作者：杨春
出版社：电子工业出版社
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当薪酬不再与绩效挂钩——京瓷、海底捞的经营机制试读：
前言
Preface提到“薪酬”与“绩效”，很多人会想到人力资源管理，但本书显然不是一般意义上的人力资源管理专业书籍，确切地说，本书是更适合企业经营者阅读的实用型书籍。在本书中，我们将会对人力资源与企业经营之间的关系进行深入的探讨，我把这一关系概括为“经营机制”。因为单纯地研究人并不能很好地解释企业中所存在的大量问题，必须将“人”和“企业经营”连接起来，从经营的层面把握问题的本质。作为本书的重点，我们将对比两种价值观和思维完全不同的经营机制：“成果主义”和“实力主义”。另外，本书的一大特点是通俗和务实，阅读本书不需要具备人力资源管理方面的专业知识，只需要对企业的经营管理现状有一定程度的了解。
可以这么说，绝大多数现代企业在对人的管理方面都存在着相当多的困惑，无数专业人士埋头钻研各种专业书籍，想要从中寻找答案，但始终徒劳无功。渐渐地，越来越多的人相信关于人的管理理论本就是不完美的，他们开始学会接受和妥协。然而，确实有一些管理理论，它能帮助我们解答企业经营中大量的困惑，帮助我们实现企业的快速成长。但这样的理论很难从专业的学术资料中找到，而多是来自实践，特别是国内外那些优秀企业的实践。本书的宗旨就是要将这些重要实践背后的原理加以论述和整理，形成一套相对完整的理论体系，这就是“实力主义”的经营机制。
可以说，本书就是以解决各种经营中的困惑为核心内容的书籍。因此本书基本上不会涉及复杂的制度流程或表格工具等，因为这些具体的方法本身并不复杂。但是为什么我们很多企业总是找不到正确的方法呢？原因只有一个：走在了错误的道路上。如此，即使正确的方法就在面前，也会视而不见。所以，还是先请大家跟随着笔者的脚步，一点一点地解开心中的困惑吧。
当下企业的经营机制受早期经典人力资源管理理论的影响较大，这些经典理论大约起步于20世纪六七十年代的美国，理论的发展非常缓慢。
随着社会经济的不断发展，经典理论慢慢变得有些难以满足现代企业的需要，运用这些理论无法对当下企业出现的很多问题予以合理的解释和解决，这也使得很多企业逐渐丧失了长期发展的活力。
在对经典理论进行实践的过程中，许多优秀的企业对理论的发展和推动起到了非常积极的作用。在美国，“PDCA循环”（又称“戴明环”）的倡导者和推动者爱德华·戴明很早就通过“红珠实验”阐明了人在系统中的作用，并将其结论应用在早期对日本企业的指导中；在日本，以“经营四圣”（索尼创始人盛田昭夫、松下创始人松下幸之助、本田创始人本田宗一郎、京瓷创始人稻盛和夫）为代表的企业家不断扩充和延展了戴明的理论，推动并创立了“实力主义”的新思想；在中国，具代表性的企业如“海底捞”，其经营者不拘泥于传统的理论，从实践的角度给人与绩效的关系赋予了新的内涵。众多优秀企业在实践中发展了人力资源管理理论，但这些理论并未被系统化地整理。因此，世人对这些优秀企业的经营理念和管理思想依然是一知半解，甚至带有极大的偏见和误解，将其抽象地总结为这些企业“所特有的文化”或“领导者魅力”，这势必阻碍了更多企业进行有效的经营机制变革。
随着中国经济的增长方式从高速增长转变为高质量增长，企业也必须顺应经济转型和时代发展的趋势，从过去的“野蛮生长”转变为更加注重品质和创新的经营模式。许多企业好几年前就喊出了“转型”的口号，但是最终的结果却是，大多数企业依然惯性走在过去的老路上，经营效率越来越低下。原因何在？笔者认为，未能改变“成果主义”的经营理念和机制是其积重难返的根本原因。中国企业近年来非常推崇日本企业的工匠精神，但是，如果我们总是将目光放在结果上，只会形成浮躁的经营氛围和对短期利益的过分追逐，如何会有工匠精神？企业所追求的品质和创新不是来自于对员工的高压政策和金钱刺激，这些只会导致员工的短期行为，伤害企业和顾客，与企业的经营远景背道而驰。而对于越来越多的追求兴趣发展和张扬个性的85后、90后的新生代员工，高压政策和金钱刺激未必能产生什么正面的效果。事实上，真正的品质和创新必须通过有效的过程管理来实现。这要求以经营者为首的各级领导者摒弃甩手掌柜的做法，付出心血来督导员工，同时在企业内部建立起科学的思维方式（如“PDCA循环”）来强化工作过程管理，以此让员工将注意力聚焦于工作本身，而不是金钱，从而激发员工对工作的乐趣和热爱，实现员工和企业实力的提升，最终带来企业绩效的持续改善，这种因果逻辑关系的构建正是“实力主义”经营机制的底层基础。
本书主要有以下三个特点：
第一，系统性。传统人力资源管理书籍一般以经典理论为框架。经典理论起源于美国，美国是现代科学的发源地。所谓“科学”，即“分科而学”，是将所研究的领域进行细分，进而对每一细分领域进行更详细的研究。例如将对“人”的管理细分为招聘、绩效、薪酬、培训等模块，进而分别进行研究，建立各个模块的理论，这样做固然能够将各个模块研究得比较详细，但却弱化了各个模块之间的有机协调性和内在关联，这一点也正是经典理论存在的先天性缺陷。
其实，各个模块之间的联系非常密切。举个例子，有些企业的人员流失率很高，对于这些企业而言，招聘工作似乎才是重点，但随着中国劳动力市场的供给持续减少，想在劳动力市场上招聘到合适的人已经越来越难，如果企业不在人才培养上下功夫，仅仅依赖招聘，如何保障未来的用人需要？
除此之外，有些企业花费功夫建立了员工薪酬制度，但当企业完全依靠外部招聘人才，往往会为了尽快招聘到合适的人员而被动地提高薪酬，造成新老员工之间较大的收入差距，激化了内部矛盾，同时也使原来花大力气制定的员工薪酬制度形同虚设。由此可见，招聘、绩效、薪酬、培训等各模块之间存在着密切的联系，企业在进行人力资源管理时必须要理清这些模块之间的关系，才能明确管理的重点和方向。
另一方面，对人的管理相较于企业整体的经营管理而言，并非独立存在，同样需要服务于企业整体经营目标的实现。如果将对人的管理独立于企业整体的经营管理之外进行研究，无疑将会陷入自娱自乐的局面，对企业经营毫无帮助。很多企业的经营者认为人力资源部门的工作就是管人，经营者的想法是，他带领业务部门主抓业务，人力资源部门独立制定人事政策来激励员工，这样配合就能把企业的业绩提高。这种想法过于简单，可以说是不切实际的。人力资源部门往往难以准确把握企业的经营方针，他们更多是按照书本上的理论来制定人事政策，例如建立KPI（关键绩效指标）体系，将员工达成KPI的情况与其收入挂钩（即“成果主义”），用这样的方式激励员工达成目标。采用这种方式背后的原理是：员工在利益的诱导下自然会努力工作以实现目标。可我们忽略的问题是，如果员工凭自己的一己之力找不到正确的方法来达成目标，这怎么办呢？这等于是经营者放弃了对工作过程的管理，而将企业的命运推给员工来掌握，这是多么不明智的决定啊！现实的情况是，随着中国经济进入“新常态”，很多员工就算非常努力也未必能达成目标，在“成果主义”的制度下，员工的收入不仅不能提高，反而有可能降低，这必将严重地打击员工的士气，完全背离当初实施“成果主义”制度的初衷。另一方面，由于不同的部门有各自不同的KPI，这将导致他们为了实现各自的KPI而争夺企业有限的资源，甚至相互抱怨指责，最终将制约企业整体目标的实现。
因此，我们不能割裂地探讨招聘、考核、薪酬、培训等各个模块，而是应将它们看做有机的一体；同时，谈论对人的管理，也必须将其融合在企业整体的经营管理中，因此在本书中是以经营机制为概念来进行讨论的。
第二，实践性。市场上的同类书籍通常是以理论介绍为基本架构，推崇的是理论的逻辑性和合理性。这些理论虽然听起来逻辑合理，一旦付诸实践，就会遇到各种各样棘手的问题，甚至没有解决的办法。
例如很多书籍会告诉读者如何科学地制定绩效制度和薪酬制度，但对于采用这些制度可能出现的问题却避而不谈或浅尝辄止。这使得很多读者依然不能解除心中的疑虑和困惑，也无法将这些制度真正地在自己的企业内实施。例如，在进行绩效考核时，如何解决考核标准难以量化的问题？如何制定出相对准确的目标？绩效考核的结果如果不与薪酬挂钩，员工之间的薪酬差距拉不开，员工缺乏动力；但如果挂钩，又可能造成不公平引起员工的抱怨甚至流失，怎么办？等等。许多读者饱览了各类专业书籍，却始终难以找到有说服力的结论。
之所以会出现这样的情况，主要是因为这些理论很多是以经典理论为基础的，而经典理论赖以成立的前提在现代经济社会中已经发生了不小的改变。例如，经典理论要求企业首先要对组织内部的各个岗位进行全面彻底的职务分析，形成《岗位说明书》，然后以此为基础来建立招聘、绩效、薪酬和培训的各项管理制度。但这样的理论放在现代经济社会中还能通行无阻吗？在一个顾客需求如此多样化和个性化的时代，岗位职责已经不能保持一成不变，僵化的工作职责只会把企业变成一具僵尸，最终被残酷的市场竞争所淘汰，持续创新才是应对顾客需求变化的核心职责要求。在当下绝大多数企业中，《岗位说明书》已经被束之高阁，因为我们对于《岗位说明书》修改的频率已经跟不上员工工作内容的变化速度，有多少企业还会翻看《岗位说明书》来对员工进行绩效评价或确定薪酬？岗位分析的基础性作用已经逐渐削弱，取而代之的是对员工创新能力和企业创新文化的培育，要做到这一点，“PDCA循环”的推广和普及必须成为企业经营管理的重点工作之一。“PDCA循环”是由美国管理学家爱德华·戴明所倡导的一种科学工作方式，运用这种工作方式可以确保我们决策和思考的过程做到尽可能合理和可靠，从而在最大限度上确保行动的效果。因为戴明在日本长达30年的推广，日本企业率先在运用“PDCA循环”方面获得了巨大的收益，日本的制造业和服务业都已享誉全球，以至于丰田汽车的创始人丰田喜一郎曾经感慨地说道：“没有一天我不想到戴明博士对丰田的贡献，戴明是我们管理的核心，日本欠他很多。”事实上，“PDCA循环”这一工作方式并不神秘，早在中国共产党的近代革命实践中就已经被大量运用了。毛泽东的《实践论》就是一本关于“PDCA循环”的“完全培训手册”，正是在这些科学思想的指引下，毛泽东领导的中国共产党最终取得了革命的胜利。然而中国大多数企业的经营者和员工对“PDCA 循环”这一重要思维方式一知半解，甚至从未听闻。本书会就“PDCA循环”的运作思路为读者进行详细的解读。
本书区别于其他同类书籍的特点是，不过多地纠结于理论模型，而是从现实出发，从问题出发，对企业实践中存在的各种问题加以深度剖析，从而渐渐厘清问题背后的真相。只要是对企业经营管理有一定实践经验的读者，一定会对本书中所提及的这些问题深有感触。
第三，普遍适用性。传统同类书籍以讲解“术”为重点，如绩效如何考核；薪酬结构如何设计；面试测评如何进行等等。这些内容过于琐碎，对处于不同行业、规模的企业会有较大的不同，无法同时适用于不同企业的实际情况。
例如，很多企业的销售部门实施提成工资制，那究竟是高底薪、低提成好呢？还是低底薪、高提成好？有的书籍会告诉读者，中小企业宜采用低底薪、高提成，大型企业采用高底薪、低提成；或在市场开拓初期采用低底薪、高提成，在市场成熟期采用高底薪、低提成。这些理论听起来非常有道理，但是在实际工作中却常常行不通，因为真正制约销售额提升的因素不是销售人员的提成方式。如果企业的产品和服务不能让顾客满意，或是营销推广的方式不合理，又或是销售人员的沟通技能不足，无论是怎样的销售提成方式，都无法有效地提高销售额。在这种情况下，还如何确保对销售人员的激励？另一方面，提成工资真的是正确的薪酬模式吗？销售人员的收入与销售额直接挂钩，固然可以刺激销售人员的积极性，但当销售人员的眼睛只盯着销售额的时候，他们似乎忘记了满足顾客的需求才是他们的真正目标。很多销售人员不惜以纠缠、欺骗、诱导、贿赂、恐吓等方式来对待顾客，目的仅仅是希望顾客尽快地把钱从口袋中掏出来。很显然，销售人员的积极性被用到了错误的地方，顾客的满意度很可能因此而下降。
事实上，真正能够决定薪酬结构的是企业的经营理念。经营者经常说企业是一个团队，各个部门应该具备团队精神，但如果真的将企业看做一个团队，则企业目标（诸如销售额、利润等）的实现应该是各个部门共同努力的结果。既然这样，为何要单对销售部门采用提成工资制？如果研发部门设计的产品不好，或制造部门生产的产品有缺陷，或物流部门不能及时地配送货物，销售部门又如何能够提升销售额？销售人员的作用固然不可或缺，但也只是整个过程中的其中一个环节。当销售部门采用提成工资制，而其他部门采用相对固定的薪酬结构，其结果往往只有一个，那就是内部矛盾的激化。
本书抛弃了那些繁琐的技术性环节，从“道”的层面入手，站在人性的层面，打破国界、文化和行业的限制，将企业对人的理解回归本质。从本质出发，一切都将化繁为简，企业存在的各种困惑将迎刃而解。
本书共分为四个篇章，第一个篇章《反思：“成果主义”还能走多远？》，详细解读了“成果主义”的成因以及弊端，同时引用戴明的“红珠实验”，用科学的方法证明了实施“成果主义”不能带来业绩的持续提升。第二个篇章《解惑：“成果主义”下的八大疑问》，这部分是本书的特色，即并不拘泥于向读者传递某种固有的套路或最佳实践，而是从当下大部分企业所共有的问题出发，对这些问题进行深入本质的分析，使读者彻底理解这些问题产生的根源。但凡实施“成果主义”的企业，所遇到的问题大都类似，相信本章内容能引起大多数读者的共鸣。第三个篇章《揭秘：构建“实力主义”的全新体系》，将向读者系统地阐述“实力主义”经营机制的基本思路与架构，内容涵盖了经营理念、经营方针、思维方式以及绩效考核、薪酬结构、专业资格、人才培养等人力资源管理的核心模块，读者可以通过本章理清“实力主义”的整体逻辑。第四个篇章为《变革：从“成果主义”迈向“实力主义”》，将向读者说明如何从实施“成果主义”过渡到实施“实力主义”，这种过渡不是简单地修改人事制度，而是要进行经营理念和思维方式的变革。
本书中所探讨的理念和思想大都产生于企业的实践，尤其是那些优秀企业的实践。“实力主义”的经营机制之所以能够构筑成型，正是因为站在了“巨人的肩上”。
本书中很多理论思想与我们的传统思想有着较大的差异，甚至很多内容可以称之为颠覆性的。但要知道企业中之所以存在许多想不通的困惑，很可能正是因为自己心目中存在某些固有思维。因此，阅读者需要怀着“空杯”的心态，否则，恐难以吸收书中的精华。
本书主要面向的人群是企业的经营者，因为从“成果主义”到“实力主义”，关键要改变的是企业的价值观和思维方式，而不在于技术层面，真正能做到这一切的只有企业的经营者，人力资源部门只能充当辅助者的角色，不要指望着让他们修改几份人事制度就能实现这种转变。
当然，本书也同样适合人力资源管理专业人士、企业各层级管理人员以及非企业机构的相关人士阅读。从“成果主义”到“实力主义”的转变是社会经济发展的必然趋势，它需要社会各个阶层的人士共同的推动。第一章 反思：“成果主义”还能走多远1 宏观环境已变，企业的用人观何时改变招工难与人工成本上升
2013年，中共十八届三中全会决定启动实施“单独二孩”政策；时隔两年，2015年，中共十八届五中全会又提出启动实施“全面二孩”政策。为何在如此短的时间间隔内连续推出重大的人口政策？理由很简单，中国生育率近年来持续低迷，已快速步入老龄化社会，为了尽可能减少对经济的负面影响，提高生育率，合理调整人口结构变得十分必要。
按照国际社会的标准，一个国家65岁以上的老年人数量占总人口数的比例超过7%，就可以视为进入老龄化社会。中国在2000年左右已经进入老龄化社会。2015年，中国老龄化率已经超过10%，这个数据还在上升中。据预测，到2030年，老龄化率可能会变成17%。可以说，现在是5个人养一个老人，到了2030年是2个人养一个老人，到了2050年，将是1个人养一个老人。如果真走到这一步，国家财政将不堪重负。
另一方面，劳动力人口（15 ～64岁）数量已从2012年开始进入负增长，每年以几百万的速度在减少。现在招工难的问题已经越来越普遍，企业不得不通过提高薪资待遇、改善工作环境等来吸引应聘者，这无疑又造成了人工成本的上升。
正是在老龄化率上升和劳动力人口下降的背景下，中国政府推出了一系列提高生育率的重要政策。事实上，日本、韩国、新加坡以及我国台湾地区大都实施过计划生育，当发现老龄化率提高和劳动力人口下降之后，无一例外地取消了计划生育，并同时采取了鼓励生育的政策，但出生率依然持续下降。其原因大多是生活成本和育儿成本的上升，国民不愿意生育。
有很多人曾经问我，日本企业的经营管理水平如此之高，但日本经济为何却像个“扶不起的阿斗”，长期陷于低迷？从“失去的十
[1][2]年”到“失去的二十年”，现在来看恐怕又将看到“失去的三十年”，其根源就在于“少子老龄化”。日本的老龄化非常严重，2015年的老龄化率已经超过26%，整个社会有1/4以上都是65岁以上的老年人。我们去日本旅游时可以看到，酒店、餐馆等许多服务业机构，提供服务的都是老年人。老年人的收入水平低，消费能力也低，而劳动力人口又不足，这对国家的经济无疑是一个沉重的负担。
中国正从人口红利期转变为人口负债期，加上经济结构的转型调整，经济下行的压力很大，招工难与人工成本上升的问题正逐步凸显。中国企业应如何应对这一局面？对人才，别再做“拿来主义”者
中国的企业，较少有培养员工的理念；或者虽然有，但却很少付诸实践。体现在现实中就是“拿来主义”，具体来说就是“招之即来，来之能战，战之要胜”。
想要“招之即来”，就必须向应聘者提供超出其期望的薪资待遇。这首先需要企业不惜代价。同时，企业与员工之间纯粹是交易关系，员工来企业的目的只是为了钱，当有一天这个需求的满足出现瓶颈时，员工就会轻易离开。有人说，员工若不为钱，还会为什么呢？当然还有更多选项，可以为能力提升，也可以为自我价值的实现，这些都并非是空谈，而是员工实实在在的需求。有人说，能力提升与自我价值实现这些精神需求固然存在，但员工的需求最终还是物质的。讲这个话的人，是将员工的物质需求与精神需求对立起来看，在他们眼里，物质需求与精神需求似乎只能取其一，但笔者想说，员工的物质需求与精神需求恰恰是高度统一的。能够不断提升能力并实现自我价值的人，其收入不可能是低的。这也正是“实力主义”的核心观点之一，本书会逐步论述这一观点。
所谓“来之能战”，就是指招来的员工必须已经具备相应的工作经验。例如必须在本行业工作3年以上，必须在大型企业担任过高管职务等等。这种招聘做法，看起来简单实用，但其实蕴含着很多风险。每家企业的情况各有不同，即便是同行业企业，也会因规模大小、产品种类、客户需求等情况不同而各有不同的特点，别人成功的经验套用在自己身上未必能成功。如果新招来的员工只是将自己过往的经验照搬照抄，往往收效甚微，甚至还会起副作用。很多从大型国企或外资企业空降到民营企业的中高层管理人员，都遇到过类似的困境。所以，对于人才而言，最值钱的往往不是经验，而是学习能力和创新思维，优秀的企业总是从这个角度去选拔人才。
所谓“战之要胜”，就是指如果招来的人达不到要求，就立即换人。这种做法完全不考虑对员工的培养，把外部劳动力市场当成是企业的人才库，把招聘人才当成试错。有的企业会说，我们是中小企业，没有时间培养人才，当然要拿来就用啊！可是，在外部劳动力市场的供给变得越来越不充足的情况下，“拿来就用”的想法恐怕会让企业付出更大的代价。“拿来主义”的弊端
依赖于从外部吸引人才，有几个弊端经常会出现，对企业经营造成的影响也不小：
首先，招聘周期很长。很多企业招聘一个普通的职位大多需要1 ～2个月，高级的职位需要3 ～5个月，有时甚至一年半载都招不到人。主要原因之一是劳动力市场上与企业要求完全吻合的人才本就不多；其二是其他企业也会尽力留住优秀的人才，所以能够流动到劳动力市场上的优秀人才必然更少；其三是资源投入有限，企业毕竟不可能像拨付营销费用那样来拨付招聘费用。
其次，招聘成本很高。有经验的员工往往需要通过猎头、专业的人才中介进行招聘，费用自然不菲。好不容易招来的人，如果流失掉了，又要花钱重新招聘。
最后，也是最重要的一点，是对现有薪酬体系会造成破坏。由于市场上人才稀缺，因此企业招聘有经验的员工往往会采用谈判薪酬，会考虑新员工的期望来确定薪酬，这样做就极有可能破坏企业现有的薪酬体系，造成新员工与老员工之间的薪酬差距，带来不和谐的因素。
某制造业企业加工车间有一台精密加工设备，配备有一名操作员，月薪5000元。不久后该车间扩大产能，新增了一台同样的精密加工设备，为此企业开始招聘新的操作员，没想到招聘了一个月还没有招到，后来好不容易找到一个合适的人，但对方要求月薪7000元。为了不影响生产，企业只好答应了对方的要求，但希望对方一定要对薪酬保密。然而，没有不透风的墙，很快，该车间原先那位精密加工设备的操作员知道了新操作员的薪酬，要求加薪，否则就离职。无奈之下，企业只好也答应了。后来，这件事被其他车间类似岗位的操作员知道了，纷纷要求加薪，企业费了九牛二虎之力，才终于平息了事件。
一般来说，员工认为同工应同酬。新员工的薪水如果高于老员工，老员工会想：他的薪水为什么比我高？我倒要看看他有多厉害！一旦老员工有了这样的想法，就会在工作中产生不配合的情况，但工作的成果是团队共同努力的结果，不是由某一个人决定的，这势必会影响员工的工作表现，同时也会影响组织的绩效。
很多经营者经常说，自己的企业需要建立完善的薪酬体系。可以说，企业如果不能首先将人才培养的机制建立起来，仅仅依赖从外部吸引人才，任何完善的薪酬体系最终都会被破坏。薪酬体系与人才培养之间不是孤立的，而是有着密不可分的联系。培养人才不能虚张声势
很多中国企业一方面高喊要培养人才，实际上却缺乏真正有效的行动。总结起来，最常见的做法无外乎两个：
第一种叫做“游泳池法”。就是先招来一群人，进行简单的“游泳理论知识介绍”（即入职培训）之后，就把这群人全部推到“游泳池”里（他们各自的工作岗位上），任他们“在游泳池里挣扎呼喊”（让他们自行面对各种复杂的工作难题）。在这个过程中，有的人“终于学会了游泳，浮在水面上”（摸索出经验，可以胜任工作），而更多的人“没有学会游泳，沉到水面下”（不适应岗位，离开企业）。有很多企业就是用这样类似于“放羊”（放养）的方式在“培养”人才，其实大多“沉到水底的人”只需经过适当的培养就能“浮出水面”，经历这种培养过程的人反而更像是“自己家的孩子”，能够对企业产生更高的归属感，能够长期留在企业工作。在人口红利时期也许我们可以轻率地“消费人才”，但当人口负债时期来临时，“游泳池法”必须尽快改变。
另一种培养方法叫做“微波炉法”。微波炉的特点是加热方便、快捷。于是很多人把这种方式用在人才培养上。例如，当某员工晋升为主管时，就让他去参加某新晋主管管理技能的课程培训，当几天的培训结束后，就认为该员工已具备主管所需的管理技能了。对于某些简单的操作类技能或许可以如此，但对于绝大多数复杂的技能，例如管理方法、领导才能，用这种方式进行培训无异于自欺欺人。
无论是“游泳池法”还是“微波炉法”，都反映了企业在人才培养上的依赖性。“游泳池法”是依赖员工自己，而“微波炉法”则是依赖培训机构。靠自己摸索就能成才的那是天才，试问这样的人能有多少？至于在培训课堂上培养出的“人才”，是只会纸上谈兵的理论家，那是庸才。真正的人才是在工作中通过不断解决难题而成长起来的，伴随并且帮助员工快速成长的最佳人选只能是员工的上级。因此，我们一再强调，员工管理的主体不是人力资源部门，而是以企业的经营者为首的各级领导者。
明确这一点，是企业能够有效导入实力主义经营机制的最基本认识。“管人”与“忙业务”互相矛盾吗
很多企业认为，所有与人有关的事务都应该交由人力资源部处理，认为这叫做“专业化分工”。这一点似乎成为众多企业从上到下的共识，但这种共识却是一个天大的错误。
很多企业的各级管理者都认为“管人”是人力资源部的事情，自己应该专心“忙业务”，可是什么叫做“忙业务”呢？简单地说，所谓“忙业务”，就是指运用相关资源去达成业务目标。这里的相关资源包括什么呢？比如，人、财、物。其中，最核心的资源理应是人。如果用人部门的领导把管人的职责推给人力资源部，这就等于自己要去打仗，而最重要的武器却在别人（人力资源部）手中。试问，这样的仗如何能打好？
在很多企业，用人部门的员工离职，都会让人力资源部去面谈。目的之一是看能不能挽留员工，其二是了解员工离职的原因，继而为企业以后的相关工作提供改善依据，因此还催生了“员工沟通和情绪管理”这一人力资源专业技能。如果说企业还能挽留员工，起关键作用的必然不是人力资源部，而是用人部门的领导。员工离职的主要原因无外乎是对工作不满意，而人力资源部门显然难以改变这一现状，就算通过沟通短期内解决了员工心理和情绪上的问题，但当员工再次回到工作岗位，又要继续面对与过去相同的工作状况。从中长期来看，只要企业不改变其工作和管理的文化，或员工的上级不改变具体的管理方式，员工流失不可避免。
根据笔者观察与收集的材料，绝大多数员工离职的原因不是对薪资和工作条件不满，而是看不到未来。他们在企业工作一段时间之后，工作能力没有明显提升，开始担心自己的未来，进而想要改变现状，换一家企业是他们能想到的最直接方法。
把员工流失率作为人力资源部门的KPI之一是个典型错误。人力资源部门对这个KPI基本无能为力，除非经营者率先改变认识。把员工沟通和情绪管理当作人力资源部门的核心工作技能，这也是一个错误。“心理按摩”只能治标，不能治本；况且，如果这一技能真的十分重要，那么更需要掌握该技能的应该是用人部门的领导。
这样说来，似乎人力资源部门什么责任都没有，那还要人力资源部干什么？
企业初创阶段，人事工作比较简单，往往由经营者自己负责。比如自己招聘人员，自己给员工确定薪酬。当企业发展壮大之后，需要招聘的人越来越多，招来之后还要培训，这就需要有一个人力资源部来整体统筹。随着部门数量和员工人数越来越多，给员工确定薪酬也必须考虑得更长远、更合理，比如要考虑用什么样的薪酬结构，如何考核员工的工作，薪酬如何调整，等等。这一系列的问题需要有一个人力资源部来进行体系性的考虑。总而言之，人力资源部的主要功能是整体统筹，协助经营者建立、完善管理体系，除本部门员工之外，不应对其他任何部门的个别员工负责，实际上也根本负不了责。很多企业的经营者为了体现对人的重视，不断地扩充人力资源部门的编制，这是一个误区。企业重视对“人”的管理是非常可喜的，但真正的重视应体现在经营理念的转变上。经营者们不能一边高喊着“以人为本”，一边又不顾一切地将自己的头深埋在业务堆下，变成“以业务为本、以绩效为本”，而将员工管理和激励的重任推给人力资源部门。在员工成长的道路上，人力资源部门注定只是一个辅助者，而不是主导者。这样的组织定位，由企业的经营理念决定，与企业规模大小无关。“管人”与“忙业务”真的只能是一对矛盾吗？一定会顾此失彼吗？“以人为本”真的只能是一句冠冕堂皇的口号吗？其实，这与经营者的价值取向和思维方式有关。业务是人做的，人的能力越强，业务目标的实现就越有保障。如果经营者承认这一逻辑，为什么不把精力放在对人的培养上呢？或许是经营者并没有理解能力与绩效之间的关系。一旦将能力理解为抽象和不可描述的东西，就无法直接建立与绩效的联系，更不知应当如何去提升员工的能力。本书将对能力进行清晰的界定，建立起能力与绩效之间直接的逻辑对应关系，并将其改称为“实力”。“实力”是过程，“绩效”是结果，只要关注好相应的“实力”提升，想要的“绩效”就能水到渠成，这就是建立实力主义经营机制的基本逻辑。2 “成果主义”是“激素”：从“双赢”到“双输”“以结果论英雄”是否合理
什么是“成果主义”？简单来说就是将员工的收入与其业绩成果直接挂钩，以此来激励员工自行努力提高工作绩效的一种经营机制。
曾几何时，以提成制、计件制以及目标考核奖金制等模式为核心的“成果主义”制度成为中国企业界的宠儿，几乎所有相关课程、书籍和文章，不论其内容观点如何，基本都与“成果主义”密切相关。由于这些理论和信息的广泛传播，很多人都认为“成果主义”就是企业应当建立的最为科学有效的经营机制。“成果主义”在中国最早期的雏形是20世纪70年代末期农村实施的家庭联产承包责任制，即“包产到户”，将农田分给农户经营，让农户对自己耕种的粮食产量负责，多产多得，少产少得，也就是将农户负责的产量业绩与其收入挂钩。这种制度，在当时打破了“吃大锅饭”的平均主义，实现了粮食生产的大飞跃，推动了社会经济的快速发展。可以说，从“平均主义”到“成果主义”，的确是当时社会的一个重大进步。
放在当下，“成果主义”之所以成为社会的主流考核机制，也是有着看起来十分合理的原因，我们可以将它们总结为外因和内因。
首先来说外因。国家实施改革开放政策之后的前30年，市场需求十分旺盛，各行各业都在快速成长。因此，“速度”是第一竞争力。把员工的收入与业绩挂钩，将员工的“积极性”刺激起来，让他们“像打了鸡血一样去战斗”，这是获取“速度”的最有效手段。
其次是内因。中国很多企业，特别是中小企业的经营者认为自己的企业管理不规范、人才匮乏，采用“成果主义”的管理方式最为简单，也最为“省心”。经营者们的逻辑是：既然没有足够的能力和精力去管理企业，不如放手让员工进行自我管理。因此，“成果主义”的本质就是：以经营者为首的各级管理者放弃了对员工工作过程的管理，企业业绩的提升只能“听天由命”。这种说法绝对不是耸人听闻，这是实实在在正在发生的事情。经营者们的思路是，由于员工的收入与业绩挂钩，员工在经济利益的诱惑下必然会尽全力努力工作。按照这个逻辑，结果必然是不错的。但经营者们是否想过，如果影响员工能否实现目标的主要因素不是“积极性不足”，而是“能力不足”，或是“缺乏正确的方向引导”，结果又会怎样呢？事实上，在当今的市场环境下，影响目标实现的主要因素恰恰不是前者，而是后者。而且，在越是成熟的市场中体现得越明显。因为越是成熟的市场，顾客的要求也越高，对企业和员工的能力要求也就越高。
故而，随着中国经济慢慢步入成熟期，“成果主义”的弊端逐步显现，制约了许多企业的发展。成也萧何，败也萧何“成果主义”就像是激素，服用之后，短期内的确会产生一定的效果，但是其副作用也是不可忽视的。
企业采用“成果主义”制度的时候，大概想的都是如何通过这一制度尽快获取业绩，让企业和员工实现双赢。极少有人会想到，万一业绩不如人意，员工的收入就会停滞不前，甚至还会下降。如果员工因此而产生了内心的波动和抗拒，会给企业经营带来动荡，在这种情况下，“双赢”或许就会变成“双输”。中国经济已经全面步入“新常态”，各行各业都处于相对饱和的状态，业绩不如人意的情况正以越来越高的概率发生，这正是实施“成果主义”的企业将会面临的致命风险。
曾经有一次，笔者在广东佛山拜访一家从事工业机械生产和销售的企业。企业经营者告诉我，前几年企业的业绩很好，所有区域销售经理按照业绩提成制度每年都能获得50万元左右的收入。但自从去年开始，受市场环境影响，企业业绩大幅下滑，按照原有的业绩提成制度，销售经理每人只拿到了20万元左右的收入。而今年按照目前的情况，可能他们的收入还会更低。如果这种情况持续下去，一定会有人选择离开。工业品销售在很大程度上依赖于关系营销，重要销售人员的离职对企业的影响很大。以前，企业业绩好，销售人员提成也高，大家皆大欢喜；而现在，企业业绩下滑，销售人员也人心攒动，颇有些“树倒猢狲散”的意思。正所谓“有钱大家一起赚，没钱各自鸟兽散”。有钱赚的时候往往是市场环境比较好的时候，但是，谁能保证这样的市场环境能一直好下去？
日本京瓷公司的创始人稻盛和夫在其著作《阿米巴经营》一书中也着重强调了“成果主义”的危害：京瓷是按照“实力主义”的理念来经营的，而欧美有很多企业所采取的经营理念却是“成果主义”。欧美派的“成果主义”是将薪酬与工作成果直接挂钩，采取激发员工物欲的方法。在这样一种人事制度下，如果取得巨大成就，就能得到巨额报酬，如果不能提升业绩，则会被减薪甚至被解雇。我很早以前就认为经营者必须具备能够洞察他人心理的能力。业绩提升了就能得到高报酬，能够调动员工的积极性，从短期来看，成果主义或许是有效的经营方法。但是，业绩不可能一直上升，总会有回落的时候。人的心理是很不可思议的，一旦业绩提升并拿到高额报酬之后，就会在无意中习以为常。所以当业绩恶化、报酬减少时，“由于业绩不好，所以减薪理所当然”这么理性思考的人几乎不存在。于是，士气会一蹶不振，对公司的不满也会日益郁积，公司经营也就不可能取得成功。……当业绩出现滑坡、薪酬被削减时，大多数员工就会心怀不满、怨恨和嫉妒，所以从长远来看，“成果主义”反而会使人心涣散。——稻盛和夫《阿米巴经营》品质和创新正在远离“成果主义”的另一个副作用就是会带来较为显著的短期效应，体现在实施“成果主义”的企业，员工通常会忽视两个重要的东西，一个是品质，另一个则是创新。企业经营并不是只为“捞一票”，或是“今朝有酒今朝醉”，而是为了长期健康地存在下去，持续地为社会创造价值。如果企业忽视了品质和创新，将会变得“短命”。“成果主义”会促使员工忽视品质，员工甚至会以牺牲顾客满意度为代价以实现短期的业绩指标。例如，制造业企业普遍实施的计件制薪酬，鼓励员工一味追求产量，它必然会对产品质量带来严重隐患；再如，零售业、服务业的店铺人员，不注重对店铺的日常管理，忽视顾客的体验，只想以最快的方式成交，甚至不惜采取各种欺瞒哄骗的方法，这样的企业最终会被顾客抛弃。
新东方集团作为中国第一家在纽交所挂牌交易的教育培训机构，2014—2015年业绩连续下滑，股价也从25美元跌至9美元，但从2016年开始，新东方的经营业绩大幅改善，全年实现营业收入100亿元人民币；截至2017年4月26日，新东方的股价升至66美元，市值已经突破100亿美元，同时也是首只市值超过100亿美元的教育股。
是什么带来了这样的逆转呢？新东方创始人俞敏洪2017年在接受央视采访时说：“过去几年自己差点带领新东方走向了一条歪门邪道。新东方上市以后，内部人士和外部股东都希望能尽快拉升股价，从而不顾一切地追求高收入和高利润，但是却忽略了教学质量、讲师培训和产品设计等需要较长时间才能产出业绩的工作，因此失去了顾客的信赖。去年我所做的事情就是把所有校长关于收入和利润的考核指标统统取消，转为主要考核教学质量、讲师水准和顾客的满意度。”最终结果证明，废除了“成果主义”制度的新东方反而取得了历史最好的业绩。
可笑的是，很多企业一边大谈“工匠精神”，一边又实施极端的“成果主义”制度。他们没有明白利益的诱惑根本不可能带来“工匠精神”，只会带来粗制滥造。“工匠精神”一定出自工作者对事业的追求和喜爱，出自自我价值的实现。“成果主义”还会促使员工抵制创新。对于很多企业而言，能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须要有持续的创新；而在“成果主义”制度之下，员工一般会抵制创新。因为创新需要投入时间和精力，这会耽误他们去获取业绩。员工一般会认为工作业绩是靠“努力”争取的，即“重复使用旧有的工作方式多做几遍”，而不问旧有的工作方式是否有效。他们更勤于“动手脚”，而不是勤于“动头脑”（可悲的是，正是企业的价值观把员工引导至此）。
另一方面，任何创新都会带来未知的风险，维持原来的做法至少可以得到和原来差不多的结果，但如果进行创新，结果就未知了。因此，他们认为，维持现状一定是最佳的选择。员工内心很明白在没有创新的前提下想要提高业绩基本是不可能的，因此，他们在制定目标时就会极力抵制高目标，通过列举各种理由来说明高目标是不可能实现的。当然，最后的结果也毫无悬念地印证了这一点。
很多标榜为创新型企业的高科技公司也正在不遗余力地推广“成果主义”。在他们看来，这种制度是他们鼓励产品开发人员大胆创新的最简单易行的方法。实际上，正是这样的制度让开发人员变得越来越只看重眼前的利益，不愿意进行革命性的创新，只愿意在现有产品和技术的基础上进行一些简单的改良，甚至干脆模仿和抄袭别人成功的产品和技术。因为革命性的创新往往意味着更长的开发周期和更大的不确定性，这与开发人员的“利益”是背道而驰的。对于不创新就会被行业抛弃的高科技企业而言，缺乏颠覆性、从0到1的创新意味着企业将逐渐走向平庸，被顾客淡忘，当初的手机巨头诺基亚正是这样消失在人们的视线中的。
有人说，虽然不能因为“短期”而误了“长期”，但是对于很多处于发展阶段的中小企业而言，“短期”也是不可忽视的。应如何协调“长期”与“短期”的关系呢？笔者想说的是，我从不否定“短期”的重要性，关键是我们如何追求“短期”。难道追求短期利益就一定要以牺牲长期利益为代价吗？“短期”和“长期”可以统一起来，也必须统一起来，这就需要我们改变价值取向，不要总把眼睛盯在结果（“成果主义”）上，而是要放在导致结果产生的过程（“实力主义”）上。要坚信，任何结果的出现都是由与之相关联的过程所带来的，只要管理好过程，结果就会好。员工流失的“元凶”“成果主义”还有一个副作用，就是会带来浮躁的企业文化，导致员工归属感的丧失。
当企业业绩不好，许多员工的收入维持在低水平，由于员工与企业之间联系的纽带主要是金钱，这将导致大量员工选择跳槽。而企业的员工流失率长期居高不下，又将造成企业管理成本的上升和效率的下降，并最终影响顾客满意度和经营业绩，使企业陷入恶性循环中。
很多经营者经常把“以人为本”放在嘴边，但当企业采用“成果主义”制度，必然就是“以金钱为本”或“以业绩为本”。各级领导者都把业绩放在首位，根本不会去关注员工的成长，很多企业都存在员工无事可做或是长时间跑腿打杂的情况。
我们常说90后的员工难管，但我认为难管的原因在于我们根本没有好好地管，没有满足员工想要成长进步的要求，尽管这种要求完全合理，甚至对企业而言有百利而无一害，但我们依然对这种要求视而不见，员工自然留不下来。
有人说，很多工作本身就是枯燥乏味的，总要有人去做。而我想说，企业之所以有那么多枯燥乏味的工作，核心问题在于企业缺乏引导员工进行创新的经营方针，而仅仅是将经营目标分解给各部门员工。员工在目标的压力之下必然倾向于“动手脚”而不是“动头脑”，不断重复旧有的工作方式。企业的创新行为不会自动发生，需要经营者制定行之有效的经营方针，指出企业前进的方向，并将方针分解到各部门员工。
但是，很多企业一边让各级管理者参加各种课程去学习提高“领导力”，一边实施“成果主义”，让各级管理者把时间尽可能放在追求业绩上。领导力就是影响力，不培养下属的领导对下属会有影响力吗？电视剧《神探狄仁杰》中，李元芳文武双全，精明强干，对狄仁杰是何等尊敬和崇拜，心甘情愿地为狄仁杰鞍前马后、不离不弃，这无不展示了狄仁杰超强的领导力。而这种领导力来源于狄仁杰对李元芳的教导与指引，一如那句经典台词：“元芳，你怎么看？”
不管是过去还是现在，越来越多的证据表明，员工离职的主要原因不是收入低，而是因为被冷落。领导者关注业绩本是天经地义，但关注业绩与培养下属相矛盾吗？或者，这两者从根本上来说是完全统一的？“实力主义”会给我们答案。“成果主义”必将衰落
过去的市场是“春秋时代”，市场空间大，增长快，企业的主要任务是“跑马圈地”，因此靠“速度”来竞争。但现在和未来的市场是“战国时代”，各行各业趋于饱和，很多行业都出现产能过剩的情况，这必然会导致弱肉强食。只有能真正满足顾客需求的企业才能生存下去，因此，企业不再是靠“速度”竞争，而是靠“深度”竞争，来满足顾客越来越挑剔的要求。这就意味着，过去对员工的要求是积极性高、行动力强，而现在和未来对员工的要求是“专业”。“专业”就代表了员工在某一特定领域的“深度”。例如专业的研发人员、销售人员、财务管理人员、技工等等。这些员工并不只是从事一些例行的、常规性的工作，而是能够掌握别人不能掌握的特殊技术和技能，能够对所负责领域进行一定的专业研究，并创造出新思想、新技术和新方法。
可以说，企业经营管理中的一个重要任务就是要培养出大量专业的人才。虽然在“成果主义”制度下“重赏之下，必有勇夫”，但如果员工“有勇而无谋”，是无法通过提升创造力来满足顾客日益变化的需求的。因此，这需要我们去培养专业的人才，去激发员工的“头脑”，而不是“手脚”。在这样的背景下，倡导“实力主义”的经营机制开始登上舞台。3 稻盛和夫：京瓷不实施“成果主义”日本企业并非我们以为的那样
在中国，有大量的企业死死拽住“成果主义”不放，近些年来涌现的一些所谓创新的管理理论，也基本都是以“成果主义”为指导思想的。大多数企业都认为员工的积极性就是业绩提升的保证，而将员工收入与其绩效挂钩就是确保员工积极性的唯一手段。
与其他国家比较，我们发现，中国人的“勤奋”举世闻名。据统计，中国人的劳动参与率世界第一，达到68.4%，远高于各国平均水平61.8%，而同为人口大国的印度的劳动参与率只有53.7%，如下图所示。数据来源：国际劳工组织，苏宁金融研究院整理
从工作时长看，2018年中国人均工作时长达到2100个小时，仅次于墨西哥的2225个小时，远高于其他国家（如日本、美国等）的工作时长。而且诸多发达国家（如法国、荷兰、丹麦、瑞典、英国、美国等）的人均休假时长也远远多于中国人均休假时长，如下图所示。
因此，要说中国企业的员工缺乏积极性似乎有点牵强，甚至完全不成立。世界各国（地区）法定休假时长与工作时长纵览数据来源：OECD数据库，苏宁金融研究院整理
再看日本，实施“成果主义”的企业几乎已经绝迹了。有人经常跟我说，日本企业之所以不依赖“成果主义”制度，在于日本企业特有的文化，例如终生雇佣、年功序列等人事制度。员工可以稳定地在一家企业工作一辈子，因此对于物质的需求没有中国企业的员工急迫和强烈。这听起来似乎合情合理，可惜完全是一种想象和推测，没有任何客观性。日本毕竟是一个资本主义国家。“经济人假设”就是资本主义社会得以存在的基本假设，何以人对物质的追求比社会主义国家还要淡漠？真正的原因很简单，日本在其国内经济环境如此低迷的情况下，实施“成果主义”几乎等于“自绝于天下”。
其实，日本社会和企业的过去并非我们现在看到的这样美好。就在并不遥远的20世纪50年代之前，“日本制造”在欧美人眼中实际上就是“假冒伪劣”的代名词。在那时，我们常称日本的产品为“东洋货”，这其实是一种贬义，意指低端外来产品；而高端外来产品自然来自西方国家，被称为“西洋货”。
我们去日本旅游的时候，看到日本的自然环境保护得非常好，空气和水没有被污染，食品也非常安全。但就在20世纪70 年代之前，日本和中国一样，因为发展经济使自然环境遭到了严重的破坏。20世纪世界八大环境公害事件竟有一半发生在这个时期的日本。例如，镉中毒造成的“痛痛病事件”、甲基汞中毒造成的“水俣病事件”、受到多氯联苯污染的“米糠油事件”，以及化工厂排放废气引发的四日市“哮喘病事件”。其中，痛痛病、水俣病这两种因被污染恶化而出现的公害病曾经一度令世界震惊。
日本人也绝非我们想象的那样淡泊名利。日本社会也曾一度非常浮躁。就在20世纪90年代，日本经济出现了极为严重的资产泡沫，日经225指数在1989年末曾一度升到接近40 000点的高位，后又在1992年下半年跌到14 000多点，股指比最高峰期下跌了63%，日本股市的泡沫彻底破灭。不仅股市，日本的房地产市场也出现了巨大的泡沫，1955—1991年间，日本六大主要城市住宅用地价格上涨211倍，1991年仅东京的地价就可以买下整个美国。在这之后，房地产泡沫开始破灭，从1991年至2005年，日本房价跌幅为65%，跌至相当于1985年左右的水平。就在房地产泡沫破灭的前一晚，日本人还在疯狂买房，因为他们相信“土地不会贬值” “东京的房价不会下跌”。可见，日本社会和日本人的浮躁同中国相较而言甚至有过之而无不及。
在如此浮躁的社会背景下，日本企业为何对“成果主义”制度敬而远之？这一切要归功于一个美国人。其实，早期的日本企业大多实施“成果主义”制度，企业的经营者们也相信这是经营企业的最佳机制。直到这位美国人的出现，他就是“PDCA循环”的倡导者和推动者，帮助日本在战后恢复经济发展而家喻户晓的美国管理专家爱德华·戴明。
二战结束之后，日本社会和经济处于百废待兴的阶段，美国政府为了支持日本的重建，派遣了大批专家到日本进行访问指导。1950年，戴明应日本企业界的邀请开始正式对日本企业进行指导。戴明对日本工业振兴提出了以较低的价格和较好的质量占领市场的战略思想，他预言：5年之后，日本的产品质量将超过美国。当时无人相信这一断言，经营者们最大的愿望只是想恢复到战前的生产水平。结果，只用了4年时间，日本的产品质量就超越了美国。到了二十世纪七八十年代，不只是产品质量，而是整个日本工业企业全面赶超美国工业企业。丰田汽车前主席丰田喜一郎曾经声泪俱下地说道：“没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义。戴明是我们管理的核心，日本欠他很多！”
戴明用什么方法改变了日本企业经营者的思维方式呢？
戴明是一个统计学专家，对于自己提出的理论，他总是用大量的实验和案例来进行论证，其中，最为有名的一个实验叫做“红珠实验”。戴明对日本企业的指导持续了30年，在指导的后期，戴明通过不断地重复做这个实验来推广他的思想。“红珠实验”得出了很多有价值的结论，其中有一个关于人与绩效关系的重要结论：采用“成果主义”制度不能持续提高员工和企业的绩效。正是因为日本企业早期的经营者亲身参与了这个实验，被这个实验的结论所震惊，才开始慢慢改变观念，摒弃了“成果主义”的旧思维。戴明的“红珠实验”“红珠实验”到底描述了一个怎样的事实呢？我们先了解一下它的大概原理和过程：“红珠实验”是一个统计学实验。戴明博士在实验前会先找6名自愿作业员（假设他们的姓名分别是杰瑞、派克、汤姆、吉娜、谢利和威廉），发给他们每人一个勺子（勺子上面有50个孔，可以一次盛起50粒木珠），让他们用勺子从4000粒红白混合的珠子（其中，800粒是红珠，3200粒为白珠）中，将白色珠子舀出来（顾客只要白珠，红珠代表次品）。戴明博士扮演这6名自愿作业员的管理者，并由专人负责记录他们每次作业的绩效结果（每次舀出的珠子中红色珠子的个数），舀出的红珠数量越少，代表绩效越好。
—实验的第1阶段—
假设作业员每次用勺子舀出50粒珠子视为一次作业，当所有作业员依次完成一次作业，就算工作了1天。
第1阶段要求所有作业员首先工作4天。
第1天工作完成后，每位作业员的绩效结果（舀出的红珠个数）如下。
显然，派克和吉娜的绩效最好，汤姆的绩效最差。因此大家获悉，派克和吉娜的绩效评价晋升一级，汤姆则得到“绩效评价降一级”的处分。
同时，管理者毫不客气地提醒所有员工：红珠个数将与大家的绩效评价直接挂钩，我们的目标是“零缺陷”，大家工作时都要追求红珠个数为“0”。
说完这些话，管理者还在现场张贴出了“人人都要有目标意识！”“质量第一，顾客至上！”等标语。
接下来开始了第2天的工作。第2天每位作业员的绩效结果如下。
从这两天的绩效结果看，杰瑞和谢利的绩效水平都有所提高，派克和吉娜虽有小幅退步，但依然可算作优秀，因此这四位作业员都得到了管理者的表扬，称其具有“努力达成目标的意识”。
而对于连续2天绩效最差的汤姆，管理者做了严厉批评，并给与“绩效评价再降一级”的处分。
其间，作业员威廉感到自己的绩效结果不甚理想，遂进行自我反省，观察同伴的做法，找出了新的措施——下次要从容器里红珠较少的地方下手。
接着红珠实验进入到第3天。有了前两天的经验，大家明显比之前更加认真仔细，舀珠子的动作都放慢了许多，生怕舀出红珠。
第3天所有作业员的绩效结果如下。
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