作者：（日）稻盛和夫,日本京瓷株式会社 编,过立门
出版社：机械工业出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
卓越企业的经营手法试读：
前言
2015年是企业舞弊丑闻多发的一年。在产品及其性能方面造假，欺骗消费者，这类事件在国内外接连发生。甚至代表日本的、具备历史传统的大企业中，也有做假账、用虚假的财务报表来蒙骗股东和社会的事例，其真相已大白于天下。窜改经营数字，美化财务报表，让它“漂亮好看”，这样的行为是无法容忍的。
我想，经营企业可以比作驾驶飞机。也就是说，驾驶舱里有一排仪表盘，飞行员必须时时刻刻看着这些仪表盘上的数字，掌握飞行的状况，以便驾驶飞机到达指定的目的地。在企业经营中，经营者相当于飞行员，而仪表盘相当于损益计算表等经营资料。
经营者有必要经常审阅经营资料中的数字，据此采取相应的措施。但是，如果这些数字不能正确反映企业经营的实态，经营者就不知道该采用什么办法来改善经营，提升业绩。及时掌握真实的经营状况，努力改进，提升业绩，这种勤勤恳恳、扎扎实实的活动才叫经营。只要这种经营活动卓有成效，就能扩大销售，增加利润，作为结果，财务报表就会“漂亮好看”。《卓越企业的经营手法》这本书，挑选出了我在21世纪初的讲演中有关具体经营手法方面的内容，包括在实践经营的要诀“销售最大化，费用最小化”时不可或缺的京瓷会计学，以及我独创的“阿米巴经营”这一经营管理的手法。
为了实现员工的幸福，所以要把企业做大做好。作为经营者如果你是认真的话，那么，你就会努力去理解实用性的会计学，就会努力去构筑能够把握经营实态的管理会计体制。我衷心期待本书能够成为真挚的经营者的“入门指南”。“稻盛和夫经营实录”是我身为经营者半个多世纪以来，不休不止、向前迈进留下的足迹。道路决非平坦，尽是险峻山坡，但是我咬紧牙关，奋勇向前，马不停蹄，一路走到今天。我之所以能做到这一点，无非因为经营的目的是：为了实现全体员工物质和精神两方面的幸福，为了促进人类社会的进步发展，也就是实现利他的心愿。如此而已。
本书的宗旨也是一样。虽然我是应时应地，有感而发，但真挚经营企业的经营者，以及各种组织的领导人，如果能够读一读这本书，我将感到十分荣幸。阅读本书的朋友能够更好地经营企业，让更多的人获得幸福，并由此让社会变得更好。这就是我衷心的期盼。稻盛和夫2016年4月如何实践销售最大化，费用最小化
在盛和塾中部东海地区联合塾长例会上的讲话——2004年5月18日
本次讲话是塾长在2004年三河盛和塾开塾式上的讲话。面对新加入盛和塾的三河塾塾生，稻盛塾长不分行业，以理解入塾目的为题，以损益计算表为工具，讲解具体的经营手法。加入盛和塾的目的
今天是盛和塾第56家分塾三河塾的开塾日，也是三河塾第一次塾长例会。对新加入盛和塾的各位说些什么好呢？我想了很多，塾生企业涉及各种行业，规模大小不一，很难找到共通的话题。新入塾的各位，还有从全国赶来的塾生们，今天我想以能让大家感到“加入盛和塾真好”为题，做开塾讲话。我相信当你们的公司成为优秀企业时，一定会有“入塾真好”的真实感受，这也是我创建盛和塾的唯一理由。今天，我将具体讲解与大家的经营有直接关联的内容。
到目前为止，我接触过许多塾生，其中，有的人并不明白为什么要加入盛和塾。入塾后能与各种各样的塾生互相交流，有人抱着这种模糊的目的，也有人因为觉得参加盛和塾聚会很快乐而加入的。但是，就如我刚才所言，创建盛和塾的目的是为了塾生企业能够成长发展，大家能够拥有“加入盛和塾真好”这样的感觉。
这次各位加入三河盛和塾，我相信你们一定是抱着“让自己的公司变得更好”的想法入塾的。如果公司的经营状况不稳定的话，经营者每天都会忐忑不安。所以，想让公司变好的理由首先是尽早将公司打造成一个能让自己安心的企业。
想让公司变好的第二个理由是，给全体员工一个可以安心工作的场所。员工抱着自豪感，信赖自己的公司，觉得自己工作的公司经营非常出色，有利润，待遇不输于其他公司。在这样的公司里工作，员工感到很骄傲，并从内心深处感受到工作的愉悦。员工向往的公司，一定是诸位想要打造的公司。大家一定想让公司早日成为员工和他们的家人安心生活、值得他们托付的地方。
第三个理由是成为一家为国家和社会做出贡献的企业。既然经营公司，就必须做出利润。利润中将近一半要作为税金缴纳。依靠我们经营企业的利润上交的税金，以及我们从个人所得中交纳的税金，日本这个社会和国家才能正常运转。所以做出利润就是对国家和社会做出贡献。明确事业的目的和意义
因为是继承父辈、祖父辈创立的家业，公司里还有很多父辈经营时就在的员工和领班，企业正常运转，所以很多人没有特别的目的和志向，茫然地经营着企业。也有人经营企业的目的是想拿更高的报酬，或者是为了增加自己的财产。
像这样毫无目的，或者虽有目的，却是为了满足自己私欲的人，是经营不好公司的。在盛和塾，我依据自己的切身体验告诉大家，把公司经营好，目的是追求全体员工物心两方面的幸福。必须明确经营企业的这种大义名分。
我将“追求全体员工物心两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献”作为京瓷的经营理念。我拼命经营企业，就是为了让与我一起工作的全体员工能够获得物心两方面的幸福。同时，也能为人类社会的进步发展做出贡献。我矢志不渝，奋斗至今。
各位手中都拿到了经营十二条。其中第一条便是“明确事业的目的和意义”。事业的目的和意义并不是只对自己有利就行，它必须具备大义名分，必须是光明正大的，必须是崇高的。正如刚才所说，应该鲜明地揭示经营企业的目的：为了让包括自己在内的全体员工获得物质和精神两方面的幸福。
首先要打造一个能让全体员工感受到物心双幸福，感受到工作的喜悦，并能心生感谢的公司。员工能够开心地工作，公司就会变成一家优秀的企业，作为结果，也一定能给经营者自身带来幸福。
自己要获得幸福，首先要考虑如何让员工获得幸福，这就是我经常倡导的“利他精神”。让在自己公司里工作的员工获得幸福就是实践“利他”，也是在链接自己的幸福。
同时，通过经营企业，为人类社会的进步发展做出贡献。即使是只有几名员工的公司，它们的企业活动也会以某种形式为地方社会做出贡献。也就是说，即使微不足道，也是在为人类社会的进步发展做贡献。
刚刚所说的是经营企业一开始就要解决的问题。当问大家是为了什么而加入盛和塾时，请一定回答是为了让自己的企业更加出色。进一步问为什么要让自己的企业变得更出色时，请大家一定回答是无论如何也要实现全体员工物心两方面的幸福，同时为人类社会的进步发展做出贡献。
要能够说出“为了让公司成为实现全体员工物心两方面的幸福，同时为人类社会的进步发展做出贡献的优秀企业，所以我才加入盛和塾”。我希望大家要明确加入盛和塾的这个目的。销售最大化，费用最小化
那么，要成为一家优秀的企业，具体应该怎么做呢？并不只是像念经一样诵读经营十二条，关键在于要一条一条付诸实践。
经营十二条中的第五条是“销售最大化，费用最小化”，即竭尽全力将销售做到最大，同时尽量控制费用的支出，这是实现出色经营的要诀。
刚才，有一位塾生谈到，他的企业原来是制作渔网产品的，他在感受到渔网产品行业的瓶颈之后，开发了用于防止卸货平台上货物跌落的网状织物，以及防止野猪，野鹿等野生动物侵害农作物的农田覆盖网状织物。
该企业原本只是生产用于捕鱼的渔网，在遇到销售瓶颈时，开始实践经营十二条中的第十条“不断从事创造性的工作”（明天胜过今天，后天胜过明天，刻苦钻研，不断改进，精益求精）。即考虑到网状织物的用途并不仅限于渔网，继而发挥自己的专业特长进行突破，才有了上面所描述的，研发在不同行业中的网状织物产品，实现销售最大化。
又例如，从事超市熟菜批发的事业，要想不断实现销售最大化，就不能简单重复昨天同样的工作。如果擅长菜肴调味，那么将这种技能进行多方面活用，在努力创新之际就有可能在多方面拓展事业。也就是说，销售最大化是指自己不设限，挑战一切可能去增加销售。组织应该如何划分
诸位塾生中，自己的公司能制作财务报表的，我想销售额一般在10亿日元以上。绝大多数的塾生企业都委托外部税务师事务所和会计事务所制作财务报表。但是，只是委托外部专家的话，不能经营好企业。
因此，今天我想谈一谈过去没有谈过的话题。我想利用损益计算表来与大家探讨经营企业到底应该怎么做。
请看从事制造业的A公司的组织架构图（见图1-1）。所谓组织，是用来观察企业里核算情况的。一家企业必须弄清楚是哪个部门在产生利润，一般来说，企业分为销售、制造和总务。图1-1 A公司组织架构图
从A公司的组织架构图来看，首先，公司有销售部门，具体又分为关东销售科和关西销售科，并且在关东和关西两个地方分别设立了营业所。其次，还有对关东、关西两处营业所的销售业务进行管理的销售管理科。
因为A公司属于制造业，当然有制造部门，从组织架构图上可以看到在关东和关西分别拥有一个制造工厂。在工厂内部还有诸如模具组、试作组等部门。另外，两个工厂分别设置了品证科和管理科。
整个A公司由销售、制造、品证和管理四大部门，以及起统括作用的总部构成。像A公司一样，公司必须对组织进行划分。
这些组织都各自进行独立核算。关东的制造科独立核算，其下属的模具组也是独立核算。销售方面，关东和关西各自的营业所也是独立核算。这里所谓的独立核算是指每一个部门都有相对应的损益计算表，从中可以看到各个部门的业绩。
通常，有利润还是没有利润，我们关注的是企业整体，对于企业哪个部门产生利润却不知道，因此，必须明确哪个部门产出了多少利润。
京瓷是一家生产产品的制造业公司，通过制造把产品生产出来，然后通过销售把产品卖出去。这种情况下，为了明确利润出自哪里，有以下两种方法。
其一，销售部门以一定的内部结算价格从制造部门购买生产好的成品，加上利润后销售给市场。此时，销售部门会像贸易公司那样，在尽量压低采购价的同时，想方设法提高卖价，从而获得高利润。这时候虽然是同一个公司，但公司内部的制造部门与销售部门之间经常会发生争执。
其二，由制造部门直接与市场发生交易，销售部门从中获取返点的方法。在京瓷，这个返点就是销售佣金。销售部门在售卖产品时，这个销售佣金率会根据品类的不同而略有不同，大致是销售额的10%，这个返点就是销售部门的收入。销售部门的损益管理
我们看一下A公司的损益计算表（见表1-1）。表1-1 A公司损益计算表
A公司关东和关西工厂生产的成品由关东营业所和关西营业所进行销售。关东营业所的月销售额约为2亿日元（1.9795亿日元），关西营业所的月销售额约为0.9亿日元（0.9072亿日元）。刚才讲到京瓷的销售佣金率是10%，A公司也是一样，关东营业所获得的返点收入为2000万日元，关西营业所为900万日元。
因为已经确定销售额的10%作为销售部门的收入，所以销售部门要提升自己部门业绩的话，首先需要努力提升销售额。也就是说，销售部门应该将增加销售额作为其工作目标。紧接着销售部门需要思考的课题是在提升销售额的同时如何减少费用的支出。关东营业所从月销售额1.9795亿日元中获得10%的返点，即约2000万日元作为自己部门的收入，就必须关注为了获得这2000万日元收入，支出了多少费用。从实际的部门损益计算表中可以看出，发生了1576万日元的费用。
从费用的组成来看，首先关东营业所19名员工的人工费是546.6万日元，其次销售人员在销售活动中发生的差旅费是15.4万日元，车贴等交通费是77.9万日元，接待交际费为5.5万日元，会议费为2.8万日元，通信费为29.2万日元，电费为17.6万日元，保险费为16万日元，场地租赁费为2.1万日元，修理费为1万日元，福利费为32.6万日元，车辆折旧和维护保养费为41.6万日元，培训费为6.9万日元，固定资产折旧费为9.5万日元，复印机租赁费和事务所租金等共计59万日元。
正如我现在强调的，费用的具体内容需要如此这般细分列出，必须弄清楚每个月所花费用的明细。
另外，A公司内部设定了内部利息这一科目，针对赊销债权部分征收利息。针对产品已经销售，货款还未回收的应收账款，征收相应的利息。因为在应收账款未回收之前，如果这部分资金是从银行贷款的话，会发生贷款利息，因此利用公司内部利息的方式对赊销债权部分进行利息征收，目的是促使销售人员提高早日回收账款的意识。
同样，对固定资产也会征收内部利息。企业内部的各个组织使用的固定资产都是企业花钱购入的，因此会按照年利率6%对使用部门进行利息的征收。目前银行的贷款利率是1%～2%，公司内部利率的设定值要高于银行利率。
还有公共费这个科目，指的是总部所花费的费用按照人头进行分摊，关东营业所分担19份。或者是按照关东营业所19人所发生的总时间征收费用，例如按每小时200日元征收。销售部门的公共费是按照人头比例进行分摊的。
将所有这些费用进行合计，算出总费用。销售额扣除总费用后为经常利润。通过计算，我们可以看到A公司关东营业所的经常利润是402万日元。
这些都是A公司内部约定的规则，根据内部规则，关东营业所的收入是自己部门销售额1.9795亿日元的10%返点，即1979万日元。上述所罗列的各项实际费用，即表1-1中从人工费科目到公司收支公共费科目，费用合计为1576万日元。两者相减后得出的利润是402万日元。看着账簿科目经营
表1-1中显示的是A公司的月末数据状况。这一般不是由自己公司制作，而是委托外部会计事务所制作的财务损益计算表，账簿科目的表示程度都比较简单。例如，燃气费、水费、电费等并没有进行细分，而是统称为光热费一项。
会计事务所将账簿科目做得比较概括。A公司为什么要将科目做得如此细致呢？因为只有将科目做细，才能让经营者从中找到削减费用的地方，实现费用最小化的目的。
例如，如果知道了一个月的电费是17.6万日元的话，就会思考哪里有浪费电的情况发生。厕所的电灯等所有浪费电的地方都必须关闭电源，这样做，就能从下个月的电费数据中看出效果。
又例如差旅费有15.4万日元。为开展销售活动而乘坐出租车，造成差旅费的大幅度增加，利润减少。是否可以减少乘坐出租车从而降低差旅费呢？接待交际费是否可以减少呢？像这样一个一个科目细致确认，努力削减。这样的作业，对于做到费用最小化是必要的。
很多企业都会委托外部会计事务所或者税务师事务所一年制作一次财务报表。每月由自己公司制作报表的企业为数不多。但是，说实话，企业经营本来必须每个月自己制作财务报表。
然后，要看着这张报表来开展经营。例如，关东营业所的销售科长就要以上月的这张损益计算表为基础，展开经营活动。上月的销售额是1.9795亿日元，自己部门以10%的返点获得了1979万日元的收入，本月需要努力提升销售额，从而使自己部门的收入增加。同时，上月花费的费用为1576万日元，要进行削减。人工费虽然不能轻易削减，但如果人工费中加班费占比很大时，就需要对加班进行管理。再将其他细分的费用科目一个一个确认，上月的通信费用了29万日元，本月尽可能要减少一些通信费。
把科目细化的账本资料放在自己的桌上，看着资料思考本月需要在哪些科目上进行费用削减，并付诸实施。这就是经营十二条中“销售最大化，费用最小化”的意义所在。“销售最大化，费用最小化”不是像念经一样念了就可以，而是需要大家仔细看，努力提高销售额就可以提高销售佣金，同时减少费用支出，增加利润，这样的实践很重要。
刚才给大家展示的损益计算表，组织架构图上的销售、制造各个部门都要分别制作。如果委托会计事务所或者税务师事务所制作，一定要提出要求：“给社长我看的、我能够使用的经营资料，要分部门制作，而且要每天制作，每天让我们看。我要用这个资料与公司员工一起经营，用它来开展经营活动。”制造部门的损益管理
接下去我们看A公司制造部门的损益计算表（表1-2）。A公司在关东和关西各有一个制造科。关东制造科的总生产是2.0633亿日元，关西制造科是8234万日元。
关东制造科的月度人工费是4309万日元，关西制造科是1495万日元。人员数分别是关东制造科98名，关西制造科34名。关东制造科的费用合计是1.6075亿日元，总生产2.0633亿日元扣除费用后的部门经常利润是4557万日元。
关西制造科的总生产是8234万日元，扣除费用合计8223万日元后，部门的经常利润只有11万日元。
关东制造科损益计算表中有一个“销售佣金（10%）”的费用科目，即支付给关东营业所的销售佣金由关东制造科承担。如上所述，制造部门委托销售部门销售产品，并以10%为佣金向销售部门支付。对制造部门损益计算表中其他费用科目节约所产生的利润都归于制造部门。表1-2 A公司制造部门损益计算表
关东制造科约有2亿日元的销售，从中支付10%的佣金给销售部门，再扣除其他费用后，能获得4500万日元的高利润。我们可以从部门损益计算表中看到，这是98名员工拼命努力的结果。
我们再看一下刚才看过的关东营业所的部门损益计算表。在“收入”科目中，有当月获得的“订单额”，当月的“总销售额”，销售部门获得10%佣金的“总收入”等细项。在费用科目中，例如，像人工费为“时间实绩×单位时间人工费”这样，事先决定了每个科目的计算方法。损益计算表中所有费用科目的定义都由公司决定。
像这样的经营资料，都在公司内部制作，公司依此开展经营活动。我经常说“经营企业与驾驶飞机是一样的”，坐在驾驶舱内，看着眼前仪表盘上的数字，如果不确认高度和速度就无法驾驶飞机。经营也一样，必须每天确认刚才所述损益计算表上的各个数字。设定具体目标
看着细分的数字，思考如何增加销售，如何减少费用。增加销售和减少费用都需要钻研创新。实践销售最大化，费用最小化，同时也就是践行经营十二条中的第十条“不断从事创造性的工作”。“这已经是极限了，销售额不可能再增加了”，要抛弃这种想法，要相信无限的可能性，必须不断进行创造性的思考和工作。
要不断创新，首先必须遵循经营十二条中的第二条“设定具体目标”。所谓“设定具体目标”，我们以A公司的关东制造科为例，上个月的生产额是2亿日元，本月的订单预测不错，本月的生产额定为2.5亿日元，这就是具体的目标设定。关于费用，本月设定了5000万日元的增产目标，为了提升利润率，思考将费用控制在只比上个月的1.6075亿日元略有增加的程度，以此来提高部门收益。像这样，设定具体目标就是指明确具体的数字目标。
假设经营餐馆的话，就要看着损益计算表，思考“上个月的销售额只有这么点，本月需要努力将销售额提升到这么多。同时，要从食材费到人工费，对所有费用都设定数字目标，甚至尽可能比上个月还要少”。如果不使用损益计算表上的数字进行具体的目标设定就没有意义。
具体目标设定后，就需要践行经营十二条的第三条“胸中怀有强烈愿望”。一边看着损益计算表上的具体数字，一边对自己说“无论如何都要达成制定的目标”，这就是“胸中怀有强烈愿望”。要想达成目标，必须持有渗透到潜意识的强烈而持久的愿望。
同时，要持续地付出经营十二条的第四条中描述的“付出不亚于任何人的努力”。认认真真，踏踏实实，一步一步积累，就是说只有持续付出不亚于任何人的努力，设定的目标才能实现。
将具体的数字目标置于眼前，制定下个月、明年的目标，胸怀无论如何也要达成目标的强烈愿望，付出不亚于任何人的努力，这就是“销售最大化，费用最小化”的实现之道。目标共有
企业在经营过程中确定具体的数字目标，为了达成目标，经营者必须率先垂范，怀抱强烈的愿望，付出不亚于任何人的努力。但是，一个人无论怎样努力，力量也是有限的。为此，正如一开头就讲到的，在明确事业目的和意义的基础上，将目标与全体员工共有，与全体员工一起努力。也就是说，要对员工讲：“我们公司的经营目的是在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。为了实现这个目的，必须增加销售额，提升利润。因为是为大家，为社会，为世人，所以大家一定要齐心协力。”也就是说，制定的目标并不只是社长一个人的，必须是全体员工共同的目标。
只有这样，才能使员工感觉到“原来如此，只有公司变得优秀了，有利润了，我们员工的待遇才会变好。事实上，过去就是这么做的。既然这样，我们应该主动积极，努力增加销售额，同时尽可能缩减费用”。只有让公司里的每一位员工都关注销售最大化，费用最小化，目的、目标才能共有。
所谓经营，就是要像上面所描述的那样，必须要将公司所有的员工卷入其中，让大家拥有“社长，你说的对。我们努力一起干”的想法，否则，企业经营就搞不好。
经营者一个人拼命工作，逞强逞能，效果有限。有时还会产生负面效果，就是经营者越使劲，员工士气越低落。因为员工觉得“社长随意大旗一挥，要大家努力，增加销售额，降低费用，但结果是，所赚的钱全部成了社长个人的财富。社长是为了自己发财而欺骗我们，才叫我们加油”。因此，必须首先像经营十二条的第一条所写的那样，明确事业的目的和意义。例如，可以这样来鼓励员工：“我经营企业的目的不是只为自己。作为社长，我当然希望获得幸福，但是让包括我在内的公司全体员工获得物质和精神的幸福才是我经营企业的目的。实现这个目的，是为了大家，所以大家一定要齐心协力。”
再比如，“这家企业是我祖父创建的，到目前为止都只是一份家业。但是从现在开始，我们明确经营企业的目的，就是全体员工都要获得幸福，我希望与大家一起来实现这个目的”，重新讲述经营企业的目的和意义。这样，员工才会说“明白了，按照社长所说，我们也要努力”。于是，才能用“下个月我们要达成这样的销售额，费用要控制在这个额度内”这样具体的数字目标说话。像这样，在月初看着数字，清晰地向员工表达“有这样的目标方针，请大家一定努力实现”，是非常重要的。
但是，即使这样拿着数字与员工说话，实际上要达成目标也非易事。要达成数字目标，就像经营十二条中第七条所说“经营取决于坚强的意志”，必须具备洞穿岩石般的坚强意志。不管制定了多么具体的目标，懒惰的人、有气无力的人也无法实现目标。
同时，还要拥有经营十二条中第八条所写的“燃烧的斗魂”。经营中，经营者必须有不亚于任何竞技格斗的强烈的斗争心。另外，领导人没有勇气，没有霸气，也无法经营企业。这不是说要使用暴力，而是指精神强大。即使是女性经营者，同样必须具备燃烧的斗魂。比起懒惰又胆小的男性经营者，只要拥有坚强的意志和斗魂，女性可以比男性做得更好。
经营十二条的第九条是“临事有勇”。没有勇气的人不能当经营者。“我想这样做！”经营者想法强烈的话，就会要求员工“请你们也这样做”，就会拿出勇气向员工说明，必须说服他们一起努力。从这个意义上来说，用数字设定目标，并与员工共有，是一件非常有挑战性的事情。
因此，当谈到“下个月要这么做”这种严峻的话题时，要让员工从内心认同“原来是这样，那必须一起努力达成”。必要时利用酒话会等形式进行说服。一边喝酒，一边营造共同奋斗的氛围。在那样的场合下，员工就会说：“社长，我明白了，那就一起干吧！”
挑战高目标时，循规蹈矩，用死板的方式沟通，还是边喝酒，边交谈，氛围完全不同。所以要利用恳亲会营造的气氛，将一个很高的目标数字落实到现场：“就拜托你了，好好干！”这才是举办恳亲酒会的目的。
为了让员工明白“社长的愿望就是要让全体员工获得物心双幸福。他的严厉全部是为了我们”，社长必须一边喝酒吃饭，一边倾诉对员工的关爱和体贴。这样，员工就会说“社长对我们如此无微不至，为了这样的社长，我们必须拼命，全力以赴”。从损益计算表中读懂现场的一切
损益计算表是经营不可缺少的东西。但是，我是技术出身，在45年前（1959年）创建京瓷公司时，对损益计算表一无所知。并且，因为销售、技术开发和制造等多个部门都由我一个人负责，我根本没有时间自己来制作月度损益计算表。因此，就把这项工作交给财务人员，请他们制作损益计算表。
但是，我看了会计专业人士制作的损益计算表，却弄不清企业经营的实态。于是，我让财务人员把报表的科目细化，成为我可以使用的资料。我看着这些细化的报表科目，以月为单位，努力实现销售最大化，费用最小化。
到了月底，为了能够尽早知道自己努力工作的结果，我会拜托财务人员尽快出具损益计算表。但报表要到2～3个月之后才能做出来。过了2～3个月才出来的报表毫无意义。知道3个月以前，公司是盈利的还是亏损的，对经营没有任何帮助。
所以，在京瓷，在销售额和费用月末关账后的一周内要出具损益计算表。经营管理部门每日进行数据统计，月末关账后，一周之内就能出具损益计算表。通过这张表，我就能够看清上个月努力工作的结果，看看自己确定的利润目标是否实现，是否如愿以偿。
如果公司的部门很多，相关的损益计算表资料会有好几本。我就经常将多本损益计算表放在包里，随身携带，即使是出差在外，也是表不离身。
例如以刚才所说的A公司为例，看着损益计算表上关东制造科2亿日元的生产值，我的脑海里就能浮现出关东制造科科长A的样子。“上个月，我说要完成2.3亿日元的生产时，他答应了。可结果只完成了2亿日元”，这时这个担当责任者的脸就会从这张损益计算表中浮现出来。
接着看费用总额，“上个月，他说过无论如何要将费用控制在1.3亿日元以内，我当时同意了这个指标，但是实际发生了1.6亿日元的费用，到底发生了什么”。于是我就细看各种费用科目，发现“这里用了那么多的消耗品”，使用这些消耗品的现场担当者的脸又浮现出来。我就想：回去后要立刻将这位担当者喊来进行教育。
损益计算表虽然呈现的只是数字，但是读起来要比小说有趣得多，里面都是精彩的故事。即使出差不在公司，只要看着这张损益计算表，我就能知道公司里发生的一切，并且立刻就能知道下个月应该从哪里着手进行调整。
我们经常听说社长进入工厂后发现走廊里的电灯亮着，于是逐一去关闭。但是，相比关闭走廊的电灯，将无产出而空转的马达关闭，能节约的电费会更多。关键在于，是否知道在削减费用方面到底在哪里下功夫是最有效的。
削减费用的重点在于设定什么样的目标。也就是说，必须了解工厂中发生的一切，在其中发现要改进的目标。如果这些不能通过损益计算表中的数字读懂的话，就无法展开经营。损益计算表是“驾驶仪表盘”
不仅是今天所说的制造业，还有买进卖出的流通行业，竞争都非常激烈，通常只有5%～6%的毛利。另外，如果持续亏本，想要降低费用却已无处可削减，作为事业已难以为继，那么在这种情况下，如果继续经营的话，只会持续亏损，于是必须考虑转行。也就是说，根据损益计算表上的数字，有时候要做决断，决定事业是否持续。
例如饮食行业，损益计算表中先看材料费。同样是饮食行业，大众餐厅和高级餐馆是完全不一样的。高级餐馆，优秀的大厨制作精美的菜肴，为了能让顾客满意，材料费比例很大，就做不出利润。在这种情况下，材料费相对于销售额占比多少为合适，这样的常识非常重要。并不是因为制作的是高档菜肴，就在使用高级食材时不考虑费用。同时，不仅是花工夫制作菜肴，餐馆还有传菜员、招待服务生等其他费用发生。因此，必须思考材料费的上限占销售额的百分之几，要有一个基准。
一般的餐厅，包括调味料在内的材料费，占销售额的比例达到30%就是上限了。也就是说，菜肴的卖价如果没达到材料费的3倍，那么就有可能出现亏损。高档餐馆的话，如果将材料费控制在25%的话，利润率就会上升。
如果为了降低材料费而购入品质低下的食材，那么菜肴的口味就会变差。要想购买到物美价廉的新鲜食材，社长必须亲自采购。让不懂经营的大厨去购买，就可能会购入高价食材，餐馆的利润率就会下降。
之前，有一家参加盛和塾的寿司企业，受到东京盛和塾的关照。这家企业以银座为中心展开寿司连锁经营，作为盛和塾塾生的这位社长，亲自早上3～4点起床，去筑地的鱼市场采购大量的食材。像他那样还亲自去筑地鱼市场进货的寿司经营者已经很少了。因为他对价格行情非常了解，就能从批发商那里以非常便宜的价格购入食材。
像这样的寿司店，因为能够采购到物美价廉的食材，并且口味好，价格又不贵，因此生意兴隆。为了能够低价购入好食材，经营者必须率先垂范，付出努力。
正如刚才所说，经营企业与驾驶飞机一样，作为经营者，大家都是飞机驾驶员，坐在驾驶舱内，手握操纵杆，操纵着企业这架飞机。也就是说，经营者必须注意仪表盘上的每一个数据，现在的飞行高度、速度和飞行方向等，根据这些数字来调整手中的操纵杆。飞机的驾驶仪表盘就是损益计算表。经营企业就需要看着损益计算表上的各项指标数字做出判断。切磋琢磨者聚集的“盛和塾”
如上所述，只有经营者自身努力付出，并且能让企业内的主要干部一起共同努力，公司的业绩才会上升。原本非常辛苦的企业经营，伴随着业绩开始提升，经营者就会对经营产生浓厚的兴趣，从盛和塾回到公司，对干部说，今后我们要这么干，要这么改进。有趣的话题层出不穷。这样，公司的干部员工也会越来越感觉到经营的乐趣。
在痛苦中经营企业，企业就经营不好。因为觉得痛苦，就想着摆脱，想着轻松，“为什么要干这苦差事”，想从痛苦中逃离，这是不对的。感觉到无比快乐、非常有趣，必须这样去经营企业。干来干去，赤字连连，经营当然就索然无味。
当对经营产生兴趣以后，在盛和塾与意趣相同的伙伴聚会就有意义了。不管部下如何协助自己，经营者仍然是孤独的。作为企业领导人，经营者有时要安慰员工，有时要激励员工。想要得到员工的安慰和勉励，那是本末倒置。经营者是孤独的，因为无论多么艰辛，自己都必须忍耐，必须一个人扛过去。
在这里，有着同样烦恼，同样都是孤独的人，几个月聚集一次。这时候，看到工作乐观、干劲十足的人，就会受到鼓舞，“我也要像他那样乐观”。有相同的烦恼，一样辛苦奋斗的伙伴聚集一起，切磋琢磨，盛和塾必须是这样的一个场所。
就像我开头所讲，加入盛和塾不是为了构建人脉，也不是简单地通过学习会，读一下我的书籍，看一下视频，然后一起吃顿饭开心一下。塾生必须在加入盛和塾时记录公司的业绩，通过盛和塾的学习，使公司的业绩得到增长，从而感受到“加入盛和塾对了”，如若不然，入塾就没有意义。对于缺乏这种意识的人，要一个一个教育，要质问他们：“你加入盛和塾后干了什么？”
盛和塾不是一个仅让大家开心见面，轻松交谈的组织，而是要让塾生企业的员工高兴，让他们觉得“正因为社长加入了盛和塾，公司变好了，我们员工能够安心工作了”。“我就是抱着这样的目的加入盛和塾的”，我希望各位有资格说出这样的话。要点
首先要打造一个能让全体员工感受到物心双幸福，感受到工作的喜悦，并能心生感谢的公司。员工能够开心地工作，公司就会变成一家优秀的企业，结果也一定能给经营者自身带来幸福。○
自己要获得幸福，首先要思考如何让员工获得幸福，这就是“利他精神”。让在自己公司里工作的员工获得幸福就是实践“利他”，
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]