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作者：郎为民 等

出版社：人民邮电出版社有限公司

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汽车新商业(套装全5册)试读：

前言

总体来说，汽车后市场涵盖了顾客买车后所需要的一切产品和服务。如果说汽车销售是一锤子买卖，那么汽车后市场的业务就贯穿汽车的一生，汽车从售出到报废的过程中，各种交易都离不开汽车后市场的范畴。

汽车后市场大体上可分为七大行业：汽保行业、汽车金融行业、汽车IT行业、汽车养护行业、汽车维修及配件行业、汽车文化及汽车运动行业、二手车及汽车租赁行业。

汽车保险和汽车金融就属于后市场，但通常与4S店和汽车经销商合作，进行捆绑式销售，在汽车销售的时候，就已经完成了业务，并在后期通过不断收费，始终与车主和车辆联系在一起，可谓是贯穿了整条汽车产业链，成为最大的赢家。还有个例外就是汽车IT行业，如汽车之家、爱卡汽车等门户网站和论坛，借助巨大的线上流量，收取汽车供应商、品牌商和经销商高额的广告费用，也赚得盆满钵满。所以从这个角度来说，一部分汽车后市场的项目，早在新车销售之前和销售的过程中就已经开始运作，甚至是完成运作了。

所以，汽车后市场最精准的定义应当是指在汽车完成销售的前后，一切围绕车辆、车主的服务行为、产品销售行为。

2017年开春，国内的汽车后市场形势依旧带着一丝寒意，2015年的资本寒冬对后市场的影响极大，2016年的整体形势也没有起色。但毕竟万亿元级的市场份额摆在这里，也有很多捞到第一桶金的企业。所以，谁能说这个市场在2017年不会取得突破式的发展呢？关键在于如何切入、经营后市场。

林子大了，什么鸟都有；蛋糕大了，什么人都想来分上一块。汽车后市场就是这么一块大蛋糕，即便是这块蛋糕现如今并没有被烘焙好，依然很烫手，但已经有无数人趋之若鹜。

到了2018年，这块蛋糕将会更加诱人：我国的汽车产量，届时极有可能突破2亿辆大关，而目前国内汽车后市场的份额只占到汽车产业链的8%～10%。在发达国家，这个数字是50%～60%，可见其背后的提升空间和潜在利益之大。

本书将从多维度分析当前国内汽车后市场的各个领域内的现状，帮助传统后市场企业插上互联网的翅膀，实现真正意义上的转型升级，帮助后市场企业找到适合自身发展的营销方式，避开可能面对的后市场陷阱，并给有志于从事汽车后市场O2O的企业指出一条颠覆并重启后市场的可行之路。希望本书能够给广大的制造商、经销商、门店带来些许启迪。第1章 风口上的汽车后市场，危机还是转机1.1 互联网跨界与新零售崛起，汽车后市场的焦虑

据推测，到2018年，我国汽车产量将达到甚至超过2亿辆。在成熟国家的汽车产业链中，汽车后市场的市场份额一般占全产业链的50%～60%，而我国目前只占到8%～10%，还有很大的提升空间。2016—2020年，我国汽车后市场将保持在10%～15%的市场发展增速。预计到2020年，汽车后市场的规模将达到1.435万亿元。

汽车后市场如此火热，很多人都说这个市场是万亿元级的市场，后市场的从业者也往往为这样的数据而振奋。但实际上，如果后市场不能在市场中找到合适的位置，如果没有自己的优势和特色，也将很快被淘汰。

现在的问题是，大多后市场企业都属于传统型企业，重资产运作，带着营销、管理、模式、人力资源等问题而负重前行。

想要在移动互联网浪潮下转型，会面临诸多的困难和挑战。几乎所有的汽车后市场企业都在寻找出路，包括4S店模式、修理厂模式、连锁店模式、社区店模式，但都陷入苦闷，找不到出路。

这些企业不知所措，只好拼命请老师来向销售人员传授所谓的成交秘籍、销售技巧，结果是销售人员背熟了成交秘籍，却无用武之地。在美国西部片《夺宝奇兵》中有一个经典画面，当对方还在比画拳脚功夫的时候，主人公已掏出手枪，瞬间将其放倒。双方不在一个层面，你还在传统层面苦练销售技巧，结果是一点用处都没有。曾经你和隔壁的竞争对手抢客源，现在，你们同时发现没有用户上门了。1.1.1 焦虑源自对自身和互联网的无知

很多线下经销商、实体店陷入了集体迷茫，当线上在谈商业模式、入口、流量、转化率、爆款的时候，线下仍然在谈4P（产品、价格、渠道、促销）营销，根本不在一个层面。很多线下企业甚至不知道该不该坚守自己，也找不到转型路径。这很大程度上是因为对自身及互联网不了解：互联网是一种连接方式，它并不能代替线下实体。

实体店自身存在诸如品牌号召力弱、业态混杂、标准化体系和服务流程缺失、IT系统混乱、网络营销和数据采集欠缺、人才队伍不稳定、培训难等问题，使线下实体店缺乏自我完善的原动力。

现在加上电商的冲击，门店销量、利润下滑愈演愈烈，而互联网在其中只是起了催化剂的作用。互联网打破了信息不对称的困境，使用户有了更多的选择，之前靠信息不对称赚钱的企业在互联网时代就变得越来越难盈利，传统靠线下销售推动的模式举步维艰。

有的后市场企业在互联网的浪潮下，完全放弃门店等线下实体，尝试纯粹线上平台的互联网模式，结果也是可想而知。

这都是对自身和互联网的认知存在误区，在互联网时代，门店（线下实体）并没有失去价值，互联网只是工具，并不能代替全部。实体店不是做不好，而是你没做好。

实体永远不会消亡，消亡的是不适应、不改变的个体。

线上平台让价格信息公开透明，使信息更加对称，这只是导火线。如果再不提升自身实力，可能真的会被淘汰。1.1.2 跨界争夺，“互联网+”布局也焦虑

都说移动互联最恐怖的问题不是对手比你强，而是你连对手是谁都不知道！做软件的雷军卖小米成功了，余额宝在撬动银行的铁饭碗，微信动了中国移动的奶酪……汽车后市场同样也充满了跨界争夺者，很多时候根本不知道对手到底是谁。

很多后市场传统企业和互联网创业者积极进行了“互联网+”的布局尝试，大致套路是：做一个吸引人的BP（商业计划书）、开发APP、建立平台、贴补地推、引入VC（风险投资）、烧钱做流量、进入B轮融资……

殊不知，大家都很浮躁，大家都想“轻”，都想建收费站不想修路，那路由谁修呢？看看那些相继倒闭的O2O平台即可明白其中的道理。

一些企业做“互联网+”或“+互联网”，只不过是为吸引风投罢了，其目的并不是真正将线上线下优势整合起来，给用户提供更佳的服务。然而，这种没有模式、没有盈利点的布局尝试，注定是要失败的。

只有那些在迎合互联网浪潮的同时，通过多方整合资源，给用户带来更好体验的跨界模式，才是后市场企业未来的出路。例如，在人员配备上，做到全国连锁统一管理，用户投诉有章可循……

互联网和实体店相互结合，不但能为企业节约大量成本，还能为消费者带来不一样的体验，从而提高整个产业链的运营效率，这才是“跨界打劫”的成功秘诀所在。1.2 汽车后市场+互联网前景广阔，为何失败频频

万亿元级别的巨大蛋糕，令很多汽车后市场的企业都跃跃欲试。

然而十几年过去了，直至今日，在行业内也没看到一家千亿元级的公司出现，反倒是失败者如同过江之鲫，能够实现盈利者少之又少。

为什么这块诱人的处女地迟迟没有等来它的征服者？

原因有很多。

20世纪90年代末，国内私人汽车保有量的不断上升，使汽车后市场成为炙手可热的香饽饽，不仅品牌4S店等大型企业获得了巨大盈利，就连一些中小型企业也跟着分了一杯羹。

但很快，传统汽车后市场开始陷入了一个自大、自闭的怪圈：轻视顾客、盲目扩张、管理不善、技术落后，这些问题致使行业正在逐渐走下坡路，整个行业迎来一片寒冬。

这也使得企业或倒闭，或积极寻求转型之路。“互联网+”并非万能钥匙，玩得好则兴盛，玩不好则一败涂地。很多互联网企业觉得这是一个进军后市场的大好时机，然而，对线下市场的不了解和以往对互联网思维模式的过度依赖使他们一味追求“轻资产运营”，殊不知汽车后市场服务必须依赖线下门店的现场安装服务。还是那句话：不想把高速公路建好就想着把收费站建漂亮，吸引别人来缴费，是行不通的。1.2.1 方向不明：线上和实体，该何去何从

一些专注于做线下实体店的汽车后市场企业，往往会发现自己的经营状况每况愈下，原因是输在推广、集客、入口、人才培养和品牌建设上。受线下推广的高成本投入、低推广效率的限制，他们开始寻求互联网的帮助。

这是一个好的思路，遗憾的是，绝大多数线下到线上的转型都以失败告终，原因如图1-1所示。图1-1 线下到线上转型失败原因

1.不专业

任何一个行业，但凡是涉及“互联网+”的，就必须认识到，“互联网+”并不仅仅意味着把产品放到网络上销售—这是电商，而不是“互联网+”。真正的“互联网+汽车后市场”，是将互联网思维贯穿到完整的汽车后市场网络产业链中，真正以用户为中心，围绕用户的体验和信任，建立包围用户的服务生态链。

在移动互联时代，商业环境变了，消费行为习惯变了，竞争格局也变了。一定要有让用户尖叫的产品和服务，才能助你获得海量用户，要挖掘全产业链的增值服务，而不是直接从产品赚钱。如果商业模式仅仅是来自产品本身，那这种商业模式在今天可能走不下去了。

企业想要拥抱互联网，就需要专业人士运用专业手段，去帮助传统企业理顺上下游关系、精确判断用户群体（自身优势）、建立网络平台（发展模式）等，来建立一个前期的网络基础（发展目标和路径），避免盲目摸索。

2.不走心

对于实体店来说，转战互联网需要一个或长或短的适应期，而且在转型初期，因为线上运营效果不佳，很多企业便失去耐心。要么忽略线下，全面转线上，失去了根本，要么又放弃线上走回老路。事实上，线上企业要落地做好线下服务，线下传统企业要触“电”利用互联网提高效率都是发展趋势，关键是要沉下心来做好“产品与服务”。所以，企业打造走心的产品和服务体验，走心地用好互联网工具才是转型的关键。

3.不砸钱或过度砸钱

互联网营销该不该投钱、如何用钱、用多少钱这3个问题，长期以来困扰着诸多线下实体企业。一方面，有些企业仅将互联网视为一个宣传推广或是扩张销售渠道的途径，很难下定决心有太大的资金投入。而缺乏投入的企业，很少能在互联网时代立足，这也是业内的共识；另一方面，有些企业大力投入互联网运营，反倒是将线下实体店抛诸脑后，这也是顾此失彼的做法。

而一些专业做互联网的大咖进军汽车后市场领域，也很少有能够取得持续性发展的，很大一部分在仅仅坚持数月甚至数周之后，便宣告失败，黯然退场。这大致可以分为两种情况。

第一种情况：为融资而烧钱。专业的互联网人往往会将自己的线上平台做到极致，但极致之后，商品卖得再多、流量再大，终究是要将商品和服务变现的，如果长期单一依靠其他第三方作为平台和窗口，只会徒然增添外部成本，降低自身的盈利水平。与此同时，如果没有相应的线下基础作为支撑，也会使得自身难以形成长期有效的产业链，一旦没有融资，或者后续的资金跟不上，企业将陷于一个十分危险的境地。

第二种情况：妄图逼死实体店，再转战实体领域。任何想逼死竞争同行、自己推倒重来的想法都是危险的，过程中要付出巨大代价，最终鹿死谁手也难以预料。现在大家都意识到，只有将线上线下结合，才能做到品牌推广和用户服务落地。近年来，如京东、当当、亚马逊等线上营销实力强劲的巨头，也纷纷转投线下，这就不难看出：线上转实体是一种趋势。可惜的是，很多线上企业缺乏转型经验，虽然思路正确，但在店面选址、实际经营等过程中出现问题，也导致了最后的失败。而不擅长做线上的实体店面，还不如苦练内功，扎实做好实体店的经营管理，维护好相当数量的铁杆粉丝用户，坐等线上企业抛来橄榄枝，也是一条很好的出路。要铭记：企业的目标是共赢，而不是互相伤害。1.2.2 僵化互联网思维成为失败诱因

互联网思维没有好坏之分，只有新旧之别，也许有的思维模式在5年前能给企业带来海量的财富，但在5年后的今天，就非常有可能成为掣肘企业进一步发展的源头。

在汽车后市场这一新兴领域，互联网确实提高了效率、减少了中间层级，但是互联网思维也应当根据发展及时更新。僵化的互联网思维导致“互联网+汽车后市场”失败的情形主要有以下4种。

1.用户至上思维

用户的重要性毋庸置疑，因为只有把握好用户需求，并且服务好用户，提供让他们满意的产品，才能留住用户、营造良好的口碑、助力品牌建设。但是，过度强调用户至上的商业模式，往往是互联网思维的一个死胡同：用户并不等于顾客，挣钱才是互联网的硬道理。合并前的滴滴和快滴打车软件血拼，表面看是两家APP之争，实际上是移动支付入口之战，更深层次则是互联网思维对生活方式、消费习惯的改变。但很多创业公司刚拿到资金，就效仿滴滴，打着用户至上的名义烧钱抢流量，所造成的后果可能会相当严重。可以想象，一旦停止烧钱，大批的用户将会马上停用。

所以，过度强调用户至上的补贴甚至免费模式是不可取的，只会让企业增加营销和服务的成本，或者是“宠坏”了自己的用户群体，以后只能用高标准的服务来对待用户，造成骑虎难下的局面。

因此，不谈成本结构的互联网思维都是不完整的。合理的生意模式理应是平衡用户和企业之间的利益—在让消费者享受便利的同时，摒弃那些同质化的产品、服务，转变为对个性化、优质化的产业、产品、服务的全面认可和挖掘。只有这样，才能让企业获得持续不断的利润。

2.迭代思维

小米手机的案例众所周知，小米的成功就在于“发烧”，在于把自身的产品不断完善，最终做到极致，这就是不断更新迭代。

然而，如果将迭代思维作为掩饰自身不足的借口，就是一种完全错误的思维模式。例如，某维修厂出售给顾客的配件中，有很多是残次品，他们就会这样对顾客解释：“我们的产品在持续地升级和完善中，以后产品和服务的质量都会越来越好，请您继续信任和支持我们。”虽然说起来很动听，但是提供给顾客消极的购物体验已经成为既定事实，试问这样的门店，顾客还会进行二次消费吗？答案当然是否定的。

因此，持续完善自身的产品和服务本没有错，以迭代思维不断优化完善产品和服务这是值得鼓励的。但任何从业者绝对不能以此为借口，走在错误的路上。

从业者一定要尽自己最大的努力，在销售和服务的最初阶段，就提供给用户最好的产品及服务，最大限度地获取用户的满意度，这样才能把企业做好。而不是为了快、为了不停地制造利润点、不停地推出新品，而推出不成熟的产品和服务，这是对用户极不负责任的做法，也终将会被市场淘汰！

3.羊毛出在猪身上

一些O2O企业在尝试发展线下业务的时候，途径过于单一：先烧钱吸引用户，充分补贴，形成自己的用户群，然后再利用用户的黏性，不断升级自身的产品和服务，最终实现套现。这样一来，等于最后回流的都是自己一开始投入的资金。战线拉得太长，供应链的整合、库存、配送难度很大。这种做法，让企业的盈利过程变得异常缓慢，很多企业就是这样把自己拖垮的。

情况往往是这样：很多后市场O2O平台车免费洗了，保养免费做了，轮胎亏本卖了，但一些赚钱的项目如美容、装饰（香水、摆件等）、易损件（雨刮、脚垫、行车记录仪、电瓶）、钣喷、车险业务等，消费者并不买账。

这就是在做无用功。

4.只要有入口，就能搭平台

一些创业者经常会忽略平台搭建的困难程度，他们往往认为：只要找到行业的突破口，搭建平台就是一件轻而易举的事情。而实际上，搭建线下平台的复杂程度比线上平台要高上数倍不止。

以汽车美容为例，如果搭建一个汽车后市场的O2O平台，要涉及采购原料、购买工具、雇佣专业人员、仓储、店面选址及装潢、合理引流、综合管理及服务等诸多环节。这些环节里任何一个环节出了问题，都有可能直接导致失败。单单依赖一个网络平台和一套垂直体系，根本无法构筑整个产业链。目前，流量基本被BAT（Baidu，Alibaba，Tecent）占领了大半，再想搭建平台入口谈何容易。而且，搭建平台的成本，会超乎企业的想象，这不仅摊薄了利润，甚至会直接拖垮企业。1.2.3 败于供应链

供应体系的搭建，是很多有志于在汽车后市场大展拳脚之人的重要目标，他们往往一进入这个行业，采取的第一个动作就是组建好供应链。

这个思路本身是正确的，因为只有将上游的供应资源集中起来，然后根据标准和流程，统一供给下游，才能让整个企业流畅地运转起来。然而，真正能够将供应链做得相对完善的汽车后市场企业少之又少，更多的情况则是在供应链这个环节上纷纷落马。

为什么会出现这种情况？分析起来有以下几个原因。

1.没有实现高度的信息共享

很多企业没有充分利用互联网信息技术，使得整个供应链缺乏共享的数据库和信息平台，这是失败的主要原因之一。

信息流和供应链是相辅相成的两大体系，信息和数据更是实现供应链管理的基础，同样，信息共享的完善程度也决定着供应链管理的成败。

2.利益的协同性差

很多企业死在供应链上，是因为没有建立良好的合作伙伴关系。外部因素在很多时候足以决定企业的发展走向。因此，企业供应链的外部整合是供应链整合的关键环节。目前，国内大多数后市场企业间，都是以贸易关系为纽带的，并没有建立战略合作伙伴关系，彼此间并不具备充分的信任和深层次合作的基础。

3.标准化问题日益突出

相较于发达国家的后市场领域，我国商品信息标准化还处在相对落后的阶段。标准化是供应链管理和电商运营的关键点，没有标准就没有流程，就没有持续稳定的收益。

4.供应链缺乏核心竞争力

对于一家做后市场的企业来说，找到自身的核心品类竞争力是关键中的关键。如果盲目追求供货数量以及销量，则有可能在这一方面陷入滑铁卢。

以轮胎行业的O2O平台为例，曾有一家规模相当可观的线上企业，以轮胎起家，月流水上千万，这在国内已经算是非常不错的成绩了。但这家企业不仅没有继续开拓和巩固轮胎产业链，没有继续提升轮胎质量、种类、性价比，没有横向扩张供应链范围，反而开始做脚垫、机油等其他汽车后市场产品。这种现象，无疑是没有找准并发展自身的核心品类竞争力造成的，结果反而以己之短，搏其他企业之长，自然以失败而告终。1.3 重线下重门店，是负担还是财富

2016年，许多人原本预料在2015年的寒冬之后，国内汽车后市场将会迎来大范围的回暖。然而，随着竞争的不断加剧，资本市场纷纷发力，导致很多后市场企业被一轮轮融资砸得晕头转向，反而让这片市场更加混乱。

在品牌商方面，德尔福中国和辉门中国的介入，让国内汽车后市场的布局受到巨大冲击。

在渠道商方面，江苏康众汽车配件、中驰车福汽配商城这些线上线下的大渠道商不断巩固市场，令一些规模和实力稍逊一筹的经销商受到电商的强烈打击。

电商方面发展得如火如荼，拥有万亿元级市场的汽车后市场O2O平台，也开始获得资本的青睐：不少获得了巨额融资的企业开始向汽车后市场吹起进攻的号角，途虎养车、汽车超人、淘汽档口、好胎屋这些电商品牌的集体狂欢。

此外，整车厂也不再迷茫，大众、宝马等整车厂开始加速布局，强制要求旗下4S店转型升级。

与之形成鲜明对比的是，线下门店作为线上平台的最终落地服务商却举步维艰。原来的商品差价被线上平台揭穿，现在还得帮电商做线下安装服务。可硬扛着不和电商合作，只能眼睁睁看着隔壁老王家店铺车水马龙，自己家却门庭冷落。

门店到底是一种负担，还是最宝贵的财富？1.3.1 门店在经营中的劣势

事实上，与整个汽车后市场的狂欢截然相反，门店正面临前所未有的困境。

其中极为重要的一个方面，是互联网对传统后市场的冲击。

2014年以来，各类后市场O2O平台通过融资，获得了与线下实体店对抗的营销资本，展开了强烈的攻势。免费洗车、车载终端、上门保养、车联网种种新型服务模式，打破了汽车后市场的旧有格局，让市场的天平开始向着互联网一方倾斜。

互联网本身的优势也是传统门店难以企及的。

第一，交互性：与消费者实时交互，满足个性化的需求。

第二，资源共享：充分利用线下实体店的闲置资源，提高了资源配置的效率。

第三，超越时空：不受实体店时间和空间的限制的快速传播，而且可复制。

第四，扁平化：直面C端，减少渠道层级，最大限度地节省成本，提高效率。

第五，人性化：互联网之所以这么快就实现普及，是因为它很多方面都是按人性化标准来进行的。

第六，公平性：人们在互联网上发布和接受信息是平等的，不分地段、不讲身份、机会平等。

一方面，相较于门店经营，互联网（电商）平台的成本更低，于是就可以通过打价格战、走量的方式，用微利获胜。互联网平台与传统门店比较见表1-1。表1-1 互联网平台与传统门店比较

以上门保养为例。传统的到店保养，需要门店有专业的人员和昂贵的设备，人员工资、设备购买及维护都是一笔不菲的常规支出，更不用说店铺的购置租赁、装潢等费用了；而上门保养只需要少量的客服和维修人员，几辆专用的保养工作车辆，根据需求开到哪里，哪里就是门店，大大减少了开支。据统计，目前一些做得较好的上门保养平台（多集中于北上广深等一线城市），日均的接单量可以达到1000单以上。由此看来，互联网平台对于用户的收集能力的确是实体店无法匹敌的。

另一方面，除了受到来自互联网的冲击，国内汽车后市场本身存在的问题也足以让诸多门店止步不前，具体如图1-2所示。图1-2 国内汽车后市场存在的问题

1.产值利润下降

了解汽车后市场的人都知道，后市场背后的利润点很多，每一个环节都有可能成为隐形的利润点，如零配件、保险分成、维修提成等。然而，今时不同往日，在电商的微利营销冲击下，实体店不得不更加规范化，在价格上也要向电商看齐，保险公司也搞车险直销了，同时保险费率改革也对用户进行细分化对待。这些都大幅消减了汽车后市场的利润。

2.保险费率改革

保险费率的调整在一些一线城市已经开始施行，并逐渐在全国范围内推广。车险费率改革使保险公司有权自己设置车险费率，对那些高风险用户收更多的保费，对驾驶习惯好的低风险用户则降低保费。这使现行汽车维修体系将面临冲击，很快将有一大批社会维修机构，成为亿万私家车主出险后汽车修理的新选择。而今后出险报案，定损员就不会像以前那样把你推荐到4S店去送修，而是建议你去一些经过保险公司认证的社会维修企业。这对做维修的后市场企业来说，既是挑战也是机遇：一方面，保险费率的增加势必带来用户费率的快速增长，导致以前靠事故车搞定损维修的企业产值大幅下滑，而一些善于转型升级的维修企业可能会扶摇直上；另一方面，那些还想靠不正当手段赚钱的企业遭遇大规模倒闭。

3.WTO的15年保护期到期

得益于自主品牌如火如荼的发展，近年来国内的汽车后市场也有所起色。然而，2016年WTO的关税保护期到期，自主品牌无论是质量还是技术，尚不能与外资汽车媲美，如果再失去了价格上的优势，势必会受到极大的冲击。在后市场方面，寡头缺位的格局依旧没有改观，等到米其林、德尔福、博世这些国外后市场巨头在中国市场发力后，国内的后市场实体店是否还有活路？

综上所述，汽车后市场可谓变幻莫测，危机和商机同时存在。如果后市场门店不能及时转变思路，转型升级经营管理模式，那么在互联网加快市场透明化、外界冲击不断加大的大背景下，国内将有很大一批门店惨遭淘汰。1.3.2 门店在经营中的优势

在当前互联网（电商）的强烈冲击下，不少线下门店依然做得有声有色，这也说明了线下门店经营自然是有其优势存在的，而且这些优势还是互联网绝对无法取代的。

总的来说，实体门店经营拥有以下三大优势。

1.真实的产品和服务体验

在网络上，一些电商平台往往能够提供非常翔实的商品、服务的资料及图片供消费者参考，但也仅仅是“参考”而已。因为在中国，眼见为实的实体消费模式依然占据主流，大多消费者除非是亲眼见到、亲手摸到真实的产品，体验到真实的服务，否则不会轻易地掏腰包买单。

这一点，在汽车后市场体现得尤为明显—后市场用户群体极少被表面上的信息说服，总是追求货比三家，并且看到实物，才能找到信任感。产品的真实体验只有在门店才能做到，特别是一些价格昂贵、功能较为复杂的产品，以及一些需要服务结合的产品，如果不经历真实的体验，就不能让消费者更真实直观地了解产品和服务，这一点是电商无法取代的。

以轮胎行业为例，消费者在购买、更换轮胎之前，很多都会在网络上查看什么样的轮胎适合什么样的车、什么种类的地形，以及各型号、品牌轮胎的报价，但几乎没有人会真正动手在网上直接订购轮胎—毕竟人们对互联网的信任度还是不够，这种与汽车安全直接相关的商品，在没有亲眼见到商品的情况下还是无法放心的。相反，在门店内亲眼看到、亲手摸到的品质，则往往更容易令消费者信服。

2.当面交流更容易促成交易

线上销售（网销）给人的第一印象就是不真实。据统计，在汽车后市场，1000次线上销售能够成功的不足10次，电话销售的成功率则更低，而门店销售的成功率可能是线上销售的10倍以上。这种面对面交流所带来的信任感，是互联网提供不了的。

依旧以轮胎行业为例。只要是网购过轮胎的车主应该都有经验，他们选择网购的最大原因就是“便宜”。但是，轮胎是关乎汽车安全的重要产品，对更多的消费者而言，首先他们要看的，就是外观质量和生产日期问题，一般没有经验的消费者很难对此进行鉴别。其次，买回来需要找轮胎店安装，安装也是很有学问的，涉及动平衡、四轮定位等问题，必须要有专业的安装工具及设备才行。最后，轮胎售后服务问题很多，如漏气、脱皮、鼓包等，这些问题都是必须在线下实体店才能解决的。所以对于汽车后市场的消费者而言，面对面的交流无疑是最有效的途径。

3.一些互联网无法提供的线下服务，实体店可以轻松解决

互联网与实体店相比，自然有其优势所在：信息的公开，相对透明的报价体系便于消费者货比三家、获得实惠等，都是线下实体店所不具备的。反之，实体门店之所以能够长期存在，也是有其理由的，其中非常重要的一条就是门店所能带来的服务体验是互联网电商难以媲美的。毕竟不是每一个消费者都懂汽车零配件，有专业的销售人员现场讲解产品的功能、特色，进行价格对比，就很容易促成消费。所谓交流，并不仅仅是一个信息互换的过程，而应当是以信任为桥梁，以感情为纽带进行的。线下服务就有这样的优势。

消费者在网上买了一个新轮胎，物流寄到家中以后却傻眼了：绝大部分车主从来没有亲手更换过轮胎，哪怕说明书写得再详细，实际动手时也是困难重重。即便有极少数人会自己更换、安装轮胎，但花费大量的时间和精力也是不划算的。而在实体店里买了轮胎后，一般都会有专人为顾客免费安装，或者收取少量的工时费，这样的一系列服务下来，消费者省时、省力又放心，自然也就会更倾向于选择门店购买了。工位、四轮定位、补胎、平衡、体验场景都是线上无法替代的，这其中的关键是实体店具有纵深转化的能力。1.3.3 传统门店要不得，进化才是王道

作为优点和缺点的合集，门店如若停留在旧有的模式上不思进取，那么在互联网的冲击和行业洗牌的大环境下，被清洗掉也是很正常的。

所以，传统门店唯一的出路就是进化。

1.领导者转换思维，抓紧学习，修炼内功

门店老板的思想观念非常重要，对于一家中小型规模的门店来说，老板的每一个想法和举措都会直接影响门店未来的发展。那么，门店进化第一步就是作为领导者的老板必须转变自己的传统思想，打破旧有的运营模式。

其实每个门店最大的瓶颈都是老板。刚搭戏台时，戏台太小，也请不动角色，自己就干。自己干好了要请人来干，下一步要把干得好的东西总结成标准化的服务流程。任何一个组织（包括门店）核心的竞争力是老板，好老板才有好文化，才能吸引到优秀的人才，进而留住人才，并且培养人才。门店受线上网购及补贴平台的冲击，线下同行业的竞争，加上各种经营成本的上升，运营压力不断加大：一方面，很多店主不具备企业管理意识及“互联网+”思维，经营手段匮乏，用户忠诚度和黏性不高，店主能力有限；另一方面，由于行业人员流动性大，店面培养出人才也未必留得住、留得久，所以大部分店主不会花太多精力和资金去组建专业的团队。因此，作为独立的单店老板，更要提升自身的管理水平，改善门店内的薪酬、培训和晋升等体系；为了提高销量，就必须加大员工的培训力度，合理使用各种渠道的营销资源，善于使用各种盈利工具；为了打破传统，就必须通过学习、思考、交流和行动，来彻底改变自己的门店，如图1-3所示。图1-3 传统门店进化靠老板转换思维

抓紧一切时间学习，把握市场发展动向，跟上汽车后市场的发展潮流，就是紧跟这个时代，这才是一个英明的领导者该做的事情。

2.告别单打独斗，学会抱团取暖

行业内单打独斗是不值得提倡的，哪怕实力再强的门店，都会有力不从心的一天。所以，在行业内外寻找更多的合作伙伴，抱团取暖、合作共赢才是王道，才能笑到最后。

九易汽车就是一个很好的例子。20 2年，国内后市场的发展局面并不明朗，越来越多的问题也逐渐暴露出来。在那个时间段，起步于张家港的九易汽车也在资源、产业链等环节遇到了挫折，为此，九易汽车决定加快资源整合的步伐。以大本营张家港的门店为辐射点，联盟张家港的行业内外商家，寻求合作，组建一个互利互惠的汽车后市场联盟。

这一举措打破了原有的封锁环境，原本竞争激烈的商家们都意识到：继续血拼只会一起走向灭亡，倒不如抱团取暖，扛过这一段寒冬时期。果不其然，以九易汽车为主导的后市场联盟在制定了统一的规范后，在全国汽车后市场大环境并不好的背景下，在张家港却做得风生水起。

到了后期，九易汽车干脆宣布脱离联盟，以一个“局外人”的身份引导整个联盟的发展走向，整合松散的联盟的内部和外部资源，自己开始尝试连锁经营。这些资源并不仅仅局限于汽车后市场领域，而是涵盖了电影院、剧场、饭店、宾馆等行业外的商家，建立起了一套较为完善的不同业态之间的会员体系—九易会员。九易会员通过缴纳300元的会费，就能够享受到超值的产品和服务，包括洗车、修车、车检、餐饮的折扣、住店的优惠等。这样一来，九易汽车就以一个大平台的身份，整合了各行各业的本地资源，并且把用户群体牢牢地把握在自己手上，带动了整个张家港的资源整合，真正实现了资源共享。

3.降低门店管理复杂度，提升控制力

一些门店初始经营状况不错，能够实现比较理想的盈利，但随着时间的推移，门店所处商业圈的饱和，或者是遇到其他运营管理上的困境，导致盈利水平下降。于是，一部分门店开始扩张。

看起来，扩充门店数量是一个不错的选择，既能提升品牌影响力，又能增加新的盈利点，开拓新的区域市场。然而，扩张应建立在单店服务流程、管理体系标准化、信息系统已经建立的前提下，并且单店内的店长、技师等人才有充足的储备，才能谋求更大规模的发展。对于汽车后市场这种本身水就很深的行业来说，没有准备的快速扩张不是好事—门店数量过多，会导致企业的业务项目增加；管理流程更加复杂，管理成本更高。于是，企业总部对各门店的控制力也就相对下降了。

如果是一些体系较为健全、资金实力相对雄厚的大企业，扩张的速度快一点可能没有太大的影响，但对于大多数中小型企业而言，人员、技术、服务和信息系统跟不上前进的脚步，到了经营后期就极有可能出问题。

所以，门店应当从小做起，降低门店管理的复杂程度，使门店的一切环节牢牢掌握在管理者手中，对于自身的资金、员工等要素有一个详尽的管控制度，逐步实现标准化、体系化。此外，企业还应该建立起短期目标和中期目标，规划好未来几个月、几年内所要达到的具有可实现性的目标，知道自己在哪一个阶段，该发展到什么程度。只有同时具备这两点，企业的管理者才能保持头脑清晰，带领麾下的门店稳步扩张，如图1-4所示。图1-4 传统门店稳步提升

4.门店要善于经营用户关系

一部分企业喜欢把用户当作朋友来经营，用令人信服和满意的产品及服务，去创造超出用户预期的满意度，从而留住用户；另一部分企业则偏向于通过自身的标准化、专业性和细致的服务，赢得用户信任，也让用户更加懂得汽车。这两种用户关系的经营模式都是正确的，第一种更适合老板自己坐镇的单店经营，第二种更适合多店面规范化管理。

第一种经营模式中，用户的性格、职业、年龄、性别、受教育程度等因素决定了每一个用户的需求和能适应的经营方式都是不同的。个人爱好不同，就导致有的用户可能喜欢老板跟他交朋友，有些则对此并不感冒。所以，经营用户关系应当是灵活的、因人而异的，这就需要老板本人、第一线的维修人员、销售员和客服人员有着较高的专业素养，能够做到察言观色，及时调整自己的营销策略，以便取得最佳的营销效果。

第二种经营模式，是在线下门店的数量多了以后采用的多店面运营。这就意味着员工的数量也会相应上升，使得一些在规范化程度上稍有不足的企业难以约束良莠不齐的员工们；使得新门店的员工不能提供优质的服务，保证高效的工作。所以，企业管理者要做的是建立起自己的服务流程、管控、物流、培训、品牌输出体系。对员工进行统一的、目标明确的培训。只有这样，才能使他们清楚地认识到服务环节中的关键节点，使管理标准化，让每个员工做事有标准、有规范，形成习惯，从而提升用户体验，让服务得到认可，实现较为完善的用户关系管理体系。

5.线下门店要学会合理使用互联网资源

既然要进化，就必须寻求新的发展模式，“互联网+”无疑将是门店进化最好的选择。

如果是互联网企业做汽车后市场，那么它担心的不会是如何运用互联网工具，而是如何更好地了解、融入后市场行业。反之，传统门店要借助“互联网+”的力量，就必须学会合理使用互联网资源。

对于门店来说，全面向互联网方向倾斜是不靠谱的。作为传统企业，门店并不具备出色的网络技术以及高人一等的互联网思维，手头上所掌握的互联网资源也是有限的，如果过度要求自己短时间内大幅度转变，就有可能“丢了西瓜捡芝麻”，导致最终转型失败。

所以，利用互联网资源一定要把握四个字：合理适度。最好的方式是让互联网成为门店业务的渠道之一，成为原有服务功能的一个扩展，与第三方互联网平台合作，借助别人的力量、技术去做资源整合，把线上服务与线下服务结合起来，扩张至门店线下辐射范围之外，并做好新用户的导流工作。

有时候，传统门店对于互联网会有一种抵触心理，这种抵触，来源于对互联网优势的认同，只有知道它厉害，才会怕它。正确的思维方式应该是了解它、熟知它、熟练地运用它。互联网的最大优势就是让商品和服务趋于透明化、便捷化和免费化，这是它打破了传统界限的地方。但是要知道，汽车后市场任何一种营销模式都是需要线下实体店来支撑的，哪怕是京东、淘宝这样的电商帝国，也在做专属物流、天猫线下超市这样的事情，因为电商离不开线下服务，一切商品和服务的兑现都需要通过实体门店来进行。

汽车后市场的门店在转型升级的过程中，也会遭遇一些挫折，但危机即是转机，在万亿元级规模的汽车后市场被炒得火热之际，整个行业一定会朝着健康、有序的正确方向前行。经过一系列的洗牌，最终能够留下来并笑到最后的，必然是优质的门店。那么，门店要实现由杂货销售模式向专业销售模式转变、由坐商向行商转变、由经销商向加盟商转变，又或者是由单一的店面向品牌连锁的方向发展，促使自身走上一条不断进化的道路，就成为硬性要求。1.4 新零售时代的汽车后市场，是蓝海还是红海1.4.1 新零售时代的汽车后市场，到底是蓝海还是红海？

坚持蓝海概念的一方，认为当下的汽车后市场还有极大的发展空间，随着保有量的大幅增加和平均车龄的上升，市场重心已向后市场转移。而后市场被整车厂及4S店垄断的局面正在被打破，随着移动互联和后市场连锁业的蓬勃发展，消费者也正面对一个日趋多元化、去边界化的服务市场。任何一家优秀的后市场企业，都能够通过创新改造现有的体系，控制成本和利润之间的关系，找对消费群体，塑造具备合理性的产业链来分上一杯羹。这些企业只要保持领先的局面，不断超越自我，保持平稳增长的盈利水平，就能很快在汽车后市场站稳脚跟。

坚持红海观点的一方，则坚信现在的汽车后市场的竞争已经达到了白热化，产品和汽车服务的同质化已经相当严重，互联网强势冲击传统汽车维修市场，盲目烧钱的行为扰乱了市场，维修保养行业其实已经进入寒冬。企业纷纷进入了微利时代，价格战、产品战更是层出不穷。一些有志于汽车后市场的企业倒不如作壁上观，不去掺和。

其实这两种说法都没有错，只是角度不同。同时，笔者也注意到一个有趣的现象：现在的中国汽车后市场空有一个万亿元级市场的头衔，却始终没有一家堪称成功的巨头出现，更别说成为行业的主导了。

寡头缺位的现状，导致当前互联网下的汽车后市场在红海和蓝海之间找到了一个奇妙的平衡点。然而一旦行业巨头出现，这个平衡很快就会被打破，届时新一轮的洗牌将不会遥远。1.4.2 部分品牌走向衰落成为必然

2017年汽车后市场的局势更加复杂，竞争也更加多样化，对于经销商来说既是一个契机，也是一次巨大的挑战。诸多竞争让他们的经营压力突然加大，尤其是一些大品牌的经销商，在互联网的冲击下，销售价格甚至比出厂价还要低，窜货成风、每月赔钱、垫付费用等情况屡见不鲜，仓库里堆满了没卖掉的产品以及处理不完的存货。所有人都没想到，熬过了2016的“寒冬”，等来的却是2017的“冰河世纪”。

当然，之所以会有这样的现象，其实怪不得别人，也怪不得局势，绝大部分的责任还要归咎于品牌商和经销商自己。

有些大的生产厂家没有根据市场变化调整营销方案，仍旧按部就班地按照年初制定的销售任务，强压经销商，造成经销商库存爆满、销售缓慢、产品新鲜度降低，恶性循环，产品周转率的降低会进一步造成产品的销售下降，经销商的积极性严重下降，有些经销商直言：“真的扛不动了！”

经销商的房租、人工、仓储、物流等运营成本一年比一年高，销售业绩却一年不如一年。老牌经销商经营旗下品牌多年，像一手养大的孩子，真的不想放弃，但面对每况愈下的销售趋势又不知何时才是尽头！

厂家对于窜货的老话题每年严查，每年都在发生，暧昧的处理方式又能解决多少问题？“经销商之家”官网上多次发布关于窜货的话题，根源还在厂家处理的方式及方法。

品牌强不强，不是看现在的销量有多大，而是企业经营得久不久！任何品牌成长的前提都是让合作伙伴和员工能赚到钱，而且是长期持续的盈利，不然，再强大的品牌也将必然走向衰落！1.4.3 市值千亿元的公司即将出现

在全球第二大经济规模的中国，每年都产生无数财富神话，市值过千亿元的公司比比皆是，打车软件公司的估值过千亿元，做手机的市值可以过千亿元，做瓷砖的企业估值可以过千亿元，现在连送快递的顺丰估值也向着千亿元奔跑。

那么后市场何时会出现估值或者市值超过千亿元的企业呢？

目前，后市场还没有市值接近千亿元的企业，甚至都没有市值过百亿元的企业，但是现在没有不代表将来没有，以现在后市场的发展速度、投资力度和关注热度来看，这个未来一定不会太久，2020年前出现估值千亿元级的企业应该是大概率事件。

为什么这么乐观呢？

1.后市场规模之庞大，超过普通人的想象

首先，汽车后市场是一个规模极其庞大的市场，这个市场规模之大、成长速度之快，在当前主要经济板块中绝无仅有。截至2015年6月，中国汽车保有量约1.63亿，2015年年底高达1.72亿，仅次于美国而排名全球第二；后市场规模达到7660亿元。这1.72亿是一个天文数字，有着极其庞大的后市场规模，蕴藏着令人垂涎三尺的庞大财富，如图1-5所示。图1-5 中国汽车后市场规模

其次，这个市场还在高速成长中，预计到2020年中国的汽车保有量稳居全球第一，后市场将成为主要经济板块中增速最快的细分市场，孕育千亿元市值的后市场企业没有任何问题。

与做智能手机的小米类比，现在小米的估值超过400亿美元，而整个智能手机市场规模不过区区几千亿元，而小米一部手机平均价格只有1000元，一部手机至少可以用一年，而任何一台汽车后市场一年的价值都要远远超过1000元！

如果智能手机行业可以容纳下一个小米，那么规模达到几万亿元级的后市场甚至可以容纳下十个小米。

2.拆除壁垒，规模化将成趋势

后市场企业之所以没有发展起来，有两方面原因，而主要原因是此前4S店一家独大，几乎垄断了维修市场，导致大树底下不长草。

但与此同时，4S店旗下的维修企业又高度分散，虽然名义上统一在厂家的大旗之下，但是离开厂家之后彼此之间完全割裂，没有资本联系，也无法形成规模效应和市场价值。养护、洗车、配件、美容等后市场的其他细分领域也是高度碎片化的，无法形成较高的市场价值。

但是随着汽车维修办法的改革，这种被4S店高度垄断的模式即将改变，从2016年开始，政府要求车企公布维修技术信息，要求为社会维修企业提供同质零部件。在打破4S店垄断之后，维修市场有望迎来一场狂风暴雨般的发展，必将会产生大批连锁化、规模化的大型维修养护企业。

在这些企业的带动下，后市场的其他领域，包括洗护、美容、配件、保养、改装等领域，也必然会产生大批规模化的连锁企业。事实上，现在的二手车市场的发展已经在向着规模化的方向发展。

因此，在2020年之前出现市值千亿元级的企业是完全有可能的。

3.资本滚滚流入，后市场渐成金矿

后市场没有出现大企业还在于其仍处于方兴未艾的状态，大批业外资本刚刚入驻，二手车、维修、保养、洗护等领域的大规模的投资从2014年才开始火热，目前处于高速成长阶段，资本价值还没有被充分发掘，业内既缺乏像马云这样的领袖人物，也缺乏像雷军这样会讲故事的人。

但是几年之后，在各种资本的推动之下，后市场一定会逐渐繁荣起来，到时候，规模有了，前景有了，故事有了，财富的估值自然就水涨船高，出现几家市值或者估值千亿元的后市场企业，应该是大概率事件。

所以在未来几年，后市场一定会非常精彩，大批资金会滚滚而入，规模会急剧扩大，如果有一天某家后市场公司拿出1/3的股份换取100亿元人民币现金，千万不要觉得奇怪，因为那不过才是一个开始。第2章 战略？模式？汽车后市场寒冬将至2.1 汽车后市场巨变，产商怎么办

中国汽车流通协会发布的数据显示，中国汽车后市场的规模2015年已经超过7000亿元，到2020年将超过1万亿元。在这样的现象之下，从2014年年底开始，汽修店如雨后春笋般地涌现出来。

然而数据显示，目前国内汽车保有量约为1.6亿辆，各类汽修店则多达44万家，意味着平均每家店的用户不足400人。2.1.1 汽车后市场的4个痛点

机遇和挑战总是形影不离，因此，汽车后市场在充满机遇的时候，也同样伴随着挑战。当前，汽车后市场行业主要有以下四大痛点。

1.汽车后市场已开始洗牌

这个局面对整个汽车后市场是一个好现象，但对参与竞争的企业来说则是灾难性的。市场上永远不缺商品和服务，缺乏的只是稳定忠诚的用户群体，一个二三线城市，汽车后市场的品牌数量就可能达到上千个之多，但绝大部分缺乏核心竞争力，用户黏性差，造成企业自我成长能力不足，最后依然是难以为继。

2.企业“散、乱、弱、小”的问题突出

我国的后市场企业以民营为主，规模小、分布散、无品牌，这就导致了国内的汽车后市场布局相对散乱，极少有规模较大、实力较强、口碑较好的龙头企业出现，引导后市场向正确的方向发展。

此外，还存在分销渠道时间过长，配件和流通都比较复杂的问题，导致成本过高而利润低，又进一步使渠道成员锐减。

3.盲目烧钱买流量，换不来持续发展

很多互联网企业通过巨额融资和打价格战，试图用走量的方式挤占市场份额。然而，即便是把成交量和用户数量做起来了，其实对这些企业来说也并没有太大好处：一方面，他们采用的人工、促销等各种费用，造成了成本的上涨；另一方面，销量增长幅度远远高于利润增幅，这就造成了单量越大、赚钱越少这样的一个怪圈。

4.互联网和实体店何去何从

线下的实体门店受到互联网的强劲冲击，但互联网企业做汽车后市场，也并非顺风顺水。能够取得成功的人，是既看到了互联网工具带来的便利，也绝不轻易放弃线下门店的优势的人。

那么，针对这四大痛点，学会如何止痛就显得至关重要了。

首先，要彻底改变汽车后市场的惯有营销模式，学会将高价格、高毛利的营销形式，转型为低单价、高占有的形式。

其次，要意识到电商潮流是势不可挡的，顺应潮流、抱团取暖成为必然。

再次，启用产融结合、物贸结合、服务营销这些模式来创造更多的盈利点，用渠道数量来度过销售淡季。

最后，不要将产品、竞争手段同质化。只有在千千万万家雷同的企业里找到自身的核心竞争力，做别人无法复制和代替的事情，做好差异化、一站式的连锁渠道模式，才能屹立不倒。

优胜劣汰是市场发展的必然结果，仅仅想着利用传统经验管理轮胎店、修理厂、汽车美容店的时代已经一去不复返了，留给企业转型的时间不多，形势相当严峻。2.1.2 汽车后市场发展的7个趋势

预计我国汽车后市场整体发展增速会在15%左右，到了2020年，汽车后市场的规模必将突破万亿元，达到惊人的1.4万亿元左右，这不得不说是一个巨大的契机。

那么，在这样一个百舸争流的时代里，如何才能拥抱汽车后市场而不至于被扎破手指、烫破嘴唇呢？

广大的企业家、经销商、店主、管理者们应该清楚地了解汽车后市场发展的7个趋势，才能走得长久。

1.行业整合持之以恒，缺乏整体竞争力的企业将被无情洗牌出局

汽车后市场发展的总趋势虽然是光明的，但并不一定对每个人来说都是好消息，所以绝不能盲目乐观。未来的发展趋势将是这样的：品牌的数量减少，一些小品牌、经营不善的老品牌将被踢出局，那些能够做到专业化、集中化、创新化的品牌，逐渐成为知名品牌，并集中在少数企业手中。如果国家不加干预，汽车后市场的各个领域内，极有可能出现垄断现象。

2.微利时代，如不微利，可能倒闭

未来几年，市场竞争在汽车后市场会非常明显，但是与以前的各自为战相比，这种竞争可能会更加统一和规范化，尤其是市场整体规范的制定，一定会在短时间内成为市场的重要推手。商品和服务的信息、价格、来源更加透明化，导致汽车后市场的暴利时代不复存在，反之，微利时代（图2-1）即将来临。现在，很多后市场企业的利润仅在15%左右，甚至一些企业仅有5%，但它们依旧做得很好。如果继续追求高额利润，则可能逐渐失去用户。图2-1 汽车后市场进入微利时代

3.信息不对称状况得到改变，市场向精细化、纵深化发展

价格战在汽车后市场营销中，一直是最常见的营销手段，一些企业仅仅是通过提高定价，再利用折扣吸引顾客；另一些企业则拼命压低成本，或者是短期亏本去打价格战；更高明一些的则是通过提升自身的生产力，并依靠先进的设备及管理模式来降低生产成本，从而降低价格。

但是，随着国内人民物质生活条件的不断改善，价格和质量不再

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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