道德、体贴、关心○纯正——真实、永恒、健全、经典、老式○友好——热情、快乐、喜悦、多情刺激——保时捷、绝对伏特加、红牛、维珍○刺激——大胆、新潮、叛逆、亮丽、刺激○烈性——具有探险精神、生龙活虎、开朗年轻○有趣——出人意料、具有想象力、独特、幽默、有艺术气质○创新——有野心、与时俱进、现代化、独立自主有能力——美国证券交易所、美国有线电视新闻网、IBM、丰田○信赖——细心、可信、勤奋、安全、高效○严肃——智慧、技术、能力○成功——领袖、信心、有影响力教养——蒂芙尼、四季酒店、梅赛德斯、卡尔文（Calvin Klein）○上流——成熟、迷人、俊美、自信○魅力——娇柔、光滑、性感、温柔野性——李维斯，史特劳斯、雷（REI，户外用品）、哈雷–戴维森、吉普○坚韧——强壮、结实、野性十足○户外——阳刚、西部、积极、健壮、热爱运动

这15组特征为我们提供了基本的起点，但它们几乎在所有情况下都需要进一步改进才能够应用。对于具体的产品市场，一些特征或许并不相关，而一些新的特征会出现，这一点在不同文化中表现得尤其突出。这一研究在日本和西班牙重做时没有发现野性这一特征，但在日本增加了“冷静”，在西班牙增加了“激情”这两个维度。

就像人一样，一个品牌通常不可能只有一个单一的特征。比如，颇具大男子主义气质的哈雷–戴维森，它就像热爱美国、追求自由的人，愿意打破社会习俗对穿衣和举止的禁锢。巴塔哥尼亚是一个积极的环境保护主义者，热衷于参加各种各样的户外运动和保护活动。班杰瑞冰激凌（Ben&Jerry’s Ice Cream）也关心环保，它积极回馈社会，乐于做一些有些愚蠢疯狂的事。有些品牌具有的个性还存在冲突，比如大家对微软的感知是既自大又能干，这时它所面对的挑战就在于如何管理冲突，让“适当的”个性主导感知和讨论。促使个性形成

个性需要创建和支持，这一努力一定程度上要靠现有的首席执行官、品牌定位、品牌属性、品牌包装、价格、使用者形象、赞助和产品种类等等。有时，个性的选择也会从一些诸如标识或赞助带来的品牌联想中呈现出来。如果一个品牌个性不能得以真实地创建，那么它作为品牌必要部分的可行性及其形象就要重新审视。小结品牌个性可以帮助传播产品属性、提供能量、确立消费者关系、引导品牌建设计划、洞察消费者态度和行为。合适的个性选择取决于品牌形象、品牌愿景以及品牌个性将要扮演的角色。如果品牌个性能够获得并保持可见度、区别度、忠诚度，此乃品牌之福，因为品牌个性通常是很难模仿的。

第五章 企业的价值观给予企业竞争优势

当你刚拥有一项强大的和极具区别性的创新时，一个竞争品牌就复制了你的创意，或者更糟——隐晦地复制了你的创意。

然而，竞争品牌无法复制的是一个企业组织——它的人力、文化、历史传承、资产和综合能力，因为这些是独特并且唯一的。因此，由企业驱动产生的任何差异性和消费者关系基础都要比产品特征更持久，更具抵抗力。

一个企业通常由其价值观来代表和驱动。对于一个企业来说，什么是最重要的？它的核心是什么？就战略、业绩评估和企划而言，哪一个更具优先权？要聚焦品牌价值、创新、社会福利性计划、消费者服务还是其他基本原则？理由是什么？企业的传承、企划、战略或价值主张中的哪些元素使得它的品牌价值更加突出？

企业价值观对任何品牌都是有价值的。特别是在提供服务时，企业价值观在员工与消费者接触时尤其重要。对那些B2B的企业来说，消费者会有这样一种期许，即企业要有必要的资产和技能来实现承诺，而且提供服务背后的坚强支持。

企业品牌可以代表一个公司，也可以是公司中一个独立的经营单元，比如福特的林肯、迪士尼的娱乐体育节目电视网（ESPN）、宝洁的汰渍等。这些企业中独立的单元面临的挑战是如何通过历史传承、文化和企划的支持来创造并传播它们独特的价值观。企业价值观是如何运行的？

如图5–1所示，品牌即企业的观点对消费者关系的潜在贡献体现在以下三个方面：支持价值主张、提供作为背书主品牌的信誉度，以及高级使命。支持价值主张

企业价值观和与之相关的企划可以提供一个“让人相信的理由”，即在功能性利益背后存在着价值主张的基础。如果一个企业具有提供优质创新产品的口碑，它就能够吸引消费者并发展反映这种企业文化的计划，以支持围绕质量和业绩的价值主张。通用电气的飞机发动机可通过规格和性能数据来描述，但是，只需通过展示这个产品来自通用电气公司本身，可能更具证明产品性能优良的说服力。人们愿意相信雷克萨斯所宣称的完美品质，是因为雷克萨斯视质量为企业价值观的核心。图5–1 企业联想度是如何提供区分度的

世界上最大的家电制造商之一的海尔集团，通过始终秉持以品质为重的原则，取得了成功。不同于雷克萨斯，在20世纪80年代早期，海尔一度是个品质非常不可靠的品牌，每5件产品中就有一件存在质量问题。面对低效的工厂和无序的工作环境，海尔的中级管理层基本处于瘫痪状态。情况严重到他们在青岛工厂甚至悬挂出“不准在工作场所内大小便”的标语，这意味着改革已刻不容缓。

1984年张瑞敏被当地政府任命为海尔的厂长，负责改造这个困难重重的公司。张瑞敏曾在德国求学，体现在所有德国制造的产品上的德国式严谨和高品质观念，让他深有感触。在上任的第一年，为了表达对当时海尔冰箱厂的状况深恶痛绝，他把全厂员工召集起来，面对76台劣质冰箱，当众命人用大锤把它们销毁。这个举动显示了张瑞敏“海尔将以品质为最重要核心”的决心，从此海尔走上了勇往直前之路。如今，全世界的消费者都知道品质是海尔的核心价值观，它深刻地融于企业文化和工作流程中。于是，品质成为海尔可信的承诺，当其他企业企图模仿品质为上的推广策略时，因没有这个不可复制的企业背景而无法与海尔相提并论。一个企业在对诸如质量和消费者需求方面予以优先关注而获得的口碑是持久的。无论何时，总有对手要与你竞争，即使你更具优势，但总会有一些无知和缺乏信任的消费者群存在。在这样的市场中，无形资产方面所具有的优势会更加持久。比如，很多人买三星是因为企业勇于创新的口碑，即使产品被质疑不是最先进的。

一个新产品的价值主张通常表现为突破性发展之类的宣传口号，这听起来有点像是鼓吹，但本身给人创新印象的企业就能够有效地支持这一宣传。达特茅斯学院的凯文·凯勒（Kevin Keller）和我做过一个实验，来探究公司形象对于消费者接受该公司目前产品体系外的新产品的影响。调查中共有四种不同的公司形象——创新、具有环保意识、具有社区意识和中性无所偏倚，涉及了四种类型的产品——烘焙食品、个人护理产品、日用品和非处方药品。研究发现，创新型企业形象最能够为新产品带来既创新又优质的预期效果。以背书品牌提供信誉度

一个品牌代表一个企业，即便当它只是作为背书的主品牌而非产品品牌时，它依然具有信誉。比如，卡西（Kashi）、嘉信（Schwab）、谷歌可以提高受托品牌GoLean、OneSource Select List和Gmail的信誉度。当一个全新的、与众不同的产品以一个陌生的品牌名称进入市场时，寻找背书品牌尤为重要，因为这可以降低消费者“风险”，从而对新产品的创新计划产生重大影响。

背书的作用在于确认每个受托品牌都能兑现承诺。万豪菲尔特酒店（Marriort’s Fairfield Inn）和万豪酒店（Marriort hotel）完全不同，但是万豪的授权会使消费者感知到万豪的企业实力在背后支撑着受托品牌。这一假设的一大基础就是企业组织非常有能力，它统帅了令人瞩目的一系列企业资源，所以任何受托品牌都可以实现其品牌承诺。另一个基础的假设是，消费者认为既然背书品牌愿意以自己的口碑来为受托品牌做担保，那么任何会危害主品牌的产品质量问题也一定是杜绝发生的。高级使命——消费者关系的基础

高级使命超越了企业以赢利为主要目标的理念，它致力于提高人们的生活品质。绘儿乐的高级使命就是让家长和老师培养有灵感、有创造力的孩子，这比销售绘儿乐产品更具雄心、更加崇高。日本专业测量体重和身体脂肪的健康秤制造商百利达（Tanita），它的目标是帮助人们通过改进饮食而提高健康水平。这一高级使命通过它著名的、提供健康美味食物的员工餐厅得以清晰体现，在日本约有10%的家庭开始使用它的菜谱，后来就连非常成功的餐厅也采用了它“更益于你的健康”菜谱。

高级使命为消费者关系提供了基础，超越了“我的品牌比你的品牌好”的品牌竞争并脱离了与这一竞争相关的各种噪音。与建立在功能性利益之上的消费者关系相比，这样建立的消费者关系不受竞争的影响且更加牢固。正如我们将在第十四章中要讨论的一样，它也可以让员工获得满足和激励。

消费者会因为欣赏企业的高级使命而对它产生心理认同感。多芬品牌由于致力于让女性真正变美丽并建立自尊的目标而得到人们的青睐。迪士尼努力让孩子远离肥胖，苹果公司梦想创造伟大得疯狂的产品，探索频道帮助人们探究，这些品牌均以它们的高级使命触动消费者，使他们愿意成为其“家庭一员”并实现这一高级使命。

高级使命促使消费者对相关品牌产生“喜爱”的感情。日本的零售商无印良品因为其简单、现代、谦逊、克制、真诚的愿景而吸引了大批忠实消费者，消费者也被它倡导保护自然环境的使命所感动（无印良品已建立数个野生公园）。它的产品设计朴素、实用而不浮夸，因为它的设计标准不是针对是否能提升销量。消费者与品牌的联系也可以通过激发与鼓励来建立，亚洲涂料公司（Asian Paints，印度第三大涂料公司）努力让人们相信他们自己有能力选择色彩做室内粉刷而不是想方设法卖涂料给消费者，这正是人们喜欢它的原因。西南航空因为其航空旅行充满快乐的高级使命而和乘客建立了良好的联系，因为这可以减少乘客旅途中的压力和无聊。

一个品牌被“喜爱”会影响人们认知与它相关的信息的方式，这种现象有好也有坏。而且，这种“喜爱”一旦产生，一般就不会消失。企业价值观

有时一个企业的价值观的表述可能会多达几十个词，但我们发现其中有7个会一直持续出现。对这7个元素更好地了解可以让我们进一步认识价值观的作用，尤其是在价值观中企业文化和薪酬体系所扮演的角色。消费者感知的产品品质

一个企业提供名副其实的优质产品并长久保持是其最基本的职能。在任何环境下，消费者所感知的产品品质都是影响做出选择的关键。关于产品质量，企业一般有两个不同的论证方式：一方面，它可以强调该产品具有极高的质量；另一方面，它也可以概括性地强调企业整体是如此重视高品质的生产标准，以至于它所出产的所有产品都毋庸置疑地满足最高质量标准。因此，消费者不需要分析每一个产品的性能、阅读对它的评价或询问其他使用者，仅需知道是哪个企业设计和提供了这个产品即可。福特宣称“质量是首要任务”，“我们比别人更努力”是阿维斯（Avis）的定位，好事达保险公司（Allstate）宣称“你有高手相助”，这些定位都反映了企业对于质量要求的强烈责任感。当然，这些广告词需要企划和消费者的体验来实现并保证其信誉，否则它们一文不值。创新

创新是企业价值观中最普遍的一点。这也是许多企业梦寐以求的，其目的就是为了产生一些积极联想，比如高级产品、活力十足的企业文化以及有能量有动力的现代化品牌。对于以高科技为核心或以持续推陈出新为主要价值主张的企业来说，创新口碑是必不可少的。消费者关怀

从Zappos.com（美国一家著名网上鞋店）到雷克萨斯再到梅约诊所（Mayo Clinic），许多企业都把以消费者为中心的核心价值观作为驱动力，消费者总是第一位的。这些明显以取信于消费者为目标的企业文化和营销企划，均帮助这些企业建立了显著的消费者忠诚度。如果一个企业能够让这一理念持之以恒，那么消费者除了对产品和服务充满信心之外，还会觉得他们在被关心和呵护着。让消费者去跟随一个关心他们的企业是一件很容易的事。

一些公司把自己打造成消费者的朋友或同事，并把它作为品牌愿景中的决定性的驱动要素。正如第四章所讲的，朋友或同事的寓意非常有力，因为这种关系暗示了企业会给予消费者想要得到的诚实、关怀、信赖和尊重的产品和服务。成功/规模

成功、规模和长久预示着能力、资产以及卓越。同时还可以为公司带来信心、正面态度和威望（尤其在亚洲）。对于那些有资源支持产品发展和长期拥有良好口碑的企业，人们非常放心，尤其是那些高科技企业。知名度有时也会直接影响使用体验从而增强声誉。针对一项包装食品口味的测试显示，品牌名称的熟悉度是对其口味进行评价的影响因素之一。

企业的成功意味着它所生产的产品或服务的成功。如果消费者知道还有很多人都在选择同一个品牌，他们就会消除疑虑。几十年来，通用电气强势品牌的建立主要依赖于成功的市场光环，这主要是靠显著的股票市场的成功和著名的首席执行官实现的。“没有人因为购买IBM的产品而被解雇”，这一说法现在显得有些过时，但却不无道理，因为良好的声誉也是购买决策的一个正当理由。本土化

还有一个战略选择就是让品牌看起来更像是本地品牌，因此，“得克萨斯州的指定啤酒”，便是利用对得州有本土乡情的消费者群体对孤星啤酒（Lone Star）在得州的百年历史产生情感联系。因此，购买和饮用孤星就成为一种对得克萨斯自豪和依恋的表达。

然而，本地路线并非要局限在本地公司，一些著名品牌在欧洲获得成功是因为做出了适应本地口味的选择，因而被视为融入当地文化，而不是外来者。因此，在欧洲很多国家，尤其是德国，美国的假日旅馆（U.S.-based Holiday）被看成是“本地的”。英国人觉得亨氏是他们自己的品牌，尽管这是一个有德国名称的美国品牌。通用电气的欧宝在德国被认为是德国品牌，而福特则被当成英国品牌。环保计划

很多公司都签署了环保项目，不但口头提倡而且提供资金支持。这些企业觉得这样做是正确的，不仅因为这可以让员工对公司有一个更好的印象，还可以通过这种方式把产品和那些关心环保的消费者联系起来。但是能够持续做出环保努力的企业并不多，大约只占10%～40%，这取决于所处的环境以及对“关心”一词的定义。但是，这些企业却告诉你什么是市场成功，什么是平庸无能。

联合利华是一个典型的优秀范例。2010年，联合利华发起了“联合利华可持续发展计划”，它承诺企业会对这个持续发展计划一直不断地支持10年。这一计划有三个重大目标：• 帮助超过10亿的人口改善健康状况和生活水平，通过联合利华的努力，要在7年之内让超过3500万的人口用上安全水。• 联合利华通过对可再生能源使用比率的增加，使其对环境的破坏减少了一半。• 实现联合利华百分之百使用可降解农业原材料，并争取在计划的前两年将这个比例从14%上升到24%。

从最初的原材料到最终产品的使用，有50多个不同时间表的目标来支持这一宏大计划的实施。社会关怀计划

通过订立计划满足社会需求也可成为高级使命的一个关注点，尤其是满足那些符合企业利益并能利用企业资产和技能的需求。比如：• 约50年前，麦当劳建立了“罗纳德·麦当劳之家，为那些有孩子住院的家庭提供住所，还有“麦当劳关爱基金”，为那些需要的孩子提供医疗援助。• 厨宝（Kitchenaid）有一项“为治愈而烹饪”的计划，从2001年以来，一直在为苏珊·柯曼防治基金会（乳腺癌防治）筹集资金。• 宝洁的“生活、学习、成长”计划是为了帮助全世界那些有需要的孩子，让他们能够获得一个健康的开始，获得教育机会和生活技能。• 汤姆鞋业（Toms）每卖一双鞋就给有需要的孩子送一双鞋，它的口号是“卖一双，捐一双”。管理企业品牌

一个企业的价值观不仅需要强有力的文化和薪酬体系来支撑，还需要长期责任感和可供利用的资源、可以衡量的成果作为支撑。价值观不是纸上谈兵，必须有真正的意义，而支撑这个意义的是企业对这个价值观和战略长期的、强烈的信念。因此，需要制订一个清晰的计划来指导企业文化和企划的进行，才能让价值观切实得以实现。但是，如果那些最重要的价值观背后的意义也很难在市场里产生反响，那么强有力的企业价值观所带来的一大优势就丧失了。想要获得市场反响是非常具有挑战性的一件事，因为几乎所有竞争者都宣扬同一套价值主张，而价值观所涉及的内容又是无形的，这让其传播困难重重。下面一些建议也许会对你有所帮助。

第一种方式就是创造或利用一件能够代表价值观的产品。在日本的上千个品牌中，数十年来只有两个顶级品牌具有强大的社会福利计划，一个是丰田，其价值观的代表是普锐斯；一个是松下，它的节能电器和能耗控制系统一直扛着社会关怀的大旗。这两个例子的成功都是基于营销宣传执行良好的产品，因此非常具有说服力。

另外一种方法是发展一种能够吸引注意力的、品牌化的、具有实质性的企划，并持之以恒地支持它。比如巴塔哥尼亚就一直有关注环保的传统，从20世纪70年代使用的洁净登山设备开始，到后来，在保护联盟（Conzervation Alliance，1989）等一些项目中发挥了领导作用，要求所有企业都承诺每年捐钱作为基金来支持环保事业，以及再后来致力于有机棉花普及的有机交易所（2002）。

2005年，巴塔哥尼亚推出了引人瞩目的化纤再生项目，目的是通过减少、修补、再利用、回收服装等系列行动将环境代价降到最低。“减少”指的是首先要放弃购买不需要的衣服，巴塔哥尼亚曾在《纽约时报》上劝导人们不要买它最流行的夹克，因为其制作过程耗费了很多水和能源。“修补”是指可以把衣服运回巴塔哥尼亚，只用很少的费用来对其进行翻新。“再利用”是指把衣服捐给慈善机构或是通过eBay的化纤再生网站（eBay’s Common Threads site）、巴塔哥尼亚网站进行出售。“回收”是指把可以回收的物品放入可回收垃圾桶，而这些回收的原材料又可以制成新的巴塔哥尼亚服装。

如果有了情感因素的介入，营销传播工作会非常容易。美国宠物店（PetSmart）“收养一只宠物”的计划挽救了500多万只宠物的生命，每一个生命都有一段感人的故事。联合利华致力于为孟加拉国和其他国家的贫困地区提供洁净水，获得帮助的人数之多成为全球传颂的故事，那么生活方式和健康状况的改善也就会成为村民中口口相传的故事。

如果将企划和企业的传承联系起来，会让人觉得非常有益。创始人的遗赠或是确立了品牌精髓的历史事件对于营销和激励都是非常重要的推动力。关于一个品牌根基的故事总是尽量显得丰富并极具相关性，能够让它从众多品牌中脱颖而出。在本书的第十四章我们还会讲述有关诸如里昂·比恩（L．L．Bean）、诺德斯特姆这些品牌的故事。小结企业的价值观，如质量优先、创新，或者以消费者为中心等，会让品牌产生区分度并成为建立消费者关系的基础，因为其很难被模仿且具有持久性。企业价值观可以代表和传播一种价值主张，为背书品牌提供信誉，还可以创立能让消费者和员工均欣赏的高级使命。在这个过程中面临的挑战是如何确定哪些价值观对品牌有用，以及找到它们在市场获得反响的方式。

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