总经理内控一本通(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：汤婧平

出版社：广东经济出版社

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总经理内控一本通试读：

丛书序 懂财务，才能管好财务

写这套丛书起源于我在北京大学总裁班的那些老板同学。

2007年6月我去北京大学读E MBA，两年多的学习生活让我认识了一群外表光鲜，内心却很矛盾和纠结的老板。

在和大家探讨财务管理问题的过程中，我发现很多人，其实对财务的一些概念了解得并不深刻，尤其是他们在和公司财务人员沟通的时候，往往会因为自己不够专业而难以提出具体要求。

我们知道，管理其实是种要求，要求得越清晰，表达得越透彻，管理就越到位！但，会要求的前提是要懂，如果不懂，又何谈要求呢？

财务历来都被人认为是专业的、枯燥的、深奥的，其实不然，财务很有趣，问题是你要从有趣味的角度去看。

我在给学员上课的时候经常打比方。我曾说过：“我给大家讲讲报表，你们大概一辈子都不会忘记，并且你们会发现满大街都是报表，那就是：

学员们都说：“听汤老师讲财务，一听就懂，一学就能用。”其实，所有的知识都源于生活，并用于生活，财务亦是如此。从2010年开始，在出版社编辑的建议下，我萌生了写这套丛书的想法，我想把自己积累多年的财务知识，合同财务管理，学员的，写这套丛书里，力求简单、生动、实用，让企业中高层的管理者们学得轻松，也用得明白！

我总结了一下"这套书有以下几个特点：

1.从公司治理的高度为企业提供全面的财务管理解决方案

财务不光是单纯地做账，换个角度看财务，财务工作也是管理工作，领导懂一点财务，才能更好地开展管理工作。

这套书不再是就财务讲财务，而是针对企业高管，从公司治理的高度，以点几点：解决企业的诸多问题，把企业引向制度化、规范化的道路。

2.融入了我个人的一些财务理念和感悟

这套书与我的同名课程内容大致相同，所以也跟我的授课风格一样，轻松活泼，其中有一些与众不同的财务观点和好玩的比喻，这样一来，财务就一点都不枯燥了，容易理解和记忆，希望能让读者耳目一新。

3.案例新颖，启发性强

这套书中有大量知名企业的经典案例和深度点评，如丰田的目标成本管理模式、T CL集团的研发成本控制、承德露露的财务报表分析等。相信一定能够给您带来不少启发。

4.提供具体方法，可操作性强

学习的最终目的是应用，这套书从企业管理者的实际需求出发，在传授知识的同时，更为您不断总结与提炼可以操作和借鉴的方案、方法，让您上午学习，下午就能用。

这套书一共有五本，分别是《总经理全面预算一本通》《总经理成本控制一本通》《透过财报看管理》《总经理内控一本通》《总经理如何管控财务》。我就每本书的主要内容作一个简单介绍，以方便您从全局的角度把握这套书。

1.《总经理全面预算一本通》

现在大家都在谈战略，而预算，就是战略的具体表达，是战术要实现的确切目标和具体结果。所以，做预算的过程就是表达公司战略和部署公司战术的过程！企业领导了解全面预算，才算掌握管理的大战略、大方向。

2.《总经理成本控制一本通》

成本从本质上来讲是种付出，没有付出就没有回报。所以它不可能被无限制地降低。如果单纯地靠减，减到最后，企业是瘦身了，但很可能营养不良。如果成本降低是以牺牲产品质量为代价，那么企业无异于自掘坟墓。

成本降低的策略是一项有组织、有计划的系统性工程，如果成本降低的目标不在每个环节确定清楚，那么企业成本降低的策略是无效的。

无论什么样的企业，在市场上永远是一个中间方。它有上游，企业的供应商；它也有下游，企业的客户群。

企业成本降低的策略，应该从平衡供应商、自身和客户群之间的关系。

企业成本降低的方案，应该从改造企业管理流程入手，在具体管理环节上落实。在落实的过程中，明确目标，明确方法，明确责任。

掌握了成本控制的方法，企业领导才能在日常经营管理过程中，有针对性地解决成本浪费等问题，使企业的成本降到最低，从而赚取最大化的利润。

3.《透过财报看管理》

报表是企业健康的晴雨表，任何一个管理者都要学会看报表，学会管理报表。

看报表不是去看枯燥的数据，而是去看数据背后的来由。管理报表也不是编造数据，而是努力创造企业理想的财务指标。

如果您能深入地了解报表，就能深入地了解企业的运营状况。如果您能清楚报表中存在的问题，就能明了管理中存在的问题。因为，报表是管理结果的真实反映，管理活动是管理者思想的表达。

4.《总经理全面预算一本通》

企业内控管理的目标是防范风险，完善管理。

据统计，大多数企业倒闭的原因都不是因为竞争对手，而是源于企业内部管理不善。所以，企业内部的问题还要从内部解决。

对于企业来说，体制决定了制度，制度应用于流程，流程服务于管理，管理的结果体现在企业日常的单据、文件和报告上。

所以，企业内控管理的方法，可以用六个字来描述，即制度、流程和表格。

建立一套完善的内部控制体系，即建立一套完善的管理制度去规范企业的管理流程。而结果的好坏，报表知道！

5.《总经理如何管控财务》

管好财务，一是要管好财务的人，二是要管好财务的事。

如何才能管好财务的人？

首先，您要选对人，选对人才能做对事！其次，您要带好人，合作要靠相互的付出。

如何才能管好财务的事？

首先，您要知道财务人员应该做什么事，他们的基本职责有哪些；其次，您要清楚财务人员管理职能有哪些；最后，您要做指挥家，因为大多数财务人员的思维都被制度、文件、法律、法规限制住了，您要做好整体规划和统筹。汤婧平

第一章 内控佈系的作用

关键词：风险 风险评估 内控环境

第一节 將企业经营风险降到最低：风险越小，企业越好

人是一个有机体，企业也是，企业对自身的控制和管理与人对自我的控制和管理是一个道理，企业内控其实就是对企业内部的控制和管理。

人们常犯的毛病就是当“事后诸葛亮”。安然、世通的倒闭给美国企业的诚信带来了严重的威胁，所以美国开始折腾内控管理。作为当今世界经济霸主的美国一折腾，其他的国家也得跟着折腾。

其实，在周朝开始建立的时候，周武王就说过，“人为万物之灵”。人之所以能为万物之灵，能统治地球，是因为人受到了良好的教育，懂得自律。所以，严格地说，内控很早就有了。现代企业的内控主要是为了防范风险和完善管理。一、什么是风险

风险是发生不确定事件的可能性，且该事件的发生会给当事人带来一定的损失"

其实，风险给人们带来的最大威胁就是损失，并且这种损失很不确定，您不清楚它会什么时间、什么地点、在什么样的情况下发生，损失的严重程度也很难预测。就像汶川地震、日本福岛的核泄漏和美国的经济危机。

管理者必须有风险意识，拥有风险意识，才能时刻注意企业的发展变化，才能使企业运转得更好，才能使企业存活的时间更长。二、企业所面临的风险

企业在日常管理中所面临的风险有三类：行业风险、经营风险和财务风险。1.行业风险

行业风险是指特定行业中存在的与经营有关的风险。例如，房地产行业和汽车行业目前在北京就会受到限购的调控影响，会面临一些行业风险。与行业风险有关的因素主要有行业所处的生命周期、行业本身的波动。（1）行业所处的生命周期。任何行业都会经历起步期、成长期、成熟期及衰退期。

如果企业所从事的行业正处于起步期，那么企业会面临很严峻的考验，如何才能不成为烈士而成为先驱，需要的是智慧，当然有的时候也需要点运气。如果企业所从事的行业正处于成长期或成熟期，那么企业的发展机会和利润会相对比较多。如果企业所从事的行业正处于衰退期，那么企业就要考虑在适当的时候转型。（2）行业本身的波动性。行业本身的波动性在每个行业里都存在，只是波动的程度、频率及对企业的影响不同而已。

对于电子行业而言，先进的技术对企业来说就是生命，苹果公司已经成为全球市值最大的公司，您不得不承认技术的力量。农产品深加工行业很大程度上还是靠天吃饭，因为原料如此，您想不受自然条件的影响很难。而渔业捕捞行业，在这个时代只能说是靠运气吃饭了，因为海洋环境已经遭到了很大的破坏，过量的捕捞和严重的污染，让海洋鱼类的数量越来越少，能捞到算是福气，就怕将来已经无鱼可捞了。

其实，这个世界上不存在一个完美的行业，每个行业都有自身的问题，也都有很多不可避免的波动性。企业管理者能做的就是迅速适应变化并寻找解决的办法，不断提高企业的生存能力。（3）行业的集中程度。如果一个企业处于备受保护的行业中，例如移动通讯、石油等国家垄断的行业，那么企业面临的风险就小一些，因为竞争比其他行业要小。如果一个企业处于竞争非常激烈的行业中，比如家电行业，那么企业面临的风险就相对大一些，因为竞争者太多，在不断的竞争中，总是会有企业被淘汰。2.经营风险

经营风险是指经营企业时所面临的风险，包括市场风险、政治风险、操作风险、法律风险、项目风险、信用风险、产品风险、流动性风险、环境风险、声誉风险等。如表1-1所示。表1-1 经营风险类别表

企业在经营过程中遇到一些风险是很正常的，尤其是企业做大了以后，总是会遇到这样那样的问题，有风险并不可怕，可怕的是没有面对风险的勇气和规避风险的能力！3.财务风险

财务风险是指因企业资本结构不合理、融资方式不当导致企业没有偿债能力而产生的风险。

财务风险的主要来源是负债，负债资金在一定程度上可以起到财务杠杆的作用，但一旦负债过多，企业还本付息的压力就会很大，如果经营不善，资金流不充裕，很有可能会面临破产的风险。

几乎所有企业倒闭的原因都是资不抵债，所以，企业的资本结构要合理，即企业的资产负债率一定不能太高。三、风险管理的方法

企业总会遇到各种各样的问题，但办法总比困难多。企业应对风险的策略主要有风险规避、风险降低、风险转移和风险保留。如表1-2所示。表1-2 风险管理策略表

企业的风险管理其实是一项比较复杂的工作，从基础工作到战略的制定，没有哪个环节不含风险，管理者想控制风险必须从大方向把握，从细节入手。我从事的第一份工作属于物流行业，物流行业的账目很不好核对，因为代收货款的情况比较多，并且收入非常零散。集团营业额达5000多万元，这5000多万元是由10元到几千元不等的销售单据构成的。您可能觉得这没什么，不就是累计数据吗，分公司销售了多少统计一下就可以了。但实际情况是分公司的发货收入要和集团公司的到货收入---核对，做到这点并不容易。例如，从上海发往全国各地的货物价值1000万元，这1000万元就是全国各地分公司的到货收入。物流行业最难核对的是业务往来款项，如果有一家公司的账对不上，那么集团公司的收入就不准确，有时候甚至更多。因为那个时候还是手工记账、对账，所以账目核对起来非常麻烦。为此，公司的董事长做了这样一个规定：从上海发往全国各地的货物的随行单一定要和接货公司的接收单核对上，财务依据两张单据入账。这样一来，核对的问题就解决了，收入就能对准了，钱就不会少了。

管理者在日常经营管理中，要有规避风险的意识，如果某些风险企业承受不起，能转移的最好转移，实在转移不了，就要及时采取风险降低的策略，将企业面临的风险降到最低。

第二节 完善企业的内部管理：稳定内部才能稳定全局

前段时间看净空法师《佛说大乘无量寿庄严清净平等觉经》的讲记，有这样一句话让我感受颇深：历事练心。的确，一个没有经历过磨难的人是不能担当重任的。同样的道理，一个没有经历过风雨的企业也无法承载更多的社会责任。

没有绝对完美的企业，企业经营管理的过程是一个不断完善自我的过程，企业进行内控、完善管理的过程，就是超越自我的过程。

在这个过程中，企业需要做的工作有：认真了解企业内部环境；对企业潜在的风险进行有效评估；加强企业控制活动管理；重视信息沟通；进行严格的内部监督。一、内部环境

企业内部环境主要包括组织结构、权力和利益、管理哲学和经营风格、人才政策、企业文化及社会责任"1.组织结构

企业的组织结构（领导班子成员）是内部环境的第一要素。一个企业的领导人对企业来说太重要了：纟n果没有乔布斯也许就没有今天的“苹果”，如果没有比尔?盖茨也许就没有今天的微软，如果没有李嘉诚也许就没有今天的长江实业。2.权力和利益

企业内耗的原因有两个：一是权力，二是利益。利益的问题相对好解决一些，权力分配的问题让管理者最为头疼：权力太集中，累得要死，权力下放，彳艮多事情又不放心。

我比较赞同的方式是抓大放小，毕竟人的精力是有限的。管理者一定要认清自己的职责，什么事情该管，什么事情不该管，要做到心中有数，不要事事都过问，也不要当思手大掌柜。3.管理哲学和经营风格

企业的管理哲学就是老板的管理哲学，企业的经营风格就是老板的风格。这话一点都不假，虽然有些老板不愿意承认，但事实就是如此。

作为企业的老板，是您选择企业的经营管理方式，是您决定着企业的发展方向。像任正非缔造的华为，张瑞敏管理的海尔，王石仓彳建的万科，管理者的风格都体现在了企业的风格上了。所以，我们常说，看一家企业的风格，关键还要看领导！4.人才政策

企业的主要构成是人、财、物，财和物都要靠人来管理，所以，人才是企业的核心资源，人才政策是企业管理的大计。但现实情况不容乐观:员工流动频繁，忠诚度低，很多企业出现招人难的现象。

千金易得，一将难求。招个好员工是不容易，但企业管理者也要想想，为什么招不到好员工。千里马不是没有，关键看您是不是伯乐；金凤凰也不是没有，问题在于您的企业是不是梧桐树。所以，企业一定要建立完善的人才吸弓丨管理机制，让所有的人都争着来，让来的人不愿意走。如果您的企业能做到这样，那么您就能招到大批优秀人才。5.企业文化

文化这个东西说起来有点玄，也有点虚，但文化是企业的精神食粮，企业不能没有自己的文化，否则就成了一部赚钱的机器，没有任何人情味。当然，企业也不能只注重企业文化的宣传，而忽视了企业的赢利问题。企业文化是企业文化，经营是经营，两者并不矛盾。企业文化越浓厚，企业的经营才能更顺畅，更长久。6.社会责任

汶川地震发生后，王老吉第一时间捐出1亿元，有人替王老吉算账，它要卖多少瓶饮料才能赚回这1亿元。其实，捐款1亿元是王老吉的营销策略，也是其履行社会责任的表现。王老吉现在的销售额已经突破100亿元了，从因果的角度来讲，您为社会奉献多少，社会就会回报给您多少！

企业不仅仅是一部赚钱的机器，还应是一个能解决就业、向国家缴纳税金、保护环境、服务社会的单位。二、风险评估

对企业风险评估，首先要评估风险的严重性’其次要评估风险发生的可能性，最后要考虑如何应对风险。企业可以采取量化的方式进行，也可以采取分量化的方式进行，具体包括以下几个方面。

第一，人力资源的情况。如董事长、总经理、财务总监、营销总监、技术总监等关键岗位人员的职业能力和职业操守。

第二，管理现状。如企业的组织结构、经营方式、经营历史、资产状况及业务流程等。

第三，技术及品牌。如企业是否有自主研发的技术、是否有自己的品牌，企业技术在行业中是处于领先地位还是落后地位，企业每年在技术方面的投人是多少。

第四，财务状况。如企业的销售收人、毛利率、净利率、资产负债率、投资回报率、权益净利率、现金净流量等情况。

第五，安全及环保。女n企业生产中的安全保障措施做得怎么样，企业生产过程中是否存在环保隐患，是否面|腐随时被停产和处罚的危险。三、控制活动

企业的控制活动可分为以下八项。1.不相容职务的分离

很多职业犯罪都是由于不相容职务没有分离造成的。比如，出纳既管钱又管账，会计不核对出纳的账目也不盘点库存现金，最后导致钱和账对不上，有很多盗用企业资金的案子就是由这些因素引起的。2.授权审批控制

企业每个项目的审批都需要负责人签字，字虽然签了，就怕签字的人不负责任！或者签字的人负不起责任"所以，企业的授权审批必须有理、有据、有制。3.会计核算控制

企业所有的费用往来最终都会汇总到财务部门，财务部门的基本职能是核算和监督。在这个环节，财务部门要严格审核，不符合规定的单据坚决不能入账。4.调节和复核

在实际工作中，各环节的核查人员偶尔会发现一些数据核对不上的情况。例如，月底盘点仓库的存货，发现账实不符。遇到这样的情况，管理人员一般要采取以下措施：一是找出差异并进行调整和处理，二是要追究相关人员的责任。5.财产保护控制

企业要定期对自身的财产进行清查，以便提高资产的利用效率。现在还有很多企业连自己的家底有多少都不清楚，如果您还处于这种状态，建议您从查家底开始，家底查清楚后，还要定期盘点和清查。6.预算控制

预算控制主要强调的是预算的编制、审核及执行情况。预算在企业内控中起方向性的作用，是内控规范化的一个重要工具。企业应重视预算控制的作用，及时进行预算的编制、审核工作。7.营运分析控制

企业的营运状况可以从生产、销售、采购、投资、筹资、赢利、现金流等方面进行分析。控制的目的是要将企业的运营指标控制在合理的范围内。比如，销售净利率要达到多少，投资回报率要达到多少等。8.绩效考评控制

绩效考评在控制活动中属于收尾工程！俗话说，编筐编篓，贵在收口。如何做到评价得合理，考核得公道，企业在制订绩效考评体系时就要考虑好，免得在后期评价的时候产生矛盾。四、信息与沟通

信息对企业来说就是钱和生命，很多利益的来源就是靠信息的不对称。例如，北京的房地产中介垄断了房屋租赁和二手房的信息，使得买家和卖家，承租方和出租方不得不支付高额的中介费用来获知信息。

企业管理中的信息分内部信息和外部信息两种，企业信息的控制也分两方面：对于内部信息的控制，企业可以采用统一的单据、报表、报告和信息管理软件进行，对于外部信息的控制，企业就要八仙过海，各显神通，因为与企业息息相关的信息实在是各不相同。

另外，企业在对内与对外的信息控制中，也要注重沟通。同一条信息，不同的人看会得出不同的结论，但很多时候企业要实现的目标是一样的。所以在沟通过程中，信息传递者必须让对方明白自己的真实意图，否则执行起来一定走样。五、内部监督

企业的内部监督可以从两方面着手：一是依靠内部的监督部门，友口审计部门、质检部门、预算管理委员会等，他们可对具体工作，具体内容进行审查、分析和考核，二是依靠外部的力量，如聘请第三方审计部门对企业的重大业务和账目进行审计与清查。

总之，监督要有力度！

有一次我和一个企业家聊天，他抱怨说现在员工的执行力太差了，我说不是员工的执行力不强，而是企业内部的监督没有跟上"

古代打仗的时候，如果士兵不往前冲，那么他们只有死路一条。但现在员工不往前“冲”，企业没有任何办法，甚至有的企业还怕处罚员工后，员工就辞职不干了。这是谁的问题？其实还是企业自身的问题。换个角度讲，如果企业待遇很好，福利也不错，也有发展空间，那么您赶员工走，他们都不见得走。所以说，监督有没有力度，关键要看您的企业有没有底气，如果企业的底气不足，监督就很难到位。

第二章 内控佈系的设计

关键词：创业型 职能型 事业部 制集权 分权 考核

第一节 组织结峋的设计：不同阶段，不同的结峋

我刚开始参加工作的时候，对组织结构的概念很模糊，看着董事长在那里画组织结构图，就想不明白，这个结构图有什么好画的！现在自己做管理了，才明白这样一个道理：组织结构是管理的骨骼，是企业的支架。

学画画，最难画的是“骨”，所以我们常说“画虎画皮难画骨”。那么，企业的骨架如何画，构架又如何搭建呢？企业不同的发展阶段需要不同的组织结构，管理者在设计组织结构时，要因时、因势、因需而定。

企业的组织结构类型主要有创业型、职能型和事业部制。一、创业型组织结构— 生存第一

创业型的组织结构是多数小型企业的理想选择。

创业型组织结构的特点是企业实行从上到下的垂直管理，下属部门只接受一个上级的命令；各级的主管负责人对企业的所有问题负责；企业不另设职能部门，管理职能基本上都由行政主管来履行。创业期间，很多企业都会采用创业型的组织结构，但也有企业已经经营15年了，组织结构还停留在创业阶段，这样就满足不了企业发展的需要。前几天去山西考察一家企业，这家企业的老板就是一个多面手，企业的销售额已经1个多亿了，他仍然是企业的技术负责人和销售负责人。他说自己很累，想通过上市来分散股权。虽然这家企业在当地算是一流的企业了，但从组织结构来看，它采用的还是创业型的组织结构。

创业型组织结构的优点是结构比较简单！执行效率很高！责任划分清楚，目标容易统一；缺点是一个人必须顶N个人用，很多事情老板必须亲力亲为。二、职能型组织结构— 典型模式

职能型组织结构是组织结构的典型模式，如图2-1所示。图2-1 职能型组织结构图1.职能型组织结构的优点（1）以部门的职能为中心，可以最大限度地发挥各部门的功能。（2）能提高工作效率。（3）便于管理层对各个部门进行监督和考核。（4）企业战略的具体实施和关键性的活动最终会以部门的职能为中心。2.职能型组织结构的缺点（1）部门之间属于平级，所以协调工作不好做。（2）职能部门各自为政，只考虑自己部门的利益，不考虑企业的整体利益。（3）平等级的管理方式以及集权化的决策方式会使得企业反应速度较慢。2005年的时候，我去集团下属的一家企业做年终审计。我发现了这样的问题：企业的各个部门都有自己的报表，而且做得非常精细，但就是不跟财务部门核对。我就问下属企业的财务总监为什么不统一来管理，他对我说：“这个问题很难协调，因为各个部门都是平级的，我没法做主，并且新来的总经理不是很懂财务，也不支持我的工作，他老觉得各个部门的报表都没问题，还说我们财务部门提供的数据不准，所以我也没办法。”后来，我去和他们的总经理谈了谈这个问题。我说：“销售部的收入和财务部提供的收入是对不上的，仓库的出库数和财务的出库数也是对不上的，我觉得你们今年的管理有很大的漏洞，这里面是不是有问题呢？”提到有问题这点，这位总经理就开始着急：“我们管理得很好，不可能有问题，真的！”我说：“您也别和我辩解。您把各个部门的负责人叫来，我们一起把数据核对一遍，对得上就没问题，对不上的话，您还要想办法解决。”第二天，企业就召开了会议，各个部门都觉得自己委屈，都觉得自己的工作做得很认真。我说：“你们的工作是很认真，但方法错了。各个部门的数据必须核对上，因为一个人即便再认真，也会有马虎的时候，只有三个部门的数据都核对上了，这些数据才是准确的。”核对数据的工作量是非常庞大的，每个月的数据都需要重新整理，十来个人足足加班干了一个多月，才把所有的数据弄清楚，这就是不配合的代价。

采用职能型组织结构的企业，一定要注意各个部门之间的配合！不要影响企业的正常决策"三、事业部制组织结构— 集权下的分权管理

事业部制是一种高度集权下的分权管理体制，适用于规模庞大、技术复杂的大型企业。国外很多大型企业基本都是采用了这种组织形式。目前，我国一些大型集团企业和综合性企业也开始建立事业部制的组织。

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，一个企业按地区、产品、品牌分成若干个事业部，从产品的设计，原材料的采购，成本的核算，产品的制造，一直到产品的销售，均由事业部负责。事业部采取单独核算、独立经营的方式。

事业部制组织结构按照产品、服务、市场或地区可分为区域事业部、产品'或品牌）事业部。1.区域事业部制结构

区域事业部制结构按特定的地理位置对企业的活动和人员进行分类。如图2-2所示。图2-2 区域事业部制结构图

区域事业部制结构的优点有以下几个：当地的管理人员对所在地区的情况比较熟悉’企业能更好更快地为客户提供服务；建立地区工厂及办事处会降低生产成本，适当的放权会提高事业部的管理效率。

区域事业部制结构的缺点有以下几个：总部及事业部的一些管理职能会重复，所以管理成本会增加；对于跨区域的客户来说，因为各区域各自为政，管理起来比较难，需要总部进行协调。2.产品/品牌事业部制结构

产品/品牌事业部制结构以企业产品的种类或品牌为基础来设立若干产品部。如图2-3所示。图2-3 产品/品牌事业部制结构图

产品/品牌事业部制结构的优点有以下几个：事业部的精力全部集中在自身区域，会提高管理效率；事业部单独核算盈亏情况，经营不善的事业部可以选择出售或关闭；事业部的工作由事业部经理负责协调，会缓解生产、采购、财务、营销等职能部门的压力。

产品/品牌事业部制结构的缺点有以下几个：各个事业部会为了争夺企业的有限资源而产生矛盾；各个事业部之间会存在管理成本的浪费问题，尤其是职能部门采取重叠设置的情况下；如果事业部数量较多，协调工作就很难进行！部分管理人员会缺乏整体观念，只关注事业部本身的利益"

第二节 责任、义务、制度的设计：谁的责任，谁承担

在企业管理模式中，权力可划分为集权、分权和集权与分权相结合三种"1.集权

集权型企业拥有多级管理层，呈现出层级式的结构，就像云南的梯田一样。很多国有企业都采用集权方式，尤其像中石油、中石化、中粮这样的大型企业，因为如果不采取高度集权的方式进行管理，管理者很难控制和驾驭如此庞大的组织结构。

集权决策有以下几个优点：比较容易协调各职能部门之间的工作，因为职能部门都要听命于最高领导层；各部门向管理层上交的报告的格式规范统一，有利于节约管理层的时间，分支机构的目标与企业的目标能达成一致，企业遇到危机的时候，总部能快速决策，必要的时候可舍弃局部利益来保护全局利益，集权管理有助于实现企业的规模经营。

集权决策有以下几个缺点：决策层独权，不重视其他部门的要求和建议；日常业务的决策时间过长，对低层管理者缺乏激励性，因为他们的职业发展空间有限。2.分权

分权型结构的管理层很少，决策权全部下放到各个下属企业。分权型结构提倡的是把不关键的业务全部外包出去，有点包产到户的味道。

分权决策的优点有以下几个：能提高各部门的反应和决策能力；能有效激励员工，让员工有当家做主的感觉；减少了管理信息的负担，因为分权管理模式的信息内容少，方式简单。

分权决策的缺点有以下几个：权力太分散后会各自为政，下属企业只考虑自身的利益，而不顾及企业整体的利益；处理紧急情况的效率较慢，总部的协调工作难度比较大；总部对资金的控制力度较弱。3.集权与分权相结合

任何一个国家、一家企业的权力都不可能是完全集权或完全分权，只是侧重点不同而已。企业的财务、对外投资、担保、融资、营销、关键技术的开发及人事任命，要采取集权方式。例如，财务方面，企业可实行收支两条线的管理模式，分公司的收人全部纳人集团企业的账户中，分公司的日常开支采取预算审批的方式，集团企业每月按预算金额拨付资金；对外投资方面，分公司对外投资项目必须由集团企业审核后才能进行。

其实，无论采取集权、分权还是集权与分权相结合的方式，企业都很容易做到。因为在技术层面上划分权力比较简单，但拿到管理层面上去划分权力时，就会涉及利益的斗争，事情就会变得复杂！二、责任的确定

工作责任的确定还要从完善岗位职责人手，虽然岗位职责有时候也无法判定某些责任的归属问题，但如果没有岗位职责的约束，责任的确定就。1.岗位职责要达到的目的

岗位职责要达到的目的有三个：具体岗位职责要描述清楚，不能含糊其辞，不能让执行和考核的人混淆概念；有交叉工作的职责界线要划分清楚，免得互相推卸责任；各岗位之间要进行有效的沟通与协调！保证各项工作能顺利进行"2.岗位职责的确认形式

岗位职责的确认必须采用书面形式，最好每个员工都能记下自己的岗位职责；岗位职责需要员工签字确认，保障其对职责内容的完全理解，免得有些员工事后推卸责任。3.岗位职责的设计原则

岗位职责的设计原贝ij有以下几个。（1）不相容职务分离原则。不相容职务分离原则是指一个人不能同时担任不相容的两个职务，例如，出纳不得自己钩稽审核银行对账单，不得编制凭证，凭证的编制人和审核人不能是同一人。（2）某一业务的全过程，不能由一个部门或一个人完成。无论哪个环节的业务，都不能由一个部门或一个人完成。例如，采购部的采购谈判不能全部由部门的负责人或采购部人员完成，这个过程也需要财务部门或技术部门参与。（3）岗位分工须有必要的衔接及牵制关系。例如，采购人库环节，采购员、质检员和保管员要共同对物资人库负责任，采购员要保证采购的物资符合采购申请的要求，质检员要对物资的质量进行检验，仓库保管员要对物资是否符合采购计划进行复核。二、业绩的考核

企业进行经营业绩考核的指标有两种：财务指标和非财务指标。在考核之前，企业需要先确定考核主体，目卩明确对谁考核，然后再制订考核制度及标准。1.考核主体

考核主体通常分为成本中心、利润中心和投资中心，如果企业不是以中心的形式进行考核，也可以把部门或事业部作为考核对象。（1）成本中心。成本中心的具体内容，如表2-1所示。表2-1 成本中心的定义、特点、分类和考核指标（2）利润中心。利润中心的具体内容，如表2-2、表2-3所示。表2-2 利润中心的定义、分类表2-3 利润中心的考核指标（3）投资中心。投资中心的具体内容，如表2-4、表2-5、表2-6所。表2-4 投资中心的定义和考核指标表2-5 投资贡献率表2-6 剩余收益四、考核指标1.财务考核指标

对企业或个人进行考核的方法有很多，比较常用的有杜邦分析法、综合评分法和经济利润法。（1）杜邦分析法。杜邦分析法是以权益净利率为主要考核指标，逐层分解影响权益净利率的因素，通过分析这些影响因素，来提高企业的权益净利率。权益净利率的公式如下：

权益净利率=净利润+股东权益=资产净利率X权益乘数（2）综合评分法。综合评分法主要考核的是企业的赢利能力、偿债能力和成长能力，具体方法是通过一定的指标计算出企业的综合分值，通过综合分值来对企业进行评估和考核。如表2-7所示。表2-7 指标基本分值表（3）经济利润法。经济利润法主要考核的是企业为股东创造价值的能力。经济利润的公式如下：

例如，企业的税后经营利润为4000万元，债权成本为1000万元，股权成本为3000万元，则企业的经济利润=4000-1000-3000=0（万元）。这表明企业获取的利润只够支付债权和股权的成本，并没有为股东创造任何价值。

再如，企业期初的投资资本为5000万元，期初投资资本的回报率为103，加权平均资本成本为8%，则，企业的经济利润=5000x（103-8%）=100（万元）。这表明企业当期为股东创造的价值是100万元。2.非财务考核指标

企业考核的非财务指标主要有：企业的服务质量，包括对内的服务和对外的服务；产品的市场占有率；产品质量；技术研发的投人和产出情况；员工整体素质及培训情况；生产环境的安全性；企业生产对环境的保护情况；企业对社会作出的贡献。

企业在制订考核方案时，一定要根据企业的实际情况和管理需求设定考核指标，因为考核的方向就是员工努力的方向，如果确定的指标本身就有问题，那么考核想达到既定效果就很难。

第三章 人力资源的风险管控

关键词：人力资源 控制 考核 招聘 裁员成本

第一节 人力资源管理流酲：选人也要讲究谣略

为什么我要把人力资源管控放在整个控制体系的首位呢？因为从流程管理上来说，企业如果没有选好人，很多工作就没办法展开。现在很多投资者在投资的时候，不仅要看项目能不能做，还要看执行这个项目的团队成员够不够优秀，因为一个好的项目需要一个好的执行团队。

企业最需要的是什么？是优秀员工。因为企业的所有工作都是由员工来完成的，但什么样的员工才算是优秀员工呢？能给企业创造价值的人，就算是优秀员工。二、人力资源管理流程

人力资源管理对企业来说十分重要！人力资源管理流程如图3-1所示"

人力资源管理流程包括确立用人目标、企业招聘员工、企业培训员工、企业辞退员工。确立用人目标是招聘员工的前期工作，只有有标准才能选对人；培训员工是招聘员工后的重点工作，有了专业的培ijII，才能使员工更好地适应新工作。

第二节 人力资源的风险管控技巧：选好人，用对人

了解了企业人力资源管理的四大环节，下面我们来具体分析各环节存在的风险以及管控措施。一、有效管控确立用人目标环节的风险

企业要挑选人才，首先要明确用人目标，目卩企业到底要招聘一个什么样的人，这个人来了以后做什么。1.企业确立用人目标环节的风险（1）挑选了最好的人员，他们要求的工资却很高，会给相关部门的工作带来一些麻烦。（2）没有明确的招人目标，以致招到的人员并不是企业所需要的，或者对企业的作用不大。（3）企业从来不在内部进行招聘，员工晋升的空间有些狭窄，大大打击了员工的工作积极性。2.管控确立用人目标环节风险的措施（1）找准企业招人目标。企业在招聘之前需要认真思考以下问题，以便找准企业招人目标：

在招聘的时候是以人为中心，还是以工作为中心？

是挑选最好的人才，还是最合适的人才？

是挑选有工作经验的应聘者，还是整体素质较高的应聘者？

是挑选忠于企业的应聘者，还是忠于职业的应聘者？

招聘是因为企业缺人了，还是为了将来的发展储备人才？

对于人员的选择，企业是采用内部晋升的方式还是外部选拔？（2）合理安排招聘方式。人力资源部门要清楚内部晋升与外部招聘的优缺点，从而合理安排招聘方式。

内部晋升的优势是可以帮企业留下优秀人才，员工都希望通过自己的努力可以一步步升职，如果企业管理岗位有空缺了，人力资源部门都从外面招聘，那么企业的员工会认为自己在这里做一辈子也没机会晋升，他们就会选择离开。对于企业来说，内部晋升是一个非常重要的激励方式。

也有人说从外部招聘员工比较好，俗话说“外来的和尚会念经”，但这本经也不是那么好念的。为什么？因为新来的员工不熟悉企业的制度和企业文化，要有个适应的过程，不见得能够立马展开工作。二、有效管控企业招聘员工的风险

企业招聘员工不是毫无章法的，也有一系列的流程和步骤，如图3-2所示。图3-2 企业招聘员工流程图1.企业招聘员工环节的风险（1）招聘成本很高，却没招到真正对企业有用的人才。（2）企业的福利待遇不能吸引求职者前来面试。（3）招不到能够适应企业文化的人才。（4）面试官挑选不当，只凭个人喜好招聘员工；没有合理利用面试人员的相关资料。2.管控企业招聘员工风险的措施（1）尽量将招聘成本降到最低。招聘员工时，用没有工作经验的人和有工作经验的人，成本是不同的，如果没有工作经验的人可以做的工作，用有工作经验的人就比较亏。当然，企业也要考虑这样一个问题，如果招聘员工一次不到位，后期换人的成本也比较高。所以，企业应根据具体的岗位要求和招聘成本综合来考虑招聘哪类员工。（2）挖掘企业优势，吸引优秀人才。在招人之前，企业要充分了解人力资源市场的情况，同时也要挖掘一下自己的优势，可以思考以下几个问题：

企业的闪光点在哪里？

企业的薪资水平怎么样？

企业能给求职者提供什么样的发展空间？

企业与竞争对手相比有哪些优势？

对企业来说，招来优秀的人才不容易，把优秀的人才留住就更不容易。很多企业会养着元老级的人物，就是害怕有朝一日他们变成了竞争对手。其实用人成本最高的就是人才离开的成本，因为，人才流失不但不能给企业创造价值，还有可能会给企业培养竞争对手。（3）清楚认识企业类型，挑选企业最需要的人才。管理者要清楚自己的企业是一个什么样的企业，自己的资本有哪些。如果您的企业是一个特别好的企业，很多人都削尖脑袋往里钻，那么企业就会占据上风，企业可通过各种考核来选择最适合自身需要的人才。女n果您的企业是一个特别普通的企业，像我们经常在楼下看到的小超市，那么您的要求就不能太高，只要能胜任超市工作的人就可以。总之，企业要认清自身的实力，选择最需要的人才。（4）企业要选择合格的面试官。现在企业很难招人，尤其是《劳动合同法》出台以后，企业用人成本加大了不少。为了既能吸引到人才，又能节约成本，企业有必要找一个合格的面试官。“千里马常有，而伯乐不常有。”对于企业来说，一个好的面试官就是企业的一笔财富。而如果企业请了一个特别挑剌的面试官，他看谁都不顺眼，那么企业无论如何也招不到优秀的人才。

一个合格的面试官必须有良好的品德和修养，丰富的工作经验，还要有一定的面试技巧，最主要的还是要会看人。面试官要知道企业的每个工作岗位需要什么样的人才，还要判断面试者符不符合企业的要求。以前我工作单位的人力资源总监就是一个特别挑剔的人，经常是面试20多个人，招不到一个员工。除了应聘者的综合素质有所欠缺外，他自身也有很大的问题。面试过程中，他总是发现别人有这样那样的缺点，从来发现不了别人的优点，有时候说话也很不客气。比如，一位应聘者各方面的条件都不错，但来自单亲家庭，他就这样点评这位应聘者：“你虽然毕业于名牌大学，学习成绩也不错，但来自单亲家庭的孩子一般比较自卑，心理素质较差，也不愿意和别人合作。我觉得你不适合做销售工作，你的条件没法满足我们的要求。”这位应聘者当场就争辩了起来，最终也没有被录取。

一个合格的人力资源总监，应该是平等对待每一位应聘者，而不应该对某些应聘者持有成见，否则，他永远也无法为企业招聘到合适的员工。（5）收集面试人员的资料。收集面试人员的资料是招聘部门应该做的基础性工作。我简单归纳了一下需要了解的资料内容，如表3-1所示。表3-1 面试人员资料

搜集资料虽然是基础性的工作，但面试资料的重要性却不可小觑，如果资料搜集得不准确，可能会导致很多优秀的应聘者在第一轮就被淘汰了。所以，企业一定要找一个细心的人来做资料的搜集工作。三、有效管控企业培训员工的风险

企业招聘员工后，接下来就要进行员工的培训工作。海尔集团的张瑞敏曾说过，对一个员工最好的奖励，就是给他培训。这句话可以从两个层面来理解：第一个层面，对员工进行企业文化、管理制度、工作流程等方面的培ijII，让每一位新来的人，都能认识到所在企业是一个什么样的企业，并清楚自己该做什么，不该做什么；第二个层面，对员工能力提升方面的培UII，企业发展靠的是员工的不懈努力，努力靠什么，靠的是能力的提升和积极的心态，而这些只有通过学习才能获得。我们主要讲的是第一个层面上的含义。1.企业培训员工环节的风险（1）员工没有经过培训就上岗了，根本不明确自己的工作内容。（2）员工没有事情可做。（3）为了激励员工，管理者经常给出种种承诺，却从不兑现，大大影响了员工工作的积极性。2.企业培训员工的风险管控措施（1）企业应当规定员工的职责与权利。企业相关人员应该让员工清楚地知道自己的职责所在，应该做什么，不应该做什么，拥有哪些权利，又该履行哪些义务。（2）让员工有事可做。管理者对员工最好的培训就是让员工有事可做，员工在做事情的过程中可得到锻炼。人不经历一些事情，永远不会成长。巴西球王贝利曾经说他儿子最可悲的事情是没生活在贫民窟里，没经历过痛苦的磨炼，让他珍惜现有的生活，让他体会幸福，他根本没有幸福的感觉，因为他是在蜜罐里长大的。（3）兑现承诺是对员工最大的安慰。如果管理者能够兑现承诺，肯定员工的价值，那么员工就会更卖力地工作。如果管理者从来没有兑现过自己的承诺，从来不给予员工鼓励和肯定，那么员工就会松懈下来，没有任何工作积极性，甚至会报复管理者。

人才的培养，需要企业管理者和员工共同努力，就像一个幸福的家庭，往往不是由一个非常完美的男人与一个非常完美的女人组成的，而是由两个人共同努力来经营。企业也是如此，也许没有最优秀的员工，也没有最优秀的管理者，但是经过磨合与培养，他们会组成一个最强大的团队。四、有效管控企业辞退员工的风险1.企业节风险

对于不能胜任相关岗位工作或者违反企业规章制度的员工，企业有可能予以辞退。在这个过程中’企业会面临以下这些风险。（1）辞退员工，企业又要招聘新人、培V 1 |新人，会增加企业的用人成本。（2）优秀的人才被企业辞退，进而对企业产生仇恨心理。（3）优秀的人才去了竞争对手那里，对企业来说也是一种莫大的威胁。2.管控企业辞退员工的风险措施

为了减少辞退员工环节对企业造成的损失，我们可以从以下两个方面去。（1）员工人职时要签订合同。员工人职时，一定要签订合同，认清自己的权、责、利。员工要确认明白企业的相关规章制度，如果日后违反了企业的规定，企业可以将他们开除，不需要承担违约责任。在开除此类员工时，企业可以把风险和损失降到最低。（2）建设企业文化，树立道德底线。制度解决不了的问题，只能靠道德、看良心了。现在很多人已经丧失了道德底线，为了赚钱出卖企业信息，收取大量回扣。这种员工根本就不会替企业着想，即使被辞退，也要做一些损人不利己的事情。所以企业一定要构建道德体制，建设好企业文化。只有真正把员工的道德底线重新建立起来，人和人之间的纠纷才能真正减少，企业用人成本才能真正降低。

人与人之间就是由于缺乏宽容和关心才会起争执。企业要想真正把辞退员工的成本降到最低，老板就要学会宽容，不要动不动就拿员工撒气。只有老板尊重员工，员工才能尊重老板，即使某些员工有一天离开了企业，也不会给企业造成多大的损失。如果您总是不尊重员工，您就会发现，哪个员工离开企业时，都仇恨企业，进而做一些有损企业利益的事。

第四章 购的风险管控

关键词：采购风险 供应商 采购合同 验货

第一节 购流酲秈业务评估：按部就班，有理有据

采购是企业的入口，对企业的后续发展来说很重要。如果企业“吃”下去的东西没法消化，那么企业就会营养不良，早晚会生病；企业如果“吃”的东西太贵，那么成本负担就会很重，最终也会被沉重的压力拖垮；企业如果“吃”了上顿没下顿，那么迟早会被饿死。采购的控制目标就是——“吃”得好，又“吃”得少！一、采购环节的风险概括

什么是采购呢？简单来说就是买东西。对于企业来说，采购是生产经营的起点，没有原材料，就没办法生产产品。企业采购员需要购买的东西主要有原材料、辅助材料、半成品、工程物资、固定资产、包装物、低值易耗品等等，女口图4-1所示。图4-1 采购物资分类

对采购一定要从流程环节上来控制。流程是指企业采购的步骤，下面我们来看看采购的主要环节，如图4-2所示。图4-2 米购流程图

有了采购需求后，企业首先要制订采购计划，采购计划涉及买多少东西，由谁去采购等方面，有了采购计划，采购人员就要请购，请购获得了审批，就要开始选择供应商；选择了供应商后，要与供应商确定采购价格，接着订立框架协议与采购合同；供应商生产完原材料后就运到企业；等原材料到达的时候，企业应该进行验收；如果原材料合格就人库，同时向对方索要发票，按照相应的协议付款，如果原材料不合格就可能会予以退货；最后一个环节就是会计的控制。

采购环节最终的工作都将汇总成一个表格。例如采购物料的种类、价格、总金额、已付账款、欠款、已验收货物数量、未验收货物数量、需开发票数量、业绩评价、产品是否合格、价格是否合理、付款条件如何等等。二、采购业务的评估

采购完成后，我们还要评估采购业务做得好还是不好。（1）采购是否符合标准。采购之前，企业一定有自己的计划和标准，在采购后，相关人员要进行核查：物资需求计划编制得是否合理，采购计划有没有落实，采购渠道是否正常，采购价格是否最低，采购产品的质量是否合格，采购成本是逐年增加还是逐年降低，等等。（2）合同履行情况。相关人员要核查合同履行的情况，主要包括以下内容：合同制订环节当中有多少问题是没有被发现的，怎么去弥补这些问题；后期会计核算、付款和监督等环节能不能得到有效的控制等。（3）编制报表。审核工作完成后，相关人员要编制几份报表。第一份是采购需求计划表，第二份是供应商管理系统分析表，第三份是每个月的采购报表，第四份是财务部门出具的报表。企业要把这些报表纳人采购人员的绩效管理体系中去。这样一来，企业在管理过程当中才能有效地防范风险。

第二节 果购中的风险管控：物美价廉最重要

采购计划根据企业的合理需求而编制，需求准确，采购计划才能准确。那么，我们的采购业务和计划应该从哪步开始呢？答案是：从企业的预算开始。如果企业预算做得精细，采购计划就会更加准确。1.采购计划的风险

采购计划环节最主要的风险就是企业的需求不合理。如果需求不合理，那么采购计划也就不可能合理，采购计划不合理，后续的生产、销售环节就会受影响。

例如企业的战略目标是销售收人实现10%的增长，价格我们是没办法左右的，只能按目前市场价格来计算，销量要增长10%，企业的生产量就要增加10%，这就是企业的生产需求。

这个过程就是企业的战略需求演变成销售收人的需求，销售收人的需求演变成生产的需求，生产的需求又演变成采购的需求。女n果采购计划制订得不合理，后面的生产、销售的目标根本就实现不了，企业就会面临一定的风险。

所以说，企业在制订战略目标时，一定要把责任落实下去，让合理需要等于采购计划，这样才能保障后续工作的正常进行。2.采购计划的管控措施

采购计划环节风险的管控措施有以下几个。（1）企业生产经营和建设部门应该根据实际需求及时编制需求计划。采购计划是根据需求计划来编制的，如果需求计划有变动，一定要及时更正采购计划。（2）当企业制订需求计划的时候，不能指定或者变相指定供应商，除非是特殊型号的产品。（3）采购计划应该结合企业以下两种实际情况来制订：结合企业的需求，结合企业的库存情况。（4）采购计划要纳人预算管理，采购计划一旦经过审批就要严格执行，除非企业调整了战略目标。二、请购的风险及管控措施

请购是指企业生产经营部门根据采购计划和实际需求提出的采购申请。请购有两种情况：依据采购计划和依据实际需求。

采购计划是一种计划，不是指示或命令，有计划还不行，还必须获得批准，批准后才能进行采购。1.请购环节的风险

请购环节的风险有以下两个。（1）采购人员不经过申请就按计划采购，导致审批权限形同虚设。企业是有制度的，计划是计划，申请是申请，必须申请以后才能购买。（2）采购没有计划性，可能造成物资过量或者短缺。2.请购环节的风险管控（1）建立完整的申请制度。采购请购中，谁申请、谁审批、谁负责都要明确。如果没有相应权限负责人进行审批，采购是不可以进行的，即使采购完成了，财务人员也不应该付款。此外，人库的时候，如果验收人员没有收到请购单，货物就不能人账，人不了账就不能人库。（2）列出预算内和预算外的请购项目。如果生产经营没什么重大变化，那么预算内的请购项目经过简单审批就可以直接进行。比如’生产部门经理申请采购，总经理与财务总监签字后就可以进行了。

预算夕卜请购的项目，必须经过相关负责人审批，至少需要两个相关负责人的签字才可以进行，有可能还需要董事长签字。（3）明确申请人的请购责任。请购的依据要清楚，采购计划内的要附采购申请单，采购计划外的要附相关领导的审批资料以及事项说明，并获得各部门负责人的签字确认。三、选择供应商的风险及管控措施1.选择供应商存在的风险

选择供应商是一个风险非常高的环节，如果选择不好，就会出现产品质量差、价格高的情况。此外，采购人员吃回扣的现象也时有发生，这些都会严重损害企业的利益。某企业的老板知道了采购经理吃回扣的事情，于是他就搜集了一些证据。有一天，老板把采购经理叫到了办公室，对他说：“有一些事情你自己心里清楚，我想让你自己说。”这个采购经理在那儿装傻：“我清楚什么？”老板说：“有些事情我已经调查清楚了，你自己看一下吧。”接着，老板把他吃回扣的证据递给他。这个采购经理当时就傻了，一句话也说不出来。老板接着说：“就凭这些证据，我可以把你送进牢里。”采购经理就央求道：“千万不能把我送进去，我上有老，下有小，都靠我养活呢！”老板想了想，这样说道：“这样吧，我也不会真的把你送进去，因为把你送进去了，你这辈子就完了，但是我也不希望这样的事情再发生，今天这些证据我保留着，你以后好好干，不要再犯同样的错误。”

我觉得老板这招挺好的。为什么？因为从此以后，这个老板一点也不用担心采购经理会吃回扣，因为他的把柄还在自己手里呢！2.选择供应商环节的风险管控（1）制订选择供应商的标准。企业要明确什么样的供应商能够进行长期合作，如果企业没有标准，那么采购员就更没有标准了。

丘吉尔曾经说过，没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。当大家的利益绑在一起的时候，大家就可以成为朋友。当大家的利益存在冲突的时候，大家就变成了敌人。

对于供应商的选择，企业选择的不仅仅是一个供货单位，而是要选择一个长期的合作伙伴。（2）采购部门要有严格的风险防范体系。采购部门在签订采购合同时，要制订严格的风险防范体系。这种风险防范体系是指什么呢？就是设立高犯错成本。

比如，采购人员吃回扣，企业就可以追究他们的法律责任。通过这样的手段，采购人员才能严格要求自己，多为企业的利益考虑。就像现在的新加坡，惩罚制度非常严厉，犯罪成本非常高，所以他们的公民就特别。（3）建立供应商信息管理系统。企业要对供应商的服务情况，如供应商的基本条件、经营状况、交货的及时性、价格、经营业绩、行业知名度、信用程度等作出相应的评价，并用表格罗列出来。企业有三百家供应商就应该有三百家供应商的信息资料，管理者应对每个供应商的情况一清二楚，这样的话，采购环节出现舞弊的行为才会减少。因为您对原材料的情况把握得特别准确，这家供应商报了价，您还可以问其他家，从而可以试出其中的水分。四、采购价格的风险及管控措施1.采购价格环节存在的风险

企业如何才能以最低的价格购买到最好的东西？这是一门艺术。有的采购员会砍价，有的采购员不会砍价。采购价格环节的最大风险就是东西买贵了。郎咸平曾经说过，中国人会谈判，但是中国人从来谈不赢。谈出口贸易吧，价格越谈越低；谈外汇价格吧，则越谈越高。企业在定价机制和采购价格上，可以采用协议采购、招标采购、询价、动态竞价等方式。

协议采购的风险在于协议价格可能不是最低价格，而是做了手脚的价格；招标采购的风险在于很多人去围标，哄抬价格；询价的风险在于得不到最真实的信息；动态竞价的风险在于表面是N个人在竞价，实际还是一家企业在操作。2.采购价格环节的风险管控（1）企业要建立原材料数据库管理体系。企业要想及时把握原材料的成本价格，就要了解一级市场上原材料的价格。想及时了解一级市场的情况，企业就要构建一个对采购价格非常敏感的信息管理体系：只要一级市场上原材料的价格有变动，系统就能及时反馈。企业可以根据价格变动的趋势来预测将来市场需求的变化和价格走势，从而在谈判中掌握主动权。（2）通过期权、期货锁定原材料价格。比如，原材料的价格要上涨了，企业可以多采购一些原材料；原材料的价格没有上涨，企业可以只采购那段时间要用的期货，把成本锁定在可以接受的水平上。

采购价格尽量确定在企业可以接受的范围内，但并不是说价格越低越好，否贝ij也会产生一些问题，如果供应商从企业那赚不到钱，就没办法和企业建立长期的合作关系。企业赚钱的同时供应商也能赚到钱，这样的合作。五、签订采购合同的风险及管控措施

采购合同是指企业根据自己的需要！与供应商签订的，关于采购方式，采购价格，双方的权利、义务，交货时间，产品数量与质量以及违约责任等内容的书面文件。1.签订采购合同环节存在的风险

签订采购合同环节存在的风险主要有以下三点。（1）合同谈得不顺畅或者框架协议签得不当。比如，企业本来需要10万吨的原料，结果与供应商签了20万吨的合同。（2）合同乙方主体资格、履行能力未达到企业的要求。（3）合同内容存在巨大的疏漏，且这些漏洞有可能导致企业的合法权益受到侵害。2.签订采购合同的风险管控

签订采购合同的风险管控措施有以下两项。（1）企业在签订采购协议或采购合同前，要对供应商的资质、信用状况进行风险评估。（2）根据企业制订的审核标准来选择供应商，选定供应商后再确定采购方式、采购价格，最后签订采购合同。

值得注意的是，合同的签订一定要得到专业人员的认可，专业人员至少包括法律人员、财务人员和技术人员。如果这三方面的人员都认为这份合同合理，企业才可以签订这份采购合同。六、物流供应的风险及管控措施

物流供应过程体现在运输的方式、投保的情况、运输的时间这三个方面。1.物流供应环节存在的风险

物流供应环节存在的风险主要有以下两方面"（1）运输时间不及时，耽误了企业的正常生产"（2）投保环节没有考虑周全，进而弓丨发后续的责任归属问题，如货物在运输途中丢失，而企业并没有投保，两方都不愿意承担由此造成的损失"2.物流供应环节的风险管控

物流供应环节的风险管控，主要采取以下措施。（1）企业要根据采购合同中确定的主要条款核查合同的履行情况，还要把可能产生变动的项目写成报告，及时反馈给管理层。（2）对于重要物资要执行合同履行过程中的巡视、检验工作，尤其是盖楼、造船这样的大工程，企业一定要对建造的过程进行监控。（3）企业要根据生产进度和采购物资的情况来选择合理的运输方式，并且尽量投保，以免造成不必要的损失。（4）企业要实行全过程采购制度的信息化管理，使采购计划、请购、供应商的选择、合同的签订以及运输形成一条信息链，确保无论哪个环节出现问题都能及时找到原因，从而不断提高管理效率。七、验收的风险及管控措施

验收是指验收人员根据企业下达的采购计划和请购单，来检验采购的原材料是否合格，以及采购数量是否正确的检验方式。1.节存在的风险

验收环节存在的风险有以下几点：验收标准不明确，没有人告诉验收人员要验哪些方面；验收程序不规范，有些验收人员根本不把验收当回事，看一眼就算过关，验收人员对验收中出现的异常情况不进行处理，材料明明不合格也让人库，没有要求退货，货物根本没经过验收就人库了。

验收环节是一个非常重要的环节，如果原材料不合格，又没被检验出来，投人生产之后，会给后续工作带来麻烦。例如生产部门与采购部门为不合格产品而起争执，生产部门责怪采购部门买错型号，采购部门责怪生产部门没有检验就收了货。所以，验收人员一定要明确自身的职责，严格把关，不要让不合格原材料流人生产环节。2.验收环节的风险管控

验收环节的风险管控主要靠验收人员的检查。验收人员要根据已有的标准来进行检验，尤其要根据采购合同与发票等原始资料对采购物资的数量、质量和型号来进行核对；核对完了要为采购部门、仓库部门、财务部门出具证明，采购部门收到证明就知道材料已经验收了，仓库部门收到证明就能及时将物资人库，财务部门收到证明就可在日后给供应商结账。

如果在验收过程中发现异常情况，如采购的材料超过了计划标准，检验的材料不合格，验收人员一定要及时解决，这样才能保障后续工作的顺利进行。

验收环节是企业和供应商分清责任的第一环节，所以验收人员不要走过场，应该认真核查，有问题要及时反馈。

企业必须明确验收的标准，且要选择一个合格的验收人员，如果找了一个不爱得罪人的员工去搞验收，那一定验不好。企业应该找一个挑剔的人去搞验收，前提是，这个人要懂验收的专业知识。八、付款的风险及管控措施

付款环节是一个很重要的环节，财务部门应该核对采购预算、采购合同、相关的原始单据以及发票等，核对无误以后，再按照合同的规定和领导的审核向供应商支付款项。1.付款环节存在的风险

付款环节面临的风险主要是付款的审核不严格！随便支付！有时候多付有时候少付。多付了，人家很少能给您退回来；少付了，人家一定来找您。所以，企业在付款的时候要落实责任制，不论是多付了，还是少付了，相关人员一定要承担责任。2.付款环节的风险管控

付款环节的风险可以从以下几个方面规避。（1）企业要审核好采购发票的合理性和合法性，采购发票和采购合同要与人库单、检验单统一起来。（2）企业确定的采购付款方式要符合采购合同的规定和企业的财务制。（3）采购部门在付款的时候要与财务部门核对账目，核对清楚了才能付款，如果发现账目有问题，就不要着急付款。有一次我去一家企业做内控，我发现采购部门付款的时候竟然不同财务部门对账，而是直接写一个付款单，总经理签字以后，财务就付钱。这是一件非常危险的事情。如果采购部门不与财务对账，怎么知道现在还欠不欠供应商的账？如果采购人员作弊，总经理又不会每天去翻账，采购人员想写多少就写多少，谁也发现不了。

企业如果支付了大量的预付款和定金，那么必须建立跟踪机制，因为如果支出去的预付款和定金收不回来，就会给企业造成巨大的损失。九、财务核对的风险及管控措施

财务核对也叫会计控制，是指通过会计制账的方式来控制财务风险。最常见的会计控制方式就是我们所说的对账机制。1.财务核对环节存在的风险

财务核对环节存在的风险有：采购有采购的账目与仓库的不一致，仓库有仓库的账目与财务的不一致，财务有财务的账目与采购和仓库都不一致"。

采购的账目、仓库的账目与财务的账目不一致，到底哪个才是正确的？没人敢说哪个部门的账目一定是正确的。出现账目不一致的问题时，正确的做法是重新核对。采购、仓库和财务三个部门的账目必须统一，这样才能保证采购的数量是正确的，仓库入库的数量是正确的，财务应付的货款是正确的。2.财务核对环节的风险管控

财务核对环节的风险管控措施主要有以下三项。（1）企业要加强对购买、验收等会计系统的控制。企业应该详细记录供应商、采购申请、采购合同、采购通知、验收证明、人库凭证、退货情况、商业票据、款项支付和发票等信息，一定要保证财务部门的账目和采购部门以及仓库的账目完全一致。

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