作者：樊文梅
出版社：科学技术文献出版社
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全美企业管理经典案例集·资本运筹试读：
前言
资本运筹是所有企业面临的再重要不过的课题了，它对于企业的成长及发展壮大起着至关重要的作用。任何成功的企业都离不开出色的资本运筹模式，任何企业都需要精明的管理人员不断探索卓有成效的资本运筹体制。
资本运筹在企业经营管理中占有特殊地位，特别是进入21世纪后，经济全球化浪潮势不可挡，知识经济方兴未艾，信息技术、通信技术与电子商务蓬勃发展，这对传统的资本运作模式提出了新的要求、新的课题，同时也带来了新的机遇，这也意味着新时代对资本管理的要求也越来越高。鉴于资本运筹在企业管理中的作用越来越突出，使得这类书籍越来越受企业管理者和向管理方向发展的读者的青睐和关注，因此人们对资本运筹方面的书籍的需求越来越多。然而，以往国内外关于这方面的书大多立足于理论阐述，缺少实际案例，这样就使得书籍本身缺乏实际上的借鉴意义。于是，本书立足于美国成功的资本运筹案例，结合理论，详细地介绍美国部分企业财务会计管理的成功亮点，使企业管理者能触类旁通，举一反三，根据自己企业的实际，从成功的经验中不断总结创新，得到收获。而且，本书尽可能地向读者展示那些当今正在影响着我们日常生活的跨国公司的资本运筹情况，使得读者既能获得理论上的进步，同时又能感受到浓郁的时代气息。
由于资本运作管理是以运筹资金为根本、以提高经济效益为目的，因此，本书以企业的财务分析、筹资策略、投资融资决策、营运管理、分配管理、并购战略和企业资本运作管理综合概观为框架，分析错综复杂的资本运作过程中一些不可回避的管理原则、管理制度等实际应对问题，以及展示美国成功企业预测、决策、计划、控制、分析等值得借鉴的方法。本书的目的在于通过美国资本运作管理成功案例使企业管理者掌握资本运作过程中的一些技巧，吸收创新并掌握相关的必备知识和技能为企业的经营战略和经营决策服务。
在内容的安排上，本书共九章，内容囊括资本运作的各个侧面。
财务分析：分析美国成功企业的财务报表，解读它们的成功亮点。
筹资策略：叙述美国企业成功的筹资、融资案例，论述怎样积聚企业成长的力量。
投资决策：投资是公司资金流动的重点，正确的投资决策是企业成功的重要因素之一。
资金营运：企业资金顺利运行，才能保证企业的健康成长。
分配管理：权力、资金等的分配和管理，对于企业来说，无疑是成功与否的关键因素之一。
并购战略：随着经济全球化的加速和竞争的激烈化，如何在竞争与合作的十字路口上做出正确的决策、取得企业的成功？美国企业成功的并购案例展示它们的决策和并购过程。
资本重组：经济全球化下广义的资本重组方式可以多种多样，资产分拆、引资和收购都是可以采用的方式，如何通过上述方式使得企业的发展如虎添翼正是本章关注的关键。
综合概观：开启企业的成功之门，需要综合运用财务会计管理知识和科学正确的方法。
他山之石：我国企业在资本运作方面有成功也有失败，海尔、联想等企业成功地玩转资本“魔方”，而凌志、巨人的失败又给我们许多深刻的启示。
由于仓促，书中难免会有缺点和错误，恳请读者批评指正，以便再版时修改补充。第一章 财务分析：巧识庐山真面目美国通用电气公司：财务机制透析【公司简介】
1876年，爱迪生电灯公司由托马斯·爱迪生创立。1890年，爱迪生将各项业务重组，成立爱迪生通用电气公司，并于1892年与汤姆森休斯敦电气公司合并，成立通用电气公司（GE），总部设在纽约。1896年，道琼斯工业指数榜设立，通用电气公司是当时榜上的12家公司之一，时至今日，它是惟一一个仍在指数榜上的公司。
通用电气公司的总部现位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。通用电气是世界上最大的多元化服务性公司，它由多个多元化的基本业务集团组成，如果单独排名，有13个业务集团可名列《财富》杂志500强。
通用电气的产品涉及电力的供应及输送、照明设备、工业自动化设备、汽车、火车及飞机引擎、工程塑料及有机硅等高新材料、基础设施建设、广播电视网络及部分金融产品等类别。目前，该公司已在全世界100多个国家开展业务，是世界上最大的提供技术与服务业务的跨国公司之一。
杰克·韦尔奇是通用电气公司1981～2001年度的首席执行官，被认为是当时最杰出的商业管理人员之一。由于他强硬的管理方式，被人称为“中子弹杰克”。他的许多管理理念和经典案例，成为多数商业人士的必修课。
2004年，通用电气被《财富》杂志评为“最佳雇主和雇员公司”。【成功亮点】
美国通用公司财务管理部门在“双”字上下工夫，既发挥了相互制约、相互牵制的作用，又达到了相互促进、互为激励的效果，财务人员的能力从而得到提高，财务管理特点的核心地位得以巩固加强，财务管理体系不断完善，公司的经营效率也得到长足增长。
随着时代的发展，通用电气在这种科学的财务管理体系下制定庞大的财务规划、优化投资结构，最终使得公司获得了巨大的成功。【案例】
现代公司的经营目标多种多样，有的追求利润最大化，有的追求投资回报率最高，还有就是力求创造股东价值的最大化，即公司市场价值的最大化。
在创造股东价值的最大化方面，美国通用电气公司堪称一枝独秀。通用电气一直是全球市值最大的公司，并已连续四次被美国《财富》杂志评为年度最受尊敬的美国公司，三次被英国的《金融时报》评为全球年度最受尊敬的公司。
通用电气之所以有如此令人瞩目的表现和成就，离不开它特有的财务机制和财务总监的作用。因此，通过深入了解和分析通用电气在财务管理方面的特色做法，可以起到“他山之石，可以攻玉”的借鉴效果。
一、“双首长制”的绝妙
财务总监向所在单位的总经理和上级财务总监汇报和负责是通用电气公司管理的一个显著特点，由于在通用电气实行的是事业部/集团负责制，所以这里所指的上级财务总监是其事业集团的上级财务经理。
从表面上看，双首长制似乎会让财务总监无所适从，多了一些扯皮，少了一些责任。其实恰恰相反，向上级财务总监负责可以切实保证财务总监能较独立地贯彻和履行职能，而同时向总经理负责又可以充分地考察和衡量财务总监服务于所在公司的工作和业绩，因为财务总监的职责有财务内部控制和服务于公司经营业务两个方面的责任，总经理和上级财务总监正好分别在这两个方面着重考察财务总监的工作。财务总监的行为准则依据是当地法律、公司内部制度、程序以及公司经营业务计划和目标。在这样的框架下，财务总监反而多了许多尽心尽责的压力和动力，可以更好地履行自己工作的职责并充分实现个人价值。
由于财务总监对其所在单位的总经理的汇报和负责只是虚线汇报，而对其上级财务经理的汇报和负责才是实线汇报，所以财务总监的雇佣、任命和考核由其上级财务总监负责。如果财务总监有任何违反公司制度和职业道德的事实，那么即使公司总经理有异议，上级财务总监也有权决定马上辞退。另一方面，如果公司总经理对财务总监的表现有意见甚至要求人事变动，那么也必须用事实证明其财务总监的工作表现并征得上级财务总监的同意，才可以进行操作。当然，上级财务总监也不可以置事实于不顾，毕竟财务总监的主要服务对象是公司总经理。由此可见，财务总监工作的合格与否是要用事实来证明的，这就避免了任何个人因私人感情而影响了对他人客观的评价。因而，对财务总监来说其主要的挑战就是能否做到出色地完成工作，让上级财务总监和公司总经理满意。
二、制定目标，严格执行
通用电气每个所属公司每年都要定期进行中短期经营计划的制定和评估，其中主要是指年度预算SI（对下一年度）和公司中期经营计划SII（未来三年）的制定和评估。在这方面，主要的表现形式是财务计划和损益表。财务总监自然要作为此项工作的牵头人来参与经营计划/预算的制定和执行——SI和SII。
在通用电气，SI和SII的确定是十分严肃的事，一旦财务计划和经营目标被事业集团总部批准，就自然成为“军令状”，要严格执行。这里，财务总监的价值在于如何协助总经理达到甚至超额完成既定目标，其中包括事先、事中和事后的财务管理工作。
基于对上述第一特点的考虑，很自然，财务总监会积极参与SI和SII的制定并全力协助总经理去执行和完成已定的目标。若不如此，总经理很难制定并执行一个有实际意义且有价值的SI和SII。
三、明确职能
财务控制和财务计划/分析是财务的主要职能，两个是否设有专职的财务计划和分析人员，是衡量一个公司财务职能是否全面的重要指标。通用电气财务主要分为财务控制和财务计划分析，前者包括成本核算、费用控制和理财、总账、税务、工资等基本财会职能，着眼于制度的确定和事后会计的核算，侧重于资产负债表的管理；后者则包括财务预算、计划、控制和分析，着眼于事前的考虑、建议和主动行动，侧重于损益表的管理。财务计划和分析人员的职位一般比较高，体现出通用电气在财务人员的发展和定位上明显地向事先行动和与经营业务密切联系上。纯粹而传统的财务人员的贡献被认为十分有限，除非他们在财务控制和财务计划/分析方面能更进一步地发展。
四、审核改进，成果互动
通用电气在财务方面的另一个特点是：通用电气内部审计机制与财务职能的互动，其内部审计人员和机制是独立于财务机制之外的。审计人员主要从公司内部和外部招聘，不一定非要对财务和审计十分精通，但其个人发展的潜力必须是极其出色的，并能与公司文化有很好的匹配。审计人员有自己的汇报机制，但这并不妨碍他们以改进内部控制机制和提高经营管理为目的来开展审计。正是基于这样的目的，审计人员和被审计单位没有根本的利益冲突，合作起来非常融洽，常会达到双赢的效果。一方面，被审计单位无需也不容许隐瞒任何事实和材料，因为审计人员的工作责任之一是发现问题、提出建议并帮助改进工作。有问题不可怕，可怕的是隐瞒问题或者对于有关建议没有采取积极的行动加以执行和落实。另一方面，审计人员明确自己的责任，会及时就发现的问题和提出的建议与有关被审计单位的人员及其高层领导进行沟通和确认，以免产生误解和异议，从而影响改进工作的开展。由于审计人员往往事先经过通用电气非常系统化和有效的培训，加上经常在全球各地的通用电气公司进行各种主题的审计，所以他们很了解通用电气在财务管理和内部运作方面的经验。他们的审计工作往往对被审计单位，尤其是财务管理部门有很大的帮助。大多数时候，财务部门可以很方便地借鉴通用电气其他部门的做法，制定和改善现有的管理规定，分享通用电气公司各地的成功经验和做法。
五、素质提升
在通用电气内部，有着良好的人员内部流动机制，财务人员也不例外。一般来说，通用电气鼓励员工每隔一年半到两年的时间在公司内部流动一次，要求有关经理（原来的和将来的）尽可能给予支持，使员工能更全面地从事各种工作并经历多种挑战，激励员工更好地挖掘自身潜力。通过这样的内部流动，财务人员往往能较快地成长和提升，激励员工发掘自身潜能。从公司全局来看，员工可以与公司一起成长。
通用电气的这种财务机制在公司的发展壮大中扮演了相当重要的角色，成为公司成长过程中最有力的保障。然而，任何英明的公司领导者都明白，仅仅依靠这种制度和系统很显然无法应对来自全球化和信息化的挑战。所以，近年来通用电气也不忘在财务目标总体规划以及投资结构方面下功夫。
针对社会面临的激烈的竞争态势，通用电气现任首席执行官杰夫·伊梅尔特设计了一个规模庞大的计划。为了把通用电气的股份提高1美元，他必须每年额外创造近6.5亿美元的税后利润。还是从全局角度来看：2005年《财富》500强的上榜公司中，有300家公司利润总额不足6.5亿美元。但是，通用电气若想让股价上升1美元，就必须额外创造如此高的利润。现在，公司股价比伊梅尔特上任时低了近6美元。目前解决这一问题的办法就是，伊梅尔特必须找到全球性的机遇，因为这是唯一有可能让通用电气发生改变的要素。
为了达到这个计划的目标，通用电气从优化公司投资结构着手，争取为企业创造更多的赢利机会。
对于年收入已达1500亿美元的通用电气，为了将公司变成一个通过创新获得增长的组织，伊梅尔特很早就着手重新安排公司的投资结构。他承诺出售150亿美元如保险这类赢利欠佳的业务，同时投入600亿美元用于收购，从而进入生物科技、有线电视及影视娱乐、安全以及风能等具有更好赢得前景的热门领域。
于是，通用电气以闪电般的速度展开了其野心勃勃的收购计划。2003年10月8日起的连续3天内，通用电气以250亿美元的价格先后将威望迪环球影视、芬兰医疗设备制造商Instruentarium公司及英国医疗诊断和生物科技公司Amersham收入囊中。并在之后收购了两家有线电视频道、三家水处理公司、三家安全技术公司，以及安然的风力发电部门。
毫无疑问，这一系列收购显示了伊梅尔特对商业前景的判断：他看好娱乐产业、生命科技、基础设施、安全技术和绿色能源这些市场。伊梅尔特相信优化公司投资结构会给公司创造新的赢利机会。
通用电气的道路是成功的，《财富》杂志2月22日公布的2005年“全球最受推崇公司”排行榜显示，通用电气再次登上榜首。熟知这个排行榜评判标准的人都明白，这是个令人自豪的排名。“最受推崇公司”榜是经过一万名资源高级经理人、董事和证券分析家按创新、财务状况、员工才能、公司资产使用、长期投资价值、社会责任等八项指标分别对58个行业中他们最推崇的公司打分，最后评出前十名。此次通用电气是在连续两年位居第二位后重新捧回桂冠。《财富》杂志认为正是通用电气董事长兼首席执行官的伊梅尔特使公司重新焕发了活力，正是他关注于公司长期的可持续增长，所以他们把这一荣誉归功于伊梅尔特卓越的领导。【点评与思考】
通用电气流动机制的执行必须有以下两点保证。
很快地熟悉和适应工作环境和条件要求，这是对财务人员的基本要求。在此基础上，财务人员必须争取在一年左右的短时间里表现突出，贡献卓越，方能获得现任经理的认可及对其未来内部流动的支持。经理有权不支持那些不顾现有工作要求一味寻求内部流动的员工进行内部流动，其他部门/集团的经理可以拒绝接纳这些员工。
财务人员必须在恰当的时候与有关经理（原来的、现任的和将来的）讨论自己的职业发展计划，寻求他们的了解和支持，尤其是要向将来的经理展示自己的能力、表现以及潜力。发挥跨部门/跨事业集团的团队合作精神和主动寻求挑战是财务人员必备的素质。如果员工不努力工作、缺乏团队精神以及不能充分发挥自己的潜力，要实现良好的内部流动是不可能的。
在做出任何一个决定，采取任何一个行动时，必须将经济绩效摆在首位，获取利润永远是公司各种机制运营的最终目标。而财务机制在追求利润中首当其冲，要想获取更大的经济利益，权责分明、多方促进的财务机制势在必行。ADAPTEC：财务报表分析【公司简介】
Adaptec公司成立于1981年，是全球创新存储解决方案的领导者。在全球范围内，Adaptec公司的存储解决方案被世界领先的高性能网络、服务器、工作站和桌面机生产厂商广泛应用，并通过遍布全球的OEM和分销渠道，服务于ISP、大中小型企业以及最终用户。所有的Adaptec产品具有相同的质量保证和高可靠性、兼容性，同时享有已为客户服务了20年并深受信赖的技术支持。Adaptec拥有24年成功打造最新存储技术，并将这些技术转化为软硬件结合的解决方案，以适宜的成本、简单易用的方式被不同行业、不同规模的企业所应用。
如今，Adaptec是业内能够提供最全面存储解决方案的企业之一，从芯片到内部主机总线适配器，从RAID控制器到外部存储局域网（SAN）、基于以太网的iSCSI SAN（IP SAN）、网络连接存储（NAS），以及能够提升存储功能和价值的软件。
任何规模的企业都应能以简单、经济有效的存储技术来保护其商业数据，并能随时随地即时访问到这些数据，这是Adaptec一直固守的信念。Adaptec同时坚信只有“随发展而投入”的模式才能真正使客户按其商业变化的需要不断将其存储解决方案提升至更新的技术、更大的容量和更具增值功能的软件。
Adaptec以自己独特的方式提供可靠、易用和经济实惠的存储解决方案，深受中小型企业及消费者的信任和青睐。【成功亮点】
Adaptec公司利用财务报表及其分析结果向大众展示公司对顾客的承诺和总结公司的财务情况，同时也能通过对财务报表的分析清楚把握任何的运作与策划应对困难的方法。【案例】
Adaptec公司是一家高科技通讯公司，主要提供计算机硬件和软件产品。
一、Adaptec财务报表（一）资产负债表
Adaptec公司1996年和1995年3月31日的资产负债表如表11所示。Adaptec公司1996年的投资额为646486美元。其中，债权人的索偿权金额为134541美元，其余511945美元代表股东的索偿权。
图11给出了Adaptec公司的收益构成和公司损益表，我们从中可以看出：1996年，Adaptec公司赚得净收入659347美元，其中555972美元被各种费用抵消掉了，净收益为103375美元。图11 Adaptec公司的收益构成（二）股东权益表
股东权益表报告的是权益构成科目的变化情况。此表在分析股东对公司资产索偿权变动的原因方面是很有意义的，公司的实务是从损益表中剔除一些利得和损失，把它们直接报告在Adaptec公司的股东权益表中。
1994年、1995年和1996年的股东权益表见表13。在1994～
1996年期间，各权益账户余额变动原因如下：因雇员购买计划和股票期权计划而出售股票、股票回购和因并购而发行股票和净收益再投资。尤其重要的是，Adaptec公司留存收益账户余额的变动，通过这个账户，损益表将前后两期的资产负债表联系起来。特别是Adaptec公司留存收益在1993年是100349美元，而1994年净收益是58950美元，因而1994年留存收益余额是159299（100349+58950）美元。因为股利是留存收益的分配，所以留存收益余额一般反映了潜在的股利分配的上限。但Adaptec公司并不在乎这一问题，因为从其1996年年度报告中摘录的最底端财务数据表明，Adaptec公司并没有在近期发放现金股利的计划。（三）现金流量表
表14是Adaptec公司1994年、1995年和1996年现金流量表。Adaptec公司1996年现金余额增加了24376，即从66835增至91211。在这一变动中，Adaptec公司经营活动提供现金103379，投资活动运用现金95297，筹资活动提供现金16294。
二、财务报表透析
这里我们主要是从财务报表的外部使用者的角度来介绍一些分析工具，并将它们用于Adaptec公司1996年度的财务报表分析——比较分析、结构百分比分析和比率分析。
下面就从三个方面利用不同的财务分析工具，对Adaptec公司的财务状况进行分析。（一）比较分析
又称“水平分析”，反映出的最重要的信息即是变动趋势，历年报表的比较显示了这些趋势的发展方向和程度，分析时还要比较相关项目的变动趋势。比较分析中有两种技术使用得较为普遍：年度变动分析和指数趋势序列分析。
1.年度变动分析
比较相对短期（两至三年）财务报表，即是分析同一个项目的年度变化。这种短期年度变动分析易驾驭、好理解。它具有既表达绝对数额变动，又表达百分比变动的优点。这两种变动分析都很有用，因为在计算百分比变动时，较小的基数金额会得出与其实际重要性不相符的较大百分比变动。例如，以1000美元为基数，百分比变动50%，通常并没有以10万美元为基数的相同百分比变动那么重要。因此，参考绝对金额是为了保持对数据的正确理解，并对数据变动的相对重要性作出准确判断的必要方法。
年度变动计算简单易懂，但要记住一些重要的规则。当基数为负，而下一期的数额为正（或正好相反）时，我们就无法计算出有意义的百分比变动值；如果基期根本没有数值，也不能算出百分比变动值。即使基期有数值，但如果下一年度没有数值，变动值就是减少100%，也不具有实际意义。表15列出了各种情况。
比较分析通常既报告所分析期间的累计总额，又报告这一期间的平均值（中值）。比较年度数额与数年平均值会暴露出某一特定期间的不寻常事件，因为平均值消除了错误或不正常的变动。
表16使用Adaptec公司1995年、1996年损益表，报告了年度比较分析：收入净额增加了41.4%，但其销货成本却只增长了34.2%，因此导致毛利上升47.1%。尽管毛利大幅度增长，但营业收益却只增加了7.1%。营业收益增长相对较小的主要原因是Adaptec公司冲销了一笔与收购几家企业有关的在研技术。
2.指数趋势序列分析
进行长期趋势比较时，使用年度变动分析方法进行财务报表分析，工作量通常是非常巨大的。面对这种情况，指数趋势序列分析是一种很好的解决方法。采用指数趋势分析方法分析数据，需要给每个项目选定一个基期，并用事先选定的一个指数来表示，这一指数通常定为100。因为基期是所有比较的参照物，因此，最好选一个企业状况“正常”的年份。在序列中最早几年中的某一年通常可满足这一目的，但是，如果这一年不具有典型意义的话，则要另做选择。进行指数趋势分析时，我们并不需要去分析财务报表中的每一个项目，我们应尽量消除不重要的项目。我们还要慎重使用指数趋势比较法，因为有些不利影响可以归因于公司和行业某些因素的变动。在评价当前财务状况变动时，比较现金流量表经常很有用。图12 Adaptec公司的指数趋势序列
指数趋势比较对比较营运资本项目各组成部分的年度变动情况也很有用。
解释百分比变动，包括使用指数趋势序列法进行分析时，要注意随着时间的变化可能出现会计原则应用上的不一致。如果可能，我们则要对这些不一致的应用进行调整。并且，比较期间越长，价格水平变动的影响越会被歪曲。趋势分析的重要意义是能够有力地洞悉变化背后所揭示的管理哲学、政策和动机（自觉或不自觉的）。各分析期的经济环境差异越大，我们对公司如何应付困境和把握机会看得就越清晰。
表17是Adaptec公司部分财务报表项目的指数趋势分析。用来编制这一分析报告的数据摘自Adaptec公司1996年年度报告中的财务数据。可以看出，同分析基期相比，收入净额为基期的439%，而毛利则高达基期的583%。在营业费用中，增长最快的是研究与开发（R＆D）费用，为基期的500%，其增长率超过了收入净额的增长率。但这一现象对Adaptec来说很正常，因为先进的计算机技术企业持续创新和革新需要大量的研究开发费用。在短期盈利相对较高的同时，研究开发费用增长率相对较小，就有可能牺牲长期的盈利。这一期期末总资产为基期的466%，股东权益为基期的439%，表明Adaptec公司没有过度依赖借款就实现了资产增长。基期参照物选择的敏感性及选择恰当基期的重要性由此可见一斑。（二）结构百分比分析
又称为垂直分析法，它是将各类具体项目表达为各占总额的百分比。在分析资产负债表时，常用的方法是将资产总额、负债与权益资本总额分别表示为100%，然后计算其他各项所占的比重。在分析损益表时，一般将收入净额设定为100%，结构百分比分析可以调查财务报表的内部结构。在分析资产负债表时，结构分析主要关系到以下两个要素。
①资金来源，包括所筹集资金在流动负债、长期负债和权益资本中的分布情况。
②投资构成，包括流动资产和长期资产。
结构百分比资产负债表分析经常延伸到检查特定子类的比例构成。例如，在评价流动资产的流动性时，要了解存货占流动资产的比例而不是仅仅知道存货占总资产的比例是多少。结构百分比损益表分析则更为重要。损益表自身很容易进行结构百分比分析，每个项目都与一个特定数量（如销售收入）有关。销售收入水平影响着每项费用，了解各费用项目占销售收入的比例对我们的分析很有指导意义。有个例外是所得税费用，它与税前收益相关而与销售收入无关。
一个公司结构百分比报表的即期（即时）比较在反映资产、负债、费用和其他财务报表类别各组成部分的比例变动方面很有价值。
结构百分比报表对公司之间的比较尤为有用，因为不同公司的财务报表必须改写为结构百分比形式。将一个公司的结构百分比报表同竞争者或行业结构百分比统计数据进行比较，能使我们注意到账户结构和分布差异，对其中的原因应该予以调查和了解。但结构百分比报表不能反映被分析公司的相对规模。
Adaptec公司在1996年年度报告中，报告了结构百分比损益表。至少有两个项目值得注意：第一，销售成本占销售收入的百分比在下降；其次，购并技术冲销金额占1996年销售收入的8%。Adaptec公司结构百分比资产负债表见表18。主要变动是其他资产占总资产的百分比从4.0%增至13.7%。如果没有这一增长，流动资产占总资产的比例就与以前年度相同。资产负债表资金来源一方反映出流动负债增加，主要是由于应付票据增加，因此导致总负债占总资产的百分比从14.7%增至20.8%。（三）比率分析
比率分析是最受欢迎和应用最为广泛的财务分析工具之一。这一工具为我们提供的是关于公司基本状况的线索与趋势。如果解释合理，比率能够确定需要进一步分析的领域。通过发现一些状况和趋势（这些光靠研究构成比率的各个因素很难发现的），比率分析能够揭示出重要的关系和比较基础。像其他分析工具一样，比率是未来导向的，为了掌握比率可能的未来趋势和规模，我们必须调整影响比率的因素。我们还必须评价对未来比率具有潜在影响的因素。因此，比率的有用性依赖于我们作出分析表述的能力，这也是比率分析中最具挑战性的方面。
我们经常利用公司的财务报表计算众多比率，有些比率被普遍运用于财务分析中，而其他一些比率则很特别，只用于特定的情况和行业中。表19列示了对大多数企业普遍适用的财务比率，这些比率是按财务分析的主要目的来分类的。
几个比率用于评价短期流动性。最常见的是流动比率——反映可用来偿还流动负债的流动资产。Adaptec公司流动比率为3.57，表明每1美元的到期负债有3.57美元的流动资产可用来偿还。短期流动性的一个更严格的检测指标是酸性测试比率（也叫速动比率），比率中使用的是流动性最强的流动资产（现金、短期投资、应收账款）。Adaptec公司有2.95美元的流动性资产可用于偿还1美元的流动负债。我们还可以用估计应收账款和存货转换成现金所需要的时间来评价短期流动性。Adaptec公司应收账款收款期接近40天，从生产到存货出售大致用57天，这些比率共同揭示出营业周期（从现金到现金）为97（40+57）天。
为评价Adaptec公司的资金来源情况，我们检查一下其资本结构和长期偿债能力。资本负债率表明28%的资产是通过债权人筹集的，或79.2%的资产是通过权益投资者筹集的。长期负债与权益资本比率为0.8%，它清楚地表明Adaptec公司较多地依赖短期负债。已获利息倍数比率表明每1美元利息有多于165美元的收益可用于支付。这些比率从信用分析角度来说特别值得欣慰。
有两个常用比率可用于评价投资回报的不同情况。Adaptec公司的总资产报酬率是19.21%，表明每1美元资产投资产生了19.21美分的税后利息前收益，但是股东对管理层使用权益资本的业绩尤为满意。Adaptec公司权益资本报酬率为23.4%，这是一个很惊人的数字。经营业绩比率经常把损益表各项目同销售收入联系在一起，与结构百分比损益表分析并无二致。Adaptec公司的一些经营比率列示在表19中，资产利用率将销售收入与不同资产项目联系起来，是投资报酬率的重要决定性因素。Adaptec公司巨额营运资本（流动资产超过流动负债的部分）是获取更高报酬的潜在障碍。
从我们对Adaptec公司的初步分析来看，很明显，比率分析可以很好地反映企业的经营情况。【点评与思考】
通过运用财务分析工具对Adaptec公司的财务报表进行深入分析，公司的经营情况和运作状况可窥一斑。（1）Adaptec公司偿还贷款的能力是银行决定是否放贷时关心的焦点，Adaptec公司将近80%的资本来自股东，而且流动资产超过流动负债3倍之多，表明其对短期负债有足够偿还保证。再加上其拥有债务合同的适当保护，银行就可以放心地发放这笔贷款。（2）查阅Adaptec公司财务报表，公司产生并维持未来净收益的能力是投资者关心的重点。Adaptec公司收益增长10%，势头很强，特别是考虑到该公司如果不是“一次性”冲销了在研技术的话，收益可能会提高30%。还有Adaptec公司净现金流量减少25%是靠不住的，因为：①如果我们不计那笔冲销，则经营活动现金流量将大幅增长；②虽然由于投资活动导致现金巨额减少，但是投资活动购买的各类资产具有更大的未来收益潜力。（3）财务报表分析能够反映出公司对其所在社区承诺的重要信息。Adaptec公司在1996年年度报告末尾收录了一份题为《社区中的Adaptec公司》的社会责任报告，着重指出其捐赠款项。这一信息被投资者、债权人和其他公司有财务利害关系的人所重视。社会责任通常可以转化为公司的附加价值，这归因于员工士气和贡献、管理层的正直得到认可和其他主观因素。
Adaptec公司财务报表分析不仅是消费者关注的焦点，也是各方融资投资者聚焦之处。而公司的信用也可以通过财务报表透析。因此，在一个公司里，财务总监、财务人员、财务部的作用举足轻重。大陆运输公司：如何利用财务杠杆【公司简介】
大陆运输公司于1952年成立，是一个普通商品运输公司，它的运输线路横贯整个太平洋海岸，从俄勒冈和加利福尼亚到中西部的工业区，从芝加哥到得克萨斯州的一些地区。大陆运输公司的发展是一个长期的过程。从成立伊始至70年代中期，公司一直处于缓慢发展阶段。之后，伊瓦斯在担任一著名东部运输公司经理多年后，出任该公司经理。伊瓦斯首先致力于加强推销攻势和不断强调提高服务，增加大陆运输公司在已有线路上的收入。1982年，利用大陆运输公司首次公开发行普通股所取得的资金，伊瓦斯推行了一项通过营业计算机化和提高计算机终端设施来降低营业成本的计划。这些变革之后，大陆运输公司转变为一个规模很大且获利丰厚的企业，并因其进取型的管理方式而在该行业中广受关注。【成功亮点】
一个公司提高为生产经营提供筹资的负债对权益的比例时，就是在增加财务杠杆。与一般宁愿挑多而不挑少的利润率和总资产周转率相比，财务杠杆并非是管理者必须给予最大化的东西，尽管这样可以增加股东权益收益率。取而代之，财务杠杆的比率的难题是在盈利和债务之间，我们必须慎重地平衡二者。
财务杠杆是经营杠杆的“堂兄弟”，对经营杠杆的运作产生着重要的影响。大陆运输公司具体考察收购风险，在遵循避免长期债务的前提下，决定适量负债筹资，将财务杠杆的作用发挥到最大，以促进公司的发展。【案例】
1988年5月，大陆运输公司欲收购中部运输公司。大陆运输公司商议了几种备选筹资方案，其财务主管伊丽莎白·索普女士正在权衡这几种方案的利弊。在上次的董事会上，董事们就如何筹集收购资金这一问题产生了很大的分歧。会后，公司经理约翰·伊瓦斯要求索普女士评价董事们在会上提出的各种方法，总结管理层在6月份董事会上提交的方案。
1988年，伊瓦斯和公司的董事一致认为有选择的收购是持续增加公司收入和利润的关键。在考察了几个备选的收购对象后，大陆运输公司开始与中部运输公司谈判。该公司是一家经营从芝加哥到密歇根和印第安纳业务的普通运输公司。其经理同意以5000万美元的付现价格将公司出售给大陆运输公司。伊瓦斯认为收购中部公司是一项很重要的计划，因为它会扩展大陆运输公司的路线，并且很适合那些促进大陆运输公司成长的推销和缩减成本计划。董事会已一致同意了这项收购。
大陆运输公司的律师认为此项收购能获得洲际商业委员会的批准，收购的最后期限定为1988年10月1日。伊瓦斯意识到收购中部公司所需的资金必须从外界筹集，但考虑到中部公司每年将给大陆公司带来8400000美元的息税前盈余，他认为这种外部筹资不会很困难。
遵循避免长期债务的政策是大陆运输公司的管理一贯贯彻的“王牌”。公司主要利用保留盈余来满足其资金需要，并辅之以1982年、发行股票的收入和少量的短期借款。大陆公司的资本包括普通股和盈余，没有任何形式的固定债务。多数普通股为管理层持有，股权很分散且管理层处于支配地位。股票偶尔在场外市场交易。通过与投资银行讨论，索普女士认为，除非股市大幅下跌，否则新普通股无法以每股17.75美元的价格出售给公众。扣除手续费和其他费用后，公司可得到每股16.75美元的净进款。因此，若用普通股为收购筹集资金，则需发行300万股新股票。
在过去几年中，索普女士和伊瓦斯都对大陆运输公司普通股的市场表现（见表110）很失望。因此，他们决定重新考虑公司避免长期负债的政策（见表111）。他们认为这种变化可能因大陆运输公司未来收益的预期稳定性而日趋合理，索普女士原认为公司可向加利福尼亚保险公司出售5000万美元的债券。这些债券的利率为10%，15年到期。公司每年需提250万美元的偿债基金，到期时剩1250万美元。尽管发行债券会产生大量的现金需要，索普女士仍认为它是所有备选方法中最好的。
此外，索普女士还计算出：考虑到债券利息的税收抵减作用和大陆运输公司目前40%的边际税率，10%的利率相当于6%的税后利率。但是，每股价格16.75美元，每股股利1.5美元的股票成本为9%。这种成本比较使得索普女士认为债券筹资方式更好。
在5月份的董事会上，中部运输公司收购提议得到了大家的一致赞同，因而索普女士决定听听董事会对使用长期债务，而非股票筹措收购资金的看法。她介绍了前述的成本计算。但令她担忧的是，董事们就筹资政策问题展开了激烈的讨论。
由于索普女士的计算没有考虑每年付给偿债基金的款项，她的观点当即受到有关债务成本的质疑。一位董事争辩说这一款项占所发债券15年平均金额大小的8%，他认为债券筹资的成本比股票筹资的成本高。而且，他强调若发行债券，每年都需要1250万美元的现金支出，而大陆运输公司目前已有融资租赁债务。他指出，发行债券会大大增加公司风险，引起普通股市场价格的更大波动。
另一名董事赞成发行股票是基于下列简单的计算：收购后中部运输公司每年会给本公司带来10%的税后净利，即500万美元。而若再发行300万股普通股，其所需要的股利——按每股1.5美元的现行比例计算——每年仅为450万美元。由于管理层不打算增加股利，她认为发行股票不会损害现有股东的利益。而且，即使现有股东目前会有一点牺牲，也会被公司的持续扩张所弥补。在这种情况下，并且考虑到发行债券每年所需的现金，她认为不应发行债券。
而另一方面，一名董事则激烈地争辩道按每股17.75美元的价格发行股票是一种“偷盗”。他指出大陆运输公司的保留盈余政策使公司股票每股的账面价值在1987年12月时已达到45.00美元。此外，由于大陆运输公司资产的账面价值远低于其目前的重置成本，他认为公司的实际价值被低估了。这位董事还担心发行300万股普通股可能会大大“稀释”大陆运输公司管理层的投票控制权。因此，他声称现在出售普通股会把现有股东所拥有的一些潜在利益“赠送”给新股东。
还有两名董事同意出售股票会“稀释”股票价值，但他们是从每股盈余而非账面价值或重置价值角度来衡量的。这两名股东预计收购后的息税前盈余为3400万美元。若发行普通股，每股盈余会稀释至2.72美元。相反，若全部使用债务，每股盈余将增至3.87美元。他们认为每年每股负担的偿债基金为0.56美元并不重要。
最后，一名董事从运输行业筹资的角度提出了自己的见解。第一，大陆运输公司是极少数资本构成中没有长期债务的普通运输企业，而它的市盈率是该行业中最低的。第二，他不知道索普女士是否考虑了发行优先股的可能性。这位董事以前就提议大陆运输公司可以出售50万股面值为100美元，每股股利为10.50美元的优先股。他指责索普女士没按他的提议设计方案。
这次讨论使董事会未得出预期的结论，而且也没有达成一致意见的迹象，索普女士请求董事会将筹资方式的讨论延至6月份的会议上，以使她有时间准备进一步的材料。现在，随着会议日期的临近，索普女士又将注意力转向董事会上所提出的问题。她意识到董事们提出的许多建议值得考虑，并编制了一个表格以助于比较债务筹资和股票筹资（见表112和图13）。图13 筹资方案分析【点评与思考】
一旦除去复杂的表面现象，会发现各个公司的管理者在影响其公司的财务业绩时，所采用的杠杆相当之少，且非常类似。管理者的工作是操纵这些杠杆以保证安全、有效的运营。
索普女士的计算和财务运营就为利用财务杠杆取得安全的平衡。
威廉·休利特有句名言：“你无法管理你所无法衡量的东西。”在企业里，如果不对负债筹资的风险与公司资金运行进行衡量，则企业的财务机制作用就难以发挥。而大陆运输公司对负债筹资进行全面细致的衡量，对于完善公司的资金运营和促进公司的管理具有重大意义。美国南方能源公司：财务运作机制解析【公司简介】
美国南方能源公司是美国南方公司的一个全资子公司，经营范围涉及电力生产完整的价值链，包括发电、输配电、电力批发与零售、能源贸易、能源服务与咨询、金融等。该公司为全球性综合电力供应商，市场到达北美洲、亚太地区、南美洲及加勒比海、欧洲等。公司在世界各地拥有或控制的发电容量超过1400万千瓦，在建容量为690万千瓦；输配电线路222000英里；服务客户数超过810万个。
1999年，南方能源公司营业规模在全美电力交易中排名第四，天然气交易排名第十三；资产总额133亿美元，折合人民币1104亿元，大致与华北电力集团公司资产规模相当，净资产34.9亿美元，折合人民币290亿元；净利润3.28亿美元，折合人民币27.2亿元，大致相当于国电公司的1/3强，净资产收益率为9.4%，是国电公司的5.2倍。【成功亮点】
统一有序的组织机构、有机融合的财务运作环节和成功的预算与控制机制是南方能源公司获取巨额经济利益的重要因素。
一个成功组织的构筑基石，不是经营单位或个人，而是团队。南方能源公司的组织文化正是以团队精神为基础。【案例】
是什么原因使美国南方能源公司有如此高的经济效益？透过南方能源公司的组织结构和运作机制，我们能寻找到以下答案。
一、统一有序的组织机构
南方能源公司的组织结构分别按公司总部、大区集团公司、各地区公司（按国别划分）三个层次设置。总部主要由总部CEO、首席财务执行官、法律顾问、各大区集团公司CEO、高级行政副总裁、技术总监等六大部门组成，后五个部门共同对总部CEO负责。该公司财务的组织机构设置及其职责见表113。
对比国外公司与国内公司的财务组织机构设置，不难发现其中的差别：国外公司财务部门与会计部门相对分设，但财务经理与会计经理共同对首席财务执行官CFO负责；重视与外部投资者的关系；重视企业现金资源的运作与资金风险控制，包括汇率风险、利率风险、融资风险；重视投资项目财务管理，包括项目投资评价、项目融资安排、项目财务监控；重视与外部监管部门、税收部门的联系；重视融资租赁利用税收杠杆效应；强调统一的会计管理信息系统。
二、有机融合的运作机制（一）财务规划运作机制
财务规划在各个业务规划的基础上制定而成，是对业务规划的总结与归纳。财务规划不仅仅是年度财务预算，还包括中期财务规划和长期财务规划。其中，年度财务预算是指一年以内的财务规划，中期财务规划是指超过一年但不超过三年的财务规划，长期财务规划是指四年以上的财务规划。（1）年度财务规划：各个层次的年度财务预算要明确提出净利润和现金流量净额的年度目标，所确定的年度财务目标不是固定不变的数字，允许一定的上下波动幅度。年度财务预算按时间进行细分，而不是一个笼统的年度数，其中特别要有反映季度预算的数据。年度财务预算中的净利润目标采用季度控制方式，每季度都要提供预算完成情况报告；现金流量净额目标采用月度控制方式，每月都要审查现金流量月报。（2）中长期财务规划：2～3年内的中期财务规划是对投资者的实际承诺，但在具体实施过程中可根据实际投资机会和业务变化进行调整，因此与年度财务规划相比，中期财务规划有一定的灵活性。与中期财务规划不同，长期财务规划（时限为4年或更长）不作为已确定的决策或对投资者的实际承诺，而是一个长期性的宏观指导。各层次的管理层要根据实际情况变化定期审查修改长期财务规划。（二）投资评价机制
南方能源公司对每项投资都有一套明确的、严格的评估制度，以确保对外投资的质量。
1.对外投资的要求
要有五年期的每股收益增长率的明确要求；净资产收益率要在15%左右；投资公司的市盈率要与同类公司一致，即要保证公司的股价水平，高市盈率可以弥补稀释的每股盈余；资产负债率维持在65%左右；公司可以获得的税前分利至少为公司对外支付项目融资利息的5倍。对外投资的前提是要能够筹集到足够的满足条件的债务资金，并可以提前得到明确的承诺。作出新投资决策时，还要考虑对公司商誉的影响。
2.对投资项目的具体评估办法
对投资项目的具体评估主要从两个层次考虑，一是站在项目层面的评估；二是站在公司层面的评估。
项目层面上的评估，主要考虑投资项目四个方面的指标：项目的内含报酬率，项目投资回收期，公司的资本结构，净资产收益率。同时还要考虑两大因素：风险因素和货币时间价值因素。如果风险高，则要求的最低投资回报率也要高。考虑资金的货币时间价值，评估要使用贴现技术。
公司层面上的评估，主要考虑六个方面的影响：最近两年的季度预测；项目对公司每股收益和每股收益增长的影响；项目对公司股价的影响；项目对公司净资产收益率的影响；项目对公司资本结构的影响；项目对公司现有业务组合的影响，比如是替代还是促进，程度达到怎样。这种评估是在充分讨论有关假设条件（如融资等）的基础上，将项目资料分别输入公司的投标模型和公司综合财务模型，最后得出相关结论。（三）预算和信息控制机制
预算是公司有效的控制手段，是监控公司业务计划执行情况的最有效的工具。（1）财务预算的编制。在每年的夏秋时期，各个集团公司和业务部门编制下一年度的预算草案，预算草案突出体现3项最主要的相互联系的指标：净利润、现金流量净额和净资产收益率。9月，集团公司将预算草案提交公司总部办公室。10月，完成各预算草案的审查、修改和批准。（2）财务预算的执行。财务预算的执行情况与分析报告全部通过统一的计算机程序自动完成，财务预算的范围广阔且全面，并且一直延伸到公司的明细账，实现了多种分类。集团公司要向公司总部高层管理人员解释实际执行情况与预算出现差异的原因及补救措施。各级经理和高级人员的奖励要与预算的实际完成情况相挂钩。（3）季度检查与评审。公司每一季度都要举行一次管理委员会和集团公司领导会议，对各单位预算季度完成情况进行检查与评审。包括：本季度的预期业绩，至年底的预期业绩，至年底的经营风险、增长机会，新建项目和业务开发项目的现状，现有业务经营情况和各单位的人力资源状况，业务发展策略与公司发展战略的研讨。（4）有效的财务报告。及时、有效的财务报告反映了公司业务计划的实际执行情况，为公司的预算控制提供信息基础。公司在每月第五个工作日通过先进的计算机程序完成结账，并编制公司内部财务报告，将其按时提交高层管理人员。管理层根据财务报告分析与预算的差异，在此基础上与各业务部门研究必要的补救措施。同时，根据目前已经完成的实际情况和出现的新情况，对年终收入作出预测，并对业务策略作出必要的修订。另外，还要向借款金融机构和公司监管组织提供外部财务报告。一般而言，监管机构要求企业提供的报告多为季度与年度财务信息。【点评与思考】
南方能源公司的财务机制分析给了我们诸多启示。
启示一：要高度重视财务预算。
南方能源公司的运作机制表明，预算是公司经营过程中最主要的和最有效的控制机制，它贯穿公司经营工作的始终，发挥着相当重要的作用。从事前看，它是公司发展战略与经营目标的细化，即公司经营过程中的各个具体目标；从事中看，它是确保经营目标实现的最有效的控制手段，即通过预算差异分析找出公司管理的重点与方向（包括问题的所在及应采取的补救措施）；从事后看，它是公司考核与评价各下属公司与管理层经营业绩的最主要的依据。
目前，国内很多企业已开始编制财务预算，但与国外先进水平还存在不少差距。借鉴南方能源公司经验，国内企业财务预算工作应着重在“精”、“前”、“全”、“用”四个方面下工夫。“精”是指要提高财务预算的精度；“前”是指要提前财务预算的编制时间；“全”是指要延伸财务预算的范围，特别是要增添季度财务预算的数据；“用”是指要加强预算执行情况的分析，建立预算差异分析报告制度，真正发挥预算的监控作用。在此基础上，国内企业应尝试编制企业中长期财务规划，并使其与年度财务预算相衔接。
启示二：要进一步充实理财职能。
通过对比可以看出，目前国内企业的理财领域还相对狭窄，理财职能还有待充实。首先，应加强项目财务管理，包括项目投资评价、项目融资安排、项目风险控制、项目财务监控。其次，应加大资金管理的力度，包括完善货币资金管理办法、加强利率与汇率变动风险的控制。第三，应加大风险管理的力度，建立风险衡量标准和相关财务模型。第四，应加大财务服务职能建设，包括为下属公司提供财务管理专门技术、财务管理规范、投资项目评估、财会政策信息支持。
启示三：要重视总结和推广公司基本管理规范。
美国南方能源公司总部的一个重要职能是确定并推行公司的基本管理规范。实际上管理规范的统一是公司统一的企业文化的组成部分。
国内企业，特别是大型企业集团，一个通病是集团内部各单位管理水平参差不齐，制度建设也不平衡。企业集团中的核心企业应特别重视总结、整理公司系统的财务管理经验，逐步形成企业统一的管理规范，并加以推广使用。
从南方能源公司的实际情况看，其基本管理规范主要包括企业财务管理所需要的专门知识、工具、方法，如公司投标模型、融资模型、综合财务管理模型、项目评估模型等。另外，为便于实行财务集中式管理，还应注意运用统一的财务管理信息系统。
启示四：要重视发挥财务人员的创造力。
美国南方能源公司取得成功的重要原因之一是充分发挥了人的主观能动性与创造力。相比之下，国内企业财务人员主动开展工作、开展管理创新和机制创新的能力明显不足。造成此种局面相当大的原因是受环境影响。因此，下一步怎样形成有利于发挥人的创造性的环境，为财务人员开拓思路和设想上报与交流的渠道，成为一个重要课题。壳牌集团：高瞻远瞩的财务分析【公司简介】
荷兰皇家壳牌集团（简称壳牌）是由荷兰皇家石油公司和英国运输贸易有限公司与1907年合并而成，公司业务遍及全世界130多个国家，是世界上最大的能源企业之一，也是世界上最大的跨国投资商，其品牌是世界上最著名的品牌之一。
壳牌集团长期居于世界大石油公司前三强之列。2001年，公司列世界500强第八位。2002年，壳牌集团的总收入达到2355.98亿美元，超过了埃克森美孚和BP公司，稳居世界第一大石油公司的位置。【成功亮点】
战略是制胜之道。战略分析的目的不是直接提供问题的答案，而是为了更好地帮助企业管理者理解问题。战略的基本作用是指导管理决策，使管理者通过确立优势来获得卓越的绩效。
壳牌公司高瞻远瞩的财务分析并不是因其与众不同而吸引世人关注，而是其对财务的透析得出壳牌的战略分析和决策。【案例】
壳牌集团是当今世界三大石油巨头之一，该公司编制的2002年投资规划主要从经营环境、自身经营状况入手，分析了经营与财务基准指标以及投资机会，提出了切实可行的业务和投资计划。
一、运筹帷幄，透视经营环境（一）全球的经济走势
壳牌集团认为，全球经济在未来的两三年内存在较大的不确定性。受2001年美国经济放缓以及“9·11”事件的影响，全球经济在2002年将继续下滑，而在2003年以后会出现较快回升。（二）国际油气价走势
壳牌集团分析认为国际油价会有较大的波动，短期国际油价将出现较大的不确定性。但是从长期来看，国际油价将在10～30美元/桶之间波动，与以往相比，低油价的持续时间将会缩短。鉴于以上分析，壳牌集团在制定投资计划的时候将原油的基准价提高了1美元/桶，定为16美元/桶。
在今后几年内对天然气的需求将出现较为强劲的增长，天然气的价格将保持在较高的价位。经过深入分析，壳牌集团在制定投资计划的时候将天然气的价格参数定为3美元/千立方英尺（0.106美元/立方米）。（三）下游生产与销售毛利分析
壳牌集团经过分析认为，公司1998年制定的毛利参照标准相对较低。例如，鹿特丹的炼油毛利为1.85美元/桶，新加坡为1.35美元/桶，美国海湾地区的炼焦毛利为2.55美元/桶，美国西海岸为5.1美元/桶，而连续3年的实际平均水平分别为2.0、1.0、4.25和7.8美元/桶，多数高于原定基准。为此，壳牌公司及时对投资决策的参照标准作了调整，将其分别调整到2.0、1.25、3.5和6.0美元/桶。
在油品销售方面，将3年的销售毛利指数与1998年制定的基准值进行比较可以发现，到2001年公司3年油品销售平均毛利仅为基准值的92%，化工产品销售的3年毛利平均值仅为基准值的83%。鉴于此，壳牌集团将2002年以后的油品销售和化工产品销售毛利指数基准值分别调整到84%和99%，以适应环境的不断变化。
二、内部的展望与规划（一）投资回报率
在20世纪90年代期间，壳牌集团的投资回报率基本保持在8.6%～11.9%之间。2000年和2001年综合投资回报率提高到15%
左右。其中，公司上游的投资回报率在20%以上，而下游业务的投资回报率为8%左右，化工部门投资回报率之间的差异，使得壳牌公司在20世纪90年代的后期逐渐将投资重点转向上游。（二）资产负债率
壳牌集团经过分析提出，20世纪90年代中期以来公司的资产负债率在10%左右，低于同类石油公司，因此公司调整了目标资产负债率（20%～30%），目标是要拥有200亿美元以上的现金和备用借款能力，以便捕捉有利的投资机会。（三）其他
此外，壳牌集团还根据中长期规划制定了公司不同业务部门的经营目标和成本目标，并将这些目标作为硬约束。例如，公司要求在2000～2005年期间的油气产量增长率达到3%，在2001～2003年期间的单位操作成本每年降低3%。
三、目标制定与实现
壳牌集团在发展目标和约束条件研究的基础上，利用投资组合理论和优化技术，对所有备选项目按效益进行分类排队、优化筛选出能满足公司发展目标的最优项目组合和投资结构。2002～2003年年底，公司总投资为122亿美元，其中上游业务投入83亿美元（68%），下游业务28亿美元（23%），化工部门8亿美元（6.6%），其他新业务部门3亿美元（2.5%）。这种投资结构充分反映了壳牌集团在今后几年中将逐步提高上游业务的投资比重，以确保公司的投资回报率保持在13%～15%的战略意图。
在上游投资安排中，壳牌集团将在充分发挥现有业务的基础上，积极开拓或加强新业务，主要在深水区、尼日利亚、里海地区以及独联体国家开展油气勘探与生产业务；在储量和产量的接替战略上，首先将重点放在现有油田的扩边上，其次是老油田的挖潜，最后才是在边远地区进行勘探，而且在产量的接替时间和数量上做出了具体的安排，并落实到每一个项目上。这样就可以通过科学、合理地安排投资来实现公司的经营目标。
在下游业务中，主要通过资本运营手段优化下游资产结构，提高资本效率，降低运营成本，提高投资回报率。例如，在地域分布上，壳牌公司将投资重建和扩建在巴西的销售网络以开拓南美油品市场；在北美和欧洲，通过对炼厂的出售、关闭或合资等多种方式来调整投资组合，降低运营成本，提高资产效率；同时在亚洲的日本和中国建立合资厂以加强公司在亚洲的地位。此外，还通过收购AGIP公司在非洲的资产以及加强在南非的业务来巩固在非洲的地位。
在化工业务中，由于投资组合的调整已基本完成，因此，壳牌集团化工业务的投资重点主要是填补在亚太以及中东地区的业务空白，优化产品结构，降低单位生产成本（年均3%），将投资回报率提高到15%。【点评与思考】
尽管有时成事在天，但前提还是谋事在人。而谋事的素质，则在于明察天下的眼力、前瞻决策的能力、当机立断的魄力和坚持不懈的毅力。没有预见性，做不出英明决策。壳牌对国际市场与经济的分析不能不让人折服。
随着业务的增长和规模的扩张，企业就会逐渐积淀起深厚的企业文化和行为规则。这样企业在不知不觉中就失落了原有的锐气和灵气。而壳牌公司的“行动实验室策略”，却在知识经济时代成了组织变革的温床。所谓的行动实验室策略，就是通过短期的、紧张的团体奋斗来压缩时空，促使公司把那些已谈论多年，但一直未能实施的激进改革方案付诸实施。在庞大的组织结构外另辟两块不受其影响的试验田，按照全新的规则，构想全新的战略，并迅速加以推广实施。
我国目前的经济中，国有企业占很大比重，而国有企业由于历史以及体制上的原因，在知识经济时代，组织结构较难进行突破性变革，而“行动实验室”则给我国国有企业提供了一个很好的变革方式，它可以使国有企业为适应知识经济要求，在新形势下，求得生存和发展。“欲穷千里目，更上一层楼”。要开阔视野，必须站得高，企业的发展也是如此。第二章 筹资策略：积聚企业成长的能量迪斯尼：巧妙的项目融资【公司简介】
迪斯尼公司成立于1923年10月16日，由沃特·迪斯尼及其哥哥罗伊·迪斯尼创建，当时叫做迪斯尼兄弟工作室，后来更名为沃特迪斯尼制作公司。1986年2月6日，正式更名为现在的沃特·迪斯尼公司（The Walt Disney Company）。
迪斯尼根据孩子们的天性和喜好，发现和挖掘孩子们生活中最有趣的故事，塑造孩子们最喜爱的偶像。宗旨是让孩子们得到快乐和乐趣，感受生活的美丽、祥和及温馨，在尽量展示好的、美的东西的同时，也让他们警惕坏的东西。
迪斯尼创造了神奇的童话世界，把欢乐带给了全世界喜爱迪斯尼的人们。
迪斯尼不仅投入了电影产业，同时还创造了革命性的娱乐形式。迪斯尼还开创了第一个主题公园——迪斯尼乐园。迪斯尼又把欢乐带到了互联网与移动通信网上。
迪斯尼经过百年的发展，从靠借钱成立的小公司发展到了娱乐帝国，不仅拥有众多的电影公司和制片厂，还拥有迪斯尼世界、欧洲迪斯尼乐园、东京迪斯尼乐园，同时还拥有ABC电视网、迪斯尼频道、ESPN家庭有线电视网等大型的传媒。【成功亮点】
公司不只局限在电影业的发展，而是实施扩张战略，目的就是创造迪斯尼娱乐帝国。
在创造的过程中，公开筹资、国际融资的策略和手段为迪斯尼的发展铺就了锦玉大道，而国际扩展和企业国际化策略则是迪斯尼深受世界喜爱的催化剂。【案例】
迪斯尼公司是一个多样化、国际性的娱乐公司，经营范围广泛，包括乐园、游览、电影业和消费品。
在20世纪80年代，迪斯尼公司的管理者就建立了增长率为20%的目标，其中乐园的扩展是整个增长的主要部分。随着美国市场的日趋饱和，迪斯尼公司认为国际扩展是很关键的。首次的国际扩展在1983年，这一年东京迪斯尼乐园正式开放。这一计划的成功促使了迪斯尼公司向欧洲共同体的扩展。
欧洲迪斯尼公司把乐园和游览——在以前的35年中，这两项业务在美国和日本一直很成功——引进欧洲。1989年欧洲迪斯尼公司根据财务计划，决定改变以前的内部、私人投资而开始公开筹资，迪斯尼公司只占非常少的股份。
迪斯尼公司计划在1992年建成并开放欧洲迪斯尼公司，表21提供了1992～1996年间的财务计划。包括魔幻世界酒店。
1992年，迪斯尼以出卖专利等方式，分别在日本东京、法国巴黎建成了两个大型迪斯尼主题公园。
在1993年7月，迪斯尼公司决定增发长期负债。它的投资银行家建议说，发行100年期的债券是可能的。迪斯尼公司的资本状况很稳健。它的长期负债被穆迪投资者服务公司评为A级，被标准普尔公司1评为AA级。
在过去几年中，利率在下降，而且接近过去20年来的最低水平，这使长期负债成为一种有吸引力的筹资方式。当时，固定利率的长期债券的众多投资者开始相信，美国已控制住了通货膨胀，长期利率不可能再回到80年代初期的那种高水平。他们认为，由于长期国债收益率（30年期债券为6.40%）与预计的通货膨胀率（3%）之间的差距，按历史标准看已相对很高，所以长期利率甚至可能进一步下跌，因此，100年的期限在几年前几乎是不可想像的，但根据迪斯尼公司在摩根·斯坦利公司的投资银行家顾问的看法，现在是可能的。
迪斯尼公司可按表22年收益率发行不可提前赎回的长期债券（每半年支付一次利息）：
若迪斯尼公司发行100年期债券，它希望能保留一些灵活性，以便能在到期以前就赎回。摩根·斯坦利公司建议迪斯尼公司发行本金数额为3亿美元的100年期债券，自发行日起30年后开始，债券可以提前偿还，利息成本为年利率7.55%。首次的提前偿债价格将是面值的103.02%。从发行日起的50年后开始，提前偿债价格将逐步下降直至面值。【点评与思考】
筹资融资，从企业的成长发展角度来看，既是直接的因素，也是决定的因素。巧妙的融资项目和策略是迪斯尼成为全球性乐园的关键。
企业要想拥有长久的竞争优势，必须高度重视融资项目。尝试一些不可能的事，或者跨越传统，从一个新的角度筹资，是一种挑战，也是一种动力。
利率的下降和长期的低水平，使负债成为筹资的一种方略。福特公司：信贷策略吸引顾客【公司简介】
福特汽车公司由亨利·福特先生创立于1903年，是当今世界最大的汽车企业之一。1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车——T型车，世界汽车工业革命就此开始。1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型车一共达到了1500万辆，缔造了一个至今仍被视为无懈可击的神话。福特先生为此被尊为“为世界装上轮子”的人。在1999年，《财富》杂志将他评为“二十世纪商业巨人”，以表彰他和福特汽车公司对人类工业发展所做出的杰出贡献。
2000年，福特汽车在世界各地的35万名员工，在30多个国家的福特汽车制造装配企业中，共同创造了1700亿美元的营业总收入，向6大洲、200多个国家共销售各种轿车、卡车和商用车740万辆。2004年，福特汽车的327000名雇员在世界各地200多个国家的福特汽车制造和销售企业中，共同创造了35亿美元的净收入。
福特汽车公司是世界第一大卡车生产厂家，也是世界第二大汽车厂商。福特在财富全球500家按销售额排名的最大公司中名列第二。福特在世界各地30多个国家拥有制造、装配或销售企业。福特卡车与轿车的销售网遍及6大洲、200多个国家和地区，经销商超过15800家。
福特汽车公司旗下拥有7大著名汽车品牌系列：福特、林肯、水星、美洲豹、阿斯顿·马丁、马自达和沃尔沃的轿车部门。此外，还拥有全球最大的汽车零部件系统之一——Visteon，全球最大的汽车信贷企业——福特信贷，以及Hertz汽车租赁公司。【成功亮点】
福特自己成立了汽车信贷公司，通过向消费者和经销商提供优质的信贷、保险等融资服务，打开了与直接客户的频繁接触和双向交流的窗口，从而能够获取有价值的客户信息并以此进一步使其产品和服务满足客户的需要。福特信贷在支持福特全球业务获取高额利润的同时，与顾客建立了一种结构性纽带关系。
福特能够重新站立起来的原因就是做到了处处以顾客为出发点，为顾客提供更高的价值，进而使顾客感到满意。随着与顾客关系的不断深化，福特的目标是使满意的顾客变成忠诚的顾客，从而为企业的持续发展奠定基础。
另外值得我们关注的是，在搞好信贷刺激销售的同时，福特也不忘在如今残酷的市场竞争条件下进行有效的成本控制，对公司进行重组。这些同样是其维护其汽车巨头地位所不可缺少的。【案例】
福特信贷公司以“通过为消费者和经销商提供优质的信贷、保险等融资服务，与客户建立良好的关系，最终提高公司利润”为宗旨，同时经营与汽车有关的批售库存保险、人寿保险和伤残保险。良好的服务，不仅为福特信贷带来了丰厚的利润，而且为母公司汽车销售提供了有力的支持。产销全球第二的福特汽车，盈利却名列榜首，福特信贷功不可没。
福特汽车信贷公司建于1959年，在全球五大洲（共40多个国家）为超过1000万最终客户和超过12500家经销商提供金融服务。它目前是全球最大的专业汽车融资公司，2000年总资产为1890亿美元。净收入达17.86亿美元，占福特汽车集团总利润的36%。连续5年，福特信贷公司被J.D.POWER公司评为经销商满意度和客户满意度第一名。作为福特汽车公司的全资子公司，福特汽车信贷公司致力于为经销商和客户提供金融产品和服务，包括为新车、旧车和租赁车辆提供融资以及提供批售融资、抵押融资和营运资金融资等。同时，福特汽车信贷公司的保险营运提供汽车保险、库存融资保险等保险服务。作为全球汽车融资行业的领头羊，福特汽车信贷公司以其专业化和资源化为满足客户和经销商的需要提供优质的服务。
为了成为全球领先的消费者公司，福特信贷进行了重大重组。首先，在全球建立了8个服务中心，采取集中管理，确保141个分支机构集中精力投入融资服务。另外，福特信贷延长了营业时间，运用电子化工作流程提高工作效率，为消费者带来更多的便利。
福特汽车信贷公司一直是福特汽车公司的重要战略部分。福特汽车公司的融资臂膀帮助福特信贷公司在汽车融资和保险市场上获得资金，同时福特汽车信贷公司也为福特汽车公司提供了稳定的利润来源，在汽车市场不景气的时候成为财务支柱。除了连年帮助福特的汽车销售和融资利润，福特信贷也为福特产品建立了客户忠诚度。据统计，72%接受福特汽车信贷公司服务的客户再次购买了福特汽车。同时，在不断拓展其海外市场的过程中，福特信贷也支持了福特公司在新市场的发展。最后，通过福特信贷同直接客户的频繁接触和双向交流，福特公司能够获取有价值的客户信息并以此进一步使其产品和服务满足客户的需要。
福特汽车信贷公司北京代表处成立于1996年12月9日，是最早在中国成立代表处的汽车金融机构。福特汽车信贷公司从成立至今，一直同相关政府机构积极联系，向国内相关政府机构和国内金融服务业者介绍并讨论国外汽车融资业务的经营模式，并积极参与由国家计委牵头进行的中国汽车融资研究。目前，福特汽车信贷公司正在等待国家相关法令的出台，以便开展对中国汽车市场的服务。
信贷服务为福特开辟了广阔的市场前景，福特也因此而获得了巨大的收益。然而，近年来油价的不断上涨、汽车市场竞争的空前加剧以及财务负担过重，严重制约了福特的发展，其市场份额开始下滑，股价也开始下跌。面对这种情况，公司开始了以成本控制为中心的复苏计划。
如今汽车生产厂商的日子都不好过，福特也不例外。福特汽车公司在美国的市场份额，从2004年的26.4个百分点下降到18个百分点。并且，它的股票价格从1999年以来损失了83个百分点。在经营不断衰退的情况下，CEO比尔·福特制定了他的第二个重要的四年复苏计划。
残酷的竞争、沉重的医疗保健负担和养老金负担，加上市场份额不断下降，使48岁的小福特除了在福特汽车公司的北美分部采取严厉的削减成本措施别无选择。
于是，福特汽车公司宣布计划减少更多的固定工作岗位和降低收益规模。2005年8月，首席财务官唐·勒克莱尔在向分析家介绍了令人失望的第二季度收益之后说：“经营衰退非常严重。”
2005年6月份，比尔·福特两次召集大约20名高级经理开会，重新思考福特汽车公司的未来。他要求经理们把自己放在外部投资者的位置，对福特汽车公司进行评估。增长的机会在哪儿？哪一个亏损的部分应当关闭？
进行解雇也是福特不得不采取的措施。高级经理准备对雇员采取痛苦的措施，一些部门可能将工作位置减少30个百分点。其目标是削减的程度足以保证福特汽车公司的长期生存，以免以后进行更多的重组。
比尔·福特以前就采取过这样的措施。在2002年1月，他宣布计划削减21000个工作位置，关闭一些装配厂和部件工厂，消除一些无利可图的小汽车车型和卡车车型，以在2001～2002年减少亏损60亿美元。
在这些措施的作用下，福特的成本得到了有效的控制，其经营更精干和更集中，福特汽车公司重新赢得，并且在2003年和2004年赚了40亿美元。
如今，福特汽车公司在南美市场有所改善，并且，它的欧洲豪华品牌的汇集——“首要汽车集团”（PAG）有复苏的迹象。【点评与思考】
一个企业的成功不仅有表面的炫目和辉煌，它总会有一些耐人寻味的背后故事和深层次的原因。在新的市场竞争态势下，企业与顾客之间的关系不再是“你买我卖”。企业要想在长期的竞争中取得优势，必须与顾客建立并维持长久、良好的关系。顾客是企业的利润源泉。信贷制度的建立，对企业在顾客心中树立良好形象和诚实信用具有重要作用，同时，也能与顾客保持长期的诚信关系。
金钱是一种可即刻伸缩的能源，你只要加进一点爱和智慧，并将它送到它应该去的地方，它就能为你带来更多的财富，就如同传说中的摇钱树一样。
福特的信贷策略莫过于将资金的营运化为吸引顾客的药方。
随着消费者素质、地位、购买要求的不断提高，企业竞争的日趋激烈，消费市场已开始由卖方市场转向买方市场。
企业要想在激烈的竞争中取得一席之地，成为市场上的强者必须加强与顾客的互动关系，不断创新，利用各种策略吸引顾客，做到一切以顾客利益为上。
当然，为案例中所揭示的那样，在如今的市场环境下，仅有信贷政策很显然是不够的。所以，成功的企业也往往会在成本控制等方面下工夫。美国华盛顿银行：高超的融资策略【公司简介】
美国华盛顿银行，是为美国众多公司提供融资、筹资、借贷业务的金融机构，其总部位于美国中央州华盛顿。美国华盛顿银行以其高超的融资策略和金融信誉受到美国大公司的青睐。
美国华盛顿银行的母公司——美国班公司总部设在俄勒冈州波兰德，总公司也是美国较大的推股金融银行。1987年7月和12月，总公司分别收购老华盛顿国家银行和华盛顿人民国家银行，至此，美国华盛顿银行应运而生。【成功亮点】
确定明确的融资方向和战略方向，采取高超的方法，注意资金的运营，并做出迅速的反应，这是华盛顿银行成功的原因。【案例】
1990年秋，美国华盛顿银行副总裁迈·哈丁审阅了瑞德胡克阿尔啤酒酿造公司的一项新贷款申请。银行于1987年第一次和瑞得胡克发展业务关系，那时银行为其融通了两笔资金，一笔为75万美元的定期贷款；另一笔为10万美元的信用额度。该公司一直和银行保持良好的信誉关系，能够达到或超过财务计划目标，而且能及时归还贷款。
瑞得胡克有给人以深刻印象的经营记录。该公司创建于1981年，自从1984年以来销售额以年平均53%的比率增长，在1989年达到了270万美元。在太平洋西北部不断增长与竞争越来越激烈的微酿酒市场中，它的阿尔淡色啤酒和波特黑色啤酒占有50%的份额。
为了满足预计增长的产品需求，瑞德胡克计划在加利福尼亚北部的海湾地区建一个新酿酒厂。另外，还想引入拉哥淡啤酒品牌，这需要再在华盛顿州西部波各圣德地区建立一个较大的啤酒厂。为了给经营扩展融通资金，瑞德胡克正在寻求500万美元股权投资，股东为有兴趣进入北美市场且资金雄厚的一个欧洲酿酒厂。同时，美国华盛顿银行已答应为其提供650万美元的新贷款。
一、美国商业银行业
美国商业银行实质上把贷款和证券视为资产，而资产的资金来源主要为存款负债。到1989年为止，美国商业银行所拥有的贷款数额占全部资产的比重已从1985年的58.5%上升到61%以上。贷款的整体扩展是由于伴随消费者贷款稳定增长的房地产贷款的巨大增长，其远远能够抵消商业和工业（C＆I）贷款增长的相对下降。
80年代后期，由于商业领域可接受风险的提高，银行房地产投资开始从商业向住房抵押转移。商业银行提高了在住房抵押市场中的能力，这主要是由于繁荣工业的萎缩。然而，商业房地产贷款中的问题一直在威胁着商业银行，主要由于商业房地产的高损失，1989年创纪录的有204家联邦保险商业银行经营惨遭失败。
到1989年，消费者贷款在过去的5年中平稳增长。另外，在1989年银行对11亿美元主要为信用卡和汽车贷款的应收消费者账款发行了证券。这样，连同房地产抵押的证券化导致银行贷款投资的增长低于向房地产和消费者提供的实际净新信用，这是因为这些证券的发行使得基础贷款被排除于银行的资产负债表。贷款被排除于资产负债表产生了另外一种影响，即：仍然能使银行在创造和服务贷款中获取费用收入的条件下，却降低了维持银行贷款业务实际水平所需的常规资本的数量。1990年是消费者贷款继续高速发展的年份，这部分是由将于1990年底实施的新的1992年风险资本标准所推动的。
银行工商贷款增长的下降在很大程度上是由于80年代银行业体系的持续削弱，银行借款人，特别是投资公司，通过主要为商业票据的非银行的替代物降低他们的融资成本。许多商业票据被通过和银行竞争存款消费者业务的货币市场共有基金所购买。
另外，中期票据市场、高收益债务市场和工商贷款向非银行销售的增长都促使了80年代银行工商贷款额增长的减慢。最后，在1990年经济衰退的气候下，许多银行开始增长商业贷款保证金，这不仅紧缩了银行信用期限和信用标准，也促成了工商贷款增长的持续下降。
自1987年以来，银行对证券的持有量一直以整个银行资产的一定百分比下降，最为主要的原因为1986年税收改革立法，银行对国家和地方政府的债务持有量大幅度减少。本立法取消了对自1986年8月持有的免税债券扣除80%利息费用的做法。银行持有美国政府债券的轻微增长实际是两方面相抵的结果，即：对国库债券相对持有量较大幅度的下降和对政府担保背书抵押债券相对持有量更大幅度的增长。
银行非营利资产包括现金和准备金存款，其中后者与联邦储备银行不附息账户中的存款相对应。其他非营利资产有有形资产，例如房屋；家具和设备；不动产，包括从贷款补偿中获取的和顾客承兑负债。
存款正在增长的部分原因是消费者把资金从高收益行业转向基金业，同时银行正在成为高收益的机构也是一方面原因。这些存款使得银行未通过一般既困难又昂贵的资金市场筹集资本实现投资资产的增长。总体上讲，银行权益价格在下降，新附属债务的筹集要求高风险佣金。
小额定期存款是零星存款的主要形式，最近一直按全部资产的一定百分比增长。这些存款是典型的向高收益业投资的资金来源。活期存款在持续下降，这些与企业越来越多地为银行服务支付费用，而不是持有更多的闲置资金余额是一致的。而且，1989年较高的平均利息率进一步刺激存款者降低了不附息存款余额。大多数银行（大约98%）向联邦存款保险公司（FDIC）将存款投了保，这样，他们每年要付小数额的手续费，在一个FDIC保险银行中，每位存款者保赔金额达10万美元。
1989年，银行业整体净收入下降幅度为平均净资产的1%，主要原因为非绩优贷款损失准备金的增加。此外，尽管由收益资产实现的毛利息收入增加了，但存款和已购买资金的利息费用有更大增长，结果形成较低的边际净利息收入，它为银行业的主要毛利指标。非利息费用，包括间接费用和经营成本每年按全部净资产1%的比例持续增加，而包括服务费收入的非利息所得也按年继续增长。
留存收益是银行资本来源之一。然而，在净收入减少的情况下维持原有的股利分配支出导致了1989年该行业留存收益的下降。
尽管小型银行继续保持相对良好的收益状况，但从整体上讲，行业利润指数在1989年是相当低的。较大银行尤其是货币中心机构收益低落，这主要是由于商业房地产和国内企业贷款的损失，很大程度上由于商业房地产贷款的损失，东部沿海的银行遭到尤其沉重的打击。较大银行（资产超过3亿美元）的贷款净坏账占年均总贷款的比率从1985年的0.75%上升到1989年的1.21%。1989年所有银行的净坏账率为1.09%。整个行业的资产报酬率仅0.51%，是自1970年以来的第二个最低水平。权益报酬率为7.94%。
二、美国班公司
总部设在俄勒冈州波兰德的美国班公司是美国华盛顿银行的母公司，同时也是总部设在太平洋西北部的最大金融服务控股公司。在1989年12月31日其资产总额约为170亿美元。
美国班公司可提供种类繁多的金融服务，能够满足企业和个人许多财务需求。银行业务由各种不同的企业部门提供。资本市场部提供在国际银行业、海运商品银行业、贸易融资方面的服务，并且处理银行和公司客户之间的关系，其业务量逾1亿美元。房地产部在西部的10个州提供商业和住房房地产贷款，且为客户服务。投资服务部为银行客户办理信托、资产管理、保险和经纪业服务。租赁部在全美有35个业务分部为企业购置设备融通资金。
商业银行业务部分为三个分部，设立于各自主要市场所在的州里。虽然各自有不同的业务，但对客户来讲，它们都被简单地称为“美国银行”。1990年俄勒冈州的美国银行是本州最大的银行，拥有193个分支机构和42%的银行业存款市场份额。在加利福尼亚北部，美国银行在1990年是第三大银行，分支机构有40个，占存款市场份额的4%。
1990年，华盛顿美国银行是华盛顿第四大商业银行，占14%的银行存款市场份额。该行是美国班公司于1987年7月和12月分别收购老华盛顿国家银行和华盛顿人民国家银行后建立的。1988年2月，美国班公司合并了上述两个银行的经营业务后，形成了新的华盛顿美国银行，总资产逾40亿，户头有60多万个。
总体上讲，美国班公司1989的经营状况大体良好。1989年的净收入为1.508亿美元，和1988年的1.239亿美元相比，上升了22%。同时它也达到了1989年的管理目标，即1%的资产报酬率，实现了15.12%的权益报酬率。
公司的贷款投资率为56%，主要集中于商业贷款，它分散于华盛顿州和俄勒冈州以及工业经济的各个部分。只有很少一部分贷款投资于银行主业务之外。1989年商业贷款以总贷款投资的1%增长。
资产质量一直在提高，非绩优资产降低到总贷款和房地产的1%是该银行1990年的重要目标之一。它已把无盈利效能资产水平从1988年底占总贷款比例的2.3%降低到了1989年底的1.7%。
由于充足的储备和贷款投资质量的改进，流动资本是充裕的而且能够达到包括1992年新风险资本标准在内的所有准则要求。然而，过去几年里持续大量增长的资产已严重影响了美国班公司的资本地位。另外，尽管留存收益是银行资本的重要来源之一，但每股股利却从1985年的0.49美元上升到1989年的0.89美元。
美国班公司的财务状况很大程度上受其主要经营地区太平洋西北部经济活力的影响。俄勒冈州和华盛顿州在1989年是国内就业增长最高的地区。1989年是华盛顿在过去的10年里失业率最低的年份，而人口增长率超过国家平均水平的两倍。强有力的工业和与太平洋周边国家贸易的通道促进了该地区经济的增长。
三、融通资金分析（一）瑞德胡克啤酒厂
1981年5月，波尔·始波曼和戈登·巴克在西雅图创立了瑞德胡克啤酒厂。尽管当时美国酿酒工厂由为数不多、业务限于国内市场且大量生产、费用低的酿造厂统治，但一些市场因素显示了有利于微型酿酒厂发展的气候。最为重要的是，开始于70年代初期的进口啤酒销售开始迅速增长，这表明美国消费者的品味已向高质量产品转变。
始波曼和巴克创建地方性微型酿酒厂的决定不仅仅由于国内进口生啤酒市场的前途无量，而且受当地人均啤酒消费量是国内最高这一因素的影响。这两方面因素表明在该地区以欧洲传统方法酿造的鲜啤将大受欢迎。
由于拥有轻工业设备和环境以及周围社区仍保持浓重欧洲传统，所以西雅图的巴拉德被选为最初酿造厂的厂址。从西雅图地区投资者筹集了350000美元的权益资本，用于购买设备和提供经营所需营运资金。
瑞德胡克开始仅仅是生啤酿造厂。1982年8月11日，其卖出了自己的第一品脱阿尔淡啤酒。1983年6月引入了巴特黑啤酒。巴拉德啤酒在1984年春天开始生产且受到广泛欢迎，即使在1985年中期增加了一条装瓶生产线，需求仍很快超过了生产能力。
管理部门把酿造厂移到了老弗瑞蒙特（电车）车库，它曾经是西雅图电子铁路的停车场。26000平方英尺的车库为已达到40000桶的酿造能力提供了空间，另外在此还增加了一个酒馆，这一酒馆被命名为“电车人”，以纪念这一车库的历史。
已有110年历史的德国安顿·斯德耐克·马斯诸嫩凡波瑞克股份有限责任公司被选来设计和建设弗瑞蒙特酿酒厂高水平的酿酒设备。这一新技术使得瑞德胡克成为北美技术最先进的手工酿酒厂，同时确保了其产品质量和长盛不衰的生产经营。到目前为止，没有任何其他相当规模的酿酒厂进行那样的设备和技术投资。弗瑞蒙特酿酒厂于1988年10月开始运营。
执行总裁波尔·始波曼最初创建瑞德胡克的想法是想生产能与欧洲和加拿大著名进口品牌竞争的啤酒，定位于进口啤酒饮用者。瑞德胡克致力于生产鲜度上超越进口品牌的高质量啤酒，同时使消费者享受更浓郁的风味。除了见斯和富乐斯等进口啤酒外，瑞德胡克的淡啤酒与地方性的酿酒厂展开了竞争，像安科史帝姆公司和内华达州西诺公司，像葛兰斯、哈特和干欧克斯小型酿酒者，以及像萨姆尔、亚当斯这样的承包酿酒商。
公司在越来越大的微酿酒产品市场中获得了稳固地位。1975年美国只有一个微酿酒厂，到1989年就从1985年的50家上升到了300家。尽管美国国内啤酒市场1988年和1989年销售增长疲软，但微酿酒厂销售额却以每年30%～50%的幅度增长。这一增长率主要来自于进口啤酒销售的下降，其销售额1989年下降了7.9%，1990年前8个月又下降了2.7%，尽管如果立法委员通过高啤酒税法，啤酒消费将可能下降，但是这一增长势头会继续下去。虽然瑞德胡克管理部门认为税制会刺激人们向啤酒尤其是更为浓郁的啤酒消费转移，但健康问题也会对酒精消费产生消极影响。（二）发展建议
瑞德胡克管理部门相信，不断增长的获利能力和预计的增长趋势表明现在是扩大经营的最佳时机，他们也认为一种新品牌的淡啤酒“拉哥”将会为公司带来巨大收益增加，始波曼认为预计销售额达2500万美元的淡啤酒最终会成为公司的主打品牌。这将会使该酿酒厂接近其最终目标：在太平洋西北部和加利福尼亚洲地区的特色啤酒业中占主导地位。
由于大的国家酿酒厂吞并了地方性的厂子以及随后的许多较小酿酒厂的破产，市场上缺乏高质量地方性的拉哥淡啤酒生产厂家，瑞德胡克的拉哥淡啤酒弥补了这一空白。凭借高质量啤酒的声望、适当的分销网络、巨额的广告支出和所在目标市场国内竞争的缺乏，瑞德胡克相信它能够很快打入拉哥淡啤酒市场。
拉哥淡啤酒的市场是巨大的。拉哥作为一种口味更淡、更解渴的啤酒，吸引了比阿尔和巴特更广泛的消费人群。阿尔和巴特啤酒的市场很小，而拉哥啤酒占有大部分麦芽饮料市场。拉哥啤酒市场估计是阿尔啤酒的10倍。然而，瑞德胡克新拉哥啤酒将要与价高的进口拉哥啤酒开展竞争，例如黑尼肯、贝克斯、卡罗娜和莫尔逊。仅在西北部，高价拉哥啤酒市场的容量估计大约为1.45亿美元。在加利福尼亚州高质量拉哥啤酒市场估计逾10亿美元。
为了引入新拉哥啤酒，瑞德胡克计划在华盛顿州西部的波各圣德地区建了一个容量为10万桶且扩展潜能达20万桶的啤酒厂。这一啤酒厂将是太平洋西北部和加利福尼亚州阿尔淡啤酒的后备来源，同时也生产新拉哥啤酒品牌。另外，瑞德胡克还计划建一个类似于弗瑞蒙特的设施的啤酒厂，其设在加利福尼亚北部的海湾地区，生产满足人口稠密的加利福尼亚市场的具有地方特色的啤酒。这些酿造厂预计会保证瑞德胡克有充足的生产能力进入90年代后期。
投资于地产、厂房和设备的总金额预计为1500万美元。1990年10月1日将需要100万美元的现金存款，用于将于1991年7月到期的第一期工程费用支出。安顿·斯德耐克·马斯诸嫩凡波瑞克有限责任公司将再次设计和建设这些酿造厂，它要求瑞德胡克在工程开始之前有足够的资金。（三）提供资金
哈丁认真审核了瑞克胡德的文件。他首先要决定是否向贷款委员会推荐这一650万美元的交易。300万美元以下的信贷可在由信贷管理机构委派的人员的合作之下，由主管该户头的信贷员直接通过。一旦超过这一数额，贷款就必须经由八人组成的贷款委员会通过，其中包括信贷主任、部门经理和负有直接信贷责任的人员，尽管一般来讲贷款委员会都会通过推荐书，但并非总是如此。委员会根据银行的投资来检查每一项贷款，而信贷贷款仅视每一项贷款为单一的交易，两者会发生冲突。
评价瑞德胡克贷款价值的必要资料是由财务主任戴维·米科尔逊提供的财务信息资料。除了历史财务报告之外，米科尔逊还准备了预计公司财务需要的财务报告。哈丁知道他必须分析这些计划对以假设为基础的变化的敏感度。
哈丁也知道他的推荐书中必须包括定价方案，包括到期日和利率在内。虽然哈丁对到期日持异议，但米科尔逊仍把他的计划基于7年期贷款基础之上。哈丁希望财务部门把此贷款作为其投资的一部分，而不是仅视为一对一的业务，因此，投资成本将反映预计的7年期共同成本，他也必须考虑包括保险、储备和破产在内的服务间接成本。
通常，哈丁利用美国华盛顿银行的主贷款浮动利率来进行此类交易，尽管他也能采用固定利率，同样，瑞德胡克可能为获得较低贷款利率，而支付比标准的1%高的前期费用。其最终负担的实际利率将包括银行利润，将反映哈丁对该公司信贷价值的评估，贷款抵押品以及该笔交易的优劣。
最后，与该交易相关的主要合约也需被推荐，一般来讲，哈丁会在合约中设定对公司杠杆系数及其现时比率的限制，他也会限定未来的资本改良项目和执行总裁及主业主波尔·始波曼工资的提取。
哈丁对与瑞德胡克过去的交易相当满意。该行热衷与强大的地方企业发展业务关系，并为其信贷客户提供广泛服务。另一方面，瑞德胡克正打入一个新市场，哈丁对该公司计划的完成充满信心。进一步讲，银行关心的是改进资产质量，不愿投资于高风险项目，尽管西北部的经济相对强大，但哈丁也知道美国银行并非完全没有银行业和国内经济中所存在的问题。【点评与思考】
约瑟夫·福特说过：“上帝和整个宇宙玩骰子，但这些骰子是被动了手脚的。我们的主要目的，是去了解它是怎样被动的手脚，以及如何使用这些手法达到自己的目的。”
虽然瑞德胡克在交易中并未玩转“骰子”，但美国华盛顿银行利用瑞德胡克的资产质量和市场反应确定融资方式，足以为人称道。克拉克森木材公司：如何解决资金来源【公司简介】
克拉克森木材公司由克拉克森先生及其姐夫霍兹先生于1981年成立。1994年，克拉克森先生花20万美元买下霍兹先生的股份。为了让克拉克森先生有时间筹资，霍兹先生先收取了一份20万美元的票据，它将于1995年和1996年分期支付。票据的利息率是11%，从1995年6月30日开始每半年支付利息5万美元。
克拉克森木材公司位于西北太平洋地区的一座大城市的郊区，拥有一片邻近铁路的土地，其上有四栋存放货物的建筑。公司的经营活动仅限于在当地用火车运送木材制品，其主要产品包括夹板模具、百叶窗和门。顾客通常可以得到数量折扣和往来账户上30天的信用期。
销售量主要建立在成功的价格竞争基础上，而价格则通过严格地控制经营费用和以极大的折扣大批量购进原材料两方面来降低。销售产品中的大部分是用于修理工作的。大约55%的销售发生在4月至9月间。【成功亮点】
克拉克森良好的判断力、努力地工作和良好的品行，使他的公司获得良好声誉。其公司销售额很高，而且稳健经营，这一点吸引了银行。银行的信贷解决了克拉克森木材公司暂时的资金困难。【案例】
继近几年业务快速发展之后，1996年春，克拉克森木材公司希望其销售额有一个更大的突破，尽管利润不错，该公司仍然经历了现金短缺的困难，并且发现公司有必要在1996年春将乡村国民银行的贷款增加到39.9万美元，而乡村国民银行的最高贷款额是40万美元。因此克拉克森公司要取得这样一笔贷款就必须严重地依赖其商业信用。此外，该银行还要求克拉克森先生以个人的信誉来做担保。作为克拉克森木材公司的唯一所有者和总经理，凯什·克拉克森先生希望能另外找到一个贷款供应者，从而得到一笔更大的贷款却无需以个人信誉来担保。
最近，克拉克森先生认识了一个更大的银行——西北国民银行里的一名官员，杰克逊先生。他们俩尝试着讨论了一下西北国民银行贷给克拉克森公司一笔高达75万美元的借款的可能性。克拉克森先生认为，这样一笔贷款将使他能充分利用商业折扣的好处，从而提高公司获利能力。讨论之后，杰克逊先生安排银行信用部门对克拉克森先生及其公司做了一番调查。
作为对潜在借款人例行调查的一部分，西北国民银行也向与克拉克森先生有业务往来的一些企业发放了调查表。
银行特别注意到企业的负债状况和流动比率。据报告，公司产品的未来市场和销售预期都很乐观，银行的调查报告说：“销售额有望于1996年达到550万美元；如果近期木材价格上涨，销售额更会超过这一水平。”另一方面，大家也认识到一场普遍的经济衰退也可能减小销售额的增长率。但是，由于公司的大部分业务是修理所用材料，故销售额也可能因新建房屋的下降而得到某种程度的保障。1996年后的计划很难决定，但在可预见的将来，公司业务量的持续增长还是很有希望的。
银行同时提到克拉克森公司应付账款和票据在近几年，尤其是1995年和1996年春的快速增长。通常商业购买的信用情况为10天内付款折扣率为2%，30天付款折扣率为0，但供应商一般也不会反对付款稍稍迟一点。近两年内，克拉克森先生由于要支付给霍兹先生的费用和增加营运资金，很少能取得购货的现金折扣。而1996年春，当克拉克森先生尽力要将乡村国民银行的贷款控制在40万美元时，公司的商业信用已严重超支了。
杰克逊先生与克拉克森先生试着讨论的是一笔不超过75万美元、循环式、有担保的90天借款，其特定细节还未确定，但杰克逊先生指出：合同中将包括针对这项贷款的一些标准保护条款。例如对公司其他借款的限制；公司营运资金净额必须保持在银行允许的水平，对固定资产追加投资必须先得到银行的同意；克拉克森先生从企业撤资的行为也要受银行限制，等等。贷款利率是在基准利率的基础上加2.5个百分点的浮动利率。杰克逊先生说公司最终支付的利率约为11%。另外，两人都很清楚：一旦克拉克森先生与西北国民银行签订了借款合同，他与乡村国民银行的关系就将会破裂。【点评与思考】
经营者的脑中应该有一个认知地图，这个认知地图可以清楚地说明公司目前所进行的各项决策、专案或行动之间的关系。
一个具有良好判断力和良好品行的经营者，并不将资金投到没有利润的商业地带，对企业的稳步运营有着重要的影响。
一个企业是否具有良好的声誉，是否有诚信和良好的管理者，是影响企业与银行关系是否和谐的重要因素。“克拉克森公司储存了木材、门框、窗框之类的货物，以便卖给合同商。对克拉克森来说，事情进展得很好。他有很大的顾客群，销售额在增长，并且正在盈利。但是有一个问题，当克拉克森扩展他的公司时，他发现需要借的钱越来越多，超出了他原来的设想。他的利润（他自有的那部分资产所挣到的利润，与他借的那部分不同）看上去很大，但他在债务的树枝上越走越远。”
这个案例表明克拉克森用他自己的资金得到了很好的回报，就像投资回报率所反映的那样。R·J·雷诺尔德斯：放眼国际的筹资策略【公司简介】
R·J·雷诺尔德斯工业公司（RJR）位于北卡罗来纳州的温斯顿—塞勒姆，是一家在经营烟草产品、食品和饮料的消费品公司。RJR的烟草产品销往全世界的160多个市场。其在美国流行的香烟品牌有骆驼、温斯顿、塞勒姆和优胜者，它们都是1984年在美国销售最好的十大名牌香烟之一。食品和饮料业务通过德尔玛特、休勃莱思和肯德基经营。德尔玛特是世界上最大的水果和蔬菜罐头生产厂，它产品有加拿大干饮料、夏威夷的混合甜饮料、桑吉斯特的软饮料、莫顿的冷冻食品和东方风味食品。休勃莱恩是美国最大的伏特加和预先混合的鸡尾酒生产商，也是全国最大的白酒生产商之一。肯德基是美国最大的快餐鸡连锁店，并在世界快餐业中排名第二。
RJR的战略是集中发展高收益边际的消费品行业，并在这些行业占据主导或领先位置。1979年对德尔玛特的收购是其发展战略的开始，紧接着的是于1982年对休勃莱思的收购。1983年，RJR收购加拿大干饮料和桑吉斯特公司，使其成为德尔玛特子公司的一部分。1984年，RJR转让了世界上最大的集装箱运输公司——海陆公司，出售了美国第二大独立的石油和天然气开发公司——艾米诺尔公司，同时更突出了其集中于消费品的战略。1985年中期对纳贝斯克的收购完全符合公司的长远战略计划。
RJR 1984年在《幸福》杂志前500名企业排名中列第23位，它当年的销售收入近130亿美元，净利润为12亿美元。
1984年末，公司的总资产为93亿美元。1984年11月，RJR以7.38亿美元的总成本购回并冲销了其1000万股普通股。1985年5月，公司将1股普通股分割为2.5股。1985年8月，公司又以2.48亿美元的总成本购回了其790万股普通股。1985年中期，其普通股的售价为每股约27美元。RJR正准备在几个主要的国外股票市场上市其股票。
尽管欧洲、加拿大、澳大利亚和亚洲部分地区是RJR的重要市场，但其主要的销售和制造在美国。RJR在国外的各个子公司通过其瑞士银行子公司来防范非美元的营业现金流量的风险，而该银行反过来又帮RJR回避全球货币风险。从事大规模制造业的子公司，如在德国的子公司，通过在当地市场借款筹集部分资金。RJR在日本的业务主要是肯德基连锁店。它的固定资产很少，所获日元多用于在日本扩充业务。【成功亮点】
收购纳克斯克、聚焦债券，R·J·雷诺尔斯的国际眼光为其成功奠定了基础。【案例】
1985年8月，R·J·雷诺尔德斯工业公司的公司财务董事厄尔·霍尔，要求公司的各个银行提出方案，以便为其近期用49亿美元收购纳贝斯克公司筹措部分资金。作为收购协议的一部分，RJR将在几周内，在美国国内市场发行12亿美元12年期票据和12亿美元优先股。它已为收购纳贝斯克筹集了15亿美元，尚剩10亿美元需要筹集。
针对这一要求，纽约的摩根担保信托公司与在伦敦的该公司组成一个融资小组，在过去几周中分析了RJR可能在欧洲债券市场上进行的各种融资条件。一种比较有意思的考虑是5年期、欧元/美元双货币欧洲债券。伦敦告诉纽约摩根公司，雷诺尔德斯公司可按面值101.50%的价格发行250亿欧元的不可赎回债务。每年用欧元支付7.75%的利息、1.875%的手续费。但是，最后需偿付的本金将为1.15956亿美元，而非面值250亿欧元。RJR可能愿意发行5年期的债务，利率很有吸引力。然而，这一小组担忧这种混合结构所带来的汇率风险以及其是否适合RJR。因此，该小组还需考虑防范双货币债券风险的方法。
这一融资小组还认为，比较这种结构与伦敦提出的其他可能方案的成本很有意义，备选方案之一是5年期欧洲美元债券，备选方案之二是5年期欧元债券。该小组还认识到，评估欧洲美元债券时，应与包括将欧元债券转化为美元债务的避险或互换成本在内的全部成本相比。
一、收购纳贝斯克
1985年6月，RJR宣布以49亿美元收购纳贝斯克公司。纳贝斯克，美国最大的食品公司之一，制造销售甜饼、饼干、坚果和快餐、甜点、麦淇淋、谷类食品、宠物食品和家用酵母。纳贝斯克公司也在加拿大、英国、欧洲大陆、拉丁美洲和亚太地区生产和销售产品。
纳贝斯克1984年的销售增长5%，达到63亿美元，而净利润却从3.23亿美元下降到3.09亿美元。1984年末的总资产为38亿美元，与上年相比，当年的资产负债表变动很小。公司超过60%的销售收入和75%的盈利来自美国。在美国的资产，包括公司总部，占其合并总资产的60%。国外的主要经营业务在欧洲（包括英国）和加拿大。1984年，欧洲的销售收入和盈余分别占合并总额的18%和10%。欧洲的主要产品是纳贝斯克饼干和甜点。欧洲的可辨认资产3.73亿美元，约占其总资产的21%。在加拿大，多个省份的制造厂生产并销售纳贝斯克饼干和其他食品。加拿大的销售额和盈余占合并总额的12%和10%。
收购的第一步是以25亿美元的现金购得纳贝斯克51%的普通股。剩余的价值为24亿美元的、49%的流通在外普通股，通过在几周内发行RJR的优先股和12年期的美国国内票据来取得，这两者在发行时的价值均为12亿美元。
收购时所需支付的25亿美元现金，有5亿美元来自公司现有，剩余的20亿美元来自银行借款和商业票据。RJR决定仅将这一金额中的5亿美元用短期浮动利率债务筹集，并为剩余的15亿美元寻找其他筹资方式。公司分析了其现有债务的到期范围，确定了从4到30年，各个到期日的目标负债额。由于RJR宣布收购纳贝斯克后，其债务等级降为A，整个融资活动变得更加复杂。公司尚不能肯定这一决定会如何影响其融资活动。
7月底，RJR瞄准国内债券市场的好机会，很快发行了5亿美元债券：2.5亿美元30年期的债务，2.5亿美元8年期的票据。30年期债务的总成本为11.857%或国库券利率加0.99%，8年期票据的利率为10.90%或国库券利率加0.54%。筹措剩余的10亿美元仍是问题。RJR不想影响它承诺为取得纳贝斯克剩余股票而发行的12亿美元国内票据和12亿美元优先股的接受程度。
二、双重货币债券
双重货币债券是以一种货币计量发行和支付利息，但以另一种外币赎回的债券。通常，这种债券的发行面额和利息支付用利率较低的外币，如瑞士法郎或日元，而赎回用美元。其利率一般高于外币的通行利率，但低于美元债券的利率。同时，其所暗含的赎回汇率，即用赎回所用美元额去除发行的外币额，也多表明外币对美元的升值。
第一个双重货币债券由美国医药国际于1982年在瑞士市场发行。在随后的几年中，瑞士法郎对美元的双重货币债券缓慢而稳步地增长。到1985年中期，已有20多只双重货币债券在苏黎世股票交易所中挂牌交易，总价值将近20亿瑞士法郎。尽管最初发行的某些债券的期限为12和15年，但多数债券的期限在8～10年间。这些债券的利率为7%～7.5%，比同类的普通瑞士法郎债券高约1%～2%。但是，其暗含的到期日汇率常为每美元对1.60～1.90瑞士法郎，而1982到1985年现货市场的平均汇率高于2.0。用这种相对于现货市场非常有利的赎回汇率，瑞士法郎双重货币债券主要面对小投资者，为其提供了投机于远期瑞士法郎对美元汇率的便利方法。
尽管其他货币的双重货币债券也在发展，但市场上真正有成长潜力的是日元/美元债券。随着欧洲市场1985年5月的自由化，1985年夏天已有几只日元/美元债券被发行。1985年7月发行的福特汽车信用日元/美元双重货币债券是这类发行的模本。这个十年期，总金额为250亿日元的债券的发行价格为面值的100.6875%，利率为8%，实际的赎回汇率为208日元。同类的日元债券的利率比其低1%到1.5%，如新的十年期日本政府债券的利率仅为6.2%。
日元/美元的双重货币债券主要面对日本机构，它们想锁定高利息收入并愿承担赎回时的汇率风险。许多日本投资基金，如人寿公司管理的基金，被按当前收益评估，而外汇和资本损益则被记入准备金账户。这类机构要替换大量10年期的日本政府债券，这些债券发行于1974～1975年石油危机后的动荡年份，利率高达8%甚至更高。
多数这类交易的重要部分是日本银行向借款人提供的颇具吸引力的远期汇率。美国公司和多数欧洲公司能以极有利的汇率躲避日元负债相对其他货币（主要是美元）的风险。市场参与者们纳闷这种远期汇率是否对日本银行有利，它可能与日本石油进口商购买美元的高汇率抵消（他们需购买美元远期以支付将来的油款），也可能是日本银行想赢得大客户的注意，以从事欧洲债券业务。
尽管日元/美元双重货币债券已很普遍，但它并非没有问题。许多投资者根据长期远期外汇市场的汇率，认为利率相对其所暗含的赎回汇率太低，换言之，赎回汇率没有足够的日元对美元升水。其他市场参与者认为，由于许多这类债券预先卖给日本金融机构，这类债券不易流通。虽然许多这类业务由非日本投资银行安排，但日本银行对投资者影响很大。在某些情况下，安排业务的非日本银行承销商仅是名义上的牵头人，并不分销债券。日元/美元双重货币债券常在发行几天后，就从经纪人的屏幕上消失，因此，这种债券实际上没有二级市场交易。
三、双重货币欧洲债券分析
在向RJR的豪尔先生提出方案之前，纽约的摩根公司融资小组想仔细考虑伦敦公司所提供的各种方案的条件。基于它与众多日本金融机构的密切关系，摩根公司相信它能安排这250亿日元，5年期，不可赎回的日元/美元双重货币债券发售业务。7.75%的年利息用日元偿付，但最后的本金用1.15956亿美元而非日元面值偿付。融资小组认识到双重货币债券可能会增加RJR的汇率风险，因此需仔细分析。而且，它想得出这种方式的相对成本以及市场如何接受这种融资。
该小组首先需解决承担日元债务与RJR是否合适。如果是，则它要确定提议的双重货币债券的现金流量对RJR有利，还是要调整现金流量结构。例如，通过银行间外汇远期市场购买5年期美元对日元的远期，日元/美元双重货币欧洲债券可被转化为普通日元债务，如果日元债务不好，通过在下5年每年购买等于利息数的日元对美元远期，则可将其转化为普通美元债务。这一小组知道摩根公司已通过日本证券公司为RJR协商了特殊的日元/美元远期汇率。这些远期汇率会使这种方案全部以美元作成本这一点颇具吸引力。
然后，调整的日元/美元双重货币债券的全部成本可与其他可能方案的全部成本比较。由于几周内，RJR将在国内市场发行12年期的12亿美元票据，将其他融资限制在国外市场好像比较明智。一种比较直接的方案是发行5年期欧洲美元债券。RJR可以面值的100.125%发行5年期、1亿美元不可赎回欧洲美元债券，其年利率为10.125%，手续费为1.875%。这一方案的全部成本提供了融资成本高于同类国库券成本的基准范围。美国5年期国库券的收益率为9.88%。
RJR也可以面值100.25%的价格发行250亿美元、5年期不可赎回的欧洲日元债券，其年利率为6.375%，手续费为1.875%。融资小组在琢磨这一方案的全部日元成本如何与全部转化为日元的日元/美元双重货币债券成本相比较。它还在琢磨欧洲日元债券的全部美元成本（通过避险或互换转为美元债务）如何与直接的欧洲美元债券成本比较。欧洲日元债券可运用远期汇率避险，转化为美元，其方式与对日元/美元双重货币债券避险，转化为美元的方式相同。
除利用远期汇率外，RJR也可用货币互换将日元债务转为美元债务。摩根公司指出，它可为RJR安排互换，即它按7.10%的年内部报酬率向RJR提供固定的日元现金流量，以交换取得RJR 6个月期伦敦银行间利率的美元。类似的，摩根银行也同意向RJR支付6个月期伦敦银行间利率的美元，以换取RJR给它的年内部报酬率为10.92%的固定的美元现金流量。由于伦敦银行间利率的收付款会相互抵消，RJR实际上通过支付固定的美元现金流量，换得了摩根公司提供的固定的日元现金流量。
为计算将欧洲日元债券互换为美元的全部成本，上述的日元互换利率将被调整，使其与欧洲日元债券的全部成本相等。融资小组预计支付给RJR的7.10%的日元互换利率会超过欧洲日元债券的全部成本，因此，会有一些多余的日元百分点剩余。为确定互换的美元现金流量的全部成本，同样数量的美元百分点应从美元互换利率中减去。在进行计算之前，该小组画了一个简单的互换图，以说明欧元债券和货币互换的各种现金流量的全部成本。
这一小组还要讨论构成互换业务现金流量的最佳方法。摩根公司愿以与RJR的日元利息支付和本金偿还完全一致的方式在将来向RJR提供欧元付款。形成美元互换现金流的一种方式是：用协定的现货市场汇率计算出RJR应有的初始美元互换“本金额”，然后用美元互换利率乘以该本金额得出RJR将来每年的美元付款额。在最后一年，RJR总的美元付款额为年付款额加互换本金的偿还。
摩根公司的小组在一开始就认识到了它所进行的分析的复杂性。而且，像多数欧洲日元债券方案一样，该方案的效果可能只能持续几个小时。但考虑到RJR巨大的融资需要，摩根公司不想错过这一很引人注目的机会。【点评与思考】
为了做出正确的决策，首先必须认真考虑决策所依赖的事实依据。事实是指决策对象客观存在的情况，包括决策者对这种情况的客观了解和认识。事实是决策的基本依据。在决策中，只有把决策对象客观存在的情况搞清楚，才能真正找到目标与现状的差距，才能正确地提出问题和解决问题。否则，如果事实不清楚，或者对事实的认识和了解中掺进了个人偏见，不管是说得过好还是过坏，都会使决策失去基本依据，造成决策从根本上的失误。
因此，在进行某项策略决定时，要根据事实做出详尽的分析。实业机械公司：筹资有方【公司简介】
实业机械公司创立于1972年，主要生产抽水泵。柯克先生和斯柯特先生是实业机械公司的创建者，从公司创立日起，他们领导着公司与同行竞争，直到公司卓然立于行业之林为止。
避开公司的薄弱环节，实业机械公司采取强有力的营销策略在国内国外市场占取了一方天地。产品的革新、巧妙的筹资策略使实业机械公司成为抽水泵产业中的一枝独秀。【成功亮点】
销售策略的改进、不断生产新产品和良好的筹资策略是实现机械公司独领风骚的关键因素。【案例】
在1984年初，实业机械公司的董事长詹姆斯·柯克先生已经审查完了本公司过去的财务报告和1987年的预期财务活动计划。1987年末，该公司将有600万美元的应付票据到期，但公司的项目计划表明，1985年以后，公司的外部筹资需求将减少。1984年，公司需筹集620万美元的外部资金，有两种筹资渠道可供选择：一是向几家保险公司发行总金额为800万美元的优先债券，另一个是向社会公众发行相同金额的普通股股票。下星期，公司将安排一次董事局会议，讨论公司可能会出现的项目赤字情况以及这两种筹资方案的可行性。柯克先生明白，采用增发债券这种筹资方式肯定会引发争论，因为公司目前的财务杠杆系数已经较高。所以他决定先与联邦州立银行的实业机械公司的账目负责人罗伯特·麦考尔先生讨论一下这两种筹资方式的有关情况。
一、市场分析
实业机械公司是一家抽水泵制造商。抽水泵制造业空间狭小，竞争十分激烈。实业机械公司的四家最大的竞争者实力雄厚，它们的销售额占了抽水泵市场份额的67%，同时它们在其他的工业设备市场上也很活跃。这些大公司垄断抽水泵行业已经很多年，已经形成了真正意义上的规模经济，通过纵向兼并，它们达到了实现多种经营的目的。虽然这些大公司在产品制造成本上具有很大优势，但是由于害怕被政府指责为实行掠夺性价格政策，所以它们一般不采取降价战术来进行竞争。在产业内部，若想保持竞争性的地位，主要通过下列途径：努力推出性能稳定、价格合理的产品；尽可能提高生产效率；提供良好的售后服务等。
1983年，抽水泵的销售市场规模预计可达到15亿美元，比上一年增加了8%。抽水泵的主要需求者是采矿业和建筑业，以这些产业的投资者的预计收益作为基础所做的销售预测表明：1984年的市场销售可能提高10%。基于相同基础做出的预测表明：抽水泵产业今年所取得的产业发展率可以保持到1988年。
产业内部专业人士猜测，政府劳动安全与健康部将在不久的将来，颁布新的噪音降低标准。现有技术力量可以满足这一新标准的有关规定，但新标准的颁布对相关成本、收益的影响程度尚不能判定。
二、销售历程
注意到公司在服务组织方面的力量薄弱，柯克先生和斯科特先实行一种改进的市场营销政策。这项政策特别强调要为公司产品的用户提供送货服务和技术帮助，并推行了这一政策，将公司产品打入地区市场、全国市场以至国际市场，公司在各地建立了很多销售办事处。另外，还有许多独立的销售商帮助推销公司的产品，弥补公司在其他方面的不足。这些销售商已经形成了一个巨大的网络。由于这些因素及公司可观的生产能力，自1979年以来，公司的销售额一直保持了37%的增长率。现在，公司产品的市场占有率已经达到5%。
据估计，实业机械公司的销售增长率要高于同行业平均水平。领导层预计：1984～1988年，公司的销售额可以保持17%的年增长率。市场占有份额的扩大，是由于实业机械公司占领了某些小公司的销售地盘，这些小公司一般无力提供良好的服务，生产能力也不强；同时，国际市场销售的增加也是公司销售扩大的原因之一。
实业机械公司积极投身国际市场，它们的产品在世界上很受欢迎。欧洲分部的销售额在1983年已达到公司销售总额的35%，而在1981年只有10%。在1982年，公司在日本和韩国取得了境外销售权，销售经其他公司专利授权的产品。同时，实业机械公司做了大量实质性工作去开拓非洲市场。
在产业内部，实业公司的抽水泵也很受欢迎，公司的科研力量和技术专长十分有名。同时，公司推出了设备租赁这一服务项目。这项举措成功地加深了商业客户和潜在的顾客对公司及其产品的了解。虽然租赁收入微不足道，但租赁服务直接导致了很多设备购买交易的发生。
公司成功的另一因素在于产品革新。由于采取这一举措，实业机械公司的产品具有无与伦比的质量规格和经济性。例如在1978年，实业机械公司通过许可证交易取得了一种新型压力技术的使用权，这种技术可以缩短停工期，降低维修成本。由于新技术的采用，公司产品性能更加可靠；由于尺寸的缩小、重量的减轻，使新一代抽水泵的组装成本更低。最近，实业机械公司的研究开发部又向市场推出了一种新型的凝结剂，这种凝结剂的使用寿命更长，操作使用也更加简易、方便。
虽然新型压力技术的有益性及专利许可的可获得性众所周知，但产业内的主要生产者仍把精力放在早先的产品类型上。在他们看来，更新产品设计所需的不菲的投资会限制自己在其他盈利性更强的领域内发展。
抽水泵的产品生产工艺主要是零部件的组装过程。购进的这些零部件占产品生产成本的80%。实业机械公司所需的大部分零部件都可以直接从供货商那里购进。公司自己生产那些市场无法保证正常供给的部件，包括由公司的研究开发部所设计的实用新型部件。
公司下属的250个生产车间都设有自己的组织。公司的生产工人可以享受到很多津贴，包括实行弹性工作时间、可以参加利润分配、免费享用公司提供的副食品和液化气、享受免费午餐，以及使用公司各种现代化的娱乐健身设施等。由于最近公司领导层对生产人员进行了小范围的人员调整，同时两次组织工会的尝试都未取得成功，所以员工们对现有的工作环境表示满意。
公司的管理人员对产业状况很熟悉，因为他们以前的职业大都与抽水泵行业关系密切，大家平均在实业机械公司已经工作了6年。市场销售部和产业工程部集中了管理层的大部分力量。实业机械公司的管理层人员共拥有公司流通股总数的25%，而且根据公司的股票股利计划，他们每年还可分到8000股公司普通股。
三、财务状况透析
柯克先生考察了实业机械公司过去四年的表现，并发现了一些对利润不利的发展趋势。销售总额中，产品销售成本的比例由1981年的60%上升到1983年的62%。这是因为公司扩大了国际市场销售份额，而国际销售的毛利率比较低。然而，公司直接销售的产品采用较高的价格，对这种较低的毛利率进行了部分补偿。由于建立了更多的销售业务办事处，销售及管理费用增加得太快，与销售额的增长不能保持适当比例。为了满足销售快速增长所引起的资金需求，实业机械公司不得不增加借款。这样，每一元销售额中利息费用所占的比例就增大了。净收入的下降是这种趋势的直接结果，销售净利率从1979年的6.3%下降到1983年的3.6%。
同时，柯克先生和斯柯特先生认为实业机械公司流动资产的管理也不是很有效。最近，应收账款的增长也比销售额的增长快。在1980年，一种内部生产能力被介绍应用到公司，这时公司的存货周转期可以保持到180天，但现在公司已无法实现这一确定目标了。
即使实业机械公司的流动比率接近于产业平均水平，但是1983年该公司应付账款的周转期已延长为122天（购货成本占全部产品销售成本的80%）。信贷服务部报告说：有75%的供货商不能及时得到付款，商业信用提供者对公司不能及时承付也已经感到不耐烦（典型的商业信用条件时间为60天）。
自1979年以来，实业机械公司的财务杠杆系数增高得很快。公司的1430万美元的长期负债的组成如下：银行提供的700万美元的应付票据、对保险公司的600万美元的优先债券，以及银行提供的130万美元的设备贷款。考虑到银行所需的20%的现金补偿余额，银行定期贷款的利率定为8.5%，而保险公司的债券利率为11.25%，设备购买贷款的利率为10%。关于可选择性负债的最主要合约规定：公司的综合营运资金必须保持在1000万美元以上，公司的负债权益比率不低于2.10，流动资产至少为流动负债的175%。
四、资金渠道
实业机械公司对保险公司发行的800万美元的优先债券于1999年到期，1988年开始偿还，利率大约为9.25%。新发行的优先债券限制实业机械公司发放现金股利，另外规定，公司购买国库券的金额不得超过1981年12月31日以后的净收入合计及股票出售所获的300万美元的收入之和。同时协议限制提高高级管理人员的报酬。如果实业机械公司处理这些与债务相关的事宜，需支付法律及其他手续费共25000美元。
公司投资银行专业人士建议可以按照每股15美元的价格发行27.5万股～58万股普通股股票。扣除证券承销商的佣金，每股公司可得13.75美元。与此相关的发行费用为50000美元。公司股票的持有相对集中，有52%的股票掌握在49个人手中，其中很多是实业机械公司领导阶层的成员。公司最后一次向社会公众发行普通股是在1979年。
麦考尔先生自1980年以来就负责实业机械公司的账目，所以对公司的状况十分了解。从公司运行之初，联邦州立银行就作为贷款牵头行。公司对银行的负债中本期到期的有360万美元的贷款和400万美元的长期应付票据。虽然实业机械公司偶尔会要求增加贷款额度或办理贷款展期，但双方的合作关系彼此都还是感到比较满意的。
为了做他与董事长的会面准备，麦考尔先生全面审查了实业机械公司1984～1987年的财务报告。他提出：据预测，销售额将以17%的年增长率保持增长；外部筹资需求在1985年会涨到860万美元，而1987年会降到550万美元。同时，预测表明，在1984～1987年，现有的长期贷款金额会减至380万美元。
至于逐渐降低的获利能力，麦考尔先生主要考虑利用公司内部资金积累来为快速增长的销售提供资金，这样就可以减少借贷。预期的存货余额并不现实，应付账款项目计划表明公司对不满的商业信用提供者并未采用有实质意义的措施。在会议上，麦考尔先生提出了自己对公司预报精确性的疑问。柯克先生承认：在他准备的文件中确实使用了一些应质疑的假设，他现在正着手准备一份新的预测报告。
然后，大家将问题的讨论焦点转到了可选择的筹资渠道上。在介绍债券筹资方式时，麦考尔先生指出实业机械公司的收益足以偿付现有的及预期将增加的负债；但他同时还指出，较高的利息支出将导致公司盈利能力的下降。现在，实业机械公司普通股的市盈率为9，而在1980年，公司的市盈率曾达到17。
麦考尔先生提出，相对较低的市盈率可能会对投资者产生影响。他们会仔细考虑财务杠杆程度的稳定提高和与之相关的每股收益所受的风险。投资者们认识到，在销售高速增长的时期，实业机械公司已无法保持他的利润水平，并且他们怀疑预定的较慢的增长率能否逐步提高。麦考尔先生认为，如果这种趋势持续下去的话，实业机械公司就应谨慎地考虑发行股票，从而降低资本结构中负债的比重这一筹资方式。这种行为过程可以降低与收益相关的风险，并有可能在将来使市盈率增高，公司的举债能力得以保留，从而可以提高公司将来的财务弹性。另外，据预测，1984～1985年期间利率有可能下降。
相反，如果发行债券就会耗尽公司的举债能力，而且会给公司现有的及潜在的持股人带来额外的风险，结果，公司的市盈率就会下降。麦考尔先生认为：选择发行债券的筹资方式可以提高每股收益，但是要比低风险的筹资方式对权益市场带来的不利影响严重。
柯克先生并不完全赞成银行对股价的评估，但是他确实也注意到产业内部财务杠杆系数较低的其他几家公司都有比较高的市盈率。
柯克先生将根据自己修订后的公司财务计划和相关分析向董事会介绍有关情况。【点评与思考】
目标必须根据利益和需要来确定，他们不能基于一种权宜之计，或迎合经济浪潮。换句话说，管理企业不能依靠“直觉”。
当然，作为财务运营的重点之一的筹资也不能靠“直觉”，具体的分析是决策的基础。因此，提出多种筹资方案，进行权衡对比，进而采纳最佳方案，这对于企业来说是十分有必要的。美国电话电报公司：聪明的融资策略【公司简介】
美国电话电报公司（AT＆T）历史悠久，创建于1885年。1994年公司创建了AT＆T无线，2001年AT＆T无线从公司中剥离出来成为一家独立的公司。20世纪80年代，在美国反垄断政策的强制干预下，公司重组为7个子公司。分离出去的7个子公司经过一系列合并之后，如今只有3个还保持着独立。根据2000年的重组计划，成立的新公司包括商业服务、消费者服务、无线通信服务和宽带服务等经营业务。【成功亮点】
通过信托和发行债券并举的方式使美国电话电报公司融得了大量资金，而且无须承担更多的现金责任。美国电话电报公司的成功，是策略和方法的成功，包含着大智慧。【案例】
美国电话电报公司的做法可谓聪明绝顶。2001年10月美国电话电报公司通过同时公开发行两种证券实现了其对Cablevision Systems Corporation大多数投资的现值。一种是AT＆T Cablevision的股票。另一种是信托权益，该权益的主要资产来自与美国电话电报公司签订的合同，即在2004年11月将Cablevision的股票转到信托机构之下，以为强制性将信托权益转为Cablevision的股票做准备。
在美国，Cablevision Systems Corporation可谓声名显赫。2000年底，Cablevision Systems Corporation拥有自己的有线电视系统和近300万用户。另外，Cablevision投股的子公司Rainbow Media Holdings, Inc.也拥有许多电视节目、麦迪逊花园广场体育和娱乐公司、电影院和其他业务。Cablevision 2000年的利润为44亿美元。
2001年4月1日，Cablevision有1.33亿A类普通股和4210万股B类普通股在外流通，总计1.751亿股。只有A类股（Cablevi
sion股票）上了市。A类股每股有一票投票权，B类股每股有10票投票权。B类股的持有人作为一个独立阶层选出董事会中75%的执行董事。主席Charles F.Dolan掌握着大部分B类股，从而控制着Cablevision AT＆T Corporation持有4890万股Cablevision股票，相当于全部普通股（A类和B类合计）的28%。早在1999年AT＆T购买TeleCommunication Inc.时，就获得了Cablevision的股票份额。为了收购TeleCommunication Inc.和其他电报公司，美国电话电报公司花费了巨额资金。2000年间，由于美国电话电报公司花费1000亿美元购买了TeleCommunication Inc.和其他电报公司，其债务增加了81%，达到650亿美元。其债权人和信用评定机构向其施压，要求削减债务，因此AT＆TG开始出售资产变现。作为削减债务的一部分，美国电话电报公司决定通过公开发售证券来放弃其持有的全部Cablevision股份。2001年10月17日，针对其持有Cablevision股票，美国电话电报公司同时进行了两种发售，募集了15亿美元的资金来还债。
一种公开发售集资方式即通过传统的二次发售来出售美国电话电报公司持有的4890万股Cablevision股票中的2050万股。售价36.05美元/股，通过出售1930万首次券股时获得的股份和130万超额分配股的方法实现总值7.37亿美元。
另一种同时进行的公开集资方式不同寻常。通过成立一家信托机构在公开募股中出售股票信托证券（“信托债券”）。信托证券代表了信托机构的全部利益。其在纽约证券交易所上市并且可以自由交易。总共2690万份信托债券按照每份36.05美元——当日Cablevision股票的收盘价——的发行价售出。通过在首次售股中出售2390万份信托证券和3万份超额分配的信托证券，实现了9.7亿美元的总价值。
美国电话电报公司和信托机构达成协议，于2004年11月将其剩余下的Cablevision股票的2210万股到2690万股或者等值的现金转到信托机构名下。确切的股票数量取决于2004年11月前Cablevision的股价。随后，信托机构将会把Cablevision股票或者等值的现金以及其他所有资产分配给信托机构的投资者，然后终止其使命。信托机构利用公开集资所得预付开支并购买了两项新资产。
在信托机构存在期间每个季度到期的无息美国国债。这为信托股票每季度的分红提供了现金，每份信托债券季度分红0.5858美元，相当于6.50%的年利率。美国国债最初大约占信托机构总资产的19%。
根据信托机构和美国电话电报公司之间的预付无期合同，美国电话电报公司必须在2004年11月的交换日（具体特定）向信托机构转移Cablevision的股票或者等值的现金。
根据合同条款规定，美国电话电报公司向信托机构转移的股票数量将介于0.82股/份之间，但是不超过1股/份；或者转移等值的现金。具体条款如下：
①如果Cablevision股票在交换日前20个交易日的平均价格高于43.98美元/股，则每份信托证券交换0.82股Cablevision的股票或者等值现金；
②如果Cablevision股票在交换日20个交易日的价格高于36.05美元/股但是低于或等于43.98美元/股，则每份信托债券交换0.82股到1股Cablevision的股票或者等值现金；
③如果Cablevision股票在交换日前20个交易日的平均价格低于36.05美元/股，则每份信托信券交换1股Cablevision的股票或者等值现金。
在某些规定情况下，美国电话电报公司将会在2004年11月之前将Cablevision股票或者等值现金转到信托机构名下。在其他规定情况下，如果转移的是现金而不是股票，美国电话电报公司有权将转移日期推迟到2005年2月。和美国电话电报公司签署的远期合同最初占信托机构资产的81%。
美国电话电报公司完成股票或等值现金的转移之后，信托机构会将其分配给信托债券的持有人，并且结束其使命。
Cablevision和信托机构没有从属关系，不从信托机构出售债券中获取任何利益，也不承担任何信托机构的责任。
Cablevision股票虽然可以得到股价上涨的利益，但是没有任何分红，而信托债券向投资者提供相当于年利率6.5%的分红，所以信托机构对投资者很有吸引力。
然而，对于投资者来讲，这一分红是要付出成本的。尽管这种方案使得他们能够每季度得到相当于年利率6.5%的分红，并同时获得Cablevision股价上涨的利益，但是与持有等量的Cablevision股票相比，购买债券获得股价上涨的利益较少，而一旦股价下降其必须承担全部损失。投资者只有在从发行到交换时Cablevision股价上涨近22%情况下才能获得，而且他们只能获得高于这个水平的82%的利益。
美国电话电报公司一旦破产，则无法履行其向信托机构转移Cablevision股票的远期购买合同，所以该交易存在风险。信托机构本身并未持有Cablevision的股票。其与美国电话电报公司签订了远期合同，美国电话电报公司有责任在交换日向信托机构转移股票或等值现金。如果美国电话电报公司在转移股票前破产，就有延迟获得或者失去本金的风险，尽管可能性不大。
美国电话电报公司表示整套证券合同中的预付远期合同适用美国破产法。就证券合同来说，如果美国电话电报公司申请破产，美国电话电报公司对信托机构承担的责任不会遵照美国破产法自动保留条款。
然而，该远期合同数额巨大，假如其他的债权人破产也会影响其有效性。因此，存在着远期合同不被认定为有效证券合同的风险，信托机构将成为破产资产的索赔者之一。美国电话电报公司认为这种极端的情况不大可能。但是，美国电话电报公司宣布如果这种情况发生，其最多推迟支付而不至于不归还本金。【点评与思考】
对于美国电话电报公司来说，信托方式是很有吸引力的，这种方式使得其可以立即获得9.7亿美元的现金，并且允许其分享交换日之前Cablevision股价上涨的部分收益。最坏的情况是美国电话电报公司只需转移2210万股，公司能够保留480万股Cablevision的股票或者最大值的18%，依然没有其他责任。交换时，远期合同允许信托机构按Cablevision股票公开募股时的收盘价28.12美元/股来支付，与当时的市价36.05美元/股相比——相当于22%的折扣。
美国电话电报公司另一个获益之处在于与一般的发行股票相比，发行债券吸引了不同的投资者，其中包括分红导向的小额投资者。
由于美国电话电报公司同时使用两种发行方式，在不增大对于Cablevision股票的价格压力前提下，扩大了总的融资数量。
该发行方式也得到了美国电话电报公司的银行和信用评定机构的肯定，因为美国电话电报公司除了向信托机构转移股票之外，无须承担更多的现金责任。第三章 投资决策：戴着“望远镜”看世界波音：远见卓识的投资策略【公司简介】
波音公司（The Boeing Company）创建于1916年，1997年与原麦克唐纳·道格拉斯公司合并，成为世界上航空航天领域规模最大的公司。
波音由四大主要业务集团组成：波音金融公司、波音民用飞机集团、波音连接公司和波音综合国防系统集团。波音共用服务集团则对这些业务集团提供支持。该集团主要为波音各业务集团提供公共服务和高效的基础性保障支持服务，以支持其集中精力保持利润增长。
波音在全球70个国家以及美国48个州共有雇员近16万名，主要业务基地集中在美国华盛顿州的普吉特湾、南加州、威奇塔和圣路易斯。
一直以来，波音秉承着长期的传统，精益求精、孜孜不倦地研发新技术和新发明。
随着1997年波音与麦道的合并，波音在民用飞机领域的传统优势因麦道系列飞机的加入而进一步加强，也使合并后的波音在民用航空领域拥有了70年的领先历史。波音现有的主要民机产品包括717、737、747、767、777系列飞机和波音公务机。新产品研发的重点是波音787，其效率极高，预计于2008年投入运营。全球现役的波音民用飞机接近13000架，约占全球机队总量的75%。
波音公司总部原设在西雅图，2001年搬到芝加哥。但波音787生产线仍留在西雅图地区，西雅图依然是波音民用飞机、一些波音工厂和波音职工信贷联盟的所在地。【成功亮点】
波音在生产上的创新是值得其他企业学习的，同时波音对投资的“远望”和经营发展的理念创新也同样是其他企业学习的榜样。波音的成功投资主要得力于其具有远见卓识的财务预测和长远的营运目标。
在激烈的市场竞争中，波音公司之所以几十年立于不败之地，关键就在于他们推出新产品时总能牢牢地把握这样三条原则：一是时间领先；二是保证100%的高质量；三是有优良的售后服务。【案例】
1990年10月，波音公司对外公布了它的最新机型——波音777。它属于大中型客容量的机型，能够运送350～390位乘客飞行达7600海里（大约是从洛杉矶到法兰克福的距离）。计划1995年开始交货，最后也做到了。
波音777是一项巨大的工程。两年半前开始的研究开发将耗资40亿～50亿美元。生产设备和人员培训还需另外投资20亿美元，1996年还需要17亿美元的营运资本。表31是1990年底对波音777项目现金流量的预测。包括研究开发支出。包括营运资本变化；负值是因为减少营运资本引起的。【点评与思考】
投资是企业运营的财务体现之一，而具有远见的投资则是企业腾飞的路程。波音早在1990年就对1995年的计划交货做出波音777的财务预测，这是波音实力的证明。
对波音的现金流量预测，我们不得不做出以下几点思考。（1）评价项目时，为什么不该考虑1990年10月以前发生的研究和开发支出？（2）波音公司大约25%的收入来自于美国国防和太空计划，其余的则来自公司的商用飞机业务。假设你对其他飞机制造商分析后发现：商用飞机业务的无杠杆p系数为1.20，波音公司商用飞机业务的权益资本成本又会是多少？（3）利用上述资料分析说明波音公司是否应该继续进行777项目。摩托罗拉：成功的投资决策之道【公司简介】
摩托罗拉公司创立于1928年，是世界财富百强企业之一，是全球通讯行业的领导者，为客户提供了无缝移动通信产品和解决方案。其业务范围涵盖了宽带通信、嵌入式系统和无缝网络等领域，无论是在家里、在车里、在办公地点还是其他任何地方，无缝移动通信让你随时随地联系到想联系的人、事物和信息。无线移动通信最大限度地发挥了技术融合的力量，使通信变得更加智能、快捷、灵活，而且成本更低。
摩托罗拉公司有四大业务集团，分别是移动终端事业部、网络事业部、政府及企业移动解决方案和宽带联网事业部。
今天的摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成的企业集团，一个是通讯器材，一个是半导体产品。和诺基亚、爱立信（已经将手机业务卖给索尼）并称为电信三大巨人的摩托罗拉公司已是“手机之王”，1999年公司的销售额为331亿美元，2005年的销售额为368亿美元。公司现任董事长、首席执行官是爱德华·詹德。如今网络大潮汹涌而至，摩托罗拉为顺应移动通讯与互联网相融合的大潮，开发出一系列无线互联网技术、产品和解决方案，公司也由技术主导型转变为市场主导型，并且适时推出了四大目标品牌。同时，公司通过收购及与著名网络公司建立战略合作伙伴关系等做法，进一步加强了自己在无线互联网领域的实力。【成功亮点】
摩托罗拉公司不断地拓展目标，不断地提高，不断地学习。这三点相结合的必然结果是该公司持续的高绩效。
将投资重点置于质量提高、品牌塑造上，是摩托罗拉提高核心竞争力的独特之道。而其质量提高则是在于：第一，公司总部的质量观和各工厂的质量观紧密配合并相互促进。第二，持续的教育和培训。第三，工作以团队为中心，把关注点集中在客户的满意度上。【案例】
1979年，摩托罗拉公司主席兼CEO鲍勃·卡文在芝加哥召开了被历史视为传奇的第一次高层领导会议。阿瑟·森迪负责无线电双向传送业务，他所在的分部在整个公司中是最成功的，会上他站起来说道：“我们的质量很差。”卡文事后回忆道：“他的话给了我们新生，从此以后每件事情都有了改变。”
改革势在必行。该公司于1974年不得不卖掉电视业务，1980年在立体声响器材方面输给了日本人。除此之外，由于质量原因和技术被窃，该公司还面临着失去手机业务的危险，但摩托罗拉选择了奋力一搏而不是就此屈服。
卡文给公司每位员工写了一封信，给了他们一个带有挑战性的目标：到1989年改进10倍，到1991年改进100倍，到1992年实现“6σ”质量管理。公司发给每位员工一张钱包大小的卡片，上面写着理查德·比托确立的目标。
1989年，为了配合“6σ”质量管理，公司试用了大多数的激励原则。在质量改进方面有持续提高的员工，可得到相当于年薪40%的奖金奖励。卡文邀请公司的1万名供应商加入摩托罗拉的质量运动，从名单中删除了没得到“鲍德里奇奖”的供应商。一时间，供应商数量从35000个锐减到1000个。
摩托罗拉在培训方面下的工夫并不比质量方面少。1981年摩托罗拉开办了自己的大学，用自己的教材培训员工，那时只有3个讲师，现在已经发展到了200个终身讲师和400个合同讲师，在全球14个地方建立了分校，有600种课程可供员工选择。该公司共有13.2万名员工，每人每年至少要参加40个小时的培训。
摩托罗拉觉得自己的员工教育和培训工程才刚刚开始，1994年上半年，该公司开始了终身教育项目，因为他们认识到追求高质量势在必行，将来的竞争武器是反应速度、适应性和创造性。因此该公司计划在2000年将公司在培训方面的努力再加大一倍，这样每位员工将能接受80至100小时的培训。
提高质量带来的财务回报也很显著。比托说由于1987年到1993年在减少缺陷方面所做的持续努力，仅1993年一年的成本就减少了14亿美元，6年共减少了46亿美元，该数字还不包括工厂和设备方面所节省的成本。因此比托估计公司节约的总成本很可能是该数字的2倍。那么摩托罗拉花了多少成本来达到这种节约水平的？比托回答说：“一点也不多。”他接着又补充说，生产率在过去7年的总增长为126%，相当于每年增长12%。公司没有增加新员工，成本也没有增加，且产品的价格还下降了。而教育培训的投资带来的摩托罗拉企业文化的发展和员工技能的提高，这又回归于提高质量之上。【点评与思考】
摩托罗拉的很多部门实现了“6σ”的管理目标，从而弥补了总体来达到目标的缺陷，使公司向更高更远的目标前进。摩托罗拉的手机和呼机质量已达到了世界公认的领先水平。
钱德勒总结说：“最好的投资是投资于教育，可以根据需要对员工进行培训，过去我们对员工的培训是如何使用新设备，而现在则是教会员工如何使用新设备手册。”
摩托罗拉追求“完美”的投资决策不仅是领导人领导企业前进的意图体现，也是作为世界性企业、发展品牌和提高核心竞争力的必然要求。雅虎：与风险投资家的腾飞之路【公司简介】
1994年1月，斯坦福大学的研究生杨致远和大卫·费洛共同创建了Yahoo。
1995年初，Netscape Communications公司（位于加州Mountain View）的联合创始人之一Marc Andreessen邀请大卫·费罗和杨致远将他们的文件转移到Netscape公司提供的更大的计算机上。
经过多年的投资、努力和发展，如今的雅虎公司已经是一家全球性的互联网通讯、商贸及媒体公司。其网络每月为全球超过一亿八千万用户提供多元化的网上服务。雅虎是全球第一家提供互联网导航服务的网站，不论在浏览量、网上广告、家庭或商业用户接触面上，www.yahoo.com都居于领导地位，也是最为人熟悉及最有价值的互联网品牌之一，在全球消费者品牌排名中位居第38位。雅虎还在网站上提供各种商务及企业服务，以帮助客户提高生产力及网络使用率，其中包括广受欢迎的为企业提供定制化网站解决方案的雅虎企业内部网；影音播放、商店网站存储和管理；以及其他网站工具及服务等。雅虎总部设在美国加州圣克拉克市，在欧洲、亚太区、拉丁美洲、加拿大及美国均设有办事处，目前共有25个国家和地区分站，13种语言版本。【成功亮点】
作为国际化的信息化企业，面对新经济时代的冲击，雅虎充分利用风险投资促进企业的成长与发展，使雅虎成为今天举世闻名的网络“世界”。【案例】
雅虎最初是由斯坦福大学两名在校学生——杨致远和大卫所创建的学生网页。由于雅虎的方便快捷吸引了太多的人，继续使用一个学生的网页来实现这么大的通讯量是不可能的。雅虎的软件和硬件都需要升级，而这已经不是两个在校的学生所能完成的任务了。于是，他们找到学校方面，打听是否能把自己的这套检索软件送给学校，由学校来升级和经营。如果学校实在不肯经营的话，他们就只好“另寻低就”，去找别的机构了。
现在看来，这一切对于学校来说简直是“天上掉馅饼”的大好事，可是在当时的情况下，却很难断定雅虎的发展前途，而要维护这样一个通讯量巨大的网站，人力、物力的投入都会很大，斯坦福大学作为一个教育机构，虽然历来很重视技术发明，但三思之后，仍然没有接纳他们。
这无论如何应该说是斯坦福大学的一个失误。事实上，当时的雅虎究竟是不是一项技术并不重要，真正重要的是雅虎选择了一个正确的方向。也正是因为这个原因，“互联购物网”创始人之一的兰迪·亚当斯得知此消息后，立即给杨致远发了一封电子邮件，答应把雅虎放在他们的主机上。
雅虎有了落脚之地，但他们心里很清楚，已经不能像学生那样当作业余爱好来打理雅虎了，而需要认真经营。既然要经营的话，就不能像过去那样没有固定的收入，因为，经营一样东西，肯定需要有钱来雇人，要给雇员发工资。因此，仅仅有人答应出地方来放自己的网站是不够的，还需要找到钱来经营。
于是，杨致远和大卫从1995年的3月份开始考虑雅虎的经营计划，打算真正把雅虎作为一个公司来经营。也正是在这个时候，根据他们自己的统计，每天已经有200万人次访问雅虎，这本身已经是一个不小的资源。何况，用杨致远的话说，他们早已知道互联网可以有广告收入。
通过朋友的帮助，他们找到了红杉（Sequoia）投资公司。
当红杉的合伙人麦克·莫利茨第一次造访雅虎的“拖车”工作室时，“杨致远和费洛正坐在狭小的房间里，服务器不停地散发热量，电话应答机每隔一分钟响一次，地板上散放着比萨饼盒，到处乱堆着脏衣服”。令莫利茨先生大惑不解的不仅是他们的不修边幅，还有雅虎的发展模式，杨致远把它总结为“在Web上提供免费的服务”，而风险投资基金还没有先例投资于免费的服务或产品。但一向严谨细致的麦克凭着敏锐的商业嗅觉，很快便认识到雅虎的商业价值。作为一种新兴的媒体，雅虎蕴含着巨大的商业契机，当时登陆雅虎的网上冲浪者已逾百万，“任何拥有大量忠实追随者的事物总是有价值的”，杨致远和麦克都坚信这一点。
与
Netscape也提出了自己的建议：股票互换。而且Netscape的股票即将上市，比起AOL的股票价值也更高。然而杨致远和大卫拒绝了AOL和Netscape，因为他们要开创属于自己的事业。
1995年4月，红杉对雅虎的估价为400万美元。掘到了这第一桶金子，两人心中更大的冒险便开始了。
有了资金，雅虎正式开始按公司的方式运转起来。
目前，公司的首要任务就是创收，每一个页面都有了旗帜广告。Netscape的成功上市已经表明：谁赢得了Internet，谁就是大赢家。目录服务和搜索引擎的竞争愈演愈烈，原来雅虎只是提供其他站点的内容索引，现在已经直接在自己的站点上提供服务内容，这样就扩大了广告收入的来源，因为广告版面是按页计算的。新闻服务是第一步，1995年11月雅虎开辟了天气预报，1996年春天有了股票证券信息……通过不断增加服务项目，雅虎进入了用户的日常生活，并成功地重新定位自己：不再是通往Web的一个中介引擎，而是成为一个服务性综合站点。网上评价一个站点的商业价值在于其访问流量大小，雅虎在这点十分成功，它的方便实用使雅虎的几乎所有用户都成为固定客户。【点评与思考】
为了进一步扩大稳定的访问流量，雅虎不断开发提供新的服务内容，更多的服务必将带来更大的流量，更大的流量要求更完美的服务，风险投资使雅虎走上腾飞之路。
雅虎的风险投资提醒了国际化企业，风险投资是企业筹资、资金运营和发展前进的动力。ARD公司：风险投资业是怎样诞生的【公司简介】
1946年6月，ARD（美国研究与发展中心）在美国马塞诸塞州诞生。
ARD是美国第一家职业风险投资企业，总经理是法国人G·多里奥特，他曾帮助创建了150家公司。同时，ARD也是第一家公开交易的封闭型公司，高级金融家组成ARD公司的管理层。ARD公司开创了风险投资行业。
ARD公司以为新公司和快速发展的公司提供融资为主要业务，兼予公司融资经营指导。【成功亮点】
ARD是风险投资的开创者，它启蒙了一个新兴行业——风险投资业。这种风险投资的特点是仅采用权益资本投资，投资期长，而且可能在短期内承受损失和产生负的现金流量。ARD的成功为其后继者提供了榜样和经验，他们从中学到了许多重要的东西——如何挑选合作者、如何避免损失等。比如在新投资的公司中，至少要有一家公司具有压倒一切的超级明星。更为重要的是，它证明了一种观念：给私人风险投资公司注资，然后再投资于新创建的公司是完全可行的。投资于DEC公司的成功也证明了这一点，它们的成功模式无疑成为美国，也可以说是世界风险投资业的典范。【案例】
1946年6月在麻省理工学院所在的马塞诸塞州，ARD应运而生，它的成立标志着世界上一种新的融资方式——风险投资及一种新的行业——风险投资业的真正诞生。
选在马塞诸塞州，是因为坐落于马塞诸塞州的麻省理工学院因在二战期间开发出来的大量新技术有着广阔的商业前景预计可筹集到500万美元。但是，令人沮丧的是，尽管它的经理们做了很多努力，机构投资者兴趣却不大，最后只筹到350万美元。它是第一家公开交易的、封闭型的投资公司，并由职业金融家管理。像ARD这样的封闭型投资公司在那时还是个全新概念，一时还难以被人们所接受，这是难以避免的事实。ARD的成立主要是为那些新成立的和快速增长中的公司提供权益性融资的需求。
ARD的第一笔投资给了高压电工程公司，到1947年底，ARD已投资于6个初创的和2个已成立的公司。但是由于ARD本身和它所投资的一系列公司缺乏获利能力和流动性，出现了负的现金流量，没能获得预期的资本收益，也没有能力支付股东红利。因此，ARD公司的股票大打折扣，在进一步筹资上遇到了困难。为了帮助这些公司摆脱困难，多里奥特和公司的其他董事以及顾问班子开始加强对这些公司的管理。
用多里奥特的话来说，在早期的几年中，大多数ARD所投资的公司资金上都很困难，面临破产的威胁，而ARD的角色是在资金上支持，在管理上辅佐这些企业。在给股东的通报中，ARD直截了当地说他们直到经营的第四年才会出现盈利，并要求股东们理解这一过程。
在1949年ARD终于决定进一步筹资以摆脱本公司资金紧张的困境。然而，即使在ARD和多里奥特上了《商业周刊》和《幸福》杂志之后，仍然很难找到投资人。一则因为投资人不喜欢ARD的运作方式，再则因为股票分析师更注重当前的收益。最后，ARD只筹集到预期400万美元中的170万美元，而且是通过私募的方式筹集的。直到1951年，ARD公司的资金才获得足够的流动性，因为它所投资的公司中有10个开始盈利，这样它最终赢得了承认，筹集了另外的230万美元。即便如此，在其后的很长一段时期内，ARD的股票仍经常以20%或更多的折扣出售，使得公司不得不出售它所投资的公司的股份以获取现金。这最终导致了ARD的经营宗旨的转变：关心盈利性并且意识到应该支付红利。
在ARD公司的历史上，或者说在整个风险投资行业的历史上，值得重抹一笔的是它在1957年投资于数字设备公司（简称DEC）。
DEC公司是由4个20多岁的麻省理工学院的毕业生创立的，他们有很多如何改进计算机的想法。ARD公司最初只对该企业投入了7万美元，便已拥有其77%的股份。
ARD在投资时，要求奥尔森和安德森不搞计算机，因此，他们在公司成立时，把厂名由数字计算机公司改为DEC（数字设备公司），后ARD允许他们研制计算机，DEC才开始在计算机方面发展。ARD的总裁多里奥特，从不把自己的意志强加给DEC，只要DEC需要他，他就会站出来，成为奥尔森和安德森的坚强后盾。ARD的成员占了DEC董事会的大多数席位。
由于DEC的飞速发展，1960年ARD公司说服了凯曼兄弟公司承销其股票，每股报价为74.10美元，这大大高于1957年时的每股25美元的价格，使公司筹集到了800万美元。在接下来的10年中，由于美国经济的强劲和股票市场价格的上涨，DEC价值直冲云霄。到1971年，ARD公司所持有的DEC股份的价值增加到了3.55亿美元，增加了5000多倍。从ARD公司成立时算起，它的综合回报率为14.7%，而如果没有DEC，其综合回报率将仅为7.4%。这次投资大获成功，一举改变了美国风险投资业的未来。上帝对ARD和DEC公司的青睐，可以说又一次造就了美国。【点评与思考】
创业初期，资本运作是难题，成长早期，资金融通是困惑。而风险投资则为企业家在这两个时期指点迷津。在企业家进行技术创新的过程中，从提出新的技术经济组合的初始设想到建成比较稳定的持续经营的企业，往往有很长的一个时间跨度，企业的这一发展过程有赖于技术的性质和市场的拓展。在此期间企业特别需要权益类资本融资，如果过分依赖借贷融资，则很可能在企业获得大量利润、冲破发展前期的瓶颈之前就被债务负担压垮了。同时，前期融资正是风险资本家需要采用辅导技术管理其投资的业务领域之所在，正是针对这一业务领域，风险投资业应运而生了。
如何挑选值得信赖的合作者，如何进行风险投资，在风险投资中如何规避风险……ARD的成功不仅耐人寻味，而且给我国企业特别是转型发展中的国有企业和创业伊始的民营企业予重要的启示。南方公司：投资决策见真功【公司简介】
南方公司是一家控股公司，它的经营单位是佐治亚州、亚拉巴州、密西西比州和佛罗里达州的电力公用事业公司。佐治亚州电力公司和亚拉巴州电力公司是南方公司最大的子公司，他们提供了其所在州的大部分电力。
美国同方能源公司作为南方公司的子公司，以成功的财务机制推动南方公司走向新的发展方向。【成功亮点】
将利润作为公司发展的底线，掌握公司的利润目标并做出成功的投资决策，这是南方公司成功的关键要素。【案例】
1990年11月，空气净化法通过以后，南方公司的很多高级管理人员就开始设计调整战略了。但是由于安装污染防治设备需要很长的间隔期，因此，分析时间不多，要赶上1995年法规的生效日期，必须在1992年做出调整战略的最后决策。
空气净化法使南方公司整体面临着一种两难处境，其典型代表就是佐治亚州电力公司的鲍恩煤动力工厂。鲍恩工厂坐落在佐治亚州亚特兰大西北泰勒斯维尔附近的伊托瓦河岸上，1975年交付使用。如果所有四个发动机全部以最大马力运转，该工厂可以生产出供住宅、商业和工业等100万人使用的电力。
鲍恩工厂是一个大得异常但又十分典型的以煤为燃料的发电工厂。煤在巨大的熔炉中燃烧，产生的能量加热蒸汽，蒸汽再穿越与这些熔炉相连的管道，相邻的涡轮机将蒸汽能量转为机械能，机械能又被转化为工厂发电机所需的电能。像鲍恩工厂这样的以煤为燃料的大型工厂的固定成本很高，变动成本较低，因此，常常被设计为连续运营。公司用煤来生产基础业务量，以石油或天然气工厂生产的电能为补充，满足高峰需求。
鲍恩工厂的经营规模很大，每天都有上百辆的铁路货车将煤从东南的肯塔基运来，形成重量达100万吨的存货。1990年，鲍恩工厂的发电机消耗了833.8万吨煤（每小时952吨），产出了215.51亿千瓦小时的电力。这些电力的价值在不同的市场上相差很大，但1990年，南方公司平均每千瓦小时的收入为5.6美分。
同时，在1990年间，鲍恩工厂每小时也产生了30吨以上的二氧化硫。这种有害物质是酸性沉淀物或称酸雨的重要来源，其影响已经危害到湖区、森林等生态系统和人造材料如金属和油漆。1990年11月，布什总统签署，国会通过了新法规。该法规旨在控制酸雨，并将从1995年起限制这些污染物质的排放。
以前大部分空气污染控制法规都明确了某项设备可以排放污染的特定数量。如果其排放量超过标准，公司将会面临罚款或其他制裁。但是，它并没有鼓励企业将排放物减至特定的标准之下。相反，新的酸雨规则，允许企业自己选择排放量。法规以他们以前生产的电力量为标准，允许公司排放一定量的二氧化硫。从1995年起（新法规的“第一阶段”），全国大约有100多家以煤为燃料的大型公用事业公司，包括鲍恩工厂，都将得到许可：每消耗煤的百万英国热量单位（MMBtu）就可以排放2.5磅的二氧化硫。到2000年（“第二阶段”），所有以煤为燃料的公用事业公司，包括在第一阶段得到规范的公司，每消耗煤的百万英国热量单位可以排放的二氧化硫将变为1.2磅。
如果他们愿意，公用事业公司可以将他们的排放量减到许可额以下，然后将剩下的许可额卖给其他公司，另外，他们也可以从其他企业购入额外许可额，从而可以使他们排放更多的二氧化硫。
与第一阶段将被规范的其他工厂相比，鲍恩工厂目前的排放量还比较少，许多其他公用事业公司工厂，包括南方公司中的一部分，目前排放的二氧化硫比第一阶段的标准高出大约2倍。不管怎样，为遵守法律，鲍恩工厂1995年将不得不减少它的排放量或购买许可额。到2000年，必须进一步减少排放量或购买更多的许可额。
空气净化法补充规定明确了鲍恩工厂的许可额。它将从1995年起，在以后的5年中，每年得到25.458万吨的二氧化硫排放许可，从2000年起，每年得到12.2198万吨的许可额。
为遵守新法规，有几个不同的方案可供选择。
第一，鲍恩工厂不改变经营方法，不处理废气，燃烧肯塔基高硫煤，这样，排放量将超过许可额。从1995年起的以后各年，鲍恩工厂将从南方公司的其他工厂或在公开市场上购入不足的许可额。
第二，公司将在鲍恩工厂安装净化器，以清除发动机废气中的二氧化硫。净化器可以在1992～1994年安装，以便在第一阶段投入使用，这样，鲍恩工厂可以有剩余的许可额，然后卖给其他公用事业公司或南方公司的其他工厂。另外，公司也可以将净化器推迟到1997～1999年安装，这样，他们可以在2000年运转，那时，鲍恩工厂将从2000年起，获得其余许可额，但是1995～1999年还必须从其他工厂购入不足部分。
最后一个方案就是从肯塔基或西弗尼吉亚购入低硫煤。这个战略将使鲍恩工厂的排放量在第一阶段低于许可额。在第二阶段，鲍恩工厂就需要购买许可额了（南方公司也可以在转换燃料的同时，安装净化器。但这个方案在经济上并不可行，如果工厂燃烧低硫煤，气体离开锅炉后的硫含量会很低，净化器所减少的硫的数量将不足以支付安装净化器本身的费用）。
在2016年以前，不论采用哪种方案，鲍恩工厂都将保持其1990年的电力产量，到2016年，鲍恩工厂将被新的、更为有效的工厂所取代，其残值忽略不计。
公司预计在鲍恩工厂运营期间，电力价格将保持不变。在工厂停业以前，除燃料和污染控制费以外，经营费用成本将保持不变，平均仍为每千瓦时0.00281美元。南方公司在乔治亚洲的电力价格是由公共事务委员会决定的，该委员会由全州推选的5名官员组成。习惯上新设备的成本由提高价格来补偿或转而增加经营费用。南方公司的管理当局并不清楚委员会能否同意提高电费价格来弥补为遵守空气净化法而增加的成本。该委员会可能迫使公司的股东承担部分成本，而不是将之转嫁给电力使用者。第二种可能就是只要公司能证实它是以最节约的方法来守法的，就可以转嫁成本。不管情况如何，公司的高级管理人员都认为他们应该寻求成本最低的方法。
大量的政府机构和私有企业都在预计第一阶段和第二阶段的许可额价格，公司计划者认为，许可额的价格在第一阶段的第一年至1995年间可能是每吨二氧化硫50美元。到2010年，该价格每年将上升10%。以后，价格将维持在2010年的水平上。许可额可以在公开市场上买入或卖出，对于像南方公司这样的连锁企业，也可以以内部交易价格转让许可额。从经济的角度来讲，无论许可额是在公开市场上交易还是在公司内部转让都无关紧要，因为许可额的价格（包括相应的内部转移价格）将由外部市场决定。
在佐治亚州，南方公司交纳联邦和州所得税，合并税率为37.7%。公司在评价投资机会时，习惯上使用的税后贴现率为10%。
以下为各种方案的具体分析：
方案一：不用净化器、燃烧高硫煤、购买许可额。
除了资本成本以外，燃料成本是鲍恩公司最大的单项成本。每吨煤炭的发运价不同，每磅中的热含量也不同。因此，价格通常以每吨和每百万英国热量单位（MMBtu）来表示。
鲍恩公司燃烧的高硫黄肯塔基煤平均的发货成本是每吨41.46美元。从1996年起，预计每吨将下跌为29.82美元。鲍恩公司的发动机要求煤的热含量总计为20230万MMBtu。每吨煤的热含量为24.262MMBtu，因此鲍恩公司每年需要这种煤833.8万吨。
鲍恩工厂目前燃烧的煤从重量上看平均含有1.6%的硫。燃烧这种煤833.8万吨而不安装额外的污染控制设备将排放26.655万吨二氧化硫。
方案二：采用净化器、燃烧高硫煤、出售许可额。
为减少鲍恩工厂二氧化硫的排放量，南方公司可以安装湿石灰岩气体脱硫设备，通常称之为净化器。发动机产生的气体在进入大气以前已经经过了一个污染控制设备，静电滤尘器。滤尘器消除了气体中的大部分灰烬和粒子。如果安装净化器，气体在离开滤尘器以后，将进入一个大室中，与水和石灰岩的灰浆混合。石灰岩将与二氧化硫发生作用，形成可以埋填的矿泥。90%的二氧化硫清除以后，气体就可以排放到空气中去了。
净化器很大，同发动机的大小相似，也很昂贵。为减少1995年的排放量适时安装该设备，需要在1992年支出14835万美元，1993年支出50361万美元，1994年支出7197万美元。安装以后，鲍恩工厂每千瓦时将增加0.13美分的营运成本，主要用以购买石灰岩和处置矿泥，该设备也将消耗工厂生产的电力总量的2%，也就是说，将减少2%的收入。
净化器的投资成本可以在运行之年起（如要满足第一阶段的期限而于1995年起）20年内摊销。在计提折旧的前5年，每年的折旧率可以为14%，后15年，可以为2%。这些投资成本可以含净化器安装期间的资本化利息（每年10%）。预计净化器无残值。
南方公司也可以等到1997年再安装净化器，以及时满足第二阶段更加严格的要求。这个战略将把安装净化器的资本支出推迟5年。但在第一阶段，鲍恩工厂就得购买许可额或燃烧低硫煤。
方案三：燃烧低硫煤。
与安装湿石灰岩气体脱硫设备不同，南方公司可以转为从肯塔基或西弗吉尼亚购进低硫煤。由于公司与现在供应商之间的或买或卖合同将于1995年底到期，因此，如果鲍恩工厂选用这种方法，就可以等到1996年初开始执行。低硫煤在重量上含1%的硫，其成本低于目前鲍恩工厂使用的煤，但高于高硫煤1996年的预计成本。采用这种方案，不装净化器，将在空气净化法下的第一阶段获得额外的许可额。在第二阶段则需购买一些许可额。
大部分煤炭的购买和运输都有5～10年的合同。南方公司可以与采矿公司和铁路公司签订合同，以在其选定的任一时刻，将煤炭运至佐治亚州。
每吨热含量为24.110MMBtu的低硫煤将从1996年起以每吨30.37美元的价格运往鲍恩工厂。从2000年起，由于第二阶段的严格控制使需求量上升，其价格预计将升至每吨34.92美元。鲍恩工厂要使其电力产量维持历史水平，每年需消耗这种低硫煤839.1万吨。如果不安装净化器，每年将排放16.765万吨二氧化硫。
由于目前的静电滤尘器适用于高硫煤，因此，鲍恩工厂转为燃烧低硫煤以后，为控制空气中的颗粒物质，需要对它加以改进。这需要投资2210万美元，将与净化器投资一样计提折旧。
如果南方公司在鲍恩工厂安装了净化器，就不得不在营运资本上作适度投资，主要用以保持石灰岩存量。如果它在第一阶段转为燃烧低硫煤，就将在1996年初烧掉两个月高硫煤的存货，因此，1996年排放量将比1997年和以后各年高。但这种变化的影响较小，不会严重影响其方案的评估。【点评与思考】
决策能力是实现企业经营管理现代化的关键，是保证企业生命机制旺盛的重要因素，也是检验企业家的经营能力和领导水平的一个重要标志。
决策能力包括五个方面的内容：（1）发现问题的能力。（2）应变的能力。应变能力是增强决策能力的重要手段。（3）组织优化的能力。在优化决策中，运用好决策的准则。它包括信息、预测、科学、系统、可行、选优、行为、反馈等准则。（4）谋划的能力。（5）自我检查的能力。
企业家决策能力大小、好坏决定着其决策是否科学化。
而在企业里，投资决策更能检验企业财务会计的运作机制和流程是否科学合理。
面对走进市场、发展改革企业的多种方案，投资决策是决定企业前进方向的关键。LTV：融资造就传奇【公司简介】
美国的LTV公司成立于1961年，并在7年时间内便迅速崛起，成为全美最大的15家公司之一。该公司的股票由每股20美元上涨到每股135美元，成为华尔街前所未有的发展最快的大公司。该公司的老板詹姆士·林恩也随之成为华尔街最具传奇色彩的人物，他的知名度可以跟钢铁大王卡内基等人并驾齐驱。【成功亮点】
林恩指挥LTV公司的“借资生财”兼并术攻无不克，且过程天衣无缝。林恩借资生财的手笔也随之载入了20世纪华尔街金融史册，堪称融资兼并的经典范例之一。直到今天，人们提起LTV公司时，都会首先从它的“借资生财”的发家之道谈起。【案例】
林恩20年代出生于俄克拉荷马州的一个石油工人家庭，父母早逝后，被寄养在姑母家。中学毕业时，天资聪颖的林恩穷得连买一双球鞋的钱都没有，心里很不服气，于是离家出走，浪迹四方，靠打零工度日。19岁那年，林恩在达拉斯城定居下来，并在一家电机行中找了一个差事。二战爆发，林恩参加了美国海军，成为一名电机技术员。1946年退役之后，林恩认为自己创业的时候到了。
为了筹措资金，林恩变卖了住房，加上平时积蓄，勉强凑足3000美元，成立了一间小公司——林恩电气行。主要财产只有一辆小卡车，一间租来的办公室及詹姆士·林恩的智慧头脑。
战后美国建筑业一片繁荣，办公楼和工业建筑方面的合同如雪片似飞来。林恩急忙参与其中，抢到了几桩合同。这样，林恩的生意渐渐兴隆。到50年代初期，林恩电气行的营业额已超过100万美元了。但是，由于林恩是私人经营，须交纳许多所得税，林恩能真正装进自己腰包里的钱，与中上等的工薪阶层相差无几。这使林恩十分气愤，心理很不平衡。
经过一番考虑，林恩决定将自己的电气行改造成股份公司。这样，至少在开始时就能减轻税负，而且比起个人纳税来，有更多合法逃税的机会。尤为重要的是，股份公司更容易扩张，也更能满足林恩的雄心和欲望。
不久，林恩电气工程股份有限公司成立了，并获准发行80万股普通股票，其中林恩拥有50%的股权，其余的40万股以每股2.5美元的价格公开上市。一个小小的电气工程行竟能公开发行股票！这的确是前所未闻的事情。得克萨斯州的证券经纪商和投资银行家都觉得十分可笑，他们之中没有一个人愿意为林恩代理发行股票。怎么办？林恩决定亲自出马，他找来一些老友旧识帮他推销股票。此时，当地的金融界正准备瞪大眼珠看笑话。林恩等人用电话推销和挨家挨户推销的方式展开了推销工作。就这样，只用了几个月的时间，他们就把上市的股票全部推销出去了。扣去各种中间费用，林恩公司实收资本75万美元。这样，林恩摇身一变，成了百万富翁。
初涉股市，即有所收获，詹姆士·林恩为之一振。在股市中尝到利用别人的钱赚钱的甜头后，林恩决定利用股市募集更多的资金，创立一个庞大的企业王国。
首先，林恩用现金购买了另一家电气工程公司，从而使林恩公司扩充了一倍，而公司的股票售价在证券市场上也立即扶摇直上。
如此一来，使得林恩在购买其他公司时，处境更加有利，可以不必再用现金兑现了。林恩公司的股票在证券市场上逐步建立起稳定的声誉，股票价值日益看涨。因此，林恩公司可以把手中的股票当作现金来使用了，而不必动用自己和别人的现金。
随后，林恩公司又出新招，买下另一家电子公司，并把它整合为林恩公司的一部分，更名为林恩电子公司。这样，公司的股票价格涨势更高。紧接着，林恩公司又用极其相似的方式，购买兼并了阿提克电子公司和迪姆柯电子公司，新公司的名称为林恩·阿提克电子公司和林恩·迪姆柯电子公司。
从此，林恩的社会形象有了巨大改变，他已不再被世人看成是一个小生意人。林恩手中新崛起的公司，营业额早已达到1500万美元。
有了雄厚的资金实力作为后盾，林恩老板的经营胃口也越来越大。林恩公司的下一个收购目标瞄准了著名的休斯·福特股份有限公司——美国重要的飞机和导弹制造厂。
然而，林恩这次遇到的却是一个强大而又顽固的对手。兼并收购休斯·福特股份有限公司的交易做得并不顺利。于是，林恩采用了一种双管齐下的办法：一方面从国内证券市场公开收购休斯·福特公司的股票；另一方面，林恩公司和休斯·福特公司的现有股东私下议价成交。这样的结果，使林恩公司迅速取得了休斯·福特股份有限公司近40%的股权，成为休斯·福特股份有限公司最大的股东。
1961年，林恩把该公司改换名称，叫做林恩·迪姆阿·福特公司，也就是震惊美国华尔街的著名的LTV公司。
就在这个时候，美国华尔街开始使用“集团企业”这个名词。“集团企业”的意思是指一家控股公司使用兼并其他不同行业公司的方式，逐步使自己成长壮大，成为经营集团，是大企业中的佼佼者。正是因为这个原因，大型企业集团的股票由于股资回报率高、风险程度小、可靠等优点成为美国股市60年代中最为走红的一种股票。LTV顺应形势而生，LTV集团企业的股票价值扶摇直上，成为各种企业集团股票中的佼佼者。
至此，詹姆士·林恩已经成为一个金融界、企业界举足轻重的风云人物。然而，天生的性格决定了林恩不会就此善罢甘休，在他那灵机不断涌现的头脑中，又在酝酿着新的利用股民的钱来生财获利的宏伟计划了。
林恩的更为长远的目标是收购比休斯·福特股份有限公司更为有名的公司，使林恩企业王国——LTV集团企业发展得更为壮大，经营业绩更为辉煌。
在林恩的精心策划下，一场更为精彩的兼并收购战开始了。这就是吞并威尔逊公司。
威尔逊公司是一家庞大的老牌公司，而且是一个集团企业。威尔逊公司的经营思想比较保守，多年以来主要经营肉类包装、运动器材和药品三个行业。威尔逊公司每年营业额高达10亿美元，为林恩的LTV集团企业的两倍。
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