作者：马浩
出版社：机械工业出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
管理的偏见：为什么聪明人故意办傻事(第2版)试读：
再版前言
没错，这本书充满了偏见！
这篇所谓的前言，算是笔者关于偏见的偏见。
在认知心理学中，当谈到人们的某些特点时，用以表述的往往是“误区”、“谬误”和“偏见”等贬义词，比如人们通常“衣帽取人”甚至“以貌取人”。这种做法，体现的就很可能是一种误区和偏见；但也可能确实是有据可依，理所当然，因为人的外表和穿着打扮毕竟在很大程度上体现一个人的属性和特点。退一步而言，如果大家（大多数人在大多数情况下）都实际上如此“衣帽取人”，那么“偏见”不过是正常的“偏好”或“习惯”，是一种真实存在的自然。而所谓的“正见”，才是某种一厢情愿和过于理想化的“偏见”。
明眼人一看便知，这似乎等于是说“谎言重复一千遍，就会成为真理”，这种理解并非完全谬误。当许多人被所谓的谎言征服并按照谎言之昭示而行动时，这种行动本身就可能造就和促成谎言所昭示的真实。假作真时真亦假，无为有时有还无。偏见亦是如此。当某种偏见在某时某地成为主流正见时，其他的见解，或偏或正，或真或假，便一律成为偏见。其实，细究起来，谎言和偏见还是有很大区别的。谎言的重复往往是某些人或集团对大家的蓄意蛊惑和极力强加，而偏见的产生则通常是由于（大多数）民众之个人喜好与社会意识的自然流露和真实体现。
更加夸张地说，世界上极少有（或者根本没有）绝对的真理，也极少有（或者根本没有）绝对的谎言，有的大多是不同谬误程度的阶段性真理，或曰不同正确程度的真实的谎言。没有人可以知道或见识到世间所有的事情和存在，因而无法做出完全准确的判断；也没有人能够有终极的权力去说服或者永久地强加于所有的人，因为每个人都有天赋权力去享有自己的意见。世界上本来没有正见，某些偏见被赏识和信奉的人多了，便成了“暂时性”的正见。事实是，众人皆偏，无人能全。每个说法都是一家之言，首先是一种偏见。
毫无疑问，教授是一个容易和应该产生偏见的职业，实在是职业设计使然。小学老师基本上讲的是他人的偏见，中学老师偶尔夹杂一些自己的偏见，大学教授主要兜售自己的偏见，否则注定汗颜难堪，必以教书匠称，不敢做教授言。没有知识创造，拿什么去做知识传授？教授司职，旨在著书立言，有所创见，比思想深度，提独到观点。所谓观点“独到”者，讲的不是一己之偏见，又是什么呢？如果真有那么一个公认的、本真的正统存在，我们根本用不了这么多教授，也根本用不了这么多讲师，给某个代表权威正统的教授录音录像，满世界去放就行了。
管理学教授到底创见如何，偏见几多呢？如果你在书斋里苦思冥想，有人会说，他们生活在象牙塔内，不知道外面的世界很精彩，见解不偏才怪；如果你近距离接触企业及其管理者，也有人会说，他们整天忙于各类校外兼职，几乎不务正业，连稍许带有学术味儿的偏见都不见得能够整出来，不过是叶公好龙，滥竽充数；如果你的研究根植于国学，会有人说，整天游荡于故纸堆，怎可能应对当今世界全球化的管理挑战；如果你的研究力求与国际主流研究社区接轨，又会有人说，国内的管理学教授只会对着洋人的偏见盲目崇拜，拾人牙慧而大言不惭。
对于一个尚有职业自尊感的管理学教授来说，上述说法都很刺耳，应该说属于某些人的“偏见”。然而，虽然刺耳，但的确又在很大程度上准确真实、鲜活自然。偏有偏的道理。也许，当下的时代，是一个谁也说服不了谁的时代。职业业余不分，内行外行难辨；江湖规则混乱，专业招摇撞骗；事实传说并列，新闻谣言互串；人人百姓自居，个个民众代言；都是真理化身，皆为道德裁判；最不缺的就是偏见。看来只有当读者和著者的偏见都偏到一块儿的时候，才会有些许知音共鸣。这大概是著作者的初衷吧。笔者的偏见是这样，您的偏见在哪里？我们能一起偏吗？马浩2011年12月19日北京海淀马连洼
初版前言
每个人脑子里都可能存在一些偏见，但只要我们不把自己的偏见强加给别人，就算有一些偏见，也大抵无碍，至少还可以证明我们尚有独立思考的能力，不会轻易人云亦云。有时，冠冕堂皇的正见很可能就是某些强势偏见的化身，而某些坦陈自己一家之言的偏见，反倒可能有那么些许值得玩味的道理。这就是本书的基本思路：一个管理学教授的偏见。由于感到势孤力薄，于是大言不惭，拉管理学壮胆，曰“管理的偏见”。
就所谓的管理学而言，我们当下的问题，不在于偏见太多，而在于四处充斥着各类不切合实际、极端异想天开的所谓正见。大家一哄而上，摇旗呐喊，极力标榜自己的说法如何真善美；倾情鼓吹自己的理论怎样高大全，在全球多少个国家同时出版。好一个管理学闹市，丝毫不懈地高歌猛进，义无反顾地热火朝天。没谁说自己的理论是偏见，没谁会提醒读者其理论的适用范围和前提条件。
如之奈何。与其在闹市中声嘶力竭地吆喝自己如何正宗、甚等新鲜，不如轻歌曼舞、浅唱低吟，哼几许乡间小曲，徜徉于野径清泉，信手拈来一些花絮故事，捎带着不动声色地撒播点儿个人偏见。教授，是不乏偏见的。管理学教授尤其如此。虽然他们的活计恰似盲人摸象，并且大家对所摸的玩意儿到底是不是大象这一根本问题还没有达成一致的意见，但他们的想象力和表达欲则是令人拍案称奇。
不知何时，我也莫名其妙地加入了管理学教授的队伍。于是，到什么山上唱什么歌……虽是闲云野鹤，信马由缰，无病呻吟，独自感叹，终究也是以觅得几番知音为怀。请看，一个管理学教授的偏见，汩汩滔滔，阵阵袭来……马浩2007年4月18日于伊利诺伊州春田市港湾码头
战略的偏见
为什么战略要跟老板聊
战略是老板的，也是大家的，但是归根结底是老板的。老板说话管用，是终极决策者，好像正午中天的太阳。战略便寄托在老板身上。
国之大事，肉食者谋之，粗食者践之。古今中外，皆是如此。或曰“肉食者鄙”，遂有粗食者谋肉食者事而名载青史者，如曹刿论战——此特例也。粗食者不得肉食者位，何以得谋肉食者事？一旦粗食者得谋肉食者事，则实为肉食者也，或名副其实地位列肉食者中，如宦门舍人蔺相如，完璧归赵而官拜上大夫。肉食者谋肉食者事，盖常理也。
企业经营战略，同理，是老板的活儿，别人练不了。不在其位，难以谋其政。当然，执行和实施战略则是大家的事儿，谁也跑不了。一个昏庸的老板可能不如聪颖的下属有战略头脑和技巧，但这并不是说组织的战略就应该由下属来定，而是说应该由聪明的下属来当老板。下属无论如何能干，不当老板，难以行战略事。
一言以蔽之，战略是由老板来定的，不管老板是开明还是昏庸，是聪慧还是愚蠢，是善纳忠言，还是固执己见。只有老板才能干老板的事，做老板才能做的决策。老板有合法的权力，可以名正言顺地应用组织资源去推行其战略，从而实现其远见。正所谓成也老板，败也老板。战略成败的关键在于老板的战略素养、眼界和能力。
谁是老板？直截了当地说，谁是一把手，谁就是老板；谁说了算，谁是老板。不管你有没有什么名头、职位、官衔儿，或者是否是组织的所有者，只要你拿总，你就是老板。当然，广义而言，老板也可以是一个团队。即使是一个团队，也往往有一个大老板拿总。战略事，最终由老板负责。
所以，跟一些非老板们聊战略，基本上是耽误工夫。跟老板聊战略，或许可以渐入佳境。试想，跟天天吃粉丝的人讲如何品尝鱼翅，这对讲者和听者双方的想象力都是巨大的挑战。老板很难会是一种先培训后上岗的人。没有基本素质，一个人大概不可能通过看书学习而学成老板。
所以，大家不要误会，跟老板聊战略，主旨在于如何使老板更好地当老板，而不是教那些不是老板的人如何当上老板。关于“教你如何当老板”的书很多，读的人也很多。读者们大多是希望能够通过读这些书当上老板，所以，这些读者的想法大多是错误的。
当然，非老板中也会藏龙卧虎，有准老板、预备老板，以及那些既有能力干也想当老板的潜在老板，或者自己认为可以当老板但根本不具备基本素质的臆想老板。无论如何，只要你现在还不是老板，聊战略也许就应该是一种偶尔恭逢的奢侈际遇，而不可能是随处可见的家常便饭。你不是老板，就不是老板。
为什么只跟老板聊战略？为什么不是组织中的什么人都能与之言战略呢？原因有多种，至少主要在于眼界、信息、交往，以及压力与责任。
首先，下属和员工，由于劳动分工的限制和组织结构的困囿，看到的多是组织某个部门或领域的人和事，视角片面而具有浓厚的“地方性”，不可能具有老板所在位置的眼界、总体观和全局观。盲人摸象，各执己见。赫伯特A. 西蒙（Herbert A. Simon）教授早在1958年就与同事通过实验粗略地展示：给定一个管理决策案例，虽然各个职能部门的经理被清楚地提醒自己现在扮演的是整个企业一把手的角色，但他们“发现”和“指出”的案例中的关键问题基本上都是自己职能部门的问题。“有选择的感知”，指的就是只关注自己熟悉一隅的一种认知偏差。这种偏差使得不在拿总的位置上的人难以从总体和全局的视角去看问题。
其次，老板的信息优势使得下属和员工无法匹敌。老板是一个组织里信息处理的中枢。组织内外信息的收集、处理和发散，主要由老板来掌控，可以走不同的渠道，包括正式的和非正式的。某些机密或敏感的信息只能在高层管理团队中发布，甚至只有老板一人知晓；而不具备这些信息的其他人则很难看到战略问题的全貌以及整个组织面对的各种挑战和机遇。决策的基础是信息。没有对相关信息的接触和把握，全面准确地理解战略问题并且参与战略决策的可能性，也就基本无从谈起。不仅如此，老板与下属间的信息不对称，恰恰是老板权力的一种具体基础和实际表现，而权力是制定和实施战略的保障。无权不言战略。
再次，老板的交往圈子使其更加具有信息优势、资源优势和人脉关系的优势，有利于进一步增加其社会资本的积累。老板跟老板交流和学习，互通有无，这种交往可以为他们进一步开阔眼界，梳理思路，共享资源，互相协助，增进自己以及所在组织的地位和合法性，并促进战略创新与实施。过去，有人说，开富康的跟开富康的玩，开广本的跟开广本的玩，开宝马的跟开宝马的玩，应该说不无道理。乘飞机坐头等舱遇见的人跟坐公务舱遇见的人不是一个阶层的，跟经济舱的更不是一个阶层的，聊的话题，想的事儿也迥然不同。坐经济舱的人自告奋勇跑到头等舱跟人侃战略，连空姐都不会答应。
最后，最关键的恐怕还是能否承担压力和责任。从别人那儿领工资的基本上都不是老板。给别人发工资的基本上都是老板。自己给自己定工资和发工资的才是彻头彻尾的老板。老板给别人发工资，这就意味着责任，就面临着责任完不成的压力。作为第一把手，老板为组织的长期生存和发展负最终责任。老板要从容面对诸方利益相关者，更要心硬，要有魄力。该严厉时，六亲不认；该温和时，如春风化雨。没有在老板的位置上，很难感受到老板面临的这种终极压力。勇于承担这种压力和责任是享用巨大权力的代价和前提。那些读了两三本战略书就大肆批评老板不懂战略的后生，是因为他们以为战略是读书俱乐部里的游戏。那些貌似神圣的科学卫士们嘲笑和讥讽那些有经验的老板在做战略决策时“拍脑袋”，是因为这些卫士从来没有得到过在复杂组织中，在巨大的压力和不确定情况下，做真正实际决策的机会。
综上所述，战略是老板的，搞战略是他们责无旁贷的功课和手艺。由于大家可以献计、参与，而且实施和执行最终要靠大家努力，所以战略也是大家的，但最终拥有战略决策权并为战略和其结果负责任的是老板。所以，战略归根结底是老板的。跟老板聊战略，才合情合理。2006年6月6~7日于海淀上庄
核心竞争力：概念渊源与错误解读
一个学科领域，尤其是比较成熟的领域，总是有其自己的概念体系和术语平台，从而使得该领域的人可以在同一个层面上进行交流和切磋。而管理学中的概念定义，通常不可能像物理学中的定义一样（比如对比重和浮力的定义）为大家所公认并且有精确的测量标准，而是往往因人而异，意随境迁。比如，对于管理或者战略这种一般性概念和现象本身的定义就很难有一个统一的说法、公认的标准。然而，一些特别具体的概念，可以由某位（或某些）学者首先提出，并给予清晰的定义和明确的阐释。这时，这些概念及其定义便具有了某种特定性，而不再是一般的概念。
比如，所谓竞争力（competence）的说法，通常指的是某种有助于企业在竞争中表现优异和赢得胜利的某种技巧（skill）和能力（capability）。竞争力是一种通用词汇，大家基本上能够心领神会，并无特殊含义。而“特显竞争力”和“核心竞争力”的说法，便非常具体，具有独特的产生背景和清楚的界定。核心竞争力的说法，虽然只不过是两位学者炮制出的一个术语，但是由于该术语在出炉后很快被大家接受并得以广泛流行，这种定义便有其合法正宗的地位，无须他人再去解读、拓展及发挥。这里的概念术语，就是一种说法，一种根据定义自然成立的说法。
在管理学的文献中，所谓特显竞争力（distinctive competence），根据塞尔兹尼克（Selznick， 1957年）的定义，指的是某个组织或企业所拥有的某种独特、突出和显著的竞争力。所谓核心竞争力（core competence），根据普拉哈拉德和哈默尔（Prahalad and Hamel， 1990年）的定义，特指的是多元化经营的企业中集体学习与智慧的结晶，尤其是指那些与协调不同生产技能以及整合不同技术流有关的知识与能力。
然而，当核心竞争力的说法在中国时髦到连著名经济学家们也能信手拈来、随时使用的时候，它便开始遭遇非礼，任人打扮。于是，满大街都是核心竞争力的叫卖声，五花八门，不绝于耳。
我们不妨首先看一看上述两位作者对核心竞争力的详细描述，然后列举当下对核心竞争力的一些曲解和误读，以正视听。
根据作者在1990年《哈佛商业评论》原文中的定义，一个公司的核心竞争力应该有如下基本特点：● 是企业的某种显著的竞争力● 是协调多种技术和技能的知识体系和能力● 具有企业经营活动的基石与核心的作用● 广泛应用于企业的不同业务和终端产品中● 在很大程度上界定企业的形象认知● 专指多元化经营企业而言● 属于企业总体而不属于某个业务单元
对于一个多元化的企业而言，可以把企业比做一棵大树：主干和枝节就是企业的核心产品，更小的枝节就是企业的不同业务单元，叶子和果实就是企业的终端产品，滋养和稳定一切的大树根系是企业的核心竞争力。
作者进一步强调，核心竞争力有如下属性和特征：需要跨部门的交流、参与与承诺；需要在使用中得到积累，在共享中得到增强；需要谨慎保护和精心培育。识别企业核心竞争力的基本标准主要在于：核心竞争力为企业进入广泛的产品市场空间提供了跳板、支持和契机。核心竞争力应该为它所支持的终端产品增加价值，使产品在客户的眼里具有较高的效用。核心竞争力应该很难被对手模仿。
企业在培育核心竞争力时，应该首先清楚地界定企业的战略目标（要实现和达到什么？具体的可测量的指标有哪些？），然后识别和界定企业所需要的核心竞争力：如果没有该竞争力，我们能够在市场上保持上风多久？没有这种竞争力，我们在将来会失去什么样的机会？这种竞争力是否促成多种产品市场的进入？它是否提供一系列顾客价值和效用？
作者给出的核心竞争力的例子包括佳能公司支持各种有关图像处理产品的微电子技术、光学技术和精密仪器技术，本田公司设计、制造和应用小型发动机的能力，以及卡西欧的屏幕显示能力等。类似的例子还有：● 3M：技术创新的实力● 苹果：研究与开发（产品设计）能力● 戴尔：为客户量身定制产品和服务的知识与能力● 宝洁：管理优质品牌的能力● 索尼：产品微型化的能力● 思科：兼并整合企业的能力
下面我们列举和剖析对核心竞争力概念的一些典型误解：忽略企业多元化的背景，混淆资源与能力的概念；误将产品当竞争力；将核心竞争力与竞争优势错误地画等号；以及过分神化核心竞争力的作用等。
首先，根据定义，核心竞争力是多元化经营公司中所特有的现象。之所以核心，就在于它在多元业务中的主导地位和关键作用，为多个业务单元所共享。核心竞争力是多元化经营的公司中总体经营战略要解决的问题，主要由公司总部负责。然而，忽略了企业的业务范围和产品市场组合，尤其是对于那些在单一产业或单一业务中经营的企业而言，比如一家小饭馆，核心竞争力的说法就无从谈起，无所谓核心或边缘。这种情况下，“特显竞争力”可能是更合适的说法，表明该企业在这一业务中的独特优势。
其次，核心竞争力不是静态的资源或者企业经营的某种结果或状态，而是一种能力，一种获取资源和应用资源的能力。比如，有的企业声称，它们的核心竞争力是它们的品牌。其实，品牌作为一种企业的资源和无形资产，是企业的某种强项或优点，甚至能够为企业带来竞争优势，但品牌本身并不是核心竞争力。核心竞争力倒可能是品牌背后所蕴藏的打造和管理品牌的知识与能力。同样，一个企业的销售渠道、政府关系、理想地点、执照配额等，也不可能是其核心竞争力，因为它们是企业资源而不是某种能力。
再次，核心竞争力可以支持一些核心产品，但核心产品本身并不是核心竞争力。比如，有的企业要通过类似在手机上镶钻石等手段实现产品创新，并将这种“新产品”定义为企业的核心业务，从而称之为该企业的核心竞争力。再比如，有人认为可口可乐的保密配方或者可口可乐饮料的味道是其核心竞争力。事实证明，很多人买可乐喝可乐并不是真地多么喜欢它的味道，而是可乐无处不在，并且在很多情况下，比如球场和游乐场，是唯一特供的饮料，别无它选。可口可乐的核心竞争力在于其管理品牌和渠道的能力。有了这种能力及其营造的优质品牌与渠道，该公司可以使一个几年前尚不存在的瓶装水品牌（Dasani）一跃成为美国第一。
还有，核心竞争力可以为企业带来竞争优势，但核心竞争力本身和竞争优势是两个不同的概念和现象。核心竞争力是一种就事说事的描述性概念；而竞争优势通常是在某种特定竞争环境下的一种比较，是一种关系属性。比如，某个家电产品企业的产品微型化能力很强，比几乎所有的竞争者都强，并且广泛地应用于很多终端产品市场上。产品微型化可以看成是该企业的核心竞争力。然而，在竞争中，该企业会发现索尼的微型化能力更强，几尽极致。那么相对于索尼而言，该企业的所谓核心竞争力带来的或者代表的只是竞争劣势，而不是竞争优势。
最后，核心竞争力不可能历久弥新，现时拥有核心竞争力的企业也不可能一劳永逸。过分抬高、夸大和盲目崇拜与神化核心竞争力的做法往往会适得其反。有一些企业，由于竞争对手的创新、经营环境的改变或者其他因素的出现，其原有的核心竞争力早已不能称为企业在新形势下带来竞争优势，而这些企业可能仍然沉浸在昔日的辉煌中，故步自封，自欺欺人。还有些企业，没有任何显著的竞争力，却要大谈自己的核心竞争力如何。核心竞争力来自于不断地学习和积累，而不是流行于口号中的表面文章或者刻意拔高的倾情自诩。
行文至此，突然漾出一种莫名其妙的自我颠覆感。说实在的，上述的“正名”不过是学究式的较真儿。其实，核心竞争力不过是一种标签，一个说法，可以叫主导竞争力、关键竞争力，也可以叫超级竞争力或至尊竞争力等。名义上的事儿，都无大所谓，问题的关键是企业自己要有真实的本领和实力。
今天TQM，明天六西格玛，后天第五项修炼，解释成功，激励学习，各种标签可以随便贴来揭去。说企业要有核心竞争力，就像励志教育时（不管是对小孩儿还是成人）教导人要有“本事”一样，也可以说要有“谋生的本领”、“生存的能力”、“生命的智慧”，懂得“人生的真谛”等。
学本事需要有悟性，更需要勤奋，最不需要的是跟风、追标签，浪虚名。
有了本事，自然有人来贴标签。做人如此，做企业也是一样。2006年8月19~20日于海淀上庄
利基战略：与池塘共同成长的鱼——《利基战略》序
利基战略，指的是专注于某个细分市场的企业竞争战略。它是一种具体而又清晰的战略定位选择，也是一种独特而又一致的思维视角。在早期的战略管理领域和市场营销学中，所谓利基战略以及类似的说法曾经颇受瞩目。20世纪七八十年代，一些研究者发现很多低市场份额的企业并不像原先想象的那样盈利率偏低。相反，某些低市场份额的企业照样可以成就卓著，业绩优良。于是大家对市场边界的定义问题有了新的认识。比如，宝马在全球汽车市场上的份额并不特别高，但利润率却不低。同样，大家对企业的市场定位以及所在市场的特点也有了新的认识。有些企业的细分市场比较大而令人瞩目；有些企业的经营范围则跨越多个细分市场；而另一些企业，其所在的细分市场，无论是否引人瞩目，对于整个产业而言，都会显得狭窄细小。这种相对狭窄细小的细分市场便是通常所谓的利基市场。
关于利基市场的说法有很多变种。在战略管理领域中，最有代表性的有关利基市场的论断来自于两个关于基本竞争战略的分类法：迈尔斯与斯诺（1978年）的战略四分法和波特（1980年）的战略三分法。依据企业对市场定位、人员管理和技术运作等三种经营要务的基本应对态势，迈尔斯与斯诺将企业的基本战略归类为前瞻者（不断开发和搜寻新的市场空间者）、守成者（喜好阵地战的防御者）、分析者（兼具前瞻和守成的双轨战略者）和应付者（被动漂移者）等四种。其中的守成者战略便是利基战略的一种。采取这种战略的企业通常从整体市场中隔离出一个具有长期发展空间的小部分，然后致力于该利基市场的深入挖掘和精耕细作，更多地关注组织和人员管理以及技术和操作过程中的效率问题，而不太关注整个行业或总体市场中的风吹草动。波特的集中（聚焦或专注）战略说的也是有关利基市场的基本道理。波特的学生哈瑞根后来将利基战略的研究拓展到衰退行业的产业结构中。
在与战略管理极其相近的组织学研究中，组织生态学的学者也同样关注利基战略的研究和考察。这些学者将组织的任务环境（比如一个利基市场）看做是组织赖以生存的一个生态系统，并考察该系统的宽窄大小、资源供给的充裕度、进入和退出系统的物种的种类和流量，以及其死亡率等。这种组织生态学的研究以动态分析见长，并积累了一些有益的实证研究结果和证据。同样，在与战略管理相近的市场营销文献中，科特勒等对市场细分的推崇以及对营销手段与细分市场特点之间相匹配的强调，都对利基市场的理解益处良多。事实上，最近声名鹊起的蓝海战略之说，严格说来，也是对利基战略的一种新的诠释。其核心在于精确制导，寻求清晰的顾客和市场定位组合，准确无误地提供顾客价值。然而，我们（包括蓝海战略的作者本人）很可能过分夸大了蓝海战略的可能性及其普适性。新市场往往不可能像蓝海那么宽大。按照利基战略的说法，大概可能更实际一点，顶多是发现一些蓝河、蓝湖，甚至一些蓝水坑而已。其实，这就已经不错了。
利基战略在中国的研究最近也正初显声色。康荣平、柯银斌和许惠龙三位作者在《冠军之道——利基战略设计与实施》一书中呈现的富于启发的研究结果及其对本课题研究的积极鼓吹和努力推动，诚宜嘉许，可堪褒扬。
该书的研究工作深入扎实，具有强大的文献支持，反映了细致的思考和充分的准备。学术文献和应用文献的平衡把握得比较适度，互为映衬，理论构建与案例研究齐头并进，相得益彰。资料翔实，写作规范，分析严谨，逻辑清晰，引喻得体，评述有据，说量透彻，行文流利。尤其值得一提的是作者获取和驾驭丰富研究资料的能力，旁征博引，中矩切题。大量的实例，涵盖了不同的国家、地区、行业和领域，为读者提供了鲜活真实的实际证据，也增进了读者对本书理论建制的信心和兴趣。
三位作者对利基战略动态过程的描述和探讨应该说是全书的精髓所在，亦是最关键的理论贡献之一。从选择根据地，到打造独特能力，实现全球领先，再辟新的根据地，作者无疑抓住了利基战略的要害，为进一步的探索和研究指明了方向，奠定了根基。
然而，作为学院派人士，我还是希望作者能够在上述理论建制方面走得更深、更远一些。比如，三位作者可以用利基战略的动态发展为基本理论线索，梳理纷繁庞杂的各类文献，整合不同的理论流派和观点素材，提出一套更为清晰和系统的理论框架。还有，许多理论问题，尚有待于进一步的思考和解决。比如，企业的利基到底是永久的根据地，一种暂时的屈身之举，还是一种跃迁的跳板？当一个企业的利基市场逐渐扩大成为主流派市场时，它还是不是利基？这时的企业战略还能不能够称为利基战略，比如沃尔玛战略的演进？企业如何完成从一个利基到另外一个利基的迁徙，这种迁徙到底有多大可能？企业如何同时经营多种利基市场？地域性的利基，产品和服务性的利基，人群特性的利基等以不同标准划分的利基市场（以及相应的利基战略）有什么相似和不同之处？
当然，该书的一些弱点也本能地映射了我国战略管理学乃至整个管理学领域的一些基本缺失，比如，缺乏系统严谨的理论思考、缺乏理论文献的积累，以及缺乏实证研究对理论的验证。可以想象，三位作者的理论构建是在这样一个理论贫瘠的土壤下进行的，而且还要时常背负“象牙塔内玩游戏”之类的种种非常急功近利的声讨和攻击。无论如何，作者在该书中选择了一个有深远的理论意义并且非常具有现实意义的课题，作为中国学者对战略管理领域提供理论贡献的突破口。
三位作者在该书的前端花了大力气细数中国企业从改革开放至今的发展历程以及相应的企业管理文献中的总结评述。作者以“浮肿”与“贫血”共存来描述我国战略管理研究的现状，一方面是对以美国学术界为代表的“洋理论”不假思索地崇拜和引进；一方面是本土管理理论发展的严重滞后与不足。正是在这种大背景下，作者要为中国企业管理理论与实践的发展杀出一条血路。乍一看，关于国内管理研究的历史与现状总结以及关于利基战略的探讨与考量可能应该是由两本书分别描述的话题。然而，也许只有明白了作者对“浮肿”与“贫血”的不满，才能更深刻地理解和欣赏作者寻求理论突破的苦衷和决心。
三位作者的这种努力及其倡导的潮流，对中国企业而言，无疑是一种福音。在当今浮躁喧嚣的年代，许多中国企业急于要全球化，要强行进入世界500强的时候，鼓吹利基战略将有益于引导企业建立适合自己的根据地，苦练内功和本领，寻求稳定赢利的增长。用我们中国人自己的话说，利基战略实际上就是要在小池塘里面做大鱼。从某种意义上讲，市场不是固定的存在，而是由企业做出来的。现在的主流市场，很可能就是过去的某个利基。基于这种思路，我们需要这样一些利基，它们现在看来很小，但有长期发展甚至扩张的可能性。因此，中国企业的利基战略很可能要根植于那些正在高速扩张和成长的池塘，而这些企业便是与池塘共同成长的鱼。这时，利基战略的成功甚至根本不需要企业刻意追求全球的冠军。因为，当这些池塘（国内的利基市场）成为举世瞩目的池塘（全球主流市场）时，中国第一，自动就是世界第一。
利基的扩张与萎缩，给定外部环境的机会与威胁，取决于企业利基战略的适当定位与有效实施。对于利基战略的理解和应用，该书的尝试无疑是一种有力的推动。2006年9月1日于伊利诺伊州春田市
蹩脚的转身，不自量力的败局
在商业世界，至少存在着三类常见的人：实业干将、贸易能手、投资专家。这三种人都可以笼统地被称为企业家，只是创业和经营的专业与领域不同。就像大家习惯于推崇和渲染企业的成功转型一样，媒体对企业家本人的不断转型亦是关注颇多，一时间“华丽转身”之类的溢美之词不绝于耳。好像做贸易的自然会干实业，干实业的自然会懂贸易，或者做贸易及干实业的自然善于投资。这就未免有些夸大其辞，忽视了“隔行如隔山”的古训以及各类专家必备的独特功法。
老实说，真正的华丽是梦呓，而实践中的转身往往蹩脚，其结果则通常是败局。纵观30年来，成功转身的企业家没几个。别说转身，成功活下来的也没几个。30年不倒的常青树大概只有鲁冠球一人。没见他怎么转身，偶尔晃悠两下，也是稳健低调，远非华丽。
按照一般的规律，任何专家，在自己的专长领域以外说话，基本上都是信口开河；而在自己的专长领域以外游走，通常是盲人瞎马。不否定某些天才有极为过人之处，兼具多种领域之专长，跨界行事如鱼得水，与时俱进，成功转行。比如范蠡为官至高，变个脸就是陶朱富贾，还能领着西施跨国旅游。而此种人才，可谓旷世罕见。通常的情况是，一个人能有幸在一个领域里成为专家就已经非常万幸了。
干实业的做贸易容易把猪当孩子养，看不清市场的瞬息万变；做贸易的搞投资，可能短期内投机见效，但缺乏长期投资的眼界与性情。无论是做贸易的还是做投资的，亲自去干实业搞经营，都可能会缺乏对细节的关注和内功的滋养。干实业的搞投资，猛然发现以钱挣钱可以如此轻松如意，不必起早贪黑穷忙活。于是，要么自废武功，流于钻营；要么经不起诱惑，铤而走险，最后难以善终。
和谐社会，就是谁该干什么就干什么，而不是谁想干什么就干什么。什么叫该干？外部机会允许，自身能力擅长。每种人最好做自己最擅长的游戏，这样不仅有助于个体竞争优势的发挥，而且有助于整个社会福祉的增进。企业家的实质就是梦想加折腾，要知道自己终究要干什么，穷毕生之努力而孜孜以求。不妨以此两种维度为线索来看一看这三种人的异同之处。
梦想的异同
首先看梦想。无论是实业型、贸易型或者金融型的商业帝国，所有企业家的终极目标大概都是打造商业王国，以便青史留名，流芳百世。从这一点来看，三者是相通的。
然而，具体而言，实业家对于商业王国的诉求可能更为强烈一点，尤其是希望通过某种产品与服务的提供，给人们带来便利。比如，日本岐阜的飞弹牛肉或者更加著名的神户牛肉，其卓越品质来自于对优质肉牛的选择，对养牛过程与手段的精心设计，以及按照设计标准严格进行的精心喂养。把设计与制造高级牛肉当成事业来干，当成梦想来追求；再比如，同仁堂常年坚持使用药品的手工炮制工艺。诸如此类，这种用产品品质说话的实业家，其梦想不包含投机取巧，不会奉行“只要卖出去就行”的信条。
投资者梦寐以求的终极目标，则是连续超高的投资回报率。对于所有金融家或者投资者而言，投资回报率是考量其成功与否的最终标准。不管你是干实业种橘子，还是做贸易倒卖原子弹，无论是长线还是短期，只要能在规定的期限内有一定的预期回报，他就将其当做投资对象或工具。这大概是职业投资者的逻辑。对于数字和比率的敏感，往往重于关心事情本身的意义。比如，一个以产品质量卓越为荣的实业家，很难容忍自己的产品没人买而且要赔本赚吆喝倾销；而一个基金经理则可以毫不脸红地，甚至非常骄傲地面对高额亏损与负盈利率，只要同期别的基金都比其亏得还要更多。如此，数字本身就是排名，比率本身就有意义。
贸易者的梦想，是在限定的时间内将买方与买方带到交易场所并按照贸易者撮合的条款成交。在美国房屋中介公司流行的一句话是，“什么事儿都得先让位于合同的成交”。古董拍卖行恨不得一件物品每天被转手交易若干次，每一次都收取巨额交易费用。对于职业做贸易的人，不会为所交易的货品本身之价值所动，从而自己留存或收藏，而是把在规定的时间内成交作为唯一的目的。无论货品如何高值或者低烂，只要有卖有买，双方成交，则是贸易成功，抽头费用搞定。从易货贸易到金融型的交易，手段和过程日益复杂，但基本道理皆是一样，通过买卖的价差或者提供中介服务获益。从这一点来看，搞贸易与做短期投资的理想非常相近，都有些许投机的可能并且都面临必须及时交易的压力。
然而，仔细想想，如果一个人有很多梦想，也就无所谓梦想。真正能成为梦想并愿意终身为之奋斗和付出的追求，不会太多。因此，有多少人真正梦想一辈子要把弄实业、搞贸易、做投资都真正当成梦想，还是值得怀疑的。一生中成功地实现全部三种梦想的人物似乎亦是鲜有耳闻。
吉姆·科克（Jim Koch）放弃投行优厚待遇去做啤酒Sam Adams（塞缪尔亚当斯），是家传渊源和个人兴趣；杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）放弃投行去做亚马逊网上书城，是因为投行只是一个职业而并非终生梦想。转型的前提是已经有型，或者初步有型。如果二人都做到投行大佬的时候，不知还是否有心境、能量或者学习的机会去做这种转型。吉尔伯特·卡普兰（Gilbert Kaplan）在纽约创立了Institutional Investor杂志以及提供投资信息服务从而致富，之后，以业余指挥和马勒专家的身份，满世界指挥马勒第二交响曲，因为马勒是他的挚爱，指挥马勒是他的人生梦想。他指挥过的乐团包括大名鼎鼎的维也纳爱乐乐团和伦敦交响乐团，而且他指挥当年的中国中央乐团实现了马勒第二交响曲在中国的首演。为了梦想而转身，可能奢侈，可能悲壮，至少还是值得称道的。
折腾的招数
尽管如此，光有梦想，没有能力为实现新的梦想而行之有效地折腾，也是白搭功夫。请看上述卡普兰的自律。他只学会了指挥马勒第二交响曲，就只是指挥马勒第二交响曲，并没有要成为职业指挥家。毕竟，冰糖葫芦不能当饭吃。
同样，我们很难想象，松下幸之助会热衷于搞房地产或者投资银行，或者本田先生会突发奇想地要打造金融帝国，抑或乔布斯会放弃对伟大产品的追求而去搞什么风险投资，奖掖后进。不仅难以想象他们会擅改初衷，也难以想象他们的才能和禀赋会使他们干什么都如鱼得水，弄什么都深得要领，虽然他们都是自己领域内的经营天才。思维定势和运作习惯决定了他们的专长，同时也造就了他们的局限。
不要说跨行经营或者跨界运作，就是在同一个行业的不同领域，也需要不同的眼界视野和技术专长，折腾的手段不一样。唱青衣的很难客串花脸。一度转行的迈克尔·乔丹，打棒球顶多是末流三线。再比如，同是搞“投资”的，做基金的、做投行的和做风险投资的，各有各的路数和特性。巴菲特在当年IT行业如日中天的时候也拒绝投资与网络有关的企业，因为他觉得那些业务无法合理定价，并开玩笑说自己无法理解比尔·盖茨的业务，但出于友情买了100股微软的股票。即使挣了大钱要回馈社会，巴菲特也没有自己改行专职搞慈善，亲自管理各类善款和公益项目，而是把自己360亿美元的资产交给盖茨名下的慈善基金，由职业人士打理。会挣钱的不一定会花钱。
做实业的，其折腾的核心与要点是：打造优质的产品和服务，在满足顾客生活中的某个具体方面出类拔萃，卓越领先。乔布斯对产品设计的极端执著以及审美诉求，是苹果公司创新的一种原动力；本田先生对发动机的深情挚爱促使他不停地尝试与折腾，千方百计去提高和改善发动机的性能，不断寻求发动机研发与使用的各种商业前景。迪斯尼先生的求索，紧紧地围绕着公司自己创造的卡通形象，由电影电视、图书出版到主题公园、商品版权，力求给人带来欢乐憧憬，魔力梦幻。从这个角度来看，这些亲历亲为的实业家都是手艺人，凭自己的骄人创造傲行于世，靠某种具体的专项本事吃饭。手艺人练得是手艺专绝、活计精湛，最看不起的是投机取巧的“下三滥”。
做贸易的企业目标永远是市场。折腾的核心与要点，根据定义是“买卖”：把某种货品在一定的时间内卖给尽量多的人，把最差的产品以可以接受的价格卖给愿意买的人，或者把某种货品尽量卖给出价最高的人，并从中获利。盖茨的微软貌似高科技企业，其核心竞争力其实就是一个字儿——“卖”。大家想一想，帮助微软挣大钱的东西哪一样是微软自己发明的？什么东西能够大规模地卖，就抢先买断，然后狂卖，最好是实现垄断，至少能够形成准产业标准。
金融家和投资者能够长盛不衰，除运气外，靠的是对投资对象的了如指掌和精准判断，包括从固有价值、市场定价到升值潜力等诸多方面。投资者折腾的核心与要点是：准确地发现适合的投资对象，在市场定价低于其固有价值的时候果断出手买入，长期持有，追求高额回报。投资者在短期可能具有贸易者的特点，投机套利。金融家在长期而言必定是要争当伯乐，在关键的时间和地点出现，适时发现，积极扶持，甚至耐心培育千里马。如此，投资者操练的功法与技能，是对做实业的或者搞贸易的企业家的理解和欣赏、分析与判断。
有人说，自己做过企业的人最知道做企业的人，因此，他们搞投资，比如风险投资，似乎顺理成章。也许这有一定道理，但千里马不一定能做伯乐。做马与相马是两回事儿。千里马通常只知道自己那点事儿。实际中的千里马又很可能有多种多样，唯有专业伯乐最为识货，全面了解行情。
总而言之，三种人需要的是三种不同理念支撑的有不同侧重的折腾。一种人很难三方面都行。
什么都能玩得转儿？难
其实，转型的困难，不仅体现于个体企业家与管理者身上，也体现于企业和社区。由于路径依赖，每个企业和社区都会在某种程度上困囿于其创立初期以及某些重要历史结点上留下的烙印与痕迹。每个企业都有其不同的构建基因、文化传统、制度记忆、经营理念和管理逻辑，因此，真正成功转型的企业并不多。当年美国著名的西尔斯百货公司曾经信誓旦旦地大肆染指金融业，从信用卡、投行、保险公司到税收服务，五花八门，不一而足。然而，理货与理财两种不同业务的理念与经营冲突，最终导致该企业在理货和理财方面都是高不成、低不就。
像通用电气那样既做实业又做投资的超级企业联合（conglomerate），依国际惯例来看，玩得转的成功者是屈指可数，并非常态。而通常情况下，更多企业不过是一个什么业务都做的大杂烩而已。即使如此，这些业务往往也是在不同的一把手主政时期逐渐收入公司业务版图，并且由不同行业的专家在一线做主管，而不是一个创业老板先做实业，再做投资，见机行事。折腾不动的企业家，风光不再的大老板，以及寿终正寝的企业，转型之外，还有一个明智的选择，那就是自动退出历史舞台。与其勉为其难地强求转身，与不是一代人的那些更专业更敬业的新秀们去竞争，不如保持自己的前辈尊严以及在收官阶段的优雅姿态。
当然，在各自专心敬业，搞好主营业务的基础上，偶尔的相互交叉与借鉴也不是完全没有可能。有些企业，随着其行业饱和或者市场衰落，利润越来越低，因此投资与主业不相关的领域，为的是积极主动地避免坐以待毙，至少仍然在做实业；有的企业，也许由于资金充裕，为了防止资金闲置，增进资金收益率，偶尔进行主业以外的投资尝试，也许有些道理；还有一些企业，为抓住投资机会，或是分享中国经济成长的果实，或是预备企业未来发展所需的现金流，适当进行某些热点投资，也算无可厚非。但需要提醒的是，分享总归是业余，主业一定要清晰。
还有，每一个稍微有些历史传统的地域与社区，要想转型别样，也都会步履艰难，面临根本上的挑战。比如，纽约的金融区、旅馆区和剧场区等都是有意规划加自发形成，都有上百年的历史，如果它们强迫自己转型，无疑等于自戕。同样，北京的中关村，自80年代就是以大小商铺倒卖打印机起家，也曾经一度弥漫着“贸工技”的思路或者臆想，30年一路走来，却未见提升多少技术含量。直到现在，海龙、鼎好、硅谷、太平洋，车水马龙，交通堵塞，大商小贩，不过是一片连一片的大卖场。在这种做买卖的氛围和气场里，产品倒手马上就能赚钱，做贸易的人有多少人还有心思去弄技术呢？好歹还算是个大卖场，不过向哪儿转身都难。
扪心自问：上帝为何如此眷顾你
说到最后，除了梦想注定了要转身，以及自己的能力适合转身后的折腾，其他的理由总显得不够充分。是不是因为有了钱就意味着一定会投资或者就必须去做投资？不一定，最好是交给专业投资者来干。自己有钱，不一定会投资获利。自己天生丽质，并不意味着知道如何教别人美容。如今，在实业家、贸易者和投资人之间的转换有时是出于方便，可以顺搭；有时是出于喜好，可以玩票；有时是出于虚荣，可以攀比；有时是出于无奈，必须身历亲为，以自己的努力去弥补市场发展和制度设计方面的缺陷。比如，许多人卷入资本运作在很大程度上是因为外部资金市场发育不足。
无论如何，这种随意的跨界游走，可能造就某些一时便利，也可能造成大家都不敬业，或者都不职业。说白了，拥有自己的职业荣誉感至关重要，这也同时意味着尊重别人的职业荣誉感。否则职业人士便已不再职业。郭德纲曾说，绝大多数相声演员20年前都不是说相声的，他们不是科班出身，而是中道转行。科班说相声的也不一定会演电影，谁都得悠着点。号称管理天才的韦尔奇，退休后也没有去当政客，给政府管理添光增色，因为他知道自己的那一套管理方式在政界无法施展。
如果没有梦想，只像没头苍蝇一样瞎折腾，捞浮财，也无所谓转身不转身。有了某种像样的身段，才谈得上转身，以及转身的姿态是否优雅华丽。无论是企业家或者管理者个人，还是企业抑或社区，不管是有身段儿还是压根儿就没身段儿的，躁动欲转者满眼皆是。既然已经选择了或者自然形成了某种身型，那就努力把这个型端好端正。
忠诚敬业，慎言转身，更勿贪图所谓华丽。每一个舍我其谁的想要华丽转身的企业家都需要冷静地问一下自己：上帝为什么如此眷顾我？为什么单单让我如此多能？原文发表于《北大商业评论》2010年第六期
创新的偏见
乔布斯为我点亮一盏灯
当诺基亚倾情喊出“科技以人为本”的口号时，我并没有任何丝毫的感觉。管他以谁为本，我觉得手机99%的时候没有必要。该用的时候，可能不是不在服务区，就是没电了。直到现在，我也没有手机。手机我不太会用，还得现学。相比之下，20年前的苹果公司，并没有过多的废话，只是悄然无声地征服世界、感召信众。有人说，一旦你用过苹果的东西，你会喜欢她，甚至觉得她不可或缺。她不是一个简单的物品，而是一个可以与之相伴的艺术品，忠于生活，亲和自然，她让你感到欣喜愉悦。
20世纪80年代中期，我在北京上大学，学所谓的管理工程。印象中，当时进机房“上机”，总共也不超过三五次，仿佛造访另外一个神秘异样的世界，整得非常事儿事儿的。看见DOS的C:\就发懵，这就是我学计算机的灭蒙经历。好在那个时代已经销声匿迹，不需要再启蒙。让那些职业IT人士们去倒腾什么“假娃”，“戏扑辣死兔”吧，我们还要过正常人的生活呢。技术，终究是为人服务的，我庆幸自己没有进入那个C:\背后隐匿的荒凉世界。这一切，于我于众，都要归功于苹果公司的创始人乔布斯先生。
1989年秋，我进入得克萨斯大学读书。第一学期的第一门大课，是战略管理的经典文献阅读，一学期下来要读近20本专著，一星期一到两本，看完要写作业，上课要发言讨论。英文说写慢慢适应也就罢了，可头疼的是所有的作业都得打印！作业也得打印？得瑟的美帝国主义！这不是逼我上机吗？！那时的IBM PC正是IBM想用自己的OS2去制衡微软的时代，类似后来Excel的制表软件Lotus 1-2-3，各类编程指令，想起来就发憷。而且好不容易弄完作业打好字，Dot-Matrix拉线打印机打出来的页面乱七八糟，根本不是屏幕上排好的版。
直到有一天，一位读MBA的中国同学把我领到了Macintosh机房。哇！图形界面，对话自然；打字画图，鼠标轻点；打好作业，存好小盘。在初涉新世界的我的充满焦虑的小小世界里，一盏灯被点亮，温馨荡漾。这就是后来大家熟悉的“Think Different！”之精神在真实地发光。“上机”原来也可以是这样的。
真正证实苹果的靠谱，是感恩节做客某位美国同学家中。客厅里摆着她老公的音箱，是两个巨型屏风状的平板，格外独特而令人注目地立着。看着这音响，当时就觉得，这哥们有品位。他家当时开的车就是梅塞德斯S系列。这位“师姐夫”，摩托罗拉工程师，斩钉截铁、不容置疑地说，苹果电脑的设计和实用最接近生活，其他的PC都是垃圾！当年的苹果计算机用的是他们摩托罗拉的处理器，别的硬件软件全是苹果自己研发，纵向一体化，也就是今天中粮宣称的“产业链，好品质”。没有第三方的东西，当然也没有病毒。
就这样，我成了一个苹果用户。1992年，我用两个月的助教工资2 400美元买了一台苹果的Macintosh Classic电脑，8M的RAM。其后的两年，所有的作业，包括博士论文，都是在这台机器上收拾出来的。她现在跟我收藏的一些CD陪伴在一起，被寄居在美国朋友家的车库。我想，哪天还是要把她接回北京。
1994年，我开始教授生涯。办公室用的第一台电脑，就是一个17寸的苹果电脑，可以同时用不同的软件处理若干个工作，切换自如，简洁方便。然而，当苹果电脑被那个买糖水的John Scully弄得灵魂尽失的时候，我的苹果生涯也不得不暂时中断。苹果的主战市场，一直都是设计、出版和教育领域。后来，教育领域也丧失了。我们学校的IT部已经不再为苹果提供技术支持，只得转用IBM Think Pad。好在这时那令人恐惧的C:\已经进入了历史的垃圾堆，视窗上场。所有PC苹果化。当然，苹果也逐渐PC化，开始使用Intel的处理器。
iMac和iBook的出现，并没有召回我这个曾经的苹果用户。后来，24寸的苹果一体机傲然登场，难以抵挡的诱惑，买之；MacBook Air娇小玲珑，买之；iPod，自称喜欢听音乐的人哪能没有呢？要160G的！于我，现在生活中最不可或缺的，大概就是iPod了。时髦的iPhone4，当然跟我没关系，我不用手机。2011年8月底，飓风袭击波士顿那天，我正在哈佛大学访问。我跑到苹果公司在哈佛校园专卖店里，看是否有必要买一个iPad，是白的还是黑的。还没想好，人家就因飓风提早关门了。后来想想，也没啥大必要。iPad，就是一个大个的iPod Touch。然而，回国后，某次因事到电子城，鬼使神差地又带回一个iPad2。iPad2有3G功能，这样可以随时随地上网，对于一个没有手机的人，是很必要的。装在一个印有“为人民服务”的怀旧小军绿挎包里，正合适。又是一次抵不住的诱惑。
买东西的动机多种多样。首先，纯粹是功能，买个物件而已，基本达到使用目的就行；其次，是品质、易用、可靠、耐久或者配套等层面的；再次，是审美品位、价值认同、个性展现等；再往后，则是炫耀、显摆、得瑟。苹果，对不同的人，满足了不同的要求。
乔布斯，苹果的精神基石，他的创意和产品，改变了我们的世界，改变了人们的生活，改变了人们的学习方式、工作方式和娱乐方式。20年前，我初到美国时，他的产品曾经帮助我迅速地入乡随俗。20年后，回到国内，他的影响依然为我的生活点亮一盏灯。
乔布斯的信条是追求“疯狂的伟大”。他的伟大是使得技术为人服务，不是不讲技术，也不是卖弄纯技术，为技术而技术。他是一个创新天才、商业天才。而创新天才不一定是发明天才，更重要的可能是学习天才。苹果的计算机图形界面（GUI），是从施乐公司研发中心（Xerox PARC）学的；其后的iPod和iTunes，本应该是SONY发明的，只是索尼后来反应迟钝了。乔布斯恰恰得益于有曾经虚心问道索尼之经历。所以，苹果推出iPod和现在的iPad，并不令人惊奇。
乔布斯，上下求索，不懈践行，天才勤奋，屡建奇功。
斯人既逝，其灯长明。2011年10月7日
创新是为了更好地创造价值
在企业经营管理领域，创新之最终目的是为了创造价值，比对手更好地为顾客提供价值，从而赢得竞争优势，实现卓越经营绩效。创新本身是手段而不是目的。简而言之，创新包括原材料的创新、产品的创新、制造过程和工艺的创新、组织管理方式的创新、市场的开拓和创新、营销和服务手段的创新，等等。创新，可以靠自己的功力和摸索，或增添删减，或整合拆分；也可以借鉴他人的经验和先例，学习、改进、模仿、移植；当然，更多的情况下，可能是自己摸索与借鉴模仿二者的齐头并进。当中国的企业逐步走向世界并与对手在国内国外市场上大规模交火的时候，我们发现，没有以自主知识产权为保障的核心技术和享誉国际的自有品牌，乃中国企业的硬伤，阻碍其进一步的拓展和提升。于是，自主创新成了我们极为关注的话题和挑战。
其实，创新或者究竟“新”与否，是在某一个特定环境下，针对某一个对象群体而言的，是不是比相关的对手更新，新得更有价值。从系统的观点来看，某一个领域的独立创新，在更大的系统内，很可能是对一个已经存在了的发明和创造的简单重复而已：虽然自主，但不一定新；虽然新，但不一定带来优势。而对一个特定的子系统而言，大系统中其他领域的创新，如果还没有被引进该子系统，那么任何一个企业，将大系统中的创新通过模仿和复制引入该子系统，就是该子系统中的创新。这时的创新，显然不完全“自主”或“自有”，但确实很新，并通常能带来局部范围内的竞争优势。由此，一般来说，创新是否带来相应的价值，不一定在于自主，而在于适时、适境、适用。当然，当一个企业必须在整个大系统（全球市场）游走出没的话，它必须能够在全球市场上创新，而不是简单地模仿别人。即使如此，所谓的自主创新也不一定是完全都靠自己。因为，从严格的意义上来讲，任何创新，都需要以现有的概念、知识和经验为灵感和前提。
首先，自主创新可以带来，但并不一定带来，大系统内的竞争优势。当年安徽某地包产到户的实践是改革中的一个制度创新，假设四川某地的包产到户实际上更加全面、典型，具有可复制性，那么，在全国范围内，从政策的角度而言，我们就可以说四川的创新是更具价值的创新。再假设后来发现广东某地的包产到户创新实际上比安徽和四川的更早，但这时广东的案例已经不再具有很高的“新”闻价值，或者很强的政策含义，以及在全国大系统中的竞争优势。应该说，这三个地方的创新都是自发自主、独立进行的，但作为改革典范的价值是非常不同的。当然，应该说，技术创新与制度创新可能会有些差别，但道理是相似的。比如，我们现在记忆中的电话发明者是美国人贝尔，而不是有同样发明的那位意大利人穆齐。
同样，某位学者苦思冥想的一个“自主”新发现，很可能是别人多年前早已阐述清楚的问题。一个企业声称的自主创新，很可能是别的企业几十年前就已经实践过的玩艺儿。对于大系统的无知、蔑视甚至抵触，对子系统的过度自尊、自傲和自恋，造成了很多子系统内的重复劳动、盲目赶超、极度浪费，拒绝学习大系统内的创新成就，拒绝引进和改进，拒绝对别人进行心平气和、不卑不亢的模仿与借鉴。所以，在很多成熟产业中，在重复国外企业若干年前走过的道路（也可能稍有改进）时，某些国内企业却声称和标榜所谓自有知识产权或者自主创新，不过是自欺欺人的把戏而已，好像在炫耀——看，我们盖鸡窝用的是我们自己研制的世界最先进的油毛粘材料，比国外同行在历史同期的油毛粘价低质高！
其次，子系统间的模仿和移植倒是可以促成某个子系统内的创新和价值创造。比如，可口可乐和百事可乐的进入，引起了中国饮料行业以及许多家用消费品零售行业在销售渠道建立方面水平的提升和从业人员职业化程度的增强。学习能力强的本土企业可能通过早期的模仿和后来自己的创新，更加熟练地掌握了渠道经营的秘诀，大有后来居上的竞争优势，并为顾客创造了良好的价值。跨行业的移植和借鉴，也可能是创新的源泉。最直接的，比如瓜果产品的嫁接，就是产品创新的典范；梅兰芳晚年的经典《穆桂英挂帅》，便是对马金凤同名豫剧的移植；中国第一个拍卖行“嘉德”便起始于对克里斯蒂和索斯比的模仿；陈东升博士信奉和推崇的“找最好的葫芦，比着画瓢”的率先快速模仿的说法，是这类创新的最佳诠释。这种为我所用的拿来主义，从内容和实质上，并不是完全自主的，但其效果和价值却是自主创造的。
然而，子系统间的模仿，往往不能够为模仿者带来在被模仿的子系统中的竞争优势。比如，中国电影原来用中国的手法和特色演绎中国的故事，通常会在世界各国影展得奖。这种中国的原创作品，在中国并不一定觉得新奇，被国外电影发行商引入国外市场，至少对国外影迷市场是价值创新。然而，随着国际化浪潮风起云涌，中国名导演们的作品越来越远离中国，“与世界接轨”，从脚本内容、故事、对话到摄影技法、电脑制作，比好莱坞还好莱坞。拿这种从好莱坞学来的东西，以“全新境界大制作”的名目哄骗国内观众都显勉强，却要到好莱坞去争奖，优势何在？未免贻笑大方。
同样，对其他子系统的模仿，也未必带来大系统中的竞争优势。因为，被模仿者仍然同时存在于同一个大系统内。模仿者与被模仿者在同一个场子内玩被模仿者擅长的游戏，直接竞争，对于模仿者来说，无异于竞争性自杀。比如上述好莱坞式的中国电影，除非模仿者能通过自己的创新，能够打造自己的特色和差异化，避免直接竞争；比如梅兰芳对另一剧种剧目的移植改编，或者比被模仿者更有效率；比如日韩企业将发明记忆储存装置的英特尔从该市场请出局。而要在大系统内（比如全球市场）获得竞争优势，创造价值，革命性地创新，熊彼特式的“创造性的破坏”则是必要的。即使如此，学习、模仿和借鉴仍然是必要的。太阳下没有新生事物。完全自主创新与梦呓是隔壁邻居。
顺便说一句，创新通常是为了满足某种紧迫的需要，比如生存。为了我生存，我必须创新。仅次于生存的创新动因是敬业，把某种行业或业务当生命。我倘能生存，我仍要创新。说得邪乎点儿，创新是一种境界、一种思维方式和生存方式，跟“资金不足、周期太长、人才缺乏”等借口没有必然联系。2005年12月21日于海淀上庄。本文曾发表于《销售与管理》2006年第一期
高歌猛进：创新靠实干
三年前，中国经济研究中心所属的北大国际MBA曾经为泰康人寿保险公司的中高层经理做过一个培训项目，我受命主讲“企业经营战略”一课。课堂上大家讨论泰康的使命时，很是激荡出了一些火花，提出了一些类似“要小康，找泰康”、“泰康呵护小康”、“泰康新生活运动”之类的口号。后来大家又觉得，说来说去，小康好像不够提气，不像中产阶级那样殷实。什么是中产阶级呢？记得20世纪80年代时，曾有一位文学批评家指出，中国还没有多少真正的中产阶级，但在文学作品里已经有非常浓厚的中产阶级情绪和氛围了，比如某些小资就臆想或者干脆自称是中产阶级。但中产阶级总得有个根据具体时代和地域而定义的标准吧。
一个人是不是小资，保险公司很难知晓。一个人是不是中产阶级，不说一目了然，也应该很容易判断。当年上课时，泰康董事长陈东升博士援引的标准就是“有房有车”，这似乎是全世界范围内中产阶级的核心标准。然而，时过三年，再看各类媒体上陈博士的说法，就已经具有非常强烈的中国特色和甚为浓厚的行业特点了，那就是，中产阶级应该拥有新的“三大件”：有房、有车、有保险。您瞅，要说陈博士与时俱进，似乎显得有些贬低了，其实他是有远见，而且意识超前了，给向往中产阶级生活的人们指明了方向。房、车当然得有，别忘了买保险！得凑够三大件才行，缺一不可。
我关心的倒不是若干年后，陈博士会自豪地说，当年我首先提出中产阶级的标准应该包括有保险云云，我们现在就已经领会到他的远见了。他的所谓远见来自于他信奉的理论：创新就是率先模仿，找最好的葫芦，比着画瓢。发达国家的过去和现在就是发展中国家的未来。保险，对于很多国人而言还属新生事物，而在发达国家是司空见惯，生活必然。就连通过模仿而创新的理论本身，也早在40年前就有哈佛教授提过，没有什么惊天动地之新鲜。然而在国内，陈博士是倡导并“实践”这一理论的第一人，是新兴寿险业的明星代言。其实，我所真正关心的正是他对理论的实践。通过实践，把远见和概念转化成现实，这也许是我们应该关注的焦点。
陈博士现在鼓吹的新三大件，尤其是“有保险”，究竟能不能够深入人心呢？究竟能不能够被认可为衡量中产阶级的可靠标准呢？这要看保险业从业人员的素质和努力了。从现有的状况观察，应该是忧喜各具，喜大于忧。
当一个行业火爆发展的时候，往往各类人等蜂拥而至，既人才济济，又参差不齐。有些人发自内心地喜爱这一行业，把它当成一项事业，死心塌地地要奋斗终身，创建行业辉煌；有些人正好才艺符合从业要求，于是加入队伍，认真工作，兢兢业业；有些人不管才能和专业如何，看到该行业突飞猛进的发展，果断地抓住机会，及时进来分一杯羹；当然，也有人是别处不要的或者被淘汰下来的。好在新兴的行业还没有什么成型的职业标准，基本上是谁来都欢迎，行业迅猛发展给各路英雄提供了施展才能的舞台。
值得一提的是，这些行业由于高速增长和较高的回报，往往有实力并且也最愿意为员工进行各类职业培训，从而不断规范职业标准，提高从业人员的素质。毫不奇怪，在任何一个时代，愿意大规模培训员工的往往都是新兴、时髦、增长与盈利比较高的行业。我们可以回顾一下改革开放以来相继火爆的行业，从外贸到银行，到移动通信，再到如今的保险业，这些行业是在不同时期人才流入和向往的主要对象。但是，保险业与前几种行业的区别是，前几种行业在火爆的时候，基本上是国家垄断，缺乏竞争，并且雇用的人数相对较少，职业化和专业化的程度也相对较高，雇员本身的努力与企业成事与否关系不太大。
保险业则不同，虽然政府对牌照发放有控制，同业内不同的企业间的竞争仍然是很激烈的，在前方攻城略地需要的是成千上万的基层人员去冲锋陷阵。行业的总体发展靠的是从业人员的共同努力，而企业的壮大和盈利靠的是本企业员工的热情投入和献身奋斗。由于行业发展初期的各类不规范、出单和理赔之间的脱节、从业人员素质的良莠不齐等，保险业的名声远非有口皆碑，甚至令人反感。这就对从业人员带来极大的挑战。然而，之所以说喜大于忧，是因为我曾经目睹过这个行业员工的精神风貌，应该说那是一种震撼。
我曾受邀参加泰康北京分公司2005年的年终庆功狂欢会。几百名职工，从总经理到最基层的员工，群情振奋，意气风发。团队精神背后，不同部门的方阵间荡漾着竞争的张力。各年龄段的人，从出入校门的大学生，到曾经郁闷彷徨的下岗职工，都洋溢着青年人特有的朝气。他们仿佛在这个组织里找到了自己的归宿。看他们自编自演的节目，红旗飘扬劲展，口号震地动天，游击队、神枪手、飞行军，星火燎原。看他们的眼神，他们的激情、自信和投入，不禁令人感受到一种久违了的亢奋和激动，精神的力量确是无穷的。
你如果亲眼看到狂欢会上某位中年大嫂义无反顾地跳到桌子上，在众目睽睽之下，和着数百人的掌声和口哨声，嘴对瓶口吹啤酒的豪情，你大概很是有理由相信，这三大件还真能让他们陈董事长给忽悠成现实。只是要谨慎，要练好内功，不可像三株那样来去匆匆。也别忘了，过一阵子，再来俺们这里培训。2006年2月20日于伊利诺伊州春田市
其实创新多无奈
太阳下面没有新生事物。这好像是圣经里面说的，但又像是针对上帝说的，因为上帝眼里是不会有什么新鲜事的。
对于我们芸芸众生而言，可就不同了。凡事与物，总有个新与不新之别。什么是新（newness）呢？不管是上帝创造的，还是各色人等在服务“上帝”或征服“上帝”的名义下制造的，只要我们没听过、见过的、不知道的，或者认为没听过、见过的、不知道的，就是新的。
前些年，美国NBC电视网在夏天时候重播春秋季首播的情景喜剧时，为吸引观众，经常引用的一句广告词就是：“如果你还没看过，那么对你来说就是新的。”也就是说，对于这个节目的存在而言，已经不是新的。而新，其实是对一个特定的受众群体而言的。
那么，什么是创新（innovation）呢？如果我们承认人有创造发明（creation）的能力的话，那么创新就是创造原来不曾存在的东西。如果我们假设任何人造的东西都已经由超乎人类的力量预先设计出来，那么创新只不过是发现（discover）或揭示（reveal）的过程。
不管是创造还是发现与揭示，从根本上而言，都是把地球（世界）上的人类所未曾听到、看到或知道的东西，可以是概念、思想、事物、机制等，引入人类世界中。如蔡伦造纸和青霉素的发现都是世界上首度出现的创新行为，或曰原始性创新、原创、第一阶创新。
当一种原始性创新出现后，并不是世界上所有的角落和人群都会听到、看到、知道。因此，创新本身不会是一蹴而就，而是要经历一个传播的过程。当传播过程漫长曲折的时候，还会出现重复“创新”的现象，不同区域或行业的人，同时或在相近一段时期内独立创造出或发现同一种新东西。
所以，新与不新，在某种程度上，并不是要看所谓的“新事物”是否首次出现在世界上，而是要看某一个具体的受众群体或目标人群（target group）是否认为它新。对于某一个受众群体，创新就意味着新东西被引入该群体的行为，可以是在全世界范围内首创，也可以是将别处的原创通过某种形式引入、利用或拓展于该群体。
另外，对于受众而言，创新可以是内容上的，也可以是形式上的，或者说素材上的与程序上的。用新的方法和形式去处理现有的素材和内容也是一种创新，内容和素材上的创新通常是属于第一阶的创新。而对内容的重新加工、塑造、展示、传播和应用可以称为第二阶的创新、形式和程序上的创新。
相对于第二阶的创新，第一阶的原始性创新可能更为艰难。然而，对于企业间的竞争而言，创新本身无论是第一阶还是第二阶的，都不一定是决定企业竞争优势的主要因素，关键是要看这种创新是否能为某个受众群体创造价值。其实，在商业领域，真正革命性的原始性创新并不比比皆是，源源不断。很多情况下，所谓创新，不过是对现有素材的再加工，通过形式上和程序上的创新来创造价值。
原始性创新，基本上是属于上帝和他在人间的化身（天才）的活动范围。个中天机，非凡夫俗子得以领略。我们所能系统地观察到的创新手段和方略不过是变着花样地“为赋新词巧说愁”而已，在程序和形式上下工夫。根据笔者粗浅的观察，第二阶创新的基本招数包括模仿、移植、替代、组合、拆解等。
首先，模仿是对“创新”进行传播和补充的有效手段。学习先进，能够提高自己的水准，开拓新思路。当年的工业学大庆、农业学大寨，就是这个道理。在商业竞争中，对于同一个受众群体（比如某个产品市场）而言，通常情况下，模仿者（后进入的企业）难以只通过模仿来赶超被模仿者（原始创新者）。这种模仿可能降低模仿者的竞争弱势，但很难给它带来竞争优势。尽管如此，模仿者还是有可能在模仿的过程中通过学习和改进从而实现补充性或附加性创新。
还有，企业间的模仿也可以在不同的受众群体之中进行。比如，某个模仿者企业可以将它从被模仿者（德国的某个助听器企业）那里学到的技术率先（比德国企业和其他模仿者更早地）应用到中国的助听器市场上（销售给不同于德国民众的另外一个受众群体），从而给国内顾客提供良好的价值。至少在中国助听器市场上，这是一种产品创新。这种跨越受众群体的模仿也应该说是创新的一种手段。
第二，移植或嫁接是通过跨行业、跨物种的模仿、学习和交流从而实现创新的手段。比如，耐克公司自成立伊始就一贯采用的低廉劳工成本的战略（到低劳工成本国家去生产运动鞋然后返销欧美），就是一种跨行业的学习和模仿。其启示来源于照相机业。日本在20世纪五六十年代利用低廉的劳工成本生产的照相机能够与主流的德国产品竞争。再比如，国内某些高档房地产物业公司，为在业主面前表现其安全服务的职业化程度和可靠性，大张旗鼓地成批雇用退休的各类警员去当保安。
在学术领域里的创新，往往也离不开移植和跨学科借鉴。比如，管理学领域的诸多理论创新，新的概念、新的框架、新的方法，都是对其他学科相应素材和程序的移植和应用。
第三，替代是通过不同于现有通行标准（产品或行业技术标准）的素材或形式来提供相同的或相似的价值。佳能的小型复印机技术相对于当年的施乐复印系统就是一个通过不同的技术程序实现同样功能的例子。PC对于Mainframe计算机也是一种替代性创新。当然，这种创新既包括程序上的（比如复印过程），也在某种程度上包括了素材上的创新（比如PC芯片）。
还有另外一种情况。比如，隐形眼镜是对镜框眼镜的一种替代，激光手术是对隐形眼镜的一种替代。而这种替代性创新很难说是素材上的或原始性的，它们只是创造性地应用了现有的、已经存在的素材或技术。显然，用于制造隐形眼镜的材料并不是为研制隐形眼镜而发明的，激光技术并不是为了做眼球整形手术而发明的。
第四，组合是通过把分散的素材整合在一起而提供卓越价值的创新手段。比如，美国电影业多年的常规是电影厂拥有至高无上的权力，通常分别与作者、导演和演员等签约。作为庄家，任何一类员工的砍价能力都无法与之匹敌。然而，迈克尔·奥维茨（Michael Ovitz）的CAA演艺人员中介公司自20世纪80年代以来成功地将电影业的权势倾斜于艺人一边，同时使得其经纪公司声名大噪，获利颇丰。他的创新之举就是同时代理作家、导演和演员，将资源整合在自己旗下，再与电影厂谈判。这时的庄家或者总承包人，实际上是经纪公司，而不是电影厂。
对于顾客而言，通常说的一站式服务，便是通过组合不同的分散素材和活动从而提供整体最优价值的创新行为。广义而言，所谓《蓝海战略》中创新的四项基本活动，添加、删除、增强和减弱，都是为实现最佳价值组合而采取的具体的应用和实践手段。
第五，拆解是这样一种创新行为，它把某一种特定的素材或程序从它们所镶嵌的大系统中剥离出来，单独存在和作用，从而实现更优异的价值。比如，CD-ROM在西方一直被认为是计算机的一部分，是办公用具。而中国的许多制造商早在20世纪90年代中期就已经将CD-ROM的技术从计算机系统中剥离出来，大规模地制造VCD机器，使之成为一个能够进入用户家庭并能够独立应用于电视机的影视播放系统。这种产品定位和营销方面的创新，加之盗版影碟的推波助澜，使得中国和亚洲其他一些国家成功而迅速地跨越了VCR录像机的模拟时代，先于美国若干年进入影视的数码时代。
顺便说一下，我们大概可以系统地观察创新的路数和章法。但是，就实践而言，大凡创新，很难系统地进行。创新的秘诀，也不可能被系统性地理解和传授。如果大家都能随心所欲地创新，那么结果必定是谁也不新。之所以新或者更新，就在于出众。根据定义，出众是少数者的事情。2006年4月11~12日于海淀上庄
创新、收藏与破坏
人之激情，或曰多余的能量，至少可以由三种途径来宣泄和消耗：创新、收藏和破坏。对现实社会不满，则可能会诉诸某种破坏性行动，来销毁和根除现存的那些令人不满的东西，从而寻求某种解脱。如果这种破坏是纯粹报复性的，它很可能是只专注于破坏而没有任何创造性或创新意图。创新，其实也是一种破坏，一种“创造性的破坏”（熊彼特语），打破现有的常规和均衡状态，创造新的事物和境界，从而抵消对现实的某种不满。所以，无论创新还是破坏，其结果都是对现有事物的某种否定、改变或打击。收藏，则是千方百计地要留住现有事物，争取把现在带进未来，将历史展现于现在。从这个意义上讲，收藏就是拒绝遗忘，就是反对破坏。因此，收藏有益于文化的基因传承，收藏记载着社会的变迁动态。大而言之，这种人类生活中的固恒性行为（收藏）与人类的演化性行为（破坏与创新）共同构成了人类社会发展的双因子模式。
然而，实事求是地说，收藏者的本意也许根本不是为了某种物件的后世流传，正像大多数人拼命挣钱并不是为了富裕以后去当慈善家从而显得乐善好施一样。说白了，收藏者的直接动机很可能就是贪婪。贪婪，也就是人们对某些事物所表现出的某种特有的、不可抑制的好感，持久而又痴迷。收藏正是对某种贪婪的不断满足，对某种激情的大肆挥霍，或者说对一个人多余能量的倾情蹂躏。按照制度学派的开山鼻祖凡勃伦的说法，收藏应该是有闲阶级的专有活动。除激情、兴趣以及闲工夫外，没有闲钱，是不可能在收藏上有所建树的。收藏是一种奢侈的游戏，一种费工夫的爱好，一种独特的生活方式。囊中羞涩者忙于破坏抑或创新，往往无暇或无意于收藏。而事收藏之主力军则大概是那些在钱场上稍有斩获并兼有闲暇与意趣者。
无论如何，谈收藏就离不开钱字。收藏是往外砸钱的买卖。然而，很多收藏品，如绘画等艺术作品，会随着时间的流逝而逐渐升值，甚至由于某些原因导致其价格陡然蹿升。如此，虽然是砸钱的买卖，其结果很可能是一笔回报巨大的投资。于是，有人开始鼓吹“收藏投资学”，要把收藏的投资功能当做一门学问来探究。马健的《收藏投资学》便是这样一种尝试。作者在书中集中展示了对收藏活动的深入了解，并从经济学、社会学、心理学等多种视角对有关收藏的方方面面进行了全面的审视和详尽的剖析。概念清晰，举证得体；文笔流畅，夹叙夹议；案例资料翔实，故事精彩多趣；严肃而不呆板，精道亦显大气。作者扎实的学术功底，对相关文献的搜寻和把握，以及严谨的写作规范，着实令人赞赏不已。
如果当成收藏活动分析与探幽来读的话，这本书应该至少不会让读者失望。然而，如果以“收藏投资学”作为标准尺码的话，本书的使命定位及实际贡献尚需斟酌与商榷。
如果我们硬要把收藏看做投资，恐怕多半是误解了收藏者的初衷。对于那些铁杆儿收藏家而言，谈投资（企图盈利）甚至可能是一种冒犯和羞辱。一般来说，收藏家之收藏在收藏家本人这一代变现并被享用的机会和案例可谓少之又少。否则，收藏就不再是收藏了，而是变成了对收藏品的投机，是“炒股”而不是“投资”。然而，收藏家的收藏，对其后代或者接受其捐赠的机构来说，确实是货真价实的投资，长期回报通常很高，而这些回报并没有被收藏家本人享用。因此，把收藏家比喻为投资者，实在是把他们打扮得过于慷慨大方，所谓前人辛勤栽树，只为后人乘凉。虽然收藏家的实际行动通常证明他们的收藏最终都变成了后人和别人所获益的“投资”，但是，大概没有多少收藏者在收藏之初（或者收藏过程中）的主要动机是为了给别人做投资挣回报，而是为了满足自己的贪婪和占有欲。因此，对“收藏投资学”的说法，我们难免心存疑惑。
其实，该书作者本人也意识到了这一点，并在书中如此言道：“事实上，收藏品作为一种投资工具（有效的投机工具）的意义甚微。”如果说对于机构投资者（比如银行等金融机构）来说，“投资”收藏品还算有意义的话，对于典型的个体收藏家来说，投资很难说是收藏的主要目的。收藏更像是一种高额的消费而不是一种投资。收藏者之所以收藏某些东西，应该说大多起因于喜好和贪婪。收藏的过程本身可能就是一个自我满足的动力，不需任何“投资回报”。对于某些收藏家而言，收藏的价值可能大于生命本身。如果收藏很难成为一种有效的投资手段的话，那么收藏投资很可能就是一种悖论。进一步而言，收藏投资学便很可能存在天然缺陷，养分不足，发育艰难。如此，作者在鼓吹“收藏投资学”之时，很自然地显得收藏有余，投资不足。
大家知道，投资的关键在于对投资对象的正确估价以及对其未来价格走势的正确判断。应该说，该书作者在收藏定价方面是花了大力气的，而结果并非令人欢欣鼓舞。这倒令我想起著名投资家巴菲特前几年的一段话。他说如果他到大学里教金融学，会给学生出一道考试题：如何给.Com公司定价。凡是给出（任何）答案的学生都给不及格，交白卷的学生给良好。哪位学生如果在试卷上如此诘问：“你怎么能出这么愚蠢的问题？”这位学生则可以得优秀。原因很简单，只有天晓得它们的价格。正如曾经的荷兰郁金香、长春君子兰，更不用说那些让所谓最顶尖的行家里手都看走眼的“不真”。想当年，家家唐伯虎，户户宣德炉。看今日，处处见钧瓷，人人有“启功”。我想，如果价格搞不定的话，投资也就无从谈起。但是，如果收藏品的价格可以像萝卜白菜一样清楚地知道的话，收藏也就变成了机械性的购买，不需要浪费些许激情了。
该书写得着实漂亮，也很耐读，只是没有真正完成作者的使命，或者不幸使用了“收藏投资学”的错误名称。这种错误使得本书像一张独特的错票，原版应该叫做“收藏纵论”。也许，将来“收藏投资学”突飞猛进的发展可能推翻我今日的判断，那么该书无疑成了中文文献中该领域的奠基之作。因此，无论是“错票”还是“真经”，该书都具有极高的收藏价值。2006年8月28日于伊利诺伊州春田市
管理的偏见
谁说顾客是上帝
商界经常流传的一种说法是：“顾客就是上帝。”可以说，这是一个非常卖乖的噱头。这种说法成立的唯一前提就是“商家都是活雷锋。”商家逐利，天经地义；顾客“上帝”，欺人自欺。试想，谁敢跟上帝要钱？你敢跟人家要钱的人怎么可能是你的上帝？你给上帝捐钱可能还来不及呢。
如果顾客不是上帝，那么顾客到底应该是什么呢？说白了，所谓顾客，实质上就是那些按照商家的要求和指定，准时、照数、习惯性地给商家送钱的人。不掏钱的消费者不叫顾客，叫蹭客。不回头的消费者不叫顾客，叫过客，或一次性买主。顾客，就是那些老老实实掏钱付账的“回头客”。
这里要做一个简单的说明：我们通常说的顾客，一般指的是作为终端产品购买者和消费者的个人，或曰散户，而不是泛指的“买方”或曰“购买者”。企业或机构间的交易中，很可能会有“客大欺店”的情形，买方企业耀武扬威，颐指气使；卖方企业低三下四，百般逢迎。而顾客个人（散户）则很难大过商家（搞定庄家），通常的情形必是“店大欺客”，对于被欺者而言，哪里会有什么上帝之说？
商家有没有上帝呢？有。谁是商家的上帝呢？应该说是那些决定和影响商家是否能够正常开张营业并不断有顾客来掏钱付账的人、机构或某种想象的存在。
往虚里说，财神爷是上帝。它不给商家钱，商家给它钱，得供着；往手艺上说，每个行业的祖师爷是上帝，不可冒犯、触怒，得敬着；往市面上说，任何可以对营业产生影响的都是上帝，可能属于蹭客或赠客，不能得罪，还得打点，要奉着；还有那些能够帮助引来大批顾客的人士，比如明星代言人，也是上帝，得捧着。这些不一定是客，但一定是要从商家拿好处的。总之，上帝们都不给钱，商家还得赔着。唯独买主或顾客不是上帝，他们必须掏钱，但是商家通常得哄着，有时还要哄得让他们觉着就像上帝一样地偷着乐。
商家和顾客间长期的关系通常建立于某种理解、信任、默契和习惯之上。而理解、信任、默契和习惯是需要在重复的交易中才能建立和维护的。只有双方真正在互相理解、信任和默契的基础上维持长期习惯性的交易关系的时候，买主才能真正被称为顾客。愿打愿挨，公平买卖，双方平和自愿。
举一个极端的例子（参看吴思《血酬定律》）。一个收“买路钱”的土匪或类似的各种准土匪队伍，如果收费数量可以被过路的客人接受并保证在其管辖区域的畅通无阻，而且规章清楚、程序透明、严格自律、行为一致，那么经常过路的人也会在土匪守规矩的基础上建立某种程度的理解、信任、默契和习惯，从而形成长期的交易关系。这时，过路者就成了买路的顾客。仔细想想，顾客与商家的关系就是这么简单，不管是交过路费，还是买烟酒食品、牙膏肥皂，道理都一样，只不过现如今很多商家都算是合法生意，而不是明目张胆的土匪。
把顾客当做上帝吆喝得越响亮的商家，越是有欺诈的嫌疑。任何人与上帝之间的关系都是不平等的。维持长期不平等的关系需要某种信仰，某种牺牲自我、自律自省、敬奉神圣和助益他人的信仰。而商家的信仰就是钱。根据本性，商家是不可能长期屈居于这种不平等关系中的弱势地位的。因此，根据定义，商家不可能移情别恋，而买主和顾客不可能是上帝。
但是，这并不排除“一次性上帝”的可能。这里，问题的关键在于商家与买主间交易的可重复性。如果某种产品和服务对于买主来说是一次性的，商家花言巧语、口蜜腹剑的可能性就会增强，会把买主哄得像上帝一样，殷勤备至，满园春光，而实际上磨刀霍霍，痛宰猪羊。旅游区的摊贩便是明证。这种“一次性上帝”通常是过客，而不是回头客。“一次性上帝”的现象也可以发生在家门口，尤其是在产品和服务的购买与实际消费享用之间有时滞的情况下。比如，某些需要亲身体验和感受的产品，在没有购买之前不可能实际了解，只能靠销售人员的“介绍”和“说明”来判断。这时候，商家可能会将买主哄得像上帝一样，备施尊崇，无微不至。而一旦交易完成以后，可能“上帝”再也看不见或者召唤不动他付钱时碰到的那些“虔诚的信奉者”了。“一次性上帝”还可以是没有任何充足的理由和预期就当上的上帝。赫鲁晓夫曾经说，政治家最爱取悦大众，即使在没有河流的情况下也会忍不住许诺要给大家建一座桥。也有人说，律师们往往在没什么大事儿的情况下也会怂恿人们打官司。也就是说，把你哄成上帝的人可能卖给你的是你根本不需要的东西，代价就是你自己被哄得觉得像上帝。反正很少有人天天旅游、买房、打官司等。
随着交易的重复，以及与商家长期关系的确立，买主会逐渐演化成顾客。对于很多重复性交易的市场而言，比如食品和饮料，顾客才真正成为顾客，而不只是买主、过客或者一次性上帝。在这种长期关系中，顾客认可商家的产品和服务及其相关的价格和其他条款；商家也没必要做出“超常”的努力刻意讨好顾客。这种平等自愿的关系比较容易长久持续。
首先，在与顾客建立长期关系的过程中，虽然商家不一定非要上赶着让买主当“上帝”，但也必须给他们足够的理由从而使其成为回头客，真正的顾客。赫鲁晓夫在讽刺资本家的劣行时还曾经说过这么一段话：当你扒顾客的皮的时候，不要一次扒净，留一点好让皮迅速地长好，以便再扒。收“买路钱”的土匪都懂这个基本道理。所以说，一个真正的顾客，应该宁愿与一个守规矩的土匪打交道，也不应该去给某些“合法”的商家当“一次性上帝”。应该心态平和，只当顾客，不做上帝。
其次，刻意讨好（比如大幅降价）拉来的“上帝”，往往是最容易叛逃到别的商家那里去的买主，如果别的商家的新花招让他们一时感到更“上帝”的话。大多数顾客，很多高端客户，按时照数付款，想都不想，眼都不眨。而少数买主，没花多少钱，没买多少东西，却对商家吆三喝四，不依不饶，还真把自己当成上帝了。所以，商家在耍噱头卖乖的同时，自己也要想清楚了，有些买主，最好让他们到别的商家那里去当上帝。2006年4月5~6日于海淀上庄
指挥与乐团的关系
最近，北京古典音乐演出频繁，乐迷们忙得不亦乐乎，今天撞车，明天叠拼，有的甚至上下两个半场穿梭转战于国家大剧院和中山音乐堂之间，其观演热情，很是了得。据说，北京音乐节上，郑明勋跟上海交响乐团的马勒第六交响曲好评如潮，此场郑明勋调教乐团的上佳表现如此令人激赏，以至于某著名乐评人声称：“没有不好的乐队，只有不好的指挥”。其实，诸如此类的说法，在其他领域大概也会经常听到。比如，没有不好的学生，只有不好的老师；没有不好的孩子，只有不好的家长；没有不好的企业，只有不好的老板。果真如此吗？那咱就掰扯一下指挥与乐队的关系吧。
所谓“没有不好的乐团，只有不好的指挥”，其实际含义大抵是如下几个层面或者维度：第一，给定一个乐团的好坏（水准），指挥的好坏（水准）决定其演出的质量。第二，同一个乐团，在好指挥手下比在不好的指挥手下表现得要好。第三，有时候，在好的指挥下，不好的乐团也会表现得像好乐团一样，或者成为一个好乐团。第四，所有的乐团都是潜在的好乐团，只是需要好指挥出现去诱发、促使、造就、展现它的好。第五，也可能有其他的引申理解或者说法。
其实，上述几种含义都是某种似是而非的统计规律，而不是屡试不爽的定论公理，更不一定是简单明了的线性关系，甚至还会有极为显而易见的反例。因此，在援用“只有，没有”这样一般性的论断时，最好说明各种假设前提和适用范围。而且，对概念本身的定义，也要有一个相对公认的标准。否则，所有的争论与交锋，都是无的放矢，各说各话，自言自理。好坏的定义说清楚了，争论也许就没必要了。
好指挥和好乐团的定义与理解本身就会有很大的分歧，无论是客观的存在还是个人主观的理解。有的好指挥善于即兴发挥，与好乐团非常来电，经常互相激发，锦上添花，珠联璧合，相得益彰。这些好指挥，不屑于与烂乐团为伍，或者不懂得如何激发烂乐团。因此，巧妇难为无米之炊。在这类好指挥手下，烂乐团还是烂乐团。在极端的情况下，如果好指挥愣是不顾乐团的实际水平，要求不可实现的效果，则可能导致乐手失态，于是烂乐团变得更烂。
有些好指挥则善于培训乐团，提升其整体实力。在这些好指挥手下，一个烂乐团的水准或可提升，表现较好，或者说表现得比在其他指挥手下要好，比该乐团的常态或者过去的状态要好。但这并不一定就意味着一个烂乐团变成了一个好乐团，只是说比自己好，比大家预期的或者想象的要好。这类指挥之好，也许只在于把不好的乐团变得还说得过去，或者不再烂的令人发指。
这些善于提升乐队基本功的好指挥，基本上是雪中送炭，做不到锦上添花。其一，他们可能没有多少机会去指挥真正的好乐团，于是我们只能在他们与二流乐团合作时领悟到他们基本功的好。其二，在他们仅有的与顶尖乐团的遭遇中，可能过于认真苛求，可能过于迂腐学究，经常会被乐团欺生、讥笑、晾晒、抵制。因此，一个好的乐队构建者，到一个不需构建的好乐团，可能看不出什么好。
还有一种类似的好指挥，其功力不在于（或者不仅仅在于）乐队构建与提升，而主要在于能够使自己对作品的诠释和演绎在不同的乐团手里都展现得有声有色。比如巴比罗利。也有的好指挥，越是在不
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]