作者：乔雪莲
出版社：中国财政经济出版社
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母子公司管控模式设计及其影响因素的实证研究试读：
前言
随着我国企业集团化的不断深入，企业集团作为国民经济支柱的作用越加明显。企业集团的管理，尤其是其治理结构的完善程度直接关系到我国以建立现代企业制度为目标的企业改革的成败。但是，我国对公司治理的研究，基本是以上市公司为主体，而对企业集团治理较少。母子公司关系处于集团内部各种关系的中心环节，母子公司关系问题更是企业集团管理控制的核心问题。如何选择相对合理的母子公司管控模式，从母公司角度对子公司进行有效的管理，发挥集团的整体优势，是本研究的核心问题。
本书第1章为导论主要论述了本书的研究背景、研究目的和国内外相关研究概况、研究意义、研究思路和方法。第2章介绍了本书的理论基础，对相关概念进行界定。第3章主要从系统论和控制论的角度，提出了母子公司管理控制系统的结构，构建了母子公司管理控制系统的研究框架。第4章根据国内外相关文献研究和梳理，提出了母子公司管控模式影响因素的理论分析和研究假设，并利用问卷调查进行了实证研究，通过描述性分析、相关分析、多元回归分析等方法进行实证检验。研究结果显示，母公司管理水平，母子公司整合程度、环境因素、子公司被控股程度、子公司行业对母子公司管控模式的影响较为显著。第5章结合实证研究结果，根据本书提出的研究框架，对集团公司的战略设计、母子公司功能定位与责任中心划分、母子公司影响因素与模式选择、母子公司权力配置、组织体系的诊断与变革、母子公司具体管控手段的设计与实施提出对策。第6章结合本书的研究成果，以A集团公司为例，进一步验证了本研究提出的观点与结论。第7章总结与展望。
本书在研究过程中取得的创新性成果是：全面梳理了企业集团、公司治理、母子公司治理、集团公司管理控制等相关理论，对该领域的最新研究成果进行了整理与评述，指出研究上的不足；从系统论和控制论的角度出发，构建了母子公司管控体系研究的理论框架；提出以组织体系、管控模式与管控手段为三个要素构成完整母子公司管控体系，并阐述了三者的关系；在理论研究框架和实证研究结果的基础上，建立了母子公司管控模式选择与管控体系构建的较为完整的理论体系；并利用案例分析法对本书研究成果进行应用分析；综合运用了规范研究法、实证研究法和案例研究法等多种方法，对本研究提出的观点和结论进行了较为充分的定性分析和定量分析。第1章导论1.1 问题的提出与研究的意义1.1.1 研究背景
企业集团作为国民经济的主要力量，对一个国家经济的发展、经济整体素质的提高、国际竞争力的增强有着十分重要的影响。自1987年12月，中国第一个关于企业集团的正式的全国性文件《关于组建和发展企业集团的几点意见》由国家经济体制改革委员会和国家经济委员会联合发布之后，全国各地与企业集团相关的一系列政策法规陆续出台，使中国企业集团在深度和广度上都有了一个大的发展，取得了显著成效。
但是，我国企业集团是在经济体制转型过程的特殊环境下形成和发展的，社会主义市场经济体制尚不完善，尤其是受传统计划经济的影响严重等因素影响，企业集团的运作观念和组织管理上都存在着一些先天的不足。如母子公司的功能定位尚不清晰，母子公司管理与控制存在着不同程度的缺位、错位和越位等，这些矛盾造成了母子公司关系不顺，成为影响企业集团实现战略目标的主要障碍。
对我国企业集团的发展来说，建立和完善符合企业发展实际的公司治理模式，改善其治理结构、提高企业集团的国际竞争力是我国建立现代企业制度为目标的企业改革成败的关键。但是，目前我国对公司治理的研究，多数以上市公司为主要研究对象，对企业集团的研究较少。但是，从国情上来看，企业集团的发展对国民经济的影响更加广泛。因此，公司治理研究的内容应不仅仅局限于单个企业的权力配置，而应该同时研究企业集团内部各个成员企业的利益平衡与权力配置问题。企业集团治理问题成为目前迫切需要解决的热点问题。
由于企业集团是以母子公司体制为基础的经济组织，母子公司关系处于集团内部各种关系的中心环节，母子公司关系问题是企业集团管理控制的核心问题。与此同时，母子公司体制下，同样也存在着委托—代理的问题，母公司作为委托人与多个子公司存在着代理人关系。但是，现代企业制度下，母子公司均为企业独立法人，从严格意义上讲，母公司只能通过股东会、董事会、监事会对子公司进行间接地监督与管理，而母子公司间也同样存在着不可避免的委托—代理关系与信息不对称等问题，使母公司对子公司的控制与管理成了一个新的难题。因此，企业集团如何在传统控制工具之外寻找一个恰当的协调与监管机制，既能达到控制子公司的行为，使其符合企业集团的整体战略发展要求，又能同时给予子公司一定的弹性，使其面对当地的环境能给予及时的反应。因此，企业集团母公司对子公司的控制程度成为母子公司管控的关键。如何选择相对合理的母子公司管控模式，从母公司角度对子公司进行有效的管理，发挥集团的整体优势，就成为理论界与企业界普遍关心的问题。1.1.2 研究的意义
本研究通过对企业集团、公司治理、母子公司治理等方面的相关理论和研究现状进行梳理，对母子公司的管控模式设计与母子公司管控体系进行理论研究，通过调查问卷对母子公司管理模式的影响因素进行了实证研究，对母子公司管控体系设计及管控策略进行分析与探讨，并以A集团公司为例，对本研究的成果进行理论与实践上的印证。这一选题有利于解决企业集团母子公司管控程度和权力配置的问题，提高企业集团的运行效率和效果，进一步完善母子公司管控体系的相关理论，丰富母子公司管控实践，具有重要的理论意义和实践价值：（1）理论意义
从文献检索的资料来看，目前国内外学者对企业集团母子公司管控模式的研究较多，但对母子公司管控模式选择的影响因素研究甚少，尤其是对母子公司管控模式选择影响因素的实证研究几乎没有。本研究对企业集团母子公司管理的研究重点从传统的母公司管理与控制视角，逐步转向母子公司整体视角，从母公司因素、子公司因素和母子公司组合因素、环境因素等方面对影响母子公司管控模式选择进行了实证研究，与以往单纯强调母公司和研究母公司和子公司之间的双向关系有了很大不同。所以该研究对象的选择较好地反映了国内外最新的母子公司研究方向。此研究将会进一步丰富和完善我国的公司治理尤其是企业集团理论，因而具有非常重要的理论意义。（2）实践意义
本研究着重探讨分析了企业集团母子公司管控的影响因素，并分别从母公司、子公司、母子公司组合关系、环境等方面，从母公司角度，对母子公司管控策略进行了探讨和建议。重点从母子公司管控模式影响因素的实证研究出发，提出了母子管控模式选择与管控体系构建的完整框架，并且以A集团公司为例，对企业集团母子公司管控实践进行分析与研究，提出了相应的策略与建议。其母子公司管控体系的构建理论不仅在理论上对企业集团理论进行完善与补充，为企业集团进行母子公司管控提供了理论参考，本研究以企业集团实例进行的案例分析，为企业集团母子公司管控实践提供了具体的实践参考，具有很强的指导意义。1.2 国内外研究现状1.2.1 企业集团管理控制理论的研究现状及述评（1）西方学者的观点及述评
西方学者对企业管理控制的研究已经持续了数十年，关于企业管理控制的理论方法体系比较完善。通过国外学者们对管理控制的研究来看，主要是从交易成本视角、文化价值、跨国集团和企业集团战略管理等四个方面视角来进行研究。
①交易成本视角。Kennard（1991）、Gencturk和Aulakh（1995）、Voosselman（2002）等人从交易成本角度对企业集团管理控制进行了研究。Kennard（1991）以交易成本理论为基础，提出了层级控制、人员聘用与社会化控制、价格控制等三种管理控制方式。Gencturk和Aulakh（1995）则应用代理理论的观点，将控制分［30］为过程控制和结果控制。Voosselman（2002）以交易成本经济学为基础，分析企业交易的特点与所需要的管理控制手段之间的关系，将管理控制手段分为垂直型的管理控制和水平型的管理控制，不同的管理控制产生不同的管理成本，认为将交易特点与管理控制手段配合好是提高效率和降低成本的关键所在。
②文化价值观视角。Chow、Shields和Wu（1999）、Stede（2003）、Bhimani（2003）等人均对文化价值观对管理控制系统的设计与运行的影响进行了相应的研究，认为企业的文化价值观是影响管理控制系统的设计与运行的重要因素之一。Chow、Shields和Wu（1999）从分权、活动的组织化、预算参与、标准的松紧、业绩评价参与、可控性考虑、业绩基础财务报酬等七个方面研究了民族文化对跨国企业集团管理控制设计的影响。Stede（2003）对多业务单元的跨国公司与区域文化之间的关系进行了研究，指出同一跨国公司的各业务单元之间的管理控制系统呈现较大的相似性，这说明母公司文化对业务单元管理控制系统设计的影响力大于业务单元所在的当地文化，跨国公司强调各业务单元管理控制系统的一致性。Bhimani（2003）研究指出，在同一企业内部，由于不同人员的职业背景不同，对相同的事物可能具有不同的文化价值观。企业文化价值观的不同对企业管理控制系统的设计与运行有着直接的影响。
③跨国集团的管控视角。跨国企业集团的发展引发了跨民族、跨文化的管理问题，并引发了跨国企业集团内部的各个企业成员由于地理位置、业务及文化等因素所引发的特殊的管理控制问题。Martinez和Jarillo（1989）对跨国公司控制机制研究的演进过程进行了研究，将跨国公司的控制机制分为正式的和结构化的机制，非正式的和非结构化的机制两种。他们认为，国际环境变化会影响行业竞争形势，迫使企业改变其战略以适应新的竞争形势并获得生存和发展，而战略的变动推动了组织结构配置及相应的控制机制的演进。
④企业集团战略管理视角。管理控制系统与企业集团的发展战略存在密切的关系。不少国外学者从集团战略管理的视角研究企业集团的管理控制问题，具有代表性的是战略管理会计学派，该学派的代表人物为Bromwich和Simmons。Simmons（1994）提出了用控制杠杆来进行战略管理的思想，并将集团管理控制划分为四个子系统，分别是信念系统、边界系统、诊断控制系统和交互式控制系统。战略管理会计学派强调管理控制系统应提供有关公司竞争对手的成本、产品市场和战略等资讯信息。
此外，部分学者还从企业集团内部战略、组织与管理控制相互作用的关系等角度对企业集团管理控制问题进行研究，重点分析集团围绕战略实施进行管理控制系统的开发、设计和更新等问题。（2）国内学者的观点与述评
我国现代企业集团的发展历程较短，国内关于企业集团管理控制理论研究基本上是建构于西方已经成形的理论基础之上，研究内容主要集中于集团内部职能控制研究方面（如内部财务会计控制、战略控制、人事控制、资本控制等），重视具体的职能控制手段和相关解决对策的分析，但缺乏将其整合为一个系统的、完善的理论体系加以研究。
张景奇（1994）对我国企业集团跨国化经营中的母子公司控制问题进行了研究，指出母公司通过依托股权控制，进行财务控制、人事控制及建立定期报告制度，可设计统一的信息平台进行组织控制等［45］。
李福君（1998）研究指出母子公司控制包含两个层面、五种手段。两个层面的控制即母公司层面的控制和子公司层面的控制，五种控制手段是指战略控制、投资控制、财务控制、人事控制和计划控制［47］。
竺素娥（2002）研究提出在母子公司管理中建立一个完整科学的集团财务控制体系，主要由财务组织控制、财务人员控制、财务制［48］度控制、财务预算控制以及一定的控制环境条件等方面构成。
李武、席酉民（2002）认为利用委托代理理论研究管理控制存在局限性，所以从和谐理论的角度构建了和谐控制理论。即通过工作伦理教育、企业文化建设、培训和其他管理手段对企业目标和员工目［49］标进行调整，实现企业目标和员工目标的和谐一致。
余明助、秦兆玮（2002）把控制分为行为控制、产出控制、社［50］会控制（又称文化控制）三种类型。
张文魁（2003）以母子公司制为基础、同时存在事业部或者直线职能管理单元的大型企业集团作为研究对象，研究了大型企业集团［51］的组织结构设计、组织结构与管理控制的关系。
李德智（2003）指出母公司对子公司的控制是以股权控制、授权控制和约定控制为基础的，并通过股权、人事、财务和战略控制方［52］式来实施控制权。
王东民（2003）指出企业集团应建立有效的企业集团内部控制机制，母公司可以综合股权控制、财务控制、人事控制、信息控制、［53］市场控制、文化控制等诸多方面对子公司进行有效的控制。
张正堂（2004）对企业集团母子公司管理控制理论的发展过程［41］进行了系统研究。
孟执芳、陈志军（2007）对母子公司管理控制相关概念进行了辨析，认为母子公司管理体制内涵的核心是母公司与子公司的权力划［54］分，可分为相对集权、相对分权和集权与分权相结合三类。1.2.2 母子公司管控模式的研究现状及述评
母子公司管理控制模式是指一个由各种管理控制机制和手段构成的具有个性特征的母子公司管理控制体系。母子公司管理控制机制和手段多种多样，不同的管理控制机制和手段组成了不同的母子公司管理控制模式。对于母子公司管理控制模式的划分，中外学者进行了积极探讨，从不同视角提出了母子公司管理控制模式的划分标准，他们之间并没有形成统一的共识，但他们的研究成果，为后续研究提供了理论基础。（1）国外学者的观点与述评
国外学者对集团公司母子公司管控模式的分类研究较多，划分依据也多种多样，但经过归纳大致可以分为以下三类：
①根据集团公司对下属企业的集权与分权程度划分。
虽然相当多的国外学者在划分集团公司母子公司管控模式时不完全是按母子公司集分权程度来划分的，但分析其实质均与母子公司集分权相对应或密切相关。
Vancil（1979）认为集团公司对所辖各子公司的控制，可依据集团总部授予各子公司自主性的大小分为高自主性及低自主性两种。高自主性和低自主性即为分权模式和集权模式。
Ouchi（1979，1980）将母子公司管理控制的方式分为三大类型：官僚式控制（bureaucratic control）、市场式控制（market control）［44］和团队式控制（clan control）。所有的三种控制类型或许在同一个组织中出现。Ouchi（1979）提出的官僚式控制模式实质是一种集权模式，市场式控制则是分权模式，团队式控制可归为集分权结合模［55］式。
Jarillo和Martinez（1989）将组织控制（原文为协调）分为两大类：结构与正式的控制机制；其他非正式与微妙的机制。结构与正式的控制机制包括集权化、正式化、规划、产出控制等，其他非正式与微妙的机制包括团队合作、委员会、非正式沟通、组织文化发展等。Jarillo和Martinez对组织控制机制分为上述两类的目的是研究母子公司间协调的实现。控制包含协调的含义，母子公司协调的实现方式也是控制的实现方式，协调手段往往也是控制手段。一般而言，正式的控制机制有利于实现集权管理，非正式与微妙的机制有利于实现分权管理。
Michael Goold等（2004）从战略角度将母子公司的管理体制分［58］为三类：战略规划型、财务控制型和战略控制型 。其中战略规划型（可视为过程控制）母子公司管理模式可归为集权模式，财务控制型（可视为结果控制）是分权模式，战略控制型介于两者之间，可定义为集分权相结合模式。
②以集团公司内部组织机构特点来划分。
Willianmson，O．E和Bhargava，N（1986）以控股公司、战略控制、过渡性调整、作业决策和适度部门化五种控制工具界定了六种集团公司用以控制其子公司的型态（模式），即：单一型态（U型）；控股公司型态（H型）；多部门型态（M型）；过渡多部门（M’［55］型）；集权化多部门（M”型）；混合型态（X型）。Willianmson和Bhargava的控制模式分类借鉴了职能制、事业部制和子公司制的名称并可对应相应的管理方式，具有管理实践的操作性。
Hill C．W．l（1988）将集团公司控制型态定义为集团公司总部与各事业部间的关系型态。Hill认为集团公司可使用作业控制、市场控制和战略控制三种控制维度来界定出集团公司与各事业部之间的关系，总结了三种集团公司控制型态：多部门或M型态，控股公司或H型态和集权多部门或C—M型态。Hill（1988）用以界定集团公司对所属子公司的控制型态的维度相当完整，他所使用的维度，已包含了规划、作业及绩效评核与奖赏决定。Hill战略控制维度，基本上类似Goold和Campbell（1987）的规划影响。Hill控制维度是研究界定控制模式的重要参考文献之一。
③以集团公司战略管理风格来划分。
Goold和Campbell（1987）利用规划影响及控制影响两构面，定义出八种不同的战略管理风格或控制型态，即集权化（centralization）、战略规划（strategic planning）、战略方案化（strategic programming）、战略冒险（strategic venturing）、战略控制（strategic control）、财务方案化（financial programming）、控股［58］公司（holding company）与财务控制（financial control）。
Michael Goold等（2004）区分了三种母公司管理风格，即战略规划型、战略控制型和财务控制型。
④以集团公司管控形态来划分。
Birnbirg（1998）认为组织间的关系控制有三种形态：①市场模式（markemodel），指组织间的关系比较依赖于市场的运作来控制彼此的关系；②阶层控制（hierarchy model），依赖公司规则与正式职权来管理；③混合模式（hybridmodel），利用双方的协调与正式职权来控制双方的关系。（2）中国学者的观点与述评
①根据集团公司对下属企业的集权与分权程度划分。
台湾学者余明助、秦兆玮（2002）将控制分为行为控制（behavior control）、产出控制（output control）、社会控制（social ［50］control）。余明助、秦兆玮的控制模式分类与Ouchi提出的官僚式、市场式与团队式控制没有根本区别，行为控制属相对集权的管理模式，产出控制属相对分权的管理模式，社会控制介于两者之间。
左庆乐（2003）按照母子公司管理集权与分权的程度，将其模式划分为三种类型：集权管理模式、分权管理模式和统分结合管理模［60］式。
周国来等人（2004）根据集团公司对下属企业采用组织控制（集权）与市场控制程度（分权）的不同，将母子公司管理控制模式大致归纳为四个基本的类型：直接经营式管理、战略管理控式管理、［61］战略建构式管理、财务投资式管理。
王钦、张云峰（2005）对企业集团的管控模式与总部权力配置进行了研究，将管控模式分为三种类型：财务管控、战略管控、经营［62］管控。在此基础上，有学者将处于中间状态的战略管控进一步划分为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权管理，而后者偏重于分权管理。
还有许多国内学者按集分权程度将母子公司管控模式分为集中型（或称官僚式控制）、分散型（或称市场型控制）、融合型（或称团队式控制）三种。集中型和分散型分别是指企业集团决策权高度集中和高度分散的两种极端情况，而融合型则是集团公司与子公司在经营管理权上适当分割，按公司章程的规定和重要性原则来划分各种决策范围的中间情形。
李维安等（2002）把母公司对子公司的控制机制归纳为间接控制机制、直接控制机制和混合控制机制三种。间接控制机制是指母公司不直接控制子公司，而是通过公司董事会对子公司的经营活动进行控制；直接控制机制是指母公司通过任命子公司管理层，对子公司的财务、人事、经营活动进行全面的控制；混合控制模式是指母公司投资控股子公司，并让子公司管理层人员参股子公司成为子公司的股东，子公司管理层人员进入子公司的股东会及董事会等决策机构［69］。
陈志军（2009）认为上述学者的划分角度大多不能体现母子公司管理控制的特点，认为母子公司管理模式的划分角度应基于子公司治理的完善程度。他综合前人研究，联系中国实际，从交易费用视角对母子公司控制理论进行了研究，为控制模式提供了理论依据，将控制与协调模式可分为三类，即基于母公司直接管理的行政控制型母子公司控制模式，基于子公司治理的治理型母子公司控制模式和基于子公司治理的管理型母子公司控制模式，并分别对应于集权模式、统分结合模式和分权模式。三种模式从名称上指明了中国母子公司管理控制的核心问题是公司治理问题，它是当前母子公司管理急需解决的问［73］题。
②从集团公司的角色定位划分。
梁磊、王洪涛等人（2003）根据集团母公司在对子公司管理控制中所担任的角色，以及对关联业务的干涉程度上，将集团公司基本管控模式分为四种：经营者、策略控制者、策略规划者和控股公司［70］。
③根据母子公司管控形态或管控方式划分。葛晨、徐金发（1999）认为母子公司管理控制的模式有四种类型：资本控制型、行［26］政管理型、自主管理型、平台控制型。但这种分类方式受到陈志军（2009）的质疑。陈志军认为，第一，股权是形成子公司关系的前提，资本控制不是控制模式；第二，平台控制型是一种控制手段，［73］更是母子公司取得协同效应的方式。第三，划分标准不统一。
胡光宇（2001）提出了母子公司管理与控制的股权模式、行政模式、参与模式和平台模式四种模式，并对这四种模式进行了比较，［71］阐述了各自优缺点。
白万纲根据母子公司管控的形态将母子公司管控的模式划分为八类：投资管控型、财务管控型、战略管控型、制度管控型、组织管控型、职能管控型、业务管控型、核心人员管控型、核心资源管控型［72］。此外还有学者从控制方式的差异上将集团管理模式划分为资本控制型、战略控制型、人事控制型和文化导向型等主要管理模式。1.2.3 母子公司管控模式影响因素的研究现状及述评
从国内外文献检索的资料来看，关于母子公司管控模式的研究资料较多，但对影响母子公司管控模式的影响因素的实证研究较少。从相关研究来看，国外有关母子公司文献资料一般从母公司、子公司以及母子组合因素特征等三大类公司因素特征对母子公司管理控制程度（子公司自主性或母公司集权程度或母子公司管理控制模式）进行实证分析，如表1－1所示。［38］表1－1 对影响母子公司管理的主要因素的实证分析结果一览表
注：每项因素特征后括号内的“＋”、“－”、“0”分别表示该因素与子公司自主性正相关、负相关和不相关。（＋，－）则表示有的实证结果为正相关，有的为负相关，但正相关较多。（－，＋）表示有的实证结果为负相关，有的为正相关，但负相关较多。
郭培民（2001）通过对有关文献的综合分析后，从资源扩散理论出发，总结出母子公司管理中影响子公司自主性的常见因素。结论如表1－2所示：表1－2 母子公司及组合因素特征与子公司自主相关性分析表续表
资料来源：郭培民：“基于企业资源论的母子公司性质及管理策［74］略研究”，浙江大学博士学位论文，2001年7月。
国内学者多参考上述研究，在母子公司管控模式的研究中对影响因素、适用的条件或控制环境因素进行理论分析，但缺乏相应的实证研究。如高勇强、田志龙（2002）对基于控股权的控制模式、非控股权控制模式对母公司和子公司应具备或适用的条件进行分析，认为控股权的控制模式对母公司的资金实力和管理控制水平要求较高［75］。并且主要用于对母公司业务影响大或者是母公司重要利润来源的子公司，或者是基于母公司战略考虑需要控股的子公司。非控股权的控制模式主要用于因政策、资金、环境等约束而不能控股的子公司，或者是基于战略角度不是母公司发展战略重点的子公司，或者只是为了稳定供求关系或协作关系的子公司。陈志军（2009）将母子公司控制的控制环境因素划分为外部控制环境和内部控制环境（或条［73］件）两大类。其中外部环境包括政治经济环境、社会环境、技术环境、行业环境、供应商以及客户等；内部环境包括母公司层次与子公司层次，其中母公司层次包括集团类型、集团战略、控股程度、责任中心类型、领导风格等，子公司层次包括地域分布、重要性程度、成长周期等。并根据上述划分，通过理论分析和问卷调查归纳，得出不同环境条件下管理控制模式的采用情况。1.3 研究的架构与方法1.3.1 研究架构
本研究在对企业集团、公司治理、母子公司治理、集团公司管理控制等基本理论文献进行梳理的基础上，提出了以系统论为基础的母子公司管控体系的研究视角和研究框架，并对母子公司管控模式的影响因素进行了实证分析，通过理论构建和案例分析，对如何系统地进行母子公司管控模式选择与管控体系构建提出建议。（1）研究的内容
第1章是导论部分。主要介绍论文的研究背景及意义，介绍了国内外有关母子公司管控模式及其影响因素的研究现状，阐述了论文的研究内容、研究框架和主要方法，以及创新之处。
第2章是文献综述及相关概念的界定。文献综述部分主要对企业集团、公司治理、母子公司治理、集团公司管理控制等相关理论文献进行介绍，并对本研究所涉及的企业集团、公司治理和母子公司、母子公司管控模式等核心概念进行了界定。
第3章是母子公司管理模式的研究视角与研究。首先从系统论角度提出了母子公司管理控制的研究视角，并应用控制论的方法，提出了母子公司管理控制系统结构，构建了母子公司管理控制系统的研究框架，提出了母子公司管控模式的基本原则与导向，确定了母子公司管控模式设计的基本流程和主要内容，为后文进行母子公司管控模式选择与体系设计提供研究的框架。
第4章是母子公司管控模式主要影响因素的实证研究。基于前面第3章的分析，首先对国内外学者对母子公司管控模式的主要影响因素研究中较有影响的研究成果进行了整理与归纳，提出了研究假设，然后利用对企业集团母子公司管控的调查问卷数据作为样本，采用统计分析方法，对母子公司管控模式的影响因素展开实证分析。
第5章是企业集团母子公司管控模式的选择与母子公司管控体系构建的理论研究。首先结合母子公司管控模式影响因素的实证研究结果，根据本书提出的母子公司管控模式设计原则和流程，提出了集团公司战略设计和在母子公司功能定位、权力配置与责任划分等方面的策略与建议，并对集团公司组织体系的诊断与变革进行分析，对母子公司管控手段的设计与实施提出对策。
第6章是企业集团母子公司管控模式选择与母子公司管控体系构建的实例研究，以A集团公司为例，按照本研究提出的理论研究框架，深入分析了A集团公司的母子公司管控实际，提出了相应的母子公司管控的模式选择与管控体系构建的具体建设与策略，提高了本研究理论研究成果对实践应用指导性。
第7章为本研究的总结与展望。对研究的结论和观点进行归纳和总结，并对下一步研究方向进行展望。（2）论文的研究架构图1－1 研究的架构1.3.2 研究方法
研究的内容决定了研究所采取的方法。一般而言，研究项目分为两大类：一类是纯理论研究，对尚未开发的知识领域进行研究，通常不涉及应用问题；另一类是应用研究，其目的在于解决实际问题，或给予决策者实践上的启示。本书所采用的研究方法主要有以下几种：（1）规范研究法
规范研究法是与实证研究法相对应的一种研究方法。如果说实证研究回答的是“是什么”的问题，规范研究回答的就是“应该是什么”的问题。本研究在梳理相关文献的基础上，从理论上对企业集团理论、公司治理、母子公司治理和集团公司管理控制等理论进行了梳理，并从系统论和控制论角度提出了母子公司管控体系构建的研究视角和研究框架，并指导全文的分析。（2）实证研究法
本研究在总体研究思路的指导下，对国内外学者对母子公司管理控制影响因素的研究成果进行分析与归纳，提出研究假设，通过发放了200张企业集团母子公司管控问题的调查问卷，并应用描述性统计、逐步回归法等统计分析方法对132份有效问卷的结果进行分析，对研究假设进行了实证分析与研究。（3）案例研究法
本研究在理论研究与实证研究的基础上，以A集团为例，分析了企业集团母子公司在发展过程中，母子公司管控影响因素对母子公司管控模式选择的影响，提出了适应母子公司发展的以公司组织体系变革、管理模式与管理手段的设计为主的母子公司管控体系构建思路，在进一步验证了本研究的理论研究与实证研究结果的同时，为企业集团在发展过程中的母子公司管控设计与调整提供了参考。1.4 本研究的创新之处
目前国外对母子公司管理的研究主要是从三个角度进行研究：一是从法学角度，即从母子公司的法律行为关系进行分析研究；二是从经济学角度，对母子公司的管理关系进行分析研究；三是从母子公司间的经营管理行为角度进行分析研究。本书从母子公司间的经营管理行为角度所进行的分析与研究。本研究在研究过程中主要的创新点主要有以下几个方面：（1）本研究通过对企业集团、公司治理、母子公司治理、集团公司管理控制等相关理论进行整合与归纳的基础上，对企业集团、公司治理和母子公司、母子公司管控模式等基本概念进行了界定，从系统论和控制论的角度出发，构建了母子公司管控体系研究的理论框架，并提出了母子公司管控体系构建的关键流程与主要内容。（2）本研究在研究框架和实证研究结果的基础上，提出以组织体系、管控模式与管控手段为三个主要构成要素的母子公司管控体系，分析了母子公司管控过程中的组织体系变革，管控模式选择与管控手段设计与实施要素，建立了母子公司管控模式选择与管控体系设计的较为完整的理论体系。（3）以往研究者对母子公司管控模式的研究多为定性研究，定量研究较为少见。本研究在对国内外学者对母子公司管控模式影响因素的研究进行了全面的归纳与梳理的基础上，通过实证研究方法，对132家企业集团进行了调查，运用逐步回归的统计分析方法，对影响较为显著的因素进行了提炼与总结，在一定程度上弥补了以往学者对母子公司管控模式影响因素缺乏实证研究的缺陷，为后续的理论研究提供有力的实证基础。（4）本研究的结论表明：在母子公司管控的实践中，母子公司管控体系的先进性和可操作性存在着博弈，母子公司管控体系的构建应是一个动态的变化过程。企业集团应该结合集团战略目标、母子公司管控目标、管控环境、母子公司管控影响因素等因素，从企业战略体系的设计、组织结构体系的调整与变革、母子公司管控模式的选择、管控手段的设计、管控环境的优化等多方面进行相应的分析与研究，保证母子公司管控体系与管控目标的动态适应性。（5）本研究以A集团为例，深入分析了企业集团发展壮大过程中的母子公司管控所面临的问题，根据本研究提出的母子公司管控体系研究框架，对母子公司管控体系构建实践进行分析与诊断，根据企业集团战略目标与母子公司管控目标，提出了具体的组织体系变革与调整、母子公司管控模式选择与设计、母子公司管控手段设计的策略与技巧，在进一步验证本研究的理论分析与实证研究结果的基础上，为企业集团母子公司管控体系实践提供指导。第2章文献综述及相关概念界定
本章主要是对本研究涉及的基本理论相关文献进行归纳与整理，主要涉及四个方面：企业集团的相关理论、公司治理的相关理论、母子公司治理、企业管理控制相关理论。本章通过对这些经典理论的回顾和分析，一方面可以加深对理论本身的内涵和前提的理解，另一方面为后续研究提供科学的理论分析工具，同时通过对本研究所涉及的核心概念进行界定。2.1 企业集团的相关理论2.1.1 交易费用理论（1）交易费用理论的提出
最先提出交易费用理论的是科斯（Coase，1937）。他在《企业的性质》中以交易费用为基本分析工具，解释了企业在一个专业化的交换经济中出现的根本原因。科斯认为，建立企业有利可图的主要原因是利用价格机制是有成本的，并要承担一定的违约风险，这一切都是要耗费一定的人力、财力和物力，也就是说达成交易是要付费的，即必定会产生“交易费用”。
科斯理论认为，经济资源的配置机制是二元的：企业和市场是两种协调配置经济资源的方式。这二者又按市场经济规律共处于一个体制中，则市场经济体制实际上就是一种包含企业和市场两种协调方式的结合型体制。因此，科斯在分析中，先是指出了古典经济学忽视了交易费用问题，然后分析了经济资源配置的二元机制，最后得出了结论：现代企业起源是由于组织协调比价格协调更有效，即节约了交易费用。（2）企业集团是节约交易费用的一种有效的制度安排
根据经济资源配置的二元机制，企业之间的交易同样存在着交易的费用。而交易费用的存在一方面容易导致企业间低效的均衡，致使某些潜在的交易活动不发生；另一方面，随着交易费用的不断增加，促使企业创造出不同的交易方式和制度安排来减少交易费用。而在企业集团这种特殊的组织形态下，集团内部成员企业之间具有长期稳定的交易关系，通过成员之间的沟通与合作，可以极大地降低搜寻交易对象的成本，在企业集团内部的组织交易中产生了独特治理安排的机会，顺应了企业出于节约市场交易费用的需要，通过建立成员企业间稳固的关系，降低了由于契约的不完备和要挟问题产生的交易费用，稳定双方的交易，降低不确定性，提高关系专用性资产的盈利能力，减少签约费用并降低履约风险。同时，由于集团内部成员企业之间，本身具有紧密的经济和法律关系，可以大大降低相互间的履约风险，防止机会主义和逆向选择。在集团企业内部之间即使产生了利益冲突，也可以在母公司的统筹考虑下通过协商来解决，避免了讨价还价及法律诉讼。此外，集团内部统一的企业文化也可以对企业的正式治理机制形成补充，使得内部组织比外部市场的交易形式更为有效。因此，企业集团的建立是节约交易费用的一种有效的制度安排。［38］（3）企业集团是介于市场和企业之间的中间规制结构
威廉姆森（1979）在《交易费用经济学：契约关系的规则》中首次提出了“规制结构”的概念。他认为组织交易的制度形式主要有三种：企业组织、市场以及存在这两种组织形式之间的各种契约安排，即中间组织。中间组织既可以利用市场机制，又可以利用管理手段来协调企业间的交易。从理论上来看，纯粹的市场机制有利于提高资源的有效配置，增加生产要素的利用率。但在现实的市场交易过程中，受到各种因素的影响，会产生高昂的交易费用，而且充满了不确定性和交易风险，使得交易无法完成。因此，可以采用一种规制结构把若干具有交易往来和市场利益关系的经济组织连接起来，通过这种联合体的作用降低市场风险，把不确定的市场交易转化为组织内部的协调管理，从而降低交易费用和获取信息的成本，提高资源配置效率。企业集团作为介于市场和企业之间的中间规制结构，即起到这个联合体的作用，一方面它可以利用核心企业的辐射功能，以及内部市场的机制手段，调节资源的配置，克服因规模过大而造成企业内部交易成本高于市场组织交易成本的弊端；另一方面可以在其股权纽带基础上建立起来的企业层级经济组织的行政权威，使大企业积累起来的大量的经营资源，为各成员共同享用，达到规模、范围的效果。2.1.2 规模经济理论（1）规模经济的内涵及成因
规模经济，一般是指由于经济组织生产规模的扩大，导致单位产品成本降低、效益提高的经济现象。即人们根据生产要素投入量及其组合方式的变化，来科学地选择和控制生产规模，进而使生产批量发生变化，而取得的增产或节约。钱德勒（1999）认为，“规模经济可以初步界定为：当生产或经销单一产品的单一经营单位所增加的规模［16］减少了生产或经销的单位成本时而导致的经济”。迪屈奇（1999）认为，“规模经济系建立在资产中过剩的生产能力和可感知的优良质量的基础之上。更具体地说，有关资产可能基于：如可互换的生产销售设备，具有财务方面或市场营销方面专门知识的管理劳动或其他人力劳动；可在许多领域加以利用的技术知识；甚至一些无形［16］因素（如商业信誉）。（2）企业集团的规模经济成因
国外较早使用“企业集团”的名称是日本，日本学者奥村宏（1981）描述了企业集团具有的六大标志，他认为企业集团既不是卡特尔，也不是托拉斯，企业集团本质上是大企业之间在资本上的相互［17］结合，但体现为规模经济和集团领导制。
斯密、马歇尔、贝恩、德姆塞茨等经济学家从生产技术角度和企业经营管理角度来分析企业集团形成规模经济的原因，而科斯和威廉姆森等人则从交易费用的节约角度来对规模经济做出解释。保罗·萨缪尔森和威廉·诺德豪斯（1992）认为，企业如果存在规模经济，也就是由于企业生产经营规模扩大会带来的经济上的有用性，那么这种规模扩大往往表现为联合在一个企业中的生产同类产品的若干工厂，或者是处于生产工艺过程中不同阶段的若干工厂在数量上的增加或生［78］产能力的扩大。既然在一定范围内扩大企业规模是企业提高规模经济的有效手段，那么大型企业集团的出现和发展就是实现这种手段的一个有效途径。企业集团的产生必然以企业的存在为前提。当单体企业无法解决自身与社会化大生产和市场经济的矛盾时，企业单一的经济职能就成为企业进一步发展的瓶颈，为取得生存和发展，企业必然走上垂直联合或横向扩张的道路。［38］（3）企业集团的规模经济功能
企业集团作为企业联合组织的高级形式，有其存在的合理性。钱德勒（1999）认为以往人们只从发展社会化大生产（专业化协作、生产集中等）的方面去分析企业集团的功能，而忽略了对企业集团在其他方面的功能考察。企业集团规模经济的功能研究主要涉及下列几个方面：
①产品规模性问题。随着生产社会化程度的不断加深，企业集团内部各成员企业之间进行专业化分工与协作，这样可以把不同产品中结构相近、工艺相似的零部件集中进行大批量专业化生产，使产品和零部件都达到经济规模，从而降低经营成本，提高劳动生产率，最大限度地发挥规模经济的优势。同时，企业集团还可以引导和规范众多中小企业的盲目无序的竞争行为，带动众多的中小企业在规范的经济行为中谋求共同发展。
②资本规模性问题。企业集团的核心企业，通过向其他企业参股、特别是控股，支配比自身资本大几倍甚至几十倍的资本，按统一的发展战略和发展规划集中运用资本，可以发挥出单个企业资本无法相比的巨大威力，显示出企业集团资本规模的杠杆效应。
③发展全球化问题。企业集团凭借自身的经济实力参与国际竞争和国际分工，成为外向型经济的中坚力量。企业集团能够在世界范围内优化组合资本、劳动力、技术、信息等生产要素，综合利用新科技开发成果，加强在市场上的应用能力和竞争能力，使技术开发、商品生产和销售的各个环节更好地在全球范围内发挥规模经济性。但组建企业集团发挥了规模效应，并不表明集团内部各个企业均已处于规模经济位置生产，还可以通过集团成员企业之间及其与集团外部的生产要素进行优化配置，进一步调整才能达到最佳经济规模。企业集团生成后，集团内部大、中、小型企业合理分工，通过生产要素的合理自由流动，进行专业化生产也有利于内部单个成员企业规模经济的实现。［38］2.1.3 企业能力理论
企业能力理论是由彭罗斯（Penrose，1959）在其文《企业成长》中所论述，认为企业是“建立在一个管理框架内的各类资源的集合体”，其功能则是“获取和组织人力与非人力资源以盈利性地向市场提供产品和服务”，“企业的成长则主要取决于能够更有效地利用现有资源”，即企业“不仅仅是一个管理单位，而且是一个具有不同用途，且随时间推移由管理决策决定的生产性资源的集合体”。之后，该理论得到了进一步拓展，主要包括企业资源基础论、企业动态能力论、企业知识基础论（knudson，1996）。这些理论从不同的角度分析了企业内部条件以及影响竞争优势的来源等问题进行了研究，认为企业内部能力、资源和知识的积累是企业获取超额利润和保持企业竞争优势的关键性因素。
企业资源基础论认为资源是异质性的，资源的开发、积累和交易都需要一定的时间和成本，这就使得一些企业可以拥有其他企业无法与之分享的特殊资源，这种资源的异质性决定了企业的竞争优势。企业的成长就是资源的竞争，也是资源不断配置、积累和开发以适应外部竞争环境的过程。但是由于企业能力的有限性，企业总是存在未合理配置及未充分利用的资源，要更充分的利用剩余资源。企业集团就是企业充分利用资源而不断成长的一种形式。纵向一体化和多元化经营都可以充分利用企业资源。同时，有些资源具有异质性且不易模仿，同时无法从市场中通过交易获取，因此企业还可以通过合作来实现企业之间的资源共享和互补。企业集团也是企业间资源互补和共享的产物。企业集团形成的凝聚点在于有些资源的互补上，企业集团的建立，使其资源的边界扩大，一方面提升了资源的使用效率，另一方面又可节约获取资源的投入，企业集团通过有效地组织集团内部的资源，实现要素共享，保证了投入到产出的全过程的“节约”。企业集团发挥“市场化组织”的功能，能更好地把市场竞争和组织管理结合，综合运用，且还能发挥乘数效应，通过对集团内部资源的有效组织，实现要素的共享，从而有效地配置资源，提高资源的使用效率。
企业集团化可以将企业的分工活动按照其核心程度差异进行不同程度的市场化，即将这些活动分散到集团内部的不同层次的企业中去，重要的活动交给核心企业完成，而相对次要的活动交给半紧密层或是松散层完成，在集团总部与下属企业的交易中，与核心层企业之间的交易的市场化程度较低，而与半紧密层、松散层企业之间的交易的市场化程度较高。要注意的是，这种市场化是部分的市场化，即成员之间既有市场关系，也有组织关系。其市场关系体现在企业成员之间存在着产品交易关系，而组织关系主要体现在成员之间通过资金、技术等纽带在劳动上的交易，企业之间的交易兼有产品交易和劳动交易。这样，企业集团的能力核心由于依然保持在核心公司内部而没有受到影响，同时集团中的每个企业都可以专注于某一种能力的培养，可能由于专业化经济的存在形成一群各有特色的企业。
此外，由于核心能力形成具有路径依赖性，使其不易模仿，导致无法在市场上通过交易获取，而使用组织内部的机制可以在各单位之间转移核心竞争力通常更有效率，这些内部机制包括企业之间的人员流动；不同业务的人员合力完成某项任务，各战略业务单元之间传递有效信息。企业集团可以通过价值链上的关键环节，即核心能力在相关行业中进行扩散和移植，从而提高企业集团的竞争优势。企业集团通过在最佳范围使用通用型要素和资源型要素而获得范围经济，企业集团将自己在一个行业中的核心能力扩散到另一个相关行业，使得范围经济效应转化为范围经济优势。企业集团的建立不仅能够节约相互之间的交易费用，还可以聚合成员企业在不同价值链环节的核心能力，合作创造最大的价值。2.2 公司治理的相关理论2.2.1 委托一代理理论
公司治理问题的现代探讨源于Berle和Means（1932）的讨论。他们为在股权分散的情况下股东的监控力薄弱，管理者持有的股份亦减少，管理者的决策行为会由“股东利益最大”转向“私人利益最大”，所有者与管理者间的代理问题便产生了。委托和代理是经济发展到一定水平的分工形式，是对经济权利的重新配置。在社会化大生产和市场经济条件下，企业必然存在着所有权与经营权的分离，这种分离使企业产生了委托代理关系。由于委托代理关系是一种契约关系，必然会存在代理问题，而公司治理的目的就是要解决代理问题。
委托—代理理论（the Principal—agent theory）是交易成本经济学的一个分支，是企业契约理论在过去二十多年中最重要的发展。这一理论的创始人和代表人物包括Wilson（1969）、spence和Zee（1970）、avser（1971）、Ross（1973）、reels（1974）、Holm strom（1979，1982）、Grossman和Hart（1983）等。委托—代理理论的基本内涵在于研究非对称信息条件下的最优契约安排。它的最大特色在于所有结论都来源于标准模型。委托代理理论建立在两个基本假设上：①委托人对随机的产出没有直接的贡献；②代理人的行为不易直接被委托人观察到。在此两项假设下，委托代理理论给出了两个基本观点：①在任何满足代理人参与约束和激励相容约束而使委托人预期效用最大化的激励合约中，代理人都必须承担部分风险；②如果代理人是一个风险中性者，则可以通过使代理人承担全部风险［65］的方法达到最优结果。正因为企业集团母子公司也是一种委托—代理关系，从而使委托—代理理论成为了母子公司管控研究的一个很好的工具。［70］2.2.2 不完全契约理论
Grossman，Hart和Moore作为不完全契约理论的奠基人，非常强调不完全契约和剩余控制权在确定企业边界和财务结构方面的作用。不完全契约是指契约中的部分内容是第三方或权威仲裁机构（如法庭）可观察但不可证的，因此契约只能是不完全的。契约的不完全性在于“不可描述性”，即难以在事前制定详尽无遗的规则。而契约是一组承诺的集合，这些承诺是当事人在签约时做出的，并且预期在未来（契约到期之日）能够兑现。契约最核心的内容在于，它的条款是状态依存（state－dependency）的，对未来可能发生的自然状态中参与者可以采取的行为做出规定（所以一定意义上契约理论也可理解为解决组织内决策权的配置问题），并规定了参与契约各方基于可确证信息的最终结算方式。
只要存在未来的不确定性，契约的不完备性就是必然的。正如（Tirole，1999）所指出的：“任何契约都是或几乎总是不完备的。”决定契约不完备性的主要原因有三方面的因素：一是未预见的意外事件。契约各方不能事前定义可能在以后发生的意外事件（或可能是可行的行为）。因此，他们必须签署一个像权威或所有权关系一样的契约，这个契约并不清楚地提及所有这些意外事件，或者根本就不签署任何契约。二是订立契约的成本，即使能预见所有的意外事件，这些事件也可能数目巨大，以至于一个契约中全部描述清楚的代价太高。三是执行契约的成本，为了执行契约，第三方（如法定仲裁人）必须了解契约的条款，并证实契约上载明的意外事件和契约双方的行为。而实际上，有些契约条款是不可观测或不可证实的。由于上述三个原因，缔约过程总是不完备的，缔约的实际程度取决于缔约努力的边际成本与边际收益的权衡，即使有些事件是可以预见的，由于成本—收益的考虑也未必一定要写进契约条款中。这三方面的原因构成了实际缔约的交易成本。
由于不完全契约不能把在各种条件下的所有责任和权利规定得清清楚楚，因此没有详细规定的那部分权利，即剩余控制权（Residual Rights of Control），就必然归资产所有者。也就是说，当契约不完全时，资产归谁所有，谁拥有对资产的支配权等问题就变得非常重要，这是Hart对产权理论与企业理论所做出的重大贡献（许成钢，1998）。Hart等人还认为，在不完全契约的环境中，实物资本所有权是权利的基础，而且拥有实物资产所有权，就能够对人力资本所有者实施控制。因此，企业的性质最终由其所拥有或控制的非人力资本来决定。由此可见，不完全契约理论的研究重点是资本所有权和剩余控制权的最佳安排。［61］2.2.3 利益相关者理论
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]