作者：罗鲜编著
出版社：中国物资出版社
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杰克·韦尔奇给青年管理者的11条准则试读：
准则一：果断，管理者必备的素质
决策果断是人格心理的优良品质，它影响到人的行为的成败。
缺乏果断品质的人，遇事优柔寡断，在做决定时，往往犹豫不决，而在做出决定之后，又不能坚决执行。缺乏迅速果敢和机动灵活应变能力的人，只能坐失良机。
作为一位管理者，最重要的就是办事果断，在关键时刻能够大刀阔斧地实施自己的战略决策。优柔寡断的管理者是不会众望所服，深得人心的。
1．决定了就去做，敢于大刀阔斧迎接阻力
目前，社会上最受欢迎的青年人是那些有巨大创造力与非凡经营能力的有魄力的人。有些人往往只知道按部就班地听从人家的吩咐，去做一些已经计划妥当的事情，而且凡事都要有人详细的指示。惟有那些有主张、有独创性、肯研究问题、善经营管理、有准确的判断力而又果断的人才是企业的希望，也正是这种人，充当了企业的开路先锋，促进了企业的进步。
一个能准确迅速而坚决作出判断力的果断的管理者，他的发展机会要比那些犹豫不决、模棱两可的管理者多得多。所以，年青的管理者，请尽快抛弃那种迟疑不决、左右思量的不良习性吧！这种不良的习性会使你丧失一切原有的主张，会无谓地消耗你的所有精力。
在果断这一点上，杰克·韦尔奇就显现出了他的非常才能。无疑，杰克·韦尔奇是世界上最受称道的首席执行官，担任通用电气公司董事长兼首席执行官长达17年的韦尔奇，亲手为美国企业界的重组画下了一张极具价值的蓝图。他也因此被评为有史以来最为杰出的经理人之一。《时代》、《财富》以及《商业周刊》等诸多一流杂志都盛赞他是全美最优秀的首席执行官，并评价通用电气是“美国最受推崇的公司”。韦尔奇通过把通用建设得既庞大又灵活，而且又颇具盈利能力而改写了经营管理学的教科书，“全球第一CEO”的称号，韦尔奇当之无愧。
美国通用电气公司（GE）是爱迪生于1892年创建的，1999年排名全球500家大企业第9位。
韦尔奇驾驭着托马斯·爱迪生创建的公司，于1998年获得了100．4亿美元的销售收入（全美第五名）和9．3亿美元的利润（全美第二名）。公司在韦尔奇任期内的发展是惊人的：销售收入增长11％；利润增长13％；每股收益增长14％。通用电气在韦尔奇任期内给股东们带来丰厚的回报，同时其股票在股市中的表现也是极为骄人的。截止1998年，通用电气在15年时间里已带来2026％的总回报率，这大约是同期标准普尔500指数回报率的两倍。
韦尔奇在17年的任期内首创而又果断地实施了三项在当时还闻所未闻的经营策略。他对公司的业务进行了重组，坚持只保留那些能够充分占有市场份额的，且在所处领域的排名在前两位之内的业务品种。他大幅度裁员，这结束了本公司以及其他许多美国的大型企业从不裁员的传统。他卖掉了12亿美元的资产，购进了26亿美元的其他资产。同时，他将通用电气的员工从412000人削减到仅229000人。最后，他精简了通用的行政管理层：当韦尔奇接手通用时，每一个业务部门有九至十一层组织机构；十年之后，已被削减到四到五个层次。
当然，实施这些经营策略时，受到非常大阻力，无论是高层还是员工，都怨声载道，但是韦尔奇绝不屈服，还是果断地扫平了一切障碍。
精简后剩下的13个部门是：航天航空部，飞机发动机部，家用电器部，资金服务部，工业及动力系统部，照明工程部，医疗设备系统部，全国广播公司部，塑料部，配电和控制系统部，信息服务部，电动机部和运输系统部。这些企业中，最大的年营业额高达130亿美元，最小的年营业额也超过25亿美元。
为了确保通用电气拥有合理的业务结构，韦尔奇又果断地推出一项“业务开拓策略”——从现在开始，通用电气的各项业务必须在所处的领域内占据第一或第二的地位——否则，公司将立即关闭或出售那些前景不佳的业务分支。这项策略的目标是使公司持续发展。
韦尔奇坚信，只有占据市场第一或第二的地位，才会具备绝对的竞争优势。更重要的是，韦尔奇想建立起最优化标准的制度，使那些表现平平的人在通用电气无法坦然立足。“数一数二”的经营策略是为了击败20世纪80年代制约全美企业业务发展的致命敌人——通货膨胀。通货膨胀使那些二流产品与服务供应商的生意难以为继。
通用电气要求各业务部门主管都思考一个问题：怎样做才能在市场上占据统治地位。随后他们必须做出果断的决策：哪些业务值得培育，哪些应该放弃。韦尔奇的策略并没有取得通用电气执行官们的共识，他们认为没有必要仅仅由于一项业务处于该领域第三或第四的位置就放弃。然而他们的抱怨不能改变杰克·韦尔奇的意见。就这样，短短的5年内砍掉了25％的企业，裁减了10多万份工作。
从1985年开始，到1990年韦尔奇把公司的行政人员从1700人减少到1000人稍多一点。在韦尔奇担任GE最高负责人之前，公司的大多数企业负责人要向一个群部负责人汇报工作，群部负责人又向高一级部门负责人汇报，直至公司最高负责人。而且，每一级都有自己的一套班子，负责财务、推销计划以及检查每一个企业的情况。韦尔奇解散了这些“群”和“部”，消除了组织上的障碍。现在，企业负责人与业务最高负责人办公室之间没有任何阻隔，可以直接沟通。
经过裁员以后，公司行政班子的干预大大减少。过去，企业每月都向总部提出一份财务报告——尽管没有任何人使用它。现在公司财务主任丹尼斯·戴默曼让各企业把两个月的数字留在它们自己手里，他的财务班子把更多的精力用于改进“影响最终结果的事情”——如存货、应收账款、现金流动状况等。财务班子不再是整天死盯着小数点，而是用更多的时间来评估可能做成的生意。
韦尔奇的思想就是要保留那些行业中占有绝对优势的部门，主要的是高效和唯一，而不是大而无用、徒有虚名的大盘手。
对于杰克·韦尔奇，他本可以这样做：
冒险下注：认为通用这家有着115年悠久历史的明星企业，无论市场环境多么飘摇不定，都可以继续保持它的老牌产品的销量。像通用电气公司这样强大的公司是经得起经济起伏的考验的。
但是韦尔奇对形势了解得更充分，更透彻，而且无视事实不是他的本性。
通用的主管们嘲笑韦尔奇，他们坚持认为没有必要改变什么。通用的员工怀着不以为然、不信任、有时甚至十分惧怕的心理看待韦尔奇。为什么擅自改变一件美好的事物？怎能轻举妄动？东西没有损坏，谈何修理？毕竟，通用电气公司经营得很好，它已创造出巨大的销量和利润。
然而，韦尔奇听从自己强烈的直觉：
我可以感觉到通用的许多经营活动开始变得疲惫。美国机构是实行内部高度集权管理的，这符合当时的形势，但时代在飞速运转，变化正以企业难以反应的速度发生着。
韦尔奇新策略的基本内容是淘汰一些过时业务，只保留那些在其市场上占据统治地位的业务。从现在开始，每个通用事业部都必须占领市场第一或第二的地位，一旦公司不能使这些业务迅速转败为胜，就只能将其关闭或出售。
新政策使通用得以在整个80年代以及90年代初期持续不断地发展进步。还有许多其他的变革，他们标志着韦尔奇改善公司形象的措施开始实施。
经过韦尔奇大刀阔斧的改革，通用原有的老机制获得了新生。
作为年轻的管理者，最可怕的是染上优柔寡断的恶习，遇到事情时，明明已经详细计划好了，考虑过了，已经确定了，但有些人仍然畏首畏尾、瞻前顾后而不敢采取行动，还要重新从头考虑，还要去征求各处的意见，东看西瞧，左右思量，翻来覆去，没有决断。最后，脑子里各种念头越来越多，自己对自己就越来越没有信心，不敢决断。后果就是，人的精力逐渐耗散，终于陷入完全失败的境地。
一个希望取得全面成功的青年管理者，一定要有一种坚决的意志，一定不可染上优柔寡断、迟疑不决的恶习。在工作之前，必须要确信自己已经打定主意，即使遇到任何困难与阻力，即使发生一些错误，也不可升起怀疑的念头，准备撒腿就走。我们处理事情时，事先应该仔细地分析思考，对事情本身和环境下一个正确的判断，然后再作出决策；而一旦决定作出之后，就不能再对事情和决策发生怀疑和顾虑，也不要管别人说三道四，只要全力以赴地去做就可以了。做事的过程中难免会发现一些错误，但不能因此心灰意冷，应该把困难当教训、把挫折当经验，要自信以后会更顺利，而成功的希望也就更大。在作出决定后，还心存疑虑、还要反复猜疑的人，无异于把自己推入一种无可救药的沼泽中，最终只好在痛苦和懊恼中结束他的一生。
2．如何做才能果断？
果断是一个青年管理者的应有品质，但果断也不是天生的。果断需要培养，杰克·韦尔奇的果断精神是来自多年的实战经验。现实生活中有些人没有自主自立的能力，不管做什么都习惯性地依赖他人，即使是遇到一点微不足道的事情，也要东奔西走去询问亲友邻人的意见，而自己的脑子里只是胡思乱想，尽管时刻牵挂但并无主见。这是管理中最忌讳的事情。
判断力不准确和缺乏判断力的人往往很难做出准确而又及时的决策，即使决定开始做了，最后也往往无法收场。他们一生的大部分精力和时间，都消耗在犹豫和迟疑当中，这种人即便有其他获致成功的条件，也永不会真正获得成功。
成功的青年管理者须当机立断，把握时机。一旦对事情考察清楚，并制定了周密计划后，就不要再犹豫、不要再怀疑，勇敢果断地立刻去做。这样，才能马到成功。
造船厂里有一种力量强大的机器，能把一些破烂的钢铁毫不费力地压成坚固的钢板；而优秀的管理者就与这部机器一般，他们做事异常敏捷，只要他们决心去做，任何复杂困难的问题到了他们手里都会迎刃而解。
成功的管理者如果目标明确、胸有成竹、有自信力，那么他绝不会把自己的计划拿来与人反复商议，除非他遇到了在见识、能力等各方面都高过他的人。在决策之前，他都会前前后后地仔细研究，然后制定计划，采取行动——这就像前线作战的将军首先必须仔细研究地形、战略，而后才能拟定作战方案，随后再开始进攻。
一个头脑清晰、判断力很强的管理者，一定会有自己坚定的主张，他们决不会糊里糊涂，更不会投机取巧，他们也不会永远处于徘徊当中，或是一遇挫折便赌气退出，使自己前功尽弃。只要作出决策、计划好的事情，他们一定勇往直前。
影响果断品质的因素有多种：
1、知识广博，经验丰富。决策与知识是密不可分的，只有知识面广才能管理决策正确，孤陋寡闻的人，只能导致智力枯竭。偶尔一两次的成功，无异于瞎猫碰上死耗子。
2、果断不是武断，它是通过对主客观的分析，知己知彼的情况下做出的决定。
3、准备充分，针对不同的情况，拿出不同的方案去应对，当然，这事先要拿出足够的精力和时间。
4、要把握时机，适时地做决定。《钢铁是怎样炼成的》一书中叙述了这样一段故事：保尔·柯察金在途中见到自己的战友朱赫来被敌人的一个士兵押解着。这时，保尔的心狂跳起来，猛然想起自己衣袋里的手枪。于是决定等他们从身边走过时，开枪射死敌士兵，但是一个忧虑的念头又冲击着他：“要是枪法不准，子弹万一射中朱赫来……”就在这一刹那之间，敌士兵已走近面前，在这关键时刻，保尔出其不意地一头扑向那个士兵，抓住了他的枪，死命地往下按……朱赫来终于得救了。
保尔·柯察金的这个决定是果断有力而不失时机的。
作为青年管理者，必须果断，但不能冒险，不能草率行事，要根据情况和时机制定，根据事情的变化做决定。
3．果断地选择，果断地放弃
通用面对的竞争正日趋激化，这是一个群雄并起的时代，稍有犹豫就可能错失良机。
为了全力以赴迎接来自国内外的挑战，杰克·韦尔奇认为一个至关重要的举措就是以一种变革的方式重组这家公司。关键问题是：削减通用的劳动力规模，丢弃长期成为公司负担的业务。如何选择，如何放弃就成为杰克·韦尔奇要解决的第一个问题。
1983年放弃通用的家电事业是杰克·韦尔奇正视现实的早期例证。对于通用电气的员工们来说，那是一次最令人痛心的败家行为，放弃生产烤面包机、电熨斗和风扇无异于变卖公司的遗产。小家电制造业多少年来曾经是通用的主打产业，是通用立足的根本。人们质问韦尔奇的决定：你怎么可以抛弃小家电事业？那是通用的根基！是这些产品使这家公司在这片土地上得以家喻户晓，该业务是通用集团中的核心部分。任何时候，只要一位家庭主妇把一台通用烤面包机、咖啡壶、或者蒸汽熨斗放在家里，通用电气的名字就在那里，这为公司积累起这一品牌的知名度。韦尔奇简单地反驳道：“在21世纪，你是停留在烤面包机的生产上，还是选择生产CAT扫描仪呢？”
通用的小家电事业确实为公司创造了往日的辉煌，杰克·韦尔奇认为小家电市场虽然也有利可图，但它对于通用的未来却无足轻重。通用不可能指望小家电行业使公司壮大发展。“我们的实力会在诸如小家电制造这类事业中削弱，”通用公共关系事业部的副总裁乔伊斯·赫肯汉姆说，“你可能会研制出一种实用的新型的电吹风机，而不出两个月，整个中东地区的人们也会研制出一种更为廉价的同类仿制品。通用的优势是技术，是它的高科技研究力量，是它的资金实力……我们有能力动用上亿美元花费几年时间研制出新一代的飞机发动机、汽轮机、塑胶制品、影像医学设备，这类业务的共同的特征是：高科技含量、高开发成本、持久的生命力。”
1986年，他带领通用实施了一项最具革命性的计划——与RCA合并。
这次通用—RCA的合并交易印证了韦尔奇的观点：为了在八九十年代后期再创事业辉煌，通用必须涉足服务业。
而RCA—NBC电视网的股东，恰好满足了这一要求。
到了80年代后期，韦尔奇开始意识到他正面临着一个新的现实情况，而这一次与他努力提高公司生产效率的目标相联系。实际上，推动事业发展的真正智慧源泉并非来自于通用的高级管理层，工厂的工人和基层主管们——这些真正贴近通用的产品和客户的人，对通用的经营也许有着比高级管理层更高的上乘见解。通过发挥这些人的潜能，通过发掘他们的智慧，高层经理们可以引导他们为提高通用的生产效率做出重要贡献。因此，韦尔奇面对这个现实开始推行遍及整个公司范围的“倾力解决”计划。
到90年代中期，韦尔奇又开始审视另一现实，这一次涉及到通用的产品和工序的品质。1995年韦尔奇作出回答，通用开始推行全公司范围的质量行动。
在90年代后期，韦尔奇再次面临更大的现实问题——关于公司整体。韦尔奇的目标是使通用永不动摇，永葆增长势头。然而他清醒地认识到仅仅依靠制造业很难保持住他一直要求的两位数的增长速度。因此，他开创了一项新的行动，旨在增加通用的服务色彩。
事实证明，杰克·韦尔奇一系列的果断地选择和放弃给通用带来了不可估量的利润。青年管理者在管理企业的时候，必须从长远出发，顾全大局，对那些食之无味的“鸡肋”要果断舍弃，把所有的精力转向真正对公司有利的项目。
4．杜绝拖延：果断就是立即执行！
拖延是人性的一种弱点，它在生活中不仅强大而且令人讨厌，青年管理者只有克服这个毛病，才能使工作顺利进行，也会使自己的威望得到提高。
杰克·韦尔奇认为过度谨慎与缺乏自信都是管理者的大忌，在要做和该做的事情面前，杰克·韦尔奇从不拖延，说干就干，因为他深深懂得：这个残酷的竞争社会绝对不会等待你，任何拖延都会给一个企业造成致命的伤害。
历史上的许多悲剧都是由于拖延而产生，就那么几分钟就改变了命运，改变了历史。恺撒因为接到报告没有立刻展读，遂致一到议会就丧失了生命。拉尔上校正在玩纸牌，忽然有人递来一个报告说，华盛顿的军队已经推进到德拉瓦尔了。他将来件塞入衣袋中，牌局完毕，他才展开那报告，待到他调集部下，出发应战指令，时间已经太迟了，结果是全军被俘，而自己也因此战死。仅仅是几分钟的延迟，然而却丧失了尊荣、自由与生命！
美国哈佛大学人才学家哈里克说：“世上有93％的人都因拖延的陋习而一事无成”，这是因为拖延能挫伤人的积极性，而能成大事的优秀管理者则与之恰恰相反。”
凡是应该做的事拖延而不立刻去做，留待将来再做，有这种不良习惯的人，是弱者。有力量的人，是那些能够在一件事情意味新鲜及充满热忱的时候，就立刻去做的人。人们最大的理想、最高的意境、最宏伟的憧憬，往往是在某一瞬间突然从头脑中很有力地跃出来的。
一个猎人，带着他的袋子、他的弹药、他的猎枪和他的猎狗出发了。虽然人人劝他在出门之前把弹药装在枪筒里，他还是带着空枪走了。“废话！”他嚷道，“以前我没有去过吗？而且不见得我出生以来，天空中就只有一只麻雀啊！我真正到达那里，得一个钟头，哪怕我要装100回子弹，也有的是时间。”
仿佛命运之神在嘲笑他的想法似的，他还没有走过开垦地，就发现一大群野鸭密密地浮在水面上，我们的乡村猎人一枪就能打中六七只，毫无疑问，够他吃上一个礼拜的，如果他出发时在枪筒内装好了子弹的话！
如今他匆匆忙忙地装着子弹，可是野鸭发出一声叫喊，一齐飞起来了，高高地在树林上方排成长长的一列，很快就飞得看不见了。
他徒然穿过曲折狭窄的小径，在树林里奔跑搜索，树林是个荒凉的地方，他连一只麻雀也没有见到。
真糟糕，一桩不幸又惹起了另一桩不幸：霹雳一声，大雨倾盆。浑身都是雨水，袋子里空空如也，猎人拖着疲乏的脚步走回家去了。
管理者每天都有每天的事。今天的事是新鲜的，与昨天的事不同，而明天也自有明天的事。所以今天之事应该就在今天做完。千万不要拖延到明天！“命运无常，良缘难续！”在每个时代的每个时刻，良好机会来临时总是一瞬即逝，我们当时不把它抓住，以后就永远失去了。
斯通充当全美国际销售执行委员会的七个执行委员之一时，曾作为该会的代表走访了亚洲和太平洋地区。在一个星期二，斯通给澳大利亚东南部墨尔本市的一些商业工作人员作了一次励志性的谈话。到下个星期四的晚上，斯通接到一个电话，是一家出售金属柜的公司的经理李斯特打来的。
李斯特很激动地说：“发生了一件令人吃惊的事！你会同我现在一样感到振奋的！”“把这件事告诉我吧！发生了什么事？”“一件惊人的事！你在上星期二的谈话中推荐了十本励志书。我买了《思考致富》，在当天晚上就读了几个小时。第二天早晨我又继续读它，于是我在一张纸上写道：“‘我主要的确定目标是把今年的销售额翻一番。’令人吃惊的是，我竟在48小时之内达到了这个目标。”“你是怎样达到这个目标的？”斯通问李斯特，“你怎样把你的收入翻一番的呢？”李斯特答道：“你在谈话中讲到你的推销员亚兰在同一个街区兜售保险单失败而又成功的故事。我记得你说过：‘有些人可能认为这是做不到的，但是亚兰做到了。’我相信你的话。我也做了准备。”“我记住了你给我们的自我激励警句：‘立刻执行！’我就去看我的卡片记录，分析了十笔死账。我准备提前兑现这些账，这在先前可能是一件相当棘手的事。我重复了果断就是‘立即执行’这句话达好几次，并用积极的心态去访问这十个账户。结果做了笔大买卖。发扬积极心态的力量所做出的事是很惊人的——真正的惊人！”
管理者的目的与这个特殊的故事有关，你也读了关于亚兰的故事，但是你可能并没有把这个原则应用到你自己的经历中。李斯特做到了这一点，所以你也能做到。
然而，现在管理者要学会的是“立即执行！”
因为在许多时候，立即执行的决定能使你最荒诞的梦想成为现实。它给曼里·斯威兹开辟了一条道路。管理也是如此，下面就是他的故事：
曼里喜欢打猎和钓鱼。他的美好生活的概念就是带着鱼竿和猎枪，郊游80公里，到森林里去，在那儿劳累一两天之后，再走回来，虽然全身污泥，但他很愉快。
他对这种业余活动所感到的惟一烦恼，就是他作为一位保险业务的推销员，花费的工作时间太多了。有一天他极不乐意地离开了他所喜爱的鲈鱼湖，回到工作台。这时他产生了一种不着边际的想法：他假定有一些人住在荒野的地方，而这些人又需要保险。那么，他就能在野外开展工作。真的，曼里发现了这样一群人：他们在野外从事修建阿拉斯加铁路的劳动，他们住在分散的工段房子里，绵延在800公里长的铁路线上。如果向这些人兜售保险单又怎样呢？
曼里在想到这个主意的那一天就制定了计划。他请教了一位旅行代理人，然后就开始收拾行李包。他不中断他的准备工作，以免“怀疑”会悄悄地溜来恐吓他，要他相信他的想法可能是轻率的，可能要失败。为了使他的想法不因有缺点而被搁置下来，他立即乘船到了阿拉斯加的西沃德半岛。
曼里在铁路沿线往返了好多次，人们称他为“徒步斯威兹”。他成了受这些孤独家庭所欢迎的人，他向他们推销保险单，也免费给人理发，向那些只吃罐头食品和火腿的单身汉教授烹饪术。所有的时间，他都是做自然而来的事，也是做他想做的事：踏遍群山，打猎，钓鱼——如他所说，“过着斯威兹式的生活！”
在寿险业务方面，有一种特殊的荣誉保留给那些在一年中能售出100多万美元业务的人，这叫做“百万美元圆桌英雄”。在曼里的故事中，值得注意和令人难以相信的是，曼里前往阿拉斯加的荒野，走无人愿意走的路，还做了百万美元的业务。这一年他在这种“圆桌英雄”中取得了自己的地位。
当不着边际的“想法”出现于他的脑海时，如果他犹豫而不用建功立业的秘诀，那么这些事情是一件也不会做成的。“果断就是立即执行！”可以影响你工作中的各个方面。它能帮助你去做你所不想做而又必须做的事，同时也能帮助你，正如帮助曼里一样，去做那些你想做的事。它能帮助你抓住宝贵的时机——这些时机一旦失去，就决不会再回来——哪怕只是打电话给你的一位同事或者员工，告诉他，你很欣赏他。“果断就是立即执行！”对于青年管理者来说，是一句重要的促使自己克服危机的自我激励语句。
一个人身体不好，应该就医，而拖延着不去就医，以致病情严重，或竟不治，一个企业如果存在管理问题，就要求管理者马上去改变。对于青年管理者来说，习惯中最为有害的，莫过于优柔寡断拖延时间，有许多管理者的挫败就是源于此。所以你应该把“果断就是立即执行！”这句话牢牢记在心里。
5．拖拉是管理的大忌
决策果断，决不拖延让杰克·韦尔奇给通用抓住了许多机会：改革、出售、并购，一次接着一次，杰克·韦尔奇毫不犹豫也毫不手软，让通用延续着百年来的辉煌，也使他自己成为举世皆知的人物。
杰克·韦尔奇对于自己的工作毫不拖拉松懈。
把前天该完成的事情拖延敷衍到后天，是一种很坏的工作习惯。对一个青年管理者来说，拖延最具破坏性，也是最危险的恶习，它使人丧失进取心。一旦开始遇事推拖，就很容易再次拖延，直到变成一种根深蒂固的习惯。解决拖拉的惟一良方就是立即行动。今日事，今日毕，当你习惯于如此，你就会惊讶地发现，自己的处境正迅速地改变。
习惯性的拖延的管理者通常也是制造借口与托辞的专家。如果你存心拖延逃避，你就能找出成千上万个理由来辩解为什么事情无法完成，而对事情应该完成的理由却想得少之又少。把“事情太困难、太昂贵、太花时间”等种种理由合理化，要比相信“只要我们更努力、更聪明、信心更强，就能完成任何事”的念头容易得多。
如果你为一件事情找拖延的借口，你会找出成千上万种，相反，如果你不打算找的话，你一个也不会找出来。所以，对于一件事情，除了立即去做，你别无选择。
不管管理还是生活，拖延都是对生命的挥霍。拖延在人们日常生活中司空见惯，如果你将一天时间记录下来，就会惊讶地发现，正是拖延在浪费着你的生命。
拖延是因为人的惰性在作怪，每当自己要付出劳动时，或要作出抉择时，有些人总会为自己找出一些借口来安慰自己，总想让自己轻松些、舒服些。有些人能在瞬间果断地战胜惰性，积极主动地面对挑战；有些人却深陷于“激战”泥潭，被主动和惰性拉来拉去，不知所措，无法定夺……时间就这样一分一秒地浪费了。
人们都有这样的经历，清晨闹钟将你从睡梦中惊醒，想着自己所订的计划，同时却感受着被窝里的温暖，一边不断地对自己说：该起床了，一边又不断地给自己寻找借口——再等一会儿。于是，在忐忑不安之中，又躺了五分钟，甚至十分钟……
拖延是对惰性的纵容，长此以往，会使一个人失去坚强的意志，失去对自己的信心，怀疑自己的能力，怀疑自己的目标，甚至会使自己的性格变得犹豫不决。
拖延有时候也是由于考虑过多、过度小心翼翼造成的。
适当的谨慎是必要的，但过于谨慎则是优柔寡断，何况诸如早上起床这样的事是没必要作任何考虑的。我们需要想尽一切办法不去拖延，在知道自己要做一件事的同时，立即动手，绝不给自己留一秒钟的思考余地。千万不能让自己拉开和惰性开仗的架势——对付惰性最好的办法就是根本不让惰性出现。往往在事情的开端，总是积极的想法先有，然后当头脑中冒出“我是不是可以……”这样的问题时，惰性就出现了，“战争”也就开始了。一旦开仗，结果就难说了。所以，要在积极的想法一出现时，就马上行动，让惰性没有乘虚而入的可能。
青年管理者要培养果断的品质，就必须克服拖延的习惯，将其从自己的个性中根除。有许多方法可以克服这种恶习：
1．每天从事一件明确的工作，不必等待别人的指示，自己动手去完成；
2．到处寻找，每天至少找出一件对其他人有价值的事情，而且不期望获得报酬；
3．总结自己每天这样做的结果，每天要将养成这种主动工作习惯的价值告诉别人，至少要告诉一个人。
准则二：体制为管理之本，勇于变革才能以新换旧
很多管理者都惧怕变革，很多管理者都相信以不变应万变是最好的经营策略——也许因为那是最安全的。但是对于一个青年管理者来说，这是一件非常可怕、非常危险的事情，因为“变革正以比企业反应更快的速度发生着”，如果你跟不上这个速度，时代和企业都会放弃你。
杰克·韦尔奇是一个热爱变革的典型领导者，他认为变革是一件令人兴奋、大胆且充满想象力的事情，他鼓励同事们永远不要停止变革，通用电气在杰克·韦尔奇的领导下每天都是一个崭新的姿态。
1．从改变自己开始
韦尔奇是一个永远也不会满足的人，虽然心脏动过手术，可是他时刻也未曾放松。他把这种永无休止的活力灌输给通用电气。通用决不会因其已有的荣誉而停顿休息。通用在不断求新求变，永远不会停滞于一处。这使得通用不断地接近目标。
杰克·韦尔奇的成功就在于不断地改变自己，并以此来影响通用的管理层。通用的主管们必须要改变自己，必须学习新技能，使他们更称职，并跟上时代的发展。公司也得改变，停滞不前的公司只会走向死亡。韦尔奇是个人和公司的大师，他从不坐着不动，通用也是这样。
一家报纸这么评价：“韦尔奇先生可以花一天时间参观一家工厂，跳上一架飞机，小睡几个钟头，然后再重新工作；在这段时间里，他也许会停在爱达荷的大阳巷，就像他自己说的那样，‘疯狂地滑五天雪’。”韦尔奇就是这样夜以继日的工作。他在个人工作中表现出来的充沛精力为通用奠定了基调。他拒绝自满，通用也拒绝。通用在世人面前不断变化，与时俱进，有些地方甚至超越了时代的发展。
杰克·韦尔奇的疯狂地工作这，讲求数量，更讲求效率。精力充沛的意思并非跑的更快或是工作更努力。但如何分配时间和如何激励别人是更重要的。质量是最重要的，数量并不是竞争的优势。把效率最大化，比把时间最长化重要。
韦尔奇在他的事业生涯里从来没有过停滞。他不断地学习，以加强本来就很了解的各项技能，他一变再变，这使他经历了不同于一般人的职业生涯。“变”是韦尔奇职业生涯的一个关键地方。当时他因为技术上的原因被从主管提升为首席执行官，主管在技术上的能力是可以测量的，也是可以看到的。主管们原来等于是在工业领域干着同性质的活。而首席执行官则不同，他是管理人的。管理人不同，无论你多努力其结果好坏是无法测量的。正因为无法测量，所以常被忽略。对于首席执行官来说，对人的管理是他最大挫折感的来源。也常是他们最无知的地方。但韦尔奇不是这样的。当一般的主管被提为首席执行官时，大家会发现他对于新的工作并不称职。问题就是——他们或是不够敏感，或是独来独往——这些东西在低层时从来没有被测试过，所以现在才发现。也许是太晚了。当时韦尔奇并没有惊慌而是又一次发挥他适应变的能力。在这个层次上，要求有战略思想，也要能处理模棱两可的事情。这里没有是和非，只有最好、次好和好三种答案。这时才能理解更高级的用人哲学：我没办法把这件事做好，我更需要团队帮我完成。所以推动主管在人事上不断提升的技能，并不一定是让主管能成为顶尖主管的技能和理念。顶尖主管需要高级的用人技巧、用策略的技巧和处理不确定状况的技巧。韦尔奇很谦虚，他承认有些事他不知道而且需要学习。他也很了解组织生活的不确定性——就是凡事不一定有很简单的答案。
在韦尔奇不断改变自己，适应不同的情况，这使他在很短时间内成长为一个合格的首席执行官。
青年管理者可以从韦尔奇快速成长的经历中得到一些启示：
1．减少规矩。虽说没有规矩不成方圆，但今天我们要的不是方圆，而是良好的业绩。好多公司越发展规矩很多，但发展也缓慢，死气沉沉。
2．找有精力的人。好的管理者必须有好的领导着相匹配，通用仅有的烦恼是找不到能和韦尔奇在精力上相匹敌的人。
3．了解你的工作。许多青年管理者都不太了解他们的工作是什么，因为他们的工作太广泛，多到无法用三言两语说得清楚。而韦尔奇把自己的工作定义为：“我的工作就是找出伟大的构想，加以夸大，然后以光速迅速传遍公司的每个角落。”你必须好好了解自己的工作，有一个明确的目标。
4．动员要靠能量。能量能激励别人，你能做到这一点，大家的热情无疑会大大提高。作为一个好的管理者，要做到这一点，自己必须要有很大的能量。只有自己以身作则，才能够用自己的能量动员起公司的员工来。从而使整个公司充满活力和创新精神！
5．改变现状。没有什么事情是一成不变的。从20世纪80年代的缩减规模，到后来的6个标准，韦尔奇一再用事实说明，没有一件事情是一成不变的。一成不变的事情是没有的，世界永远在变，商场更是如此！青年管理者本身要不断的求新求变，才能跟得上潮流，跟得上市场的变化，在市场中立于不败之地！
2．不惧怕变革
惧怕变革将一事无成，这是杰克·韦尔奇常常说的一句话。
韦尔奇，这位驾驭明天的领导者热爱变革，充满热情的进行一次又一次的变革。
他发现，变革是一件令人兴奋、大胆且充满想象力的事。“应该考虑变革”，他争辩道，“它能使人们保持清醒和警觉，并随时准备行动”。
变革，他强调说，是现实经营活动的主要组成部分。比如经营环境就处于不断的变革之中，新的竞争者不断涌入，新的产品层出不穷。因此，任何经营者一旦无视这一事实就注定要失败。
杰克·韦尔奇丝毫不惧怕变革，所以在他的通用电气公司里，变革简直是家常便饭。
通用是一个日新月异的地方，每天都是一个崭新的姿态。
从20世纪80年代早期韦尔奇发动的重组行动，到20世纪90年代中后期遍及整个公司的质量行动，韦尔奇马不停蹄地重新修订着通用的一个又一个发展计划。目标只有一个一个发展，而手段和方法则在不断更新。
韦尔奇鼓励同事们永远不要停止变革。
他对他的经理们说，把每一天都当作你参加工作的第一天，以崭新的视角审视你的工作，进行任何必要的有利的改进。经常不断地研究你的工作计划，如果必要，就重新拟订。这样，你才不会因循守旧。
他对他的员工们说：“记住要自己做决定。如果你自信你是对的，就不要放弃，更不要屈从于别人的意志。你可以改变你的上司，或者你可以督促他们去改变。”
一个在管理界叱咤风云多年的老将尚且如此崇尚变革，可见变革对一个企业的重要意义。作为一个青年管理者，必然拥有活跃的思维和与众不同的眼光，头脑里也没有什么条条框框限制，变革的条件是非常优越的，所以应该放开手脚，大胆行动。
3．摒弃多余的管理层级
通用电气是个颇有年纪的企业，因此在管理上存在许多官僚作风，韦尔奇上任后大力改革的目标之一就是克服管理层的官僚主义。他曾发动全体员工给整个管理层提意见，不管是对人还是对事，这种做法有时很激烈，很令某些部门的管理人员下不了台，但却大大提高了整体资产管理效率。
在过去10年，GE公司也努力在消除官僚主义的根苗，这并非易事。而且，一不小心，它们马上就会在很短的时间内重新重现。尽管GE公司已取消了很多机要人员，像职员、计时员、查对员、批准员，但官僚主义是“野火烧不尽，春风吹又生”。就像在人们搬出阁楼一年后又回来时发现，那些当初被认为是必不可少而留下来的东西——一条刷油漆时穿的旧裤子和一箱已经发了霉的《全国地理》杂志——已经完全没有用处了。因为他们根本就不会再去刷油漆，也根本就不会再去读那些杂志了。
许多官僚主义弊病的根源是由于人们的权利欲望和狭隘心理，这使人们产生一种不确定性和由此而来的不安全感。不安全感使人们对于变化的感觉就是“如履薄冰，如临深渊”，因为他们把变化只看作是一种威胁而不是一种机会，是一种费力不讨好的事情。这种妨碍变化的不安全感，正是GE公司要加以克服的。
杰克·韦尔奇认为，医治不安全感的最好偏方就是自信心。GE公司认为要创立一个有活力的公司，就必须创造出一种环境，让全公司的员工找回自信。
韦尔奇说：“90年代，我们通用电气公司要创造这样一种公司气氛，在这种气氛下毫无保留地发表意见被认为是公司文化可以接受的：讲真话受到奖赏！而因为人们毫无保留地发表意见，对他们喊叫的上司就不会受到奖赏。”
发动变革、裁撒冗员、业务重组这些策略使通用电气的面貌大为改观，但杰克·韦尔奇认为这些还不够，他把目光放在了通用庞大的管理机构上。他觉得有必要减少现有的管理层次，以促使高级管理人员最大限度地发挥其潜能。他称这项策略行动为“减少层次”，旨在创立一种不拘泥于形式的、开放的组织机构。在通用电气，过多的管理层次引发了许多不必要的麻烦，阻碍在通用电气培育开放性思维。
在过度官僚的气氛中太容易忘记公司经营的基本目标——精干、灵活，赢得更强的竞争实力。过多的控制限制了公司管理者，降低了他们的决策效率，阻碍他们跟上日新月异的经营环境的变化步伐。
通用电气的管理结构显得异常臃肿，似乎公司的每一个人都或多或少有个头衔：大约25000位经理；500位高级经理；130位副总裁以上职位的人员。这种层层的监督和管理是各种决策“雁过拔毛”，达不到应有的效果，又极其浪费时间。备忘录等各种公司文件在他们之间层层上报又层层下达，韦尔奇认为这些无谓的工作只能大大降低决策效率。经理们会因为过度忙于阅读这些文件，不能在问题出现的第一时间有所觉察。“减少层次”这一策略计划实施的最基本功能是：塑造韦尔奇极力倡导的雷厉风行的企业实干精神。
80年代期间，通用电气的事业部主管必须向资深副总裁汇报工作；资深副总裁按规定向执行副总裁汇报；而所有这些资深副总裁和执行副总裁都拥有自己的下属员工和职责范围。韦尔奇废除了这些繁文缛节，要求业务主管们直接对CEO办公室，即韦尔奇和他的两位副董事长，负责并汇报工作，这极大地提高了管理效率。
通过废除横亘于CEO和各事业部主管们之间的管理层次，韦尔奇可以直接与其业务主管们交流，不再有管理层次的阻碍。通用的呼吸一下字顺畅起来。
但在当时的通用，繁多的管理层次却被认作通用的经典作品加以珍惜和保留。在这种背景下，批评家们认为削减管理层次将直接削弱通用电气的命令传达和控制体系。对此，韦尔奇反驳道，他所做的一切是为了消除管理体系中的控制部分，并同时保留命令部分。
通过通用电气减少的管理层次，韦尔奇决定将落实公司经营策略的职能从高级经理转移到事业部主管身上，从而使整个程序变得精简而迅捷。
同时，为了集思广益，韦尔奇决定在公司上层建立定期交流制度。每年1月，公司的500名高级经理人员在佛罗里达州的博卡拉顿召开两天半时间的会议。在那里，大家相互交流，除讲演外，这种交流还在旅馆的房间、鸡尾酒会厅和更衣室里进行。每年10月，经过更严格挑选的100名GE公司的头头在菲尼克斯的亚利桑纳饭店里举行另一次为期两天半的交流会。同博卡拉顿的会议形成鲜明对照的是，这次进行的讨论从性质上更具有战略意义。另外，公司执行委员会的季度会议更是能加强凝聚力的场所，这个委员会成立于1986年，由一批精选的30至40位GE公司高级负责人组成，除了韦尔奇、他的两位副董事长和13个企业群部的首脑外，还包括执行副总裁兼总部办公厅主任、首席财政主管等十几位杰出人物。公司执行委员会时会议一般不超过两天。韦尔奇在会议开始时用简短有力的发言为会议确定基调，他总是施展他强烈的幽默感，会议进程经常有笑声和一些俏皮话。
如今的青年管理者条件或许要比杰克·韦尔奇的通用好一些，没有那么多的官僚主义盛行，但一个企业陈旧的东西绝非少有，所以你必须要拥有变革的思维，时时发现问题并寻找行之有效的解决办法。
4．没有什么东西是神圣不可侵犯的
要变革就要藐视一切，首先要不惧任何阻力和压力。只有让自己变得强大起来，才能真正打败你的敌人。
20世纪80年代初期以前的美国，法律规定工人们享有维护其终身工作的权利，这无异于拿了一个打不破的铁饭碗，而且他们中相当多的人可以享受终身工作保障。
然而杰克·韦尔奇反驳说，没有任何东西——包括一个人的工作——可以看作是神圣不可侵犯的，他对这个推理有一个强有力的论据。在杰克·韦尔奇看来，最终唯一重要的东西就是公司的生存，这才是最有价值的，而非任何具体的工作。公司都不能正常生存，工作权利和终身保障的基础何在？他知道他的压缩规模计划将给不少人带来痛苦——大量的痛苦，然而这种痛苦无法避免。如果通用要在一个更富竞争性的全球市场中求得生存和繁荣，那么就无法避免这种痛苦。韦尔奇准备正视逆境，虽然在后些年他承认压缩规模是他工作中最艰苦的一部分。
80年代初期的重组是通用公司的一次大地震。通用的350个业务组织中的任何一个都是首席执行官重组的对象。
他不是简单地摒弃一些官僚体制或者剥离一些业务，他要重塑公司的面貌。
韦尔奇大规模的重组使数以千计的通用雇员离开了他们的工作岗位。当时，他裁掉了近35％的员工，减至270000人。可以说在那个时候就有了一大批抱怨杰克·韦尔奇的人。
80年代初期的“韦尔奇革命”是美国公司活动的巨大转变之一。韦尔奇发现他自己处于一个前人所未曾经历的处境之中。因为重组是需要勇气的，且是充满痛苦的，通用的董事长需要眼界和勇气来面对把他形容成无情、迟钝和残酷的指责。杰克·韦尔奇以平和的心态面对着这一切。
没有人胆敢擅改强大的通用神话。通用是美国企业界的一个象征，久而久之已经成为一个定例，人们像欣赏一个优点一样同样欣赏它的缺陷，而似乎完全忘记了通用也是一个企业。这个托马斯·爱迪生创造的神话，是美国公司的最伟大成功传奇之一，有了103年的历史和传统。为什么杰克·韦尔奇或任何其他人要篡改这样的成功呢？人们简直想不明白。
为了通用的未来，杰克·韦尔奇的确“篡改”这个神话，并为他自己赢得了讨厌的绰号“中子杰克”。尽管韦尔奇不断地反驳说已经给予了通用员工足够的警告，并提供了慷慨的待遇和再培训机会，但这句话还是像一种不容易消散的气味一样流传了许多年。90年代后期的人们已经把失业当成一种习惯，韦尔奇再次回顾这段历史时依然感慨万千。他说：“今天，人们以为多次的暂时失业是一件光荣的事情。试图控制人们是可怕的。这是工作中最困难的一部分。但是我们不得不摒弃任何阻碍向自由、迅速和无界限前进的东西。”
变革中最强大的力量就是自己，只有战胜了自己，才能应对一切阻力与困难。青年管理者们要牢牢记住杰克·韦尔奇的话：“没有什么东西是神圣不可侵犯的。”
5．管理者要有独到的变革眼光
变革需要莫大的勇气，更需要独到的眼光。当通用的其他管理者们都在沉溺于通用庞大而又气派的管理和企业规模时，杰克·韦尔奇却积极寻找并实施变革的方法。
接手通用后，杰克·韦尔奇，这位向来做事急性子的通用电气新CEO，在最初的一段时间里，却并没有什么大的举动。因为他发现这份工作在某种程度上有着相当的挑战性。“当你在经营一个公司时，刚开始都会惧怕，生怕自己会毁了它。”韦尔奇也是常人，多少年后，他直白地道出了自己当时的心情。为了更好地开展工作，韦尔奇开始大量查阅资料，研究通用现状。
在最初的日子里，韦尔奇每天都埋头签发公文，处理堆满了整个桌面的资料，会议不断，等到回家时才突然发现自己根本就不想做这些烦人的事……每天回到家就觉得自己如同刚从战场下来，全身疲惫。但深入了解了通用电气的运作之后，韦尔奇对公司存在的隐患大为震惊——公司在琼斯之后俨然就是一个烂摊子，韦尔奇戏称是“我一上任就接过一个烫手的山芋了！”
当时通用电气公司包括350家企业，超过40万的员工，经营领域涉及电机、家电、医疗器械、照明、广播、信息服务、银行等，内部机构重叠十分严重，累积了大量的不良债务，患上了美国当时最典型的“大公司病。”
然而，当时许多人却都认为通用电气的经营状况良好：上年年销售收入为25亿美元，利润1．5亿美元，并以120亿美元的股票市值在全美企业界排名第十。但是韦尔奇却敏锐地洞察到所面临的危机：通用电气已快速驶入危险的边缘，通用电气正面临衰败——源于它过分倚重于其制造业；源于它臃肿的官僚机构体制；源于它未能事先估计到来自国外的竞争。而更为可怕的却是，当时几乎没有人能够意识到这一点。而韦尔奇却从这些华丽的表象之外看到一个完全不同的真相，一种完全不同的现实。
实际上，在通用电气公司350家事业部中，在其同类市场居于领导的只有少数几家，包括：
·照明
·电力系统
·电力发动机
通用产品在出口市场上占据了相当大的份额的也只有三种，那就是：
·塑胶
·汽轮机
·飞机发动机
其中，只有汽轮机占据全球市场的领先地位。
在杰克·韦尔奇接手通用电气之前，该公司80％以上的收入仍旧来源于其传统的电子和电器制造部门。而此时，制造业市场总体上已呈现出下滑的态势。而在通用电气的各项业务中，显示出良好发展前景的仅有金融服务、医疗仪器和塑胶材料三块业务，其他许多事业部门则经常处于收不抵支的状态，耗费了公司大量的现金资源，这一切都对刚刚继任的韦尔奇提出了严峻的挑战。
在80年代初，绝大多数美国大公司还未认识到即将到来的全球性严酷竞争的挑战之时，他就意识到美国大公司再也不能依赖身边这个世界上最大的市场而生存了。因此，他一上来就呼吁其同仁要把通用电气公司的未来“放在全球性竞争环境之中来考虑”。
最强烈的先兆来自海外。在世界经济具有最重要地位的市场曾经是由美国占主导地位的——钢铁、纺织、造船、电视、计算器、汽车等。那个缓慢的过程，起初并没有引起人们的注意，一些国家开始夺走客户，以高质量的廉价商品吸引顾客，其中最引人注目的是日本。美国这根工业烟囱开始崩溃，最可怕的一个征兆是钢铁工业的悲惨处境——1982年亏损达32亿美元。与此形成对比的是，日本人夺走了美国市场的20％。美国汽车工业像钢铁工业一样受到强烈的影响。
确切地说，情形是这样的：美国不再是样样领先，原联邦德国和日本也有它们分任先导的产业。过去，美国一度在钢铁、纺织、造船、电视、计算机、汽车等产业处于龙头地位。然而，到70年代，日本、西欧的相关产品在不知不觉中侵入美国市场。它们先以低成本、低价格的方式进入美国市场，继而以一系列品质较佳但价格相同的产品扩大市场，最后则将要以高价值、多样化、甚至突破创新的产品横扫美国市场。
美国企业在这些工业领域中竞争的失利，意味着他们的经营状况苦不堪言。甚至一些世界级的大公司也在劫难逃，出现巨额亏损，如福特汽车公司、通用汽车公司、数字设备公司等，连年亏损累累，产业霸权倾覆，昔日威风尽失。
对通用电气公司来说，非常幸运的是，它的总裁韦尔奇早在80年代初就注意到，激烈的国际竞争时代即将到来。他是美国主要的公司领导者中最早感觉到内外部环境变化对公司经营的巨大影响并对其做出实质性反映的企业家。很少有巨型公司的领导人能像他那样对环境的变化理解得那么深刻，像他那样早在80年代初就立即把这种理解转化为彻底的实际行动者，更是寥寥无几。
韦尔奇的独到之处是，把通用电气公司的未来发展置于可以看到迹象的全球性经营环境的变化和正在进行的“新产业革命”之中，彻底地重新思考公司的位置。而贯穿在这种思考中的主线，就是求变思维。
杰克·韦尔奇之前没有人尝试过这么巨大的变革，因为没人有这个胆量。杰克·韦尔奇80年代初所倡导的变革活动如此新颖以致于“无可名之”，简直让通用目瞪口呆。
这就是我们今天所谓的“重组”。
通用庞大的结构让通用人引以为自豪，而韦尔奇在别人高忱而卧时就已感到危机正在逼近。在这样一个发展迅速的时代，站在竞争前列的不是一只庞大的食草恐龙，而是一只精悍强壮有攻击性的狮子。
杰克·韦尔奇要把通用变成一只狮子。
杰克·韦尔奇率先看到了并坦然的接受了这个事实，所以他要改变通用，重振通用及整个制造业的雄风。
经过几年的努力，通用电气的各项财务数字实质性地不断攀升，都清楚地告诉杰克韦尔奇，他的变革奏效了。
到了90年代，通用电气已被冠以全美最杰出的公司，这无疑也表明杰克·韦尔奇变革的巨大成效。然而，即使是这些令人羡慕的巨大成就，也仍然无法阻止杰克·韦尔奇展开下一轮的公司变革。
1995年，杰克·韦尔奇的另一场大规模变革正式启动，这一开创性的变革战略旨在提高通用电气产品及工艺的质量。当时许多人都认为，通用电气也许根本没必要发动这场提高品质的变革。毕竟，正如杰克·韦尔奇本人所说的那样：“今天，通用电气是一个高品质的公司，事实上，它一直以来都是一个高品质的公司。”那么，为什么不保持现状呢？
因为在杰克·韦尔奇的眼里，通用电气在产品的品质方面，还存在大量改进的空间和余地，他觉得，离可以拍着胸脯夸耀自己产品的时候还早着呢！韦尔奇这样对人们说：“我们期望超越过去，期望把我们的产品提升到一个全新的品质水平，并以此改变竞争的格局。我们对自己的要求，不仅仅是简单地比竞争对手做得好而已。我们还期望，我们的产品能够带给用户充分价值，以及某种区别于其他公司同类产品的特殊意义，并能够为客户的成功贡献力量，从而成为客户的首选。”
2000年4月26日，通用电气在弗吉尼亚州里士满市召开年会，杰克·韦尔奇在讲话中提及“居安思危，率先变革”的经营战略。他强调，在当代社会高速变革的市场环境下，企业应对变革的难度将越来越大。“在过去的20年里，我们总结出一个十分有用的经营概念，即坚信并坚持企业组织不仅不可畏惧变革，相反，应该充分地利用变革。也就是说，把变革视为机遇，而不是威胁的那些企业，并因此获得明显的竞争优势。”
变革是为了更好地发展，然而变革也有原因和目的。青年管理者都有雄心壮志，但不能盲目进行变革。杰克·韦尔奇的经验告诉你必须谨慎分析，有计划、有步骤地变革才会取得成功。同时，无论公司的情况多么良好也不能满足现状，要不断去发现问题，及时变革，不但要跟上时代的脚步，还要处在行业的领先地位。
6．势如破竹的变革
对于工业化进程不过50年、却不得不在一连串惊心动魄的语汇——WTO、经济全球化、资本流动以及跨国经营等方面寻找生存发展的企业来说，面对不再有疆界的产品市场、资本市场和人才市场，在全球范围内达成最优的资源配置、在区域化经营的基础上建设高效而有力的新型企业组织模式、最终实现最具竞争力的投资收益以促成利润的最大化，已经成为歃血出征前的最后宣言。他们别无选择，一场无疆界的商战已展开在眼前……
由于通用电气公司在美国经济独特的领导者地位，许多公司的领导者都把通用电气奉为美国公司经营的典范。无论通用电气采取何种新的经营方式，美国商界便会起而效仿。通用电气在20世纪50年代实行权力分散，权力分散便成了后来的改革浪潮；通用电气成了美国众多公司纷纷效仿的楷模。
在一片赞扬声中，惟有杰克·韦尔奇清楚地看到了通用电气所潜伏的巨大危机。在一个权力分散的组织中，别人看见了秩序，韦尔奇则看到了僵化；众人皆相信那种一层又一层的经营管理结构形成了最完善的指挥控制系统，韦尔奇从中发现的却是公司领导白白浪费了宝贵的时间。
韦尔奇上任之后短短一年中，更换了24个产业集团负责人中的10个，这在我们看来，简直不可思议。即使在美国，即便不是通用这样的大公司，也是不可思议的。但事实上并没有因此而出现可怕的后果。相反，这一措施为他实施放权，培养所谓“所有感”奠定了基础。没有思想上的一致，没有执行战略的自觉的统一步调，就不可能有高度的集权，也不可能有真正的放权。
通用的经理们都很明白，如果在规定的时间里，成本指标和市场份额目标达不到，就只有离职一条路。“他们必须比别人更富有想像力，更善于与人打交道，比别人更清醒”。“他们必须懂得怎样从下属处获得最多的贡献，因而他们必须关心雇员，给予信任，赢得支持”。他们还要记住韦尔奇随时准备解雇那些一再粗暴对待下属的经理。
在韦尔奇时代工作的通用的经理们，除了要“高度自觉、灵活、有判断力，充满活力”以外，必须“不害怕变化，而是敢冒任何风险，欢迎和主动创造变化”，也就是有开拓与改革的精神。他们不是“事务型”，而是“改革型”经理。
在那段期间，韦尔奇遭受了很多批评，是因为他的许多措施都是破坏性的。然而，这些混乱是有方法对付的，这是更新之前的创造性破坏。
在革命过程中，要唤醒人们了解改革的必要性。它需要果决和勇往直前的行动，以及愿意面对冲突的意愿，这时候领导人必须扫除从中阻挠的任何障碍。“你必须是这个行业中的翘楚，要不然就不要长久经营。”韦尔奇于1983年的公司年报中这么写道。当时，学到教训的通用人已经明白，这不只是经营观念的表达而已。
在对通用电气公司的管理中，韦尔奇提出的许多经营战略都是源于其对特定现实准确判断后的应对措施。有关核能部门的经营方向之争就是一个最好的例子。
核电项目是通用电气在20世纪60年代上马的，它当时与飞机引擎和计算机并称为三大风险项目。后来，飞机引擎业务逐步发展壮大，而计算机业务则被出售掉了。
到了1981年秋天，核电业务部门重新调整思路，终于制定出了新的计划。而且，他们还将核反应堆业务部门的雇员从1980年的2410名减少到了1985年的160人，并且将绝大部分建设反应堆的基础设施都拆掉，把力量集中到对先进反应堆的研究上，以备将来有一天世界对核能利用的态度可能会发生转变。
按照韦尔奇的思路，核电业务部门的技术服务开展得非常成功，净收入从1981年的1400万美元增加到1982年的7800万美元，1983年则增长到1亿1600万美元。这正符合韦尔奇关于服务业在通用公司未来的发展中将扮演重要角色的构想。
情况也正如韦尔奇所预料的那样，自从韦尔奇走访核能部门之后的近20年里，核能部门只接到了四份订单，全都是订购技术上更先进的反应堆的，且没有一份是来自美国。
通用公司的业务如此广泛，人员众多，如何进行有效的管理呢？公司在110年的发展历史中，根据外部环境和企业自身发展的需要，不断变革组织机构，逐步形成了一个决策高度集中，经营非常灵活，生产专业化、集约化的科学管理体制。在机构设置上表现为公司（投
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