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作者：靖鉴强

出版社：企业管理出版社

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中国经营大师智慧全集试读：

序　言

序一：中国完全有可能造就出一流的经营大师——原国务院西部开发办副主任、国家宏观经济协会副会长　曹玉书

中国需要经营大师，中国正在为造就经营大师搭建一个良好的舞台，中国完全有可能造就出一流的经营大师。

要成为一个成功的经营大师，必须放远眼光、必须把握大局。市场的竞争是非常惨烈的，只有那些能够把握大局的人才能够驾驭。

对中国经济的走势，我认为应该充满信心。从发展过来的情况来看，我们整个经济保持连续增长的良好态势，我们已经连续数年有着10%左右的增长速度，这本身就是难能可贵的。现在束缚我们经济增长的制约因素包括能源的供给、包括第一产业特别是粮食的支撑比前些年都有很大的改观，整个经济的运行也逐渐的平稳，所以说，我们应该有信心看到经济增长不会出现大幅度的下跌。

从政治和经济因素来考虑，各地政府顺利换届都会对保持经济良好发展态势发挥重要作用。2008年奥运会，2009年中华人民共和国成立60周年，2010年上海的世博会，所有这些因素，再加上我们中国现在经济发展的支撑条件，我们完全有信心判断中国的经济可以保持一个良好的发展态势。尽管会出现这样那样的问题，基本的走势我们作为一个企业家应该有信心去把握它，我们要分析许多的不利条件，我们要考虑很多的问题，作为企业家，确定战略、选择项目的时候，要看到基本的走势，这就是大局。

一个好的企业家，要成为一个成功的经营大师，要放眼长远。这是指要把目光放到长远去考虑问题，真正从战略上去着眼。在这里面，我可以举一个案例，浙江有一个金州集团，十几年前就在西双版纳买了一块地，现在经过十几年的努力已经获得很好的收益。当时他们勘探这块地的时候，都要把裤子挽上去才能走，别说是公路，连小路都没有。可是现在他们做得很好，包括森林公园、植物园，这就是着眼于长远。那个时候他们就看到了，未来这个投资肯定会成功、肯定会有机会。实际上，中央政府往往更希望指导经济发展的未来，我们应该把握这些契机，对未来的定位、对未来的选择，要具有前瞻性，只有这样把握好机遇，才能够做得更好。

序二：企业家应该成为我们时代的英雄——中国经营报社总编辑、商学院杂志社社长　李佩钰

中国经营大师论坛的定位是传承经营智慧。传承是一种责任，也是一种善举，它彰显的是企业家的内在精神。

大家为什么这么崇拜英雄，这么希望这个社会呈现英雄？我们无论做什么事情，都是以理智作先导，各种各样的社会思潮的出现，使我们的民众开始呼吁这种英雄主义的精神，它体现的是我们民族上升期的一种精神。

在和平年代，我们应该倡导和呼唤的英雄从哪里出现？我们有见义勇为的英雄，有对抗灾难的英雄，那么，推动中国经济发展的主力军，中国企业家们，特别是企业家的优秀团队，他们应该成为我们时代的英雄。

我想，我们要相信并弘扬中国企业家的精神，悲天悯人的情怀、英勇顽强的气概、造福民众的胸怀、不断创造的激情等等，这也是我们愿意在企业家身上看到的。

最近无论是媒体，还是经济学家都在探讨，包括民众都希望大家给一个答案：全球的经济衰退到什么时候能够变好？中国经济、中国企业在这个过程中会充当一个什么角色？但是有一点是坚信的，包括我本人充分相信，就是我们要相信中国企业家的精神。为什么这么说？我们跟欧洲、国外企业家比较起来，欧洲人钱挣到一定程度，基本上就去休息、旅游、去享受福利社会了。中国企业家不是。中国有着很好的文化，勤俭、勤劳，殚精竭虑的努力，每个人，有着与生俱来世世代代传承下来的光宗耀祖、创造事业的冲动，这种欲望永远是不会衰竭的。

我们有着正在成长的企业家群体和上升期的企业家精神，我觉得中国未来经济发展，会很快成为支撑世界经济的经济核心体。第一章经营大师谈经营模式市场与经营机制的优化选择——首创集团总裁　刘晓光【首创集团刘晓光简介】

首创集团的总经理刘晓光是企业运营模式创新走在前列的企业家。他的贡献是突破了常规的企业发展思路，他接手首创的时候，是一个烂摊子，没有现金流，100多人的企业几乎陷入破产停滞状态。但只用10余年的时间，首创成为国内名列前茅的公司。他创造的“两条腿走路”：一条是投资银行，一条是实业拉动，用投资拉动实业，让实业带动投资，使首创在运营上成为一个非常具有活力的企业集团。刘晓光以沉稳、善于思考著称，他非常善于反思，这是一个企业和企业家成熟的表现，与很多狂傲的企业家相比，这种沉静的气质也许更接近于道。投资、实业，两个轮子一起驱动

我想多讲讲我们的发展实际，讲讲我们失败和不足的地方。我和埃力生集团的吴国迪总裁一起发言，我们都是国企，但是我们跟埃力生最大的区别是，他是国有企业，但是有40%的投资是外资，我们现在还是一个100%的国有企业，母公司的股权结构我们还没有改变，所以我跟他还有比较大的差距。

首创集团在10年前由政府重组而成，我们所走的历程叫奠定基础、战略定位、产业重组，二次创业，现在走到国际化的阶段。

首创刚组建的时候资源分散、资产质量差、赢利能力差。我们当时的口号是“盘活资产、突出重点、创收还债、少说多做”。我们用了一年半的时间追债，追回了11亿，这才有了起家的资本。随后我们又做什么呢？我们经过了一年半的讨论，最后形成了这样的共识：做车肯定做不过一汽，做电器也做不过海尔、海信。我们的优势是资本运作，是如何利用金融资本推动产业的发展，所以我们形成了这样的战略定位，这就是“以投资银行为先导、以实业投资为基础，两个轮子一起驱动”。通过调整产业结构，实施资本运作，用产业支持资本市场，用资本市场促进产业的发展，结果我们用了10年的时间，利润增加了29倍，收入也增加了几十倍。然后我们开始把很多企业进行梳理，现在水务基本上我们做到了中国第一，地产大概在前六名，在中国大的行业分类中，我们基本有两三个行业处于领先位置。二次创业取得成效

在2000年的时候我们提出二次创业和扶植产业、打造优良品质、提升管理水平，这方面我就不多讲了。现在我们有142家公司，上市公司有5家，我们的基础设施、房地产和金融服务三大核心主业约占90%以上，我们管理团队人员多数来自政府的年轻官员、银行家、财政界和一些海归。

2003年在总资产的排名是174位，净资产额在第75位，销售额大概在220位，因为做投资的销售额很少，投资一条地铁线的销售额很小。

我们与法国维利亚一起占了深圳水务40%多的股份，金融有一部分业务在深圳。我们的金融服务包括资产管理、证券、基金管理、投资顾问、期货、风险投资、担保与人寿保险等。在一些重要领域我们已经与国际大公司对接，水务与法国维利亚合资，我们占51%，房地产与新加坡的GIC合资，保险与ING合资。中国公司有资源市场，但真正的差别在于我们的治理结构。我们有19条融资通道

首创集团发展较快的原因是因为它的融资通道。我们有19条基本的融资通道，这些通道都是经过实验的。中国资本市场和资金市场，90%来自银行，6%是股票，我们的通道是比较多的，我们等于在11年中闯出了自己的一条路，对于首创来讲，只要是好项目，我们的资金量不是关键，关键是项目。

二次创业以后，我们现在正在进行国际化探索。作为一个国企来讲，我们的差距在哪里？我跟很多国有企业老总交流的时候说，从资源上看，老外不如我们；从市场上看，老外也不如我们；但我们差一条，差国际化的法律环境和投资者的监督，差信息的透明和财务的透明。现在我们实施“5、3、2”资源配置战略，在这个过程中，我们为了提高专业化运营管理水平，实施“三大品牌”战略，我们把基础设施和地产打包在一起，然后再把金融打包跟国际上大的金融公司合作，对于其他的产业、酒店和一些核心的产业，没有能力合资的就退出。

现在我们有几个公司要进行上市前的股改。我们现在已经做好了重组上市整体设计的路径图，我们把首创集团、国际投资者、新首创打包，重组后的定位是城市建设运营服务商。我们将通过国际化私募，把国际投资者引进来。压力很大，每天要赚1200万

我讲讲我们的不足。首创发展到2007年已经是很大的企业，我们在中国和世界上也是有点名望的，比如和欧洲、北美比，在同行业中我们做得还是不错的。但是我们的压力也很大，每一天如果赚不到1200万我们就死了。为什么？因为有500多万利息要付给银行，200到300万是税和利润。为什么我要做国际私募，主要是我们的压力太大，如果多用一些资本市场的钱填到资金市场，这样我们会轻松一点。在反思中企业才能成长

刚才讲首创的成长，我想跟大家分享的是，我作为50多岁的人，非常希望给20至30岁的人讲我个人的教训，我想把做企业的一些思考和自己看到的血淋淋的东西以及腥风血雨中经历的东西跟大家讲讲。

第一，做企业一定要把战略定位想清楚。我们开始的时候投资定位不清楚，什么都想投，心比天高。懂的和不懂的都做了，投资领域很分散。在那个历史阶段我们有一个教训，这就是千万不能今天投这个，明天玩那个。

第二，要集中优势资源形成强大的产业链。虽然我们今天是最大的地产商之一和最大的地铁投资商之一，但是我们在高起点、大规模、专业化的道路上走的还不够及时，当时没有意识到要形成强大的产业。一个企业如果有了强大的产业和强大的现金流，是不会失败的。

第三，要强化母公司对子公司的控制。集团公司做大以后，公司的控制模式，即母子公司关系一定要处理好。我们当时走了一条分权的路，但是企业做到今天，就发现很有毛病。比如儿子不听老子的话，这是我们现在的不足。我在英国太古集团聊的时候，他们每年派大量的人员到全世界250个企业去盯着；三星集团也是人盯人地看着他企业的财务信息。中国的企业做大怎么办？我们还没有拿出一个很好的模型。集权和放权很难平衡。如果不放权的话公司很难做起来，但放了权之后如何收回又是一个问题。

第四，要善于用人。有的人跟你说得很好听，最后做得一塌糊涂，这些风险对我们来讲也是教训。

第五，要时刻防止商业欺诈。我们的理论就是不能控制的企业千万千万不能再投资了。中国的道德风险比较严重，法律环境非常差，这一点可能埃力生的吴总也有体会。去年我们打了130多场官司，80多场是被别人骗的。所以在商场上千万不要轻信别人，他跟你说的时候要用相反的眼光去看，然后再回头慢慢看。

第六，企业必须构建一个好的股权结构。中国有资源、有市场，但国有企业缺一个好的股权结构，我们一定要形成一个接受国际投资者、接受国际法律监督的股权结构。

第七，一个企业家不能太善良了。比如说我就太善良了，我把谁都看成好人，都向好的方面想他。一个企业家手一定要狠，所谓“义不掌兵”。作为一个企业家，每天都要面对很多矛盾，一个人说YES，一个人说NO，如果没有这种狠劲和手段的话，你不可能做大，因为不是一个十人的企业，是几百亿的企业。

第八，一个企业要善于不断创新。我们2002年以后，创新基本上少了。为什么？因为企业做大了，该上市的上市了，也有钱了，合资也多了，外资也进来了，这时候创新力就差多了。我的观点很简单，什么叫创新力？就是不断否定自己，不断否定自己每天做过的事情，不断否定自己过去的不成功。最近我一直在思考，我们可以算是改革开放后第一代企业家，第一代有很多优势，比如吃苦、耐劳、责任心、有道德感。但是第二代企业家很有优势，他们能够迅速成为几百亿的企业家。这是为什么？我想我们和第二代确实存在着差距，我觉得第一是因为思想；第二是在用人方面想的太多。当然他们跟我们也有差距。所以我的观点是一个好的企业要不断创新，创新在每一天。那时候，我也真想创新，但现在激情的东西少了。所以一个企业要想生存、发展，还要不断去创新，大胆往前走。

第九，找合作伙伴要慎重。你控制不了财务的话，宁可不做。

第十，要不断改进企业的运行机制。与其他国企比较，原来我们的机制是很新的。我们一直在打造新国企、打造新的国际化通道。但现在来看我们落后了。过去我们提出联心、联股、联利，今后如何再创造新的国企机制？我们正在做私募，将来管理层要有一套激励制度。如果没有股权的话怎么可能好好干？我们正在设计这方面的制度。最近的股改，比如阳光股份、首创股份股改，我想抓住这个机会。但母公司的问题没有解决，这方面我们还要努力。

第十一，有时候因为犹豫，我们也失去了重大的商业机会。真正的商人见了好的商业机会像狼一样扑上去。1997年李嘉诚股票是29元，汇丰是70元，我们应该采取行动。那时候香港地产很低了，我应该大量收购豪宅。但机会看准了总犹豫。1995年的时候，英国重要的地也不值那么多钱，现在涨了11倍。当时是一百美金一平米，现在最少一千美金了，这就是重大的机会。商人看着机会流失，意味着心在流血。我是非常敏感的人，我的眼睛是亮的，但手没有伸过去。

第十二，中国的企业能同甘苦但不能同享福。花盆里养不出万年松，只有同甘苦、同享福，大家才能不断前进。

作为一个企业领导人，我们面临着痛苦、幸福，有时候此多彼少，有时候彼多此少。有时候可能一夜之间赔本了，大后天可能跟老板说我解决不了。这时候非常痛苦。我每天把痛苦当幸福，我越痛苦越幸福，这是一个老板跟我说的。所以作为一个企业家，应该永不言败，应该有一种冻死迎风站，饿死不弯腰，把痛苦当幸福的胸怀。运营企业要学会规避风险——埃力生集团董事局主席　吴国迪【埃力生集团吴国迪简介】

吴国迪是埃力生集团董事局主席，5万元起家，使埃力生成为年销售额500亿元的集团。埃力生公司也是中国加入WTO以后打赢反倾销案的第一家公司。吴国迪在企业经营运作时注重控制风险，表明他是一个很谨慎的人，但形成反差的是他的企业又做得很大，他强调的是企业家审时度势的能力。企业要注重自己生存的环境，要给自己定一些规矩，在中国诚信体系并不完善的情况下，少犯错误，规避风险，注重企业未来的方向，这几点明确了，其实也能造就优秀的企业。靠“四千”精神创业起步

埃力生1985年开始作为政府的国有投资公司，当时只有5万块钱。企业前身是轻工业局，当初又没有钱，还有这么多的人，大家想一想，20多年前要改革，我想比登天还难，非常难、非常艰苦，也非常辛苦，当时我们整个管理团队提出，埃力生的前身要发展、要生存，只有四句话，这四句话到现在还很流行，在不同的公司、不同的文化、不同规模的企业都可以适用。

第一句：踏遍千山万水；第二句：说尽千言万语；第三句：想尽千方百计。从1985年到今天，我经常在讲奉献精神，没有奉献精神是搞不好公司的，企业家本人必须要去奉献，我警告自己要有一万倍的付出，只得到一份收入我就很高兴，从20 多年前的计划经济时期是这样，现在的市场经济时期也是这样。最后“一千”是：吃尽千辛万苦，

2000年的时候，我对整个集团提出要求，必须坚持整个集团的发展方向，作为我们公司来说，每一个口号都要融入到每一位员工身上，包括我们提出创新，创新不只是在我们这个论坛上，全世界的论坛现在都在讲创新，我们提出的这个口号，必须要融入企业，提高企业的最大效益，没有效益公司可以不用开了。从1985年到1990年，“四千”精神对埃力生的前身发展起了非常大的作用。压力转化为动力，讲起来易做起来难

1985年到1990年的时候，从宁波到上海还没有高速公路，开车到上海要一个晚上的时间，上海到宁波只有350公里，现在有高速公路，只用三个半小时，那时候没有高速公路，没有像现在这么好的条件。从1985年到1990年我们走过的5年，为埃力生的今天打下了坚实的基础。我们晚上睡在车上，白天到上海，下午再从上海回到宁波，其实我们两个晚上都住在车上。我们深深知道办一个企业没有付出永远没有收获，这就是所谓的超越精神。

2000～2005年，我们又重建了公司的精神和价值观，对自己的事业一定要自信，在我们发生困难的时候，作为经营者怎么样去排除困难，把压力转化为动力，这个话讲起来很简单，但是做起来是非常难的，比如现在的石油涨价，两年前的油30美金一桶，到现在60多美金一桶，原材料还是3年前的，但是价格翻一番，作为一个经营者你怎么去面对？油价翻了一番，肯定要赔一半，我做200亿的生意就要赔一半，所以我说要下决心，如何从百分之百的不赚钱到最后的赢利。

在工作中，要非常有自信、非常有信心，最后，在任何时候绝不能掉以轻心。企业董事局主席也好，集团的创始人也好，如何提高自己的竞争优势，怎么发展？要根据自己的特点、自己的定位、自己的优势来发展，这是我要讲的第一点。产业定位应该要看得非常准

埃力生是一个国有独资公司，通过改革和发展，从一个国有独资公司现在基本上已经形成国有参股，外资、战略投资者三块投资，形成一个比较规范的集团，从一个国有体制的企业通过一定的时间和手段演变成一个资本化的机制，同时我们生产差异化的产品，产业的定位非常重要。

埃力生对产业的定位应该说看得非常准的。埃力生公司主要以石油、化工和管道生产为主，都是能源原材料，咱们家里用的天然气要通过西气东输，包括我们用的大部分产品都在地下，出口到美国东海岸、西海岸的也都在地下，还有从新疆到郑州再到天津的运输管线，所以我们在过去的10年、20年里，我们的案例很多，但在我们产品成功后，也在为今后50年我们的产品做长远规划。

目前我们的产品60%～70%出口美国和欧洲，我们也是在中国加入WTO以后第一个跟美国打赢反倾销官司的公司，我们现在做的产品价值要高于国外同行的5%～15%，现在我们所生产的产品100%是国际标准，埃力生只要进去的，市场达标率在90%以上，我们在过去5年、10年、20年对产业的定位还是很正确的。埃力生强调赢利、赚钱与责任

赢利、赚钱与责任，特别是对社会的责任。我们在过去的这么多年里，特别是我本人，以及埃力生的每一位员工，敢于承担企业责任、勇于承担社会责任，我觉得这是作为一个企业必须的。这么多年来，埃力生有一万多名员工，目前为止集团内部犯罪、违法乱纪的几率很小，这跟埃力生的精神有关系。要搞好一个企业，必须要有一个好的经营层，管理层跟员工之间建立信任。作为管理层，每一天下班我要知道赚了多少钱、还有多少余额，如果我不知道今天赚了多少钱，那明天还上什么班？企业必须赢利和赚钱，这样做才是对社会和员工负责任。不验尸不掉泪，不能掉以轻心

今天的商业领袖必须建立起管理层和员工之间尊重的企业文化，同时必须建立起个人和企业的良好信誉。中国的生意很难做，大家都知道，想起来就非常难做，但是第二天上班还是要做，我这里讲的是一句很土的话。

过去，我们总结了一句话，做生意的时候，我们叫：“不见棺材不掉泪”，我们见了棺材哭了半天结果尸体是假的。过去5年，我说：“不见尸体不掉泪”，现在我说“不验尸不掉泪”。现在在生意场上，商业欺诈太多。确实，我们有很多的人很优秀，但是从十万个人里面去找合作伙伴，这简直是大海捞针，的确很难做，事实的确是这样，非常难做。我们非常需要诚信体系的建立，中国在这方面与国际市场的差距比较大。

过去我们对区域的风险评估、对对方公司的评估做得相对比较多，对整个地区的评估比较弱，现在我们对所有的投资，所有的生意，哪个区域可以做的、哪个区域是必须拿到钱才可以放货的、哪个区域是不能签合同的，都做了严格的划分。我们讲“遵合同守信用”，说“一字值千金”，但是现在很多时候签了字比废纸还不如。面对这么多欺诈、这么恶劣的环境，我们还是要去面对。我们现在除了“四千精神”，还增加了一个“心”：做企业绝不能掉以轻心。如果做事情先想你会不会骗我，这是很危险的

发展就有风险，不发展还有是风险，特别是人的风险。有很多人问我，这么忙做什么啊？我周边的很多朋友都这么问我，一般情况下清晨两点钟是不会离开办公室的，因为我们要更大的发展，引进更优秀的人才。凭良心说：现在社会上优秀的公司不多，社会上好用的人才也很少。这话可能土一点。因为环境造就人，如果大家做事情首先想到你会不会骗我，这是很危险的。我们中国是一个伟大的国家、我们的民族是一个伟大的民族，我相信未来我们的国家会更好更强大，但现在可能还是要考虑人的风险。所以，我把目前50%的时间和精力放在人力资源上面，公司要发展，人的因素是第一的。子公司和关键核心工厂的股东，大部分的人才、高管都要我面试并跟他谈话，有时候早上八点钟就跑到员工宿舍找人谈心，一直谈到下午，只有了解了以后才可以一起更好的工作。古代有一句话叫“生于忧患、死于安乐”，这个道理我们必须要认真对待、执行。要有国际化的能力，但对国际化人才要打点折扣

不但是埃力生，还有所有的企业，到今天，必须要具备进入国际市场的能力，特别是对国际市场的识别能力。我们是第一个与国际银行合作的企业，当时引进了1800万美金，我们的产品是百分之百出口的，通过这么多年下来，我们对国际市场方面看得还是很准的，到现在为止，至少能够连续经营、连续赢利，我们每年利润率提升25%～30%是正常的，国际市场的合作伙伴对我们的信任也不断提升。

埃力生从1997年开始国际化的人力资源、国际化的信用体系建设，我们在这里花了很大的成本和代价，我们的高层团队大部分都是从海外回来的，从1997年到现在为止引进了很多海归，虽然说真正能用的也只有一万分之一。有的人讲得很好，但是问他生意怎么做、钱哪里赚？他不知道，全世界没有像我们中国那么复杂的商业关系。一个公司要作为国际上有规模的公司，我想每个公司都会付出，也是必须要付出的。吸纳国际化的优秀人才，必须要做文化

我想一个国际化的公司，要吸纳国际化的优秀人才，必须要做文化。我们碰到好的人要留下来，为什么？我总是给他们说，“我有一万的不好、十万的不好，我们有生意做，肯定有生存的道理，不要总说你原来公司怎么样。中国有句老话叫‘铁打的营盘，流水的兵’，你原来的要改，要适应我的文化，我这么多员工、这么多子公司，没有统一声音，公司还怎么运行呢？”

通过20多年的努力，我们得到了很多人的帮助，特别是我们的客户，现在我们跟客户之间建立了非常好的战略合作伙伴关系，我们不但是市场的合作，还有技术合作、资金合作。我们过去也积累了比较好的经验，所以在今后的发展中，必须要提高自己，给我们的客户创造更大的价值，但是真正要落到实处也很难。埃力生成立集团到现在将近10年了，国际化虽然付出了比较大的代价，但也给我们建立了非常好的经验，客户来拥抱埃力生，这才是个好公司。让客户了解公司、给客户带来更大的激情和情感，同时每个员工对公司有更深的感情，同样也要有更大的激情，这是我们埃力生今后走下去，有更大的发展，平衡、健康、可持续发展的重要财富。民营制造型企业赢利模式的转型——江苏天地龙集团董事长　蒋加平【天地龙集团蒋加平简介】

天地龙集团创始人蒋加平是500元卖掉结婚戒指，借来两台印刷机开始创业的，他将激光防伪技术应用到白酒包装上，从而确立了企业在国内酒包装生产的龙头地位。2003年，天地龙集团成功转型，投资电线电缆配套项目取得成功，企业销售额接近百亿元，现在又投资产业链的上游，开始对矿产资源的投资，应该讲，是数次华丽转身的成功典范。他认为，国内现在存在非常多的商业机会，一个企业必须要适应变化，不断探索企业赢利模式的转型，必须不断思考自己的商业模式。对民营企业发展阶段的感性描述

天地龙是民企，我们希望来思考一些民企的共同问题。我这里谈到的“民营企业”是泛指，是除了国企、外企之外的，在改革开放30年成长起来的企业。我对民营企业发展三个阶段先进行一些感性的描述。

乡道上的拖拉机

指的是1978～1992年这个阶段。1978年是改革开放开始的那一年，党的十一届三中全会从阶级斗争转型到经济建设；1992年小平同志南巡讲话，对深圳来讲是特别难忘的年份。整个中国市场是短缺经济，只要能生产出产品，都会供不应求。没有市场营销，没有品牌运作，只要能生产出来，就能卖掉，而且有很高的利润。那个时候，很多农民企业家诞生了，他们从田埂上，脚上的泥土还没有洗干净就走上了创办乡镇企业的道路上。当时这批人叫做走千山万水，他们都是自己采购原材料，推销原产品。大家日子过得很好，我把这段时间的企业比喻为“乡道上的拖拉机”，因为没有竞争，速度不快，但是发展很有限，我用这样的阶段比喻民营企业的发展状态是很贴切的。

高速公路上的汽车

第二阶段：1992～2001年。1992年本人是在小平同志的讲话之后受到了鼓舞，从一个中学教师投入到了创业的道路上。2001年中国加入世贸，这时国门已经逐渐打开，深圳也是这段时间高速发展起来的，很多外资企业进入中国。三来一补、港资等都是这个时候起来的，竞争的对手能量不同了。

下海的人员结构已经发生变化。第一阶段大部分是农民企业家，很多是城市里没有出路的人，这些人是个体户、万元户下海的。第二阶段受到小平同志南巡讲话的影响，向全国人民告知我们未来还是要以经济发展为中心，号召知识青年下海创业。在著名的企业家里面，像马云、潘石屹、冯仑等都是那个时候下海的。这些知识青年下海以后，包括外资的一些白领进来以后，就改变了整个中国企业从业人员的结构，既有第一代的农民企业家，又有知识青年，还有一些外企进入中国，这时候竞争日益激烈。我把这个阶段民营企业的状态比喻为“高速公路上的汽车”，因为高速公路上有各种各样的汽车，我们民营企业是桑塔纳，外企是奔驰、宝马，大型的跨国公司进来是一个大型的大巴，大小不一样，规模不一样，但是都是在同一个跑道上竞争。

大海里的航船

2002年至今为一个阶段。加入世贸以后，这时候中国的市场和全球的市场基本上对接，原材料、信息、技术、竞争都是全球化的，很多产品都是国际化了，以前是国内采购，这个时候国内和国际的价格同步了，产品销售也是全球的。

整个市场的人员竞争结构发生了变化，大量的海归人员或者是外企的华裔青年进入中国，俗称“买办”进入了中国。这些人的特点：了解中国的文化和市场，又了解全球的经济竞争的规则；了解全球的市场，又了解西方人的文化。这些人进来以后加剧了国内市场竞争的激烈程度，也使中国市场和国际市场彻底对接。

所以，这样的变化既有好的一面，也有不好的一面。好的一面，如果我们和国外同台竞争的话，无论是企业理念，企业的管理，还是企业的文化、产品、技术，必须要达到国际的标准。不好的一面，反过来讲原来准备不好的人，在竞争中相对处于劣势。这时候一部分民营企业发展起来了，所以把这个阶段的民营企业比喻为“大海里的航船”。市场环境的变化使我们必须注重模式的转型

无论是在“乡道上的拖拉机”，还是“高速公路上的汽车”，共同点就是脚下的基础是坚硬、平稳的。变成“大海里的航船”，脚下就不平稳了，脚下是波涛汹涌的大海，一个浪头可以把你卷到天上，也可以让你沉入海底。

国门彻底打开以后，竞争的对手和人员能力不是一个起跑线。原材料的价格是随着纽约交易所、伦敦交易所的改变而改变的。以石油为原料的所有产品的价格都不一样，以前买的原材料的价格差不多，基本没有什么变化，现在石油是70美金，明天80美金，最高达到140美金，那么你的产品价格能否翻一番呢？这是全球的变化。由此带来的我们的销售价格也会发生变化，但是这个变化是否和原材料同步呢？很难说。这是我们企业，特别是民营制造企业面临的情况。

现在的制造企业就像航行在大海里的船，中小企业可能是一个小船，稍大一点的企业可能是一个巡洋舰，更大的企业是一个航空母舰，大家面临的原材料上游、下游的变化，就像航行在大海里的船，我们如何来把握这个现状？现在这个过程还在进行，金融危机加深了我们对这个状况的理解。企业赢利模式转型的探索

很多商学院的老师、管理学院的大师，都在讲专业化、产业转型，这些都对，但是搞企业要建立在两个基础上：一是要生存下来；二是大部分的小船要能持续地赚钱，才能有发展机遇和条件。赚钱也分三个阶段：第一阶段是好赚钱；第二阶段是容易赚钱；第三阶段是越来越难赚钱。

转型探索：产品升级

中国的铝业很难做，每年年报都是巨亏，原材料的成本大，做成产品的毛利率很低。在这么难做的市场领域里，做得最好的是忠旺企业，其老板成为当年年度的民营首富，采用的路径就是产品升级。本身是小型的企业就要升级为中型的企业，本身是中型的企业就要升级为大型企业。忠旺老板冒了很大的风险，几乎拿出所有的资本投入到设备中，但是其拿到了定价权，形成相对垄断，产品升级，就能赚钱了。

天乾重工，也是一个大型的民营企业。它是一个铸造行业，现在升级为中国最大的重工生产企业，第一重工和第二重工都是国企，有几百个工程师，技术和规模、成本很大，但是天乾重工是唯一一个民营的铸建企业。包括现在的风力发电的铸件要几百吨重，除了国企的公司之外，只有天乾重工能做到。

沪宁钢机，是第一代的农民企业，主要是做重钢。钢是现在最没有竞争力的产业了。很多企业要建标准厂房，很多时候会欠账，毛利很低。钢机引进了很多大型的设备，设计能力很高，请来了很多国家级的人才，奥运场馆、拉萨火车站、云南昆明机场等等，包括世博的大型场馆，都是他们做的。从设备到设计到后续管理，全国只有他能做，那么定价权肯定是他的。原始企业不是不能赚钱，关键是企业要获得一定的定价权，形成垄断。

转型探索：规模化整合市场

中铝这两年不赚钱，但是在金融危机之前很赚钱，基本上垄断了中国铝业原材料的75%，当时有定价权。把小的氧化铝厂全部整合了。三木集团，江苏大型的化工企业，做的是外墙涂料的主要原材料。原材料里的70%都是用的他的原料，他在广州有分厂。也是垄断，有定价权。

转型探索：产业链上游整合

沙钢老板是一个很好的民营企业家。今年金融危机还没有走，我们的原材料已经涨了100%多。从3000元涨到4000元的利润，还消化不了铁矿石涨的价格。无论是2008年，还是2009年，包括2010年上半年，沙钢的利润很好，因为他很早就悄悄地进行了巴西矿业的股权投资，综合效益非常好。紫金矿业的老板是福建山窝里的一个企业家，最早在香港上市，然后迅速在全球买了很多的金矿、铜矿，在主板上市后又买了很多的矿产，控制了大量的资源。

转型探索：产业链下游

一般做代工的企业不会赚钱，美特斯·邦威做的是服装，没有一个生产车间，在全国开上千家连锁店宣传品牌，所有的服装都是叫别人代工的，这么多年做得很好。国内没有任何一家有他做得好的，因为他控制了巨大的品牌差价。海澜之家，原来也是一个制造型企业，主要做服装方面的。随着制造业的利润越来越薄，也开始转型，开了海澜之家男装连锁店，实际上是进行了产业链下游的转型。企业转型要与资本对接

有些企业可能说，我转型不了或者没有条件转型怎么办？所有的转型到了一个高度就变成了恶性竞争，总有人能转型，有人不能转型。对企业来说，到一定时候，要与资本对接，联想的柳传志做了一个联想控股，有联想地产，有联想投资，来平衡联想电脑传统产业周期性的风险。企业转型要在金融、地产、高科技、服务业占领制高点，这四个方向是现在最赚钱的行业，搞金融风险很大，但是很赚钱。

远东是我们江苏的企业。电缆是一个竞争激烈的行业，虽然远东做到全国最大，但是转型不了怎么办？远东在这个过程中间，做了其它的投资增加赢利。远东还做了一个科创投资基金，投了几十家公司，平均每年有三家公司上市，原始股是很赚钱的。另外还做了一些房地产投资，在长三角进行房地产投资。

立达文具是一个中型的民营企业，做小产品，如胶水（沃尔玛里的胶水都是它控制的），它已经掌控所有行业订单了，市场趋于垄断。它的企业想进一步赢取利润，就要改换投资方向，现在主要做酒店投资，它投了凯宾斯基酒店。把自己多余的钱放在银行会贬值，如果做成高增长的商业资产就会升值。

苏宁电器也是如此。现在企业非常稳定，团队建立起来了。苏宁的老板带队做房地产，拿下了最好的地段，相当于深圳福田的地段，相当于北京长安街最好的地段，他要建最好的宾馆，他的附楼是高端的商业地产。最好的地段都在增值。企业非常强势，现金流很好，他要保值增值，投了很多顶级的酒店。边上的附楼就是每个省的苏宁旗舰店，既有高额的回报，又有政府的扶持。

华西村，是天下第一村，老板是江西的吴仁宝。他们这一代人发展的都是非常传统的企业，做得规模很大。他的儿子做了书记以后，就开始转型。比如投资江苏银行、南宁银行、紫金保险公司、江西华泰公司。华泰股权上市以后是68亿人民币。

在这样一个变化的年代，每个企业家要立足于自己的行业，眼界要宽，要寻找一些其它的投资来平衡自己产业的风险，增加短期赢利。

有时，也需要主营业务的彻底转型。

有的产业确实不能转型，有的企业已经没有能力提高了怎么办？完全可以放弃主营业务，就是主营业务的彻底转型。很多企业是很成功的。

今日集团，从矿泉水生产到后来的投资家。前几年有一个广州的企业叫乐百氏，曾经广告每天都在和娃哈哈竞争，但是没有上升空间了。乐百氏的掌舵人从台前的企业家一下子隐到后面，投了很多企业，随着企业的上市，可以赚取更多的溢价，比他之前的乐百氏更赚钱。再比如浙江绍兴的中小型服装企业家，他们都把设备、厂房卖掉了，变现，做中小投资基金。再比如IT行业等等，在新兴的产业里面，这里投几百万，那里投几百万，总有一个企业会赚钱。这未尝不是一个发展的路径，用原始的产业来助推新兴产业的发展。天地龙的主业赢利模式重塑

只有嘴巴翘起来的两边才是最高利润，叫微笑曲线。上游（资源、研发、标准）；中游（制造：最不赚钱的行业）；下游（市场、客户、物流、服务、品牌）；我们围绕上下游的曲线，重建组织架构，上海、香港、南京、北京办事处直接采购，运用原材料市场采购成本降低来增效，我们连接伦敦期货、纽约期货的信息，可以同步的提供国际报价。这样的体系，需要大量的人，会产生很多的成本，也因此我们提高了客户的价值，从而获得更多的利润。尽管我们的产品大部分是自己做的，但是有时候完全可以买别人的产品再进行销售，这些都是我们赚钱的途径。金融股权投资：分享整体发展的成果

我们做企业不可能什么行业都做，人的精力和资源都是有限的，我们专注自己的行业，但是中国在全球发展这么快，尤其是新兴行业的发展，我们做金融股权投资来分享非本行业中国整体发展的成果。这样的股权投资也会降低主营业务的风险，增加主营企业的利润。比如我们投资了国内的酒业，可能比我们这几年赚的钱还多。

2009年，我们和一个基金投了一个企业，当时我们投了380万元，占10%的股份，到国外去上市。我们花钱把一个一个公司放到海外上市，每一个企业只要上市，我们就会赚取很多的钱，这种赢利模式是很好的。我们还投资了一个企业，在香港上市，其中包括各种顶级品牌的包。我们还做了一些房地产投资，给我们带来了更多的利润。在民营企业赚钱越来越难的情况下，我们如何立足原企业实现企业增长，就要放眼全球，来实现赢利模式的转型。幕后台前：从专业化到有限多元化——长青集团董事长　何启强【长青集团简介】

长青集团是从27000元的股本金由三个小股东做起来的，是专业化在制造业取得成功的案例。在燃气配套产品上，长青集团在国外处于领先地位，在国内几乎处于垄断地位，是中国内资企业燃气具出口最大的企业，一个企业踏踏实实地在主营业务上精耕细作同样可以具有很多的成长机会。长青集团在业内以稳健发展而著名，何启强认为企业应该学乌龟，慢但要长寿，近年，他们向环保产业的转型，垃圾处理、垃圾发电、垃圾填埋、污泥干化的处理也取得了成功，他更多强调了企业发展的辩证思维。从加工制造到发展自己的品牌，是比较矛盾的决策过程

我们刚开始的时候是以非自由品牌的制造为主，一个是帮大的品牌企业搞配套，后来则是搞OEM，自主品牌为辅，再后来到一定程度上我们就开始发展自己的自主品牌，这应该是一个比较矛盾的东西。我们在1985年开始搞压铸燃气具阀门，一直到1992年开始做整机的时候，实际上是经过了一个决策上的煎熬。

当时所做的阀门在国内市场占有率达到40%，这样的份额应该说它的生产的空间已经非常有限，我觉得达到80%是不可能的。而且对于某一个产品的依存度过高的话，一旦出现问题，对这个企业整体的业绩影响是非常巨大的。所以在这种情况下我们就考虑，我们这个企业未来的增长，继续做深、做强原来这一块好呢？还是再另外寻找一些更具发展潜力的、价值更大的产品来生产？我们经过一段时间的艰难决策。一个阀门当时卖的价钱是十几块钱，如果一个灶具出厂价大概是一百多块钱，一个灶具用两个阀门，就等于说每个灶具里面的价值只有三十块钱。但是如果我做一台灶具就是一百块钱，如果我转型搞灶具的话，可能是五倍于我们的产值。但是必然会带来另外一个问题，就是过去我们配套的产家，我们的客户就成了现在的对手，这种对手最终可能出现的情况就是，自己整机的产品如果做不上去的话，配套产品的份额同样会被抹掉，因为谁都不愿意自己的对手，还是自己的配套厂家。

在这种份额虽然到了40%，但是往上涨的机会已经不太大的情况下，再加上当时我们当地的领导动员我们要搞整机，领导想法很简单，希望当地的产品能有比较高的增长，GDP也好、整个的销售额也好，这也促使我们往这个方面转型。收购万家乐商标和前锋热水器流产

这个转型我们认为不是很成功，后来我们做了一个全盘权衡，觉得还是不要搞灶具，做什么呢？就做燃气具的热水器，因为我主要做灶具的阀门，我认为对原来的客户不会构成太大的冲击，但实际上心理上的这种冲击还是造成了。因为有很多做灶具的客户也在考虑做热水器。所以这个热水器我们做了以后，才发现做产品和做整机完全是两码事，产品生产以及投入跟原来相比完全是难以想象。

结果搞了两三年以后，发现自己做一个新品牌，要拓展一个新的市场难度是很大的。但是企业的规模已经起来了，资金也投入进去了，整个销售的架构已经搭起来了，这个时候只能往前冲，后来想了一个办法就是能不能收购一些现有的做得比较好的企业品牌。一个就是争取收购万家乐的商标，可能在前几年媒体的朋友对这个事情是比较关注的。当时作为上市公司的万家乐，由于用它的上市公司担保母公司贷款，结果有的还不了，还不了自然被查封，查封的资产里面也有它的商标。

第二个事情是想并购当时中国燃气热水器排行第三位的也是我们国内西南地区排第一位的前锋热水器，它当时就是一个上市公司，这个企业到现在经营都很不错，但是西南的市场占有率低。这两件事情最后都不了了之。这也说明民营企业要做事情真的不容易，哪一个环节出问题你都做不成。我们认为同业并购，缩短品牌投入期，这个做法的思路是可行的，具可操作性的。但是操作起来任何一个环节考虑不到都会有问题，都做不好。不凑热闹，进军海外

那么在这种情况下，我们就把自己经营的重点转移到国外。为什么转移到国外？因为当时同行业竞争都很激烈，后来都已经打起了价格战。那么在这种情况下，如果我们要在里面占有一席之地分一杯羹的话，我们估计这个代价比较高。我们一直以来所遵循的经营策略都是不希望凑热闹，不希望搞恶性的竞争。

实际上，配件的技术含量都是很高的，比如说热水器，这个煤气灶具，火能不能点着是关键，我们有着比较强的制造配套能力和研发能力。但是我们缺乏的是做市场、做品牌的这种基础，我们如何发挥我们的优势？那个时候刚好国外已经注意到中国产品的竞争力，我们就想，如果把我们的产品，不一定是我们的品牌，去争取国外的订单，把国外的制造厂能够转移到我们这里的话，我们同样能够获得更好的发展机会。所以在这样的情况下，我们把很多的资源投入制造业出口，这一招果然比较好。几年的时间我们跟很多国外的品牌，还有一些本来是我们的竞争对手，像日本、澳大利亚的一些品牌企业合作，几年的合作他们把工厂关掉了，这些东西都搬到我这里来进行制造，从我这里进行生产。

我们从1995年开始搞燃气具产品的外销，到现在已经12年了。大家也知道，国内比较有名的几家企业，我们这一家相对来讲没有它们有名，但是从整个销售额、经营规模、赢利能力不会比它们差，不同的是它在国内的品牌知名度比我们高。这几家大企业这几年才发现，回过头来发现原来这个国外销售也不错，所以它们这几年也在做，所以这几年毛利率在这一块也下降了。每年上涨多少点，我们的利润就下降多少点，还有今年下半年国内退税的一些产品，原来由13%的退税一下子下降到了8个点，只有5%。就出口来讲难度也是越来越大，赢利能力也越来越差。但我们觉得从这几年的发展来看，避开恶性竞争，找空档去经营，这种做法对于企业的安全度来讲，是一个不错的尝试。我们要的是知名度而不是上市

通过这几个事情我们也深深地感觉到，有的时候做一家知名度高的公司，做品牌还真的是非常非常的不容易。就像万家乐，后来我们就约了个时间来聊天，跟他们讲我们的确没有恶意，的确想搞合作，并没有说利用这个机会踩你一脚，我们还是要把整个品牌和企业做好。后来把这个事情讲清楚以后也得到了它的谅解。

我们对上市公司有着我们自己与众不同的一些看法。我个人的看法是什么？上市公司的成本很高，比银行融资贷款高得多得多，而不是只高一点点。尽管过去一窝蜂想搞上市，但是真正搞上市的话所面临的问题会非常的多，我们在五年前曾经考虑在境外上市。香港、新加坡、纳斯达克这几个地方上市，首先我们跑去了新加坡，再一个是纳斯达克，我的外语水平非常差劲，我跟他们沟通起来很困难。所以最后我们觉得还是选择在香港的A股上，为了这个事情，我们前期的费用已经花了一百多万，这一百多万花完以后，我们才知道，上市并不适合我们这种类型的企业。所以就刚刚跟大家讲了，我们在公司内部开会的时候，就说通过一百多万学了很多东西，这个学费交得值，停止了上市的进程，把它停了下来。激励是本质，不一定非采用股权

长青到现在的股东只有三个，其中两个是创业股东。一直以来，很多人都提出，是不是应该给你的高管、你的骨干员工持股。为了这个问题我还记得中山大学管理学院，跟南方电视报专门搞了一场辩论会，在中山大学的小礼堂，请了三个企业去辩论。一个是顺德的一家比较有规模的企业，它的老板就是让高层员工持股；另外一个就是姚吉庆，大家可能都比较熟悉，就是以前华帝的职业经理人，后来华帝搞股权改造的时候他出局了，所以从他自己的亲身感受来谈高层员工持股的问题；还有一个就是我们企业，我表达了我的观点，我认为在企业没有上市以前，不要让高管和骨干员工持股。这个问题辩论的结果，我认为一开始是最多人反对我的，到后来的结果好像同意我观点的人还是比较多一点。有限多元：转型有发展空间的行业

近几年，传统制造业虽然蛋糕越来越大、中国所占的份额越来越多，我们的制造规模、制造的营业额也越来越大了，但是我们有一个非常深的忧虑是什么？就是广东地区那种传统制造业还有多少的增长空间，在这种情况下，我们才考虑一些转型的做法，其中投入比较大的就是环保。环保产业我们到今天为止总共投了五个亿，做了五个亿的项目。这些全部做了垃圾发电、垃圾填埋、污水处理，最近还在谈一个秸秆项目，这种项目就是为了适应目前的发展。一个是解决高速发展当中带来的两个问题，一个是环境污染、一个是能源短缺。那么非常幸运的是在2004年的年初我们成功中标了一个每天处理一千吨垃圾的项目，这个项目在广州，我们投资比较小，我们投了差不多4个亿，这个工厂基本上就建成了，而且在去年的4月底就已经投入运行发电。一年半下来，我们感觉从20几年的特许经营期，按照它平均的概算来看，这个赢利能力我们认为这是值得投入的项目。

那么在这种情况下，我们就涉及到了一个问题，有人给我们提出，你们搞制造业的有些花心，不好好把自己的行业搞好，去搞另外一个跟自己的行业差距那么大的行业。而我们的看法是，所谓专注于某个行业的做法，是在这个行业有相当的增长空间的情况下才考虑，当这个行业的增长空间，或者说它的赢利水平在下降的时候，你有资源的话，我认为不一定全都固守在原来的行业。的确，从环保这一块我们已经开始尝到了，叫什么呢？叫有限多元化的甜头，而不是说无限制的多元化。传媒也是在2004年开始进入的行业，目前还是在探索的过程当中，对于我们来说尝试一个新的行业我觉得未尝不可，不见得百分之百的成功，但是在我有能力的时候为什么不尝试，不然在你没能力的时候也许就会后悔。低调隐形，专心企业发展

我们在融资、在品牌策略上的一个想法是尽量低调行事。低调，公司不易成为攻击的目标，维护成本低些，还可以避免更多的人加入这个行业，你出名了，说你很赚钱，很多一窝蜂来搞，减少产品的市场份额。再就是可以减少很多的公关费用，找你参观、打电话要扶贫、打点乱七八糟，知名企业的成本投入就很高了。把资源专注于研发制造的内功修炼，我认为不多受外界的干扰，更容易从容决策。

任何东西不可能只有优点，缺点是什么？我们这几年在发展中，更多的是自己培养人，每年从大专院校招收一批人，通过筛选以后，有的自己就跑掉了，有些人留下来进行培养。如果我们从外边招很多职业经理人，肯定没有那些知名企业那么容易。还有一个是争取优惠条件的能力，也比知名企业要弱。现在国家很多扶持政策，地方政府给予补贴，都给了很多大企业，越有的就越有，越没有的就越没有了。再就是企业低调隐形了，影响了信息的扩充，比如知名度和广度。知名企业，每天你看到很多传真进来，给你发传真的，打电话、发信息很多，所以很烦，但是反过来你所接受的信息量会很大。不参与恶性竞争、保存实力、伺机而动

还有一个是公众的信任度也比知名企业要低，你出了名以后大家相信你。的确有时候要选择低调、选择隐形，也要能够解决一些不知名企业带来的一些问题。这是我们的一个体会。第二个体会是不跟风、不追热点，一个热点一旦出来，你想搞的时候周围没人搞，实际上周围很多人都在搞了，与其维持一个不赚钱的产品，不如干脆停下来不搞。还有一个就是不要参与恶性竞争、要保存实力、伺机而动，二十多年的经营里面，我觉得这一条是最重要的。我觉得毛主席有很多经典的论述，其中有一句话很重要，战争的胜负不在于一城一地的得失，而是看新生力量的增减。比如说我们要进商场，要付很多的进场费，交很多的赞助费、乱七八糟的一些费用，这个东西交完以后，是赚是亏搞不清楚。而且对于我们来讲，我们觉得最难以忍受的并不光是付钱，而是那个渠道，不给你一种尊严，对吧？爱怎么做就怎么做。这里面就是保存实力，一旦赢利前景不好，就要该断则断。我觉得就是现金为王，毛主席讲的就是有生力量的增减，有生力量是我们可以支配的财富。

还有一个就是我们坚决要实现有限多元化，绝不吊死在一棵树上，另外就是根据企业的业务性质，实行事业部制。这个事业部制，好处在哪儿呢？按业务分块，一分一块就多了一个总经理，那种有能力的人就能给他一个平台。让他把这个当作自己的事业来做，而且责权利都搞得比较清楚。它的业务模块都划得比较清楚，最后一个是尽量不上市，就是我刚才所讲的，配合前面这一句话，我再加一句，没有上市前不要随便给股权，这是我们几年经营的一些心得体会。企业的突破与运营策略——雷士照明股份有限公司总裁　吴长江【雷士照明简评】

雷士照明一直是传统制造业企业快速发展的范例，它的成功应该说是中国企业在运营策略正确后裂变式发展的一个活生生的例证。三个人创业，100万元起家，九年时间做到了二十个亿，每年的投资额都在两个亿以上，全国几千家连锁店。雷士照明在自己的发展中也遇到了很多企业同样的问题，比如说做到几千万的时候、做到几个亿的时候、做到二十几个亿的时候，对瓶颈的突破。另外，如何做渠道，成为一个用连锁作支撑的全国性的企业，这些对很多企业都是一个新课题。进入照明行业当时是个课题、难题，但我们有信心

我们的公司在1999年初成立，开始运作。在这个行业刚开始的时候，已经是几千家、上万家企业，大家知道照明行业有很多企业，它们都走了很长时间。有这么强的对手，包括国外的一些知名品牌，像飞利浦、松下等等，这些品牌在中国已经运作了十多年了。

在这样的环境下，我们如何生存？怎样发展？这确实是一个课题、一个难题。当时我做市场的时候，有很多朋友都劝我，说现在国内市场也不好做了，竞争这么激烈，你还是转项目吧。我就觉得，像飞利浦、松下这样的企业，都到中国发展，说明它们看到了中国的市场。所以我们作为中国人，怎么能舍近求远，这不是我的问题。当然，我们成功了。

我说这没有什么了不起的，我只能感谢。首先我得感谢小平同志，改革开放给了我们很大的机会、很多的机会。所以全球的人都往中国走，让我们中国人感到这样的机会，做不好才怪。所以我就坚定不移的按照我的思路去运作、往前走。现在来看，这几年走下来还行，至少我可以这么说，在照明行业，在国内的企业我们无论是规模还是品牌效应都是最好的。像飞利浦这样的企业，它们在去年是我们在中国的头号竞争对手，其实这是我感到高兴的。我在想，大家可能有很多问题，你们是怎么发展的，这么快。我说我不快，我曾经讲过，我们与蒙牛差很远，只是我们行业不一样。企业的成长从小到大都会面临着一些瓶颈

现在大家都知道，市场的开发程度越来越大、越来越高，全球的一体化。无论是中国人往国外走、国外人往中国走，这是必然的。劳动力成本也在增加、竞争力越来越激烈，这个大家不要抱怨，因为这也是市场的规律。实际上大家想一想，中国的经济每年都保持这么高的增长，其实这个市场容量增加了，不是市场差了，而是市场越来越好、越来越大，是竞争加剧了，这就是市场规律。我们做企业的，一定要顺应着市场规律，企业的成长从小到大都会面临着一些瓶颈，会遇到不同的坎。那么你如何迈过？怎么突破？我认为这是关键。你只要能够成功的突破、迈过这些坎，我觉得遇到现在中国大好形势这种机会，我们应该是能够把企业做好的。

企业在创业初期，最重要的就是产品

我认为企业在创业初期，最重要的就是把精力放在产品上，必须在产品上进行创新、突破。在创业刚开始的时候，我们对国内产品进

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