作者：（美）马丁·里维斯, （挪）纳特·汉拿斯, （印）詹美贾亚· 辛哈,
出版社：中信出版集团股份有限公司
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战略的本质试读：
战略的本质[美]马丁·里维斯 [挪]纳特·汉拿斯 [印]詹美贾亚·辛哈 著王喆 韩阳 译中信出版集团推荐序顾名思义，战略脱胎于战争。而战略最早可溯源至春秋时期的《孙子兵法》，其至今仍是美国西点军校教材内容之一。进入近现代，德国军事理论家和军事历史学家克劳塞维茨，是近代军事战略学的奠基人，其著作《战争论》更被誉为西方战争理论的根基。虽然所处的时代不同，历史环境不同，两位战略大家都强调通过充分了解所处环境实现战略的灵活性。《孙子兵法·九变篇》说：“将不通于九变之利者，虽知地形，不能得地之利者矣。”克劳塞维茨在《战争论》特别强调通过对战术的巧妙应用和对时机的把握形成战略优势。在当今的商业社会，学习战略，成为一个战略思想家，是一个商业领袖，或者是一个企业的成功管理者必须面对的课题。因为在多变的市场环境中，战略不仅仅意味着未来五到十年的企业发展方向；在迅速多变的市场环境中，日常的经营决策都要用到战略。在路径不清、资源有限需要做出决策时，就必须洞察和分析外部环境、审视自身能力、结合对大势的判断以及权衡利弊最终做出决策。作为当代全球著名战略咨询机构波士顿咨询公司布鲁斯·亨德森智库的领导人，马丁·里维斯等三位作者通过对全球诸多领先企业首席执行官的访谈和交流，并结合波士顿咨询公司五十年以来的商业咨询经验，撰写了《战略的本质》一书，以飨读者。该书审视了在纷繁变化中商业战略的变化类型，形成了战略调色板这一反映环境不可预测性、可塑性和环境严苛性的战略矩阵。他强调企业必须及时调整自身的战略，从而创立差异化的竞争力。这对于当今中国银行业，乃至于处在“新常态”和转型期的中国企业而言，无疑都具有积极的借鉴意义。在此我向作者表示祝贺，同时也向读者推荐此书。李伏安渤海银行股份有限公司董事长第一章绪论你的战略需要策略如何正确选择并执行企业战略战略是通往目的的手段，是取得最佳商业成果的方法。提到战略，我们会不由自主地想到规划：审时度势、确立目标并设定达到该目标的各个步骤。长久以来，规划是商业战略的主流：董事会议中是这样，商学院课堂上也是如此。然而，有效的商业战略从不局限于这一种方法。石油公司会制定为期数十年的规划，但这种规划对每天都要面对新产品和新竞争者的软件公司首席执行官来说可能并不合适，软件公司正因为具备这样的特点，在制定战略时会更倾向于随机应变、把握时机。上面提到的长期规划对于创造新产品或新商业模式，并将其推向市场的公司来说也不适用。我们应当采取哪些方法制定战略？何种战略在何种情况下最为有效？这便是本书要回答的核心问题。此外，我们也会向读者展示正确选择战略所创造的价值是多么明显、多么巨大。和过去相比，今天我们所面对的商业环境越发千变万化、难以捉摸。其原因有多个，其中包括全球一体化、科技飞速发展、经济紧密联系等。人们可能并没有完全注意到我们所面对的商业环境已日益多样化，而且涉及面也在不断扩大。特别是大型企业，它们在拓展业务过程中所面对的商业环境日益纷繁，而且变化日新月异（见图1–1）。企业必须选择合适的战略方法或战略组合，而且要随着环境的变化不断调整战略组合。企业面对的战略环境热点图图1–1 商业环境差异日益增大数据来源：Compustat数据库（美国公众公司）；马丁·里维斯、克莱尔·鲁夫、菲利普·提尔曼著，《战略的本质》（Your Strategy Needs a Strategy），哈佛商业评论，2012年9月注：MCap（market cap）指市值。*过去十年市值年均增长的标准偏差（对数标尺）。+过去十年的年均收入绝对增长百分比（对数标尺）。一刀切的模式早已不再适用。商业环境中日益加剧的不确定性和动态变化使得一些学者和商界领袖断言或是暗示，竞争优势乃至更广泛意义上的战略已与现实脱节。而事实上，战略的重要性从未像现在这么突出。企业领导更替的频率与速度前所未有地加快，胜者和败者之间的差距变得空前巨大（见图1–2）。许多首席执行官时刻提防着可能削弱自己公司地位的新生竞争者，而许多新兴企业一心想要做的正是此事。因而，针对所处的商业环境来制定与之相适应的战略凸显出前所未有的重要性。图1–2 美国成功企业与失败企业间的差距不断拉大数据来源：波士顿咨询公司分析（2014年8月），Compustat数据库注：行业平均息税前利润率是基于对近34 000家上市企业分析得出的。这些企业主要为近年来净销售额超过5 000万美元的美国公司；首先按六位数字编码的全球行业分类标准计算出四分位平均值（未加权），接着取各行业的平均值（通过每年各行业的企业数量进行加权处理）；排除离群值（息税前利润率高于100%或低于-300%）及在某些年份中缺乏足够数据点的行业。遗憾的是，现在比以往更难找到正确的企业战略。自20世纪60年代初商业战略的概念诞生以来，可供公司领导者选择的战略工具及战略框架数量大幅增长（见图1–3）。然而，这些战略方法如何相互联系，是否应当付诸实践却远未可知。我们并非缺少制定战略的有效方式，我们的不足在于不能合理地针对外部环境选择正确的战略。波特五力模型可能在某一领域行之有效，而蓝海战略、开放式创新战略则适用于其他领域。但在认识每种战略时，人们倾向于将其当作包治百病的灵药。管理者及其他企业领导都面临着一个难题：环境越来越复杂多变，难以把握，成功的风险也越来越大，他们如何才能确定最有效的企业战略？如何借助适当的框架及工具，集思广益，采取行动，构思并执行企业战略？在研究、撰写本书期间，我们咨询了多位商界领袖，再次证实了他们所面临的这种困境。他们中有些人指出，作为指导思想的战略越来越难以适应千变万化的环境；另一些人则解释说，需要有更行之有效的新方法来替代经典型的战略方法；一名高管甚至说“战略”这个词已经在他们公司被禁用了。许多人都说像他们那样规模庞大的综合型企业，在制定、执行战略的时候，只用一种方法是肯定行不通的。为了应对日益活跃的多元化商业环境以及大量涌现的战略方法，本书提出了一个统一的选择框架：“战略调色板”。该框架旨在帮助企业领导正确选择并有效执行与当前环境相匹配的战略方法；结合使用不同的方法以应对不同的环境或不断变化的环境，并从领导层面推动战略方法的组合应用。图1–3 战略框架增长图资料来源：潘卡基·盖马沃特，《历史视角下的竞争与企业战略》，《商业历史评论》第76期（2002年春），第37—74页；劳伦斯·弗里德曼，《战略：一段历史》（纽约，牛津大学出版社，2013年）；波士顿咨询集团战略研究中心的研究注：3C即客户（Customer）、竞争对手（Competitors）和企业（Corporation）；5P即规划（Plan）、计策（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）及观念（Perspective）；7S即战略（Strategy）、结构（Structure）、体制（Systems）、共同价值观（Shared Values）、技能（Skills）、员工（Staff）及风格（Style）；PEST即政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）及技术（Technological）；SWOT即优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机遇（Opportunities）及威胁（Threats）。战略调色板包含了五种战略原型——你可以将其理解为五原色。你可将其运用到企业的不同领域：跨地域、行业、职能以及企业生命周期的不同阶段，并可根据各领域面临的具体商业环境量身打造合适的战略方法。本书的素材基础本书基于广泛的调查研究撰写而成。本书是波士顿咨询公司（BCG）战略智库长达五年的研究、大量的客户访谈以及企业调研的成果。2012年，波士顿咨询公司对世界主要工业国家的150家企业进行了详细调查，范围涵盖银行、制药、高科技、农业等多个行业。此外，我们还分析了60年间不同行业的发展状况，以便更好地了解商业环境在此期间发生了怎样的变化。此外，我们还与企业首席执行官进行了20多次深入的访谈，让他们谈一谈自己制定和实施成功战略的经验和看法，以此作为对先前调查的补充。我们还同我们的科研合作方——特别要提一下普林斯顿大学的西蒙·列文——进行了合作研究，从生物与进化战略的角度深入发掘和探讨，该领域通常与复杂、多样、多变、不确定的环境相联系。最后，我们借助数学方法对战略调色板进行了进一步探索。我们开发了一个能够模拟商业战略及其在不同商业环境中表现的计算机模型。基于这一模型，我们推出了配套苹果平板电脑应用，读者可以通过这款应用深入感受并理解每一种战略方法。如需下载该应用，请访问苹果应用软件商店，搜索“Your Strategy Needs a Strategy”。您也可以登录我们的网站找到这款软件，网址是：www.bcgperspective.com/yourstrategyneedsastrategy。五大战略环境战略调色板从本质上说，战略就是解决问题的方案。只有进行具体问题具体分析，才能找到最佳的解决办法。企业所处的环境决定企业应采取的战略，企业需要对环境进行评估，从而搭配、运用合适的方案。然而，你如何才能找出商业环境的特点，如何选择最适合的制胜战略？商业环境可以按照三个简单的维度进行分类：可预测性（企业能否预测商业环境未来的发展变化）、可塑性（企业是否能够独立或者以合作的方式重塑商业环境）、环境严苛性（企业能否在商业环境中生存）。将这几个方面整合起来，便形成了五类典型的商业环境，每一类环境都要求企业制定并实施与之相对应的战略方案（见图1–4）。图1–4 战略调色板：五种商业环境以及战略方案• 经典型：能够预测，但无法改变。• 适应型：无法预测，也无法改变。• 愿景型：能够预测，也能够改变。• 塑造型：不能预测，但能够改变。• 重塑型：企业资源严重受限。五大战略原型每种商业环境都有与之相对应的典型战略方案，在战略调色板中，我们称为与之相对应的色彩。例如：在可预测的经典型商业环境中，企业需要采取能够明确企业定位的战略。这类战略基于企业在规模、差异性或内在能力所形成的优势，通过综合全面的分析与规划来实现。在适应型环境中，由于规划既赶不上变化的速度，也无法应对不可预测的情况，企业需要不断地进行尝试。在愿景型环境中，企业只有通过率先创造新市场或颠覆旧市场规则才能取胜。在塑造型环境中，企业可以携手合作，通过协调各利益相关方的商业活动共同塑造行业格局，使其为自身利益服务。最后，面对重塑型环境的严苛条件，企业必须首先保存和腾出资源，以确保自身的生存和发展，接着从其他四种方法中选择一种，重新走上增长之路，从而实现长期繁荣。在最基本的层面上，每一种战略的核心理念大不相同：• 经典型：做大。• 适应型：求快。• 愿景型：抢先。• 塑造型：协调。• 重塑型：求存。正确的方法会给企业带来回报。我们的研究表明，成功做到将战略与商业环境相匹配的企业与没做到的企业相比，其股东总回报比其他企业高出4%~8%。不过在我们调查的企业中，有大约半数企业在一定程度上选择了不适合其所处环境的战略。下面，我们将更深入探讨企业应该如何成功运用战略调色板上的每一种“原色”，以及每种“原色”为什么能在特定的环境中发挥最大作用。经典型战略在那些采用经典型战略的企业领导看来，世界是可以预测的，竞争基础是稳定的，企业一旦获得优势，就可以长久地保持下去。由于他们无法改变外部环境，这类企业会在所处的环境中寻找自己的最佳定位。这类企业庞大的规模、差异性优势或内在能力是其找到最佳定位的基础。在经典型环境中，企业的市场地位优势可以长时间保持：环境是可以预测的，发展是循序渐进的，不会有巨大的颠覆性变化。为了获取有利地位，采用经典型战略的企业领导会采取以下思维模式：首先，他们会分析企业竞争优势的基础以及企业能力与市场需求的结合点，预测这一切会随着时间的推移如何发展；其次，制定规划，以建立并维持企业的优势地位；最后，严格有效地执行规划（见图1–5）。图1–5 经典型战略我们来看一看生产糖果和宠物食品的国际品牌玛氏如何成功地执行经典型战略。玛氏致力于发展自己可以引领并可获得规模优势的产品种类与品牌，该公司通过扩展产品领域来创造价值。在这种战略的帮助下，玛氏在过去一个世纪发展成为利润高达350亿美元的大企业，成了多个产品领域中的领导者。经典型战略可能是企业最为熟悉的一种战略。事实上，对于许多企业管理者来说，战略指的就是经典型战略。商学院教授的是这个战略，大多数企业最常采用的也是这个战略。你可能已经知道的事大多数读者可能对一些战略概念已经有所了解。因此，你可以将自己对战略的了解同战略调色板中的五种色彩联系起来。在本书中，我们会在详细介绍五种方法的章节中，以附录的形式介绍主要的相关学说以及相应的框架和工具。比如，我们将在详述经典型战略的章节中介绍布鲁斯·亨德森的经验曲线以及增长份额矩阵，以及迈克尔·波特著名的五力模型。我们将在详述适应型战略的章节中介绍凯瑟琳·艾森哈特的简单规则战略以及丽塔·麦克格蕾丝的敏捷性战略。我们将在详述愿景型战略的章节中介绍加里·哈默尔与哥·克·普拉哈拉德合著的《竞争大未来》一书；我们还将在详述塑造型战略的章节中介绍有关平台企业和商业生态环境发展的研究和著作。我们的目标不是泛泛而谈，而是向读者展示这些著名的战略理论之间的联系，以及它们同战略调色板之间的关联，帮助读者更清楚地了解哪些方法在何时更加适用，为读者开展进一步研究提供一些帮助。适应型战略在商业环境无法预测且不易改变的情况下，企业应该采用适应型战略。一旦形势难以预测，优势转瞬即逝，应对持续不断变化的唯一方法是严阵以待，并构建不断改变自己的能力。在适应型环境中，不断调整，先人一步，更为经济地找到新的选择方案是企业的制胜法宝。在经典型战略中，保持竞争优势是真理，但在适应型战略中，竞争优势变成了一系列的短期优势。要想通过尝试来实现战略上的成功，适应型企业需要掌握三个核心步骤：首先，它们需要不断地改变方法，提出大量的战略选择方案，并对其进行检验；其次，它们需要仔细挑选其中最成功的战略，并进行推广和探索（见图1–6）。一旦商业环境发生改变，企业还需迅速重复这一渐进过程，以确保自身优势得以存续。适应型战略不像经典型战略那样强调理性——企业的优势源于不断尝试新事物，而非仰仗分析、预测、优化。塔塔咨询服务公司是一家提供信息技术服务和解决方案的印度公司，其所处的商业环境既不可预测，也无法改变。这家公司必须不断适应从客户服务器到云计算领域的技术重心转移，以及这些变革对客户服务和竞争基础的冲击。通过采取适应型战略，塔塔咨询服务公司专注于监控商业环境变化、进行战略试验、保证组织的灵活性。该公司的年收入在1996年为1.55亿美元，到2003年增长到了10亿美元，截至2013年已经突破了130亿美元，成为世界第二大信息技术信息服务公司。图1–6 适应型战略愿景型战略采用愿景型战略的企业领导认为，企业能够凭自身的力量创造或再造商业环境。愿景型企业的成功之道在于率先引进革命性的新产品或商业模式。尽管商业环境对其他企业来说充满了不确定性，但愿景型企业领导深信自己有机会来创造新的细分市场或颠覆现有的市场格局，他们随后采取行动将这个想法变为现实。只有当愿景型企业独立建立起一个具有吸引力的全新市场格局时，这一战略才真正奏效。企业可以率先运用新技术，或者首先发现并解决令客户不满的主要因素和潜在需求。企业也可以通过创新来改进陈腐的商业模式，或是赶在其他竞争者之前发现重大的趋势和潮流。采用愿景型战略的企业同时具有一套独特的思维模式。首先，由愿景型企业领导提出一个有价值而且可以实现的设想；然后，他们凭借自己的能力率先对该设想进行全面构建。最后，他们不断努力实施并推广该设想，将自身全部潜力挖掘出来（见图1–7）。与经典型战略的分析和规划以及适应型战略的反复尝试相比，愿景型战略更加注重设想和实现设想。从本质上说，愿景型战略是一种极具创造力的战略。图1–7 愿景型战略昆泰医药是临床研究机构的先锋，也是外包医药研发服务的先行者。该企业是采用愿景型战略的典范。尽管在其他人眼中，医药行业模式是稳定的，但昆泰医药的创始人兼董事会主席丹尼斯·吉林斯却认为有机会通过打造全新的商业模式来提高药品研发的效率。吉林斯于1982年率先采取行动，结果不仅把握住了他所发现的机遇，而且从中充分获益。迅速果敢的行动力帮助昆泰医药在行业中保持了领先的地位，而且还使它大幅超越了潜在的竞争对手。如今，昆泰医药是其创造的临床研究机构领域中规模最大的企业，并且密切参与了目前市场上50种最畅销药品的开发或商业化工作。塑造型战略当环境不可预测但具备可塑性时，企业有机会在行业发展的早期阶段对其进行塑造或重塑，并对行业规则进行定义或重新定义。面对这样一个绝佳的机会，企业需要与其他各方携手合作，这是因为仅靠一家企业的力量无法塑造整个行业格局，而且企业还需要与其他各方共同分担风险，发挥互补作用，在竞争对手采取行动之前迅速构建新市场。塑造型企业面对的环境具有巨大的不可预测性，这是因为它所处的行业尚在发展初期，企业需要对利益相关方产生影响，但又无法完全掌控利益相关方的行为。采用塑造型战略的企业首先要吸引其他利益相关方的参与，在恰当的时间点共同打造未来愿景。它们需要建立起一个平台，在这个平台上进行协调合作；然后通过扩大平台规模以及保持平台的灵活性和多样性，对平台进行发展，同时积极发展与利益相关方之间的生态系统（见图1–8）。塑造型战略与经典型、适应型、愿景型战略的差异颇大——塑造型战略更多地着眼于生态系统，而不是企业个体；此外，塑造型战略同时致力于在竞争中求合作以及在合作中展开竞争。图1–8 塑造型战略诺和诺德公司从20世纪90年代开始采用塑造型战略，以此来赢得中国糖尿病治疗市场。当时，糖尿病问题在中国才初现苗头，诺和诺德公司无法准确预测市场走向，但是通过与患者、监管机构以及医生展开合作，诺和诺德公司对市场格局产生了重要影响。如今，该公司已经成为中国糖尿病医疗市场上公认的领军企业，拥有60%以上的胰岛素市场份额。重塑型战略重塑型战略旨在帮助那些在严酷环境下求生存的企业重新恢复活力并再度获得竞争力。企业之所以会陷入这种艰难的境地，有可能是因为企业的战略方法与环境长期不匹配，也可能是由企业外部或内部的动荡所造成的。当外部环境充满挑战，当前的经营方式已无法持续下去时，果断进行变革不仅是企业唯一的生存之道，而且还能帮助企业抓住复兴的机会。首先，企业必须尽早认清不断恶化的环境并采取应对之策。其次，企业需要果断行动以求生机，通过重新调整业务重心、缩减成本、保存资金来节约开支，同时腾出资源来支持企业接下来的复兴之路。最后，企业必须从其他四个战略原型中选出一个供未来发展之需，以确保企业能够再次踏上增长繁荣之路（见图1–9）。重塑型战略与其他四种战略截然不同：重塑型战略起先以防御为主，包含两个独特的阶段，然后支持企业从其他四种战略原型中选择其一。由于与环境脱节的企业日渐增多，重塑型战略的应用变得愈发普遍。美国运通公司正是采用了重塑型战略来应对金融危机。2008年信贷危机爆发时，美国运通公司面临违约率上升、客户需求下滑、资本供应减少等三重打击。为了让企业生存下去，该公司解雇了约10%的员工，剥离了非核心业务，并且停止了副线投资。到2009年，美国运通公司共节约了近20亿美元的成本，并通过吸纳新合作伙伴、投资会员项目、开展存款业务以及运用数字技术，为增长和创新奠定了基础。截至2014年，该公司的股票较衰退时期的低点飙升了800%。图1–9 重塑型战略如何运用战略调色板战略调色板的应用可分为三个层次：为企业的特定部门或业务领域正确匹配、实施某种战略；有效管理企业不同部门、不同业务在不同发展时期采取的多种战略；帮助企业领导推进战略方法的组合使用（见图1–10）。战略调色板为领导者提供了一种全新的方法，来为企业的特定部门或业务领域定义和选择适合的战略。同时，调色板还为企业提供了一条逻辑线索，帮助企业将每一种战略的制定和执行联系在一起。在许多企业中，战略制定和执行常常被人为分开，有些是在组织架构上，有些是在时间上。对于每一种战略而言，不仅构思的方式不同，而且实施的方法也各不相同，这对信息管理、创新、组织架构、领导和文化也提出不同的要求。因此，战略调色板不仅为企业的战略方向提供指导，还能帮助企业设计运营方案。表1–1总结了战略调色板的关键要素，以及企业运用五种战略方法的具体案例。图1–10 战略调色板应用的三个层次调色板还可以帮助企业领导对其业务进行“去平均化”处理，也就是将企业分成不同的组成部分，针对每一部分采取特定的战略。在战略调色板的指导下，企业领导可以在不同的业务单元和地区，以及在企业生命周期的不同阶段对多种战略进行有效组合与使用。如今，大型企业面对的商业环境日益多元化，商业环境的变化速度也日益加快。几乎所有大企业都涉足了多个业务领域，足迹遍布众多国家和地区，每个业务领域和地区市场都有其独特性，因此需要企业同时制定和实施不同的战略。适用于快速变化的技术部门的战略并不一定适合成熟部门，在快速发展经济体市场有效的战略不见得在成熟经济体市场同样有效。表1–1战略调色板中的五种战略原型战略调色板三维度：环境的不可预测性、可塑性、严苛性为什么我们将环境的不可预测性、可塑性、严苛性作为定义商业环境与进行战略选择的三个维度？经典型战略是最为人所熟知且经过历史检验的一种战略。通过分析经典型战略背后的基本假设，同时参考商业环境的变化，我们能够证明这三个维度是进行战略选择的最佳支柱。采用经典型战略的领导者认为世界从根本上来说是可预测的。因此，制定长期规划以及对预测和分析进行投资都是有意义的。此外，由于经典型领导者相信环境是既定的，因此他们并不认为自己能够显著改变游戏规则。同时，他们相信环境是稳定的，因此并不具备可塑性。基于这些假设，经典型领导者主要通过对企业进行最佳定位来最大限度地利用现有条件。然而，在日新月异的世界中，这些假设在三个最根本的方面受到了挑战。首先，由于当今商业环境的不可预测性日益增强，长期规划往往不再奏效。其次，在技术变革、全球化以及其他因素的推动下，现有的行业结构常常被颠覆。在这样的大背景下，行业结构和竞争基础越来越具备可塑性，而企业拥有了更多机会来塑造市场发展的轨迹。最后，由于战略偏移的时间过长或受到突然爆发的危机影响，战略与环境不匹配的现象变得日益严重，而且越来越普遍。因此，我们需要把环境的严苛性纳入考量，这就需要企业节约开支，并将重心放在短期内的企业生存问题上。毋庸置疑，任何企业或商业模式都有其生命周期，在生命周期的不同阶段需要采用不同的战略。尽管具体过程可能多种多样，但总体来说，企业通常诞生于战略调色板的愿景型象限或塑造型象限，然后按照逆时针方向进入适应型象限和经典型象限，最后在受到创新浪潮的进一步冲击后，进入一个新的周期（见图1–11）。比如，苹果公司采用愿景型战略创造了苹果手机，然后采用塑造型战略建立起了由软件应用开发者、电信公司和内容提供商携手合作的生态系统。随着竞争者竞相采用日益趋同的产品冲击苹果公司的市场地位，苹果公司今后采取的战略很可能会越来越倾向于适应型和经典型。昆泰医药在发展过程中同样采取了这种战略更替的方式。图1–11 不同阶段的不同战略企业领导通过建立和调整战略环境，对战略调色板的运用起到了极其重要的作用。领导者通过对环境进行分析来决定在哪些业务领域和地区采取何种战略，并指派合适的人选去执行战略。此外，企业领导还能在企业内部和外部宣传、推动整体战略。他们不断鼓励推进战略组合，通过提出正确的问题来保持战略的活力与实时更新，通过不断挑战现有假设来防止主导逻辑蒙蔽企业的视角，并且运用自身力量来支持重要的变革举措。陷阱：容易出现问题的地方大多数受访企业领导都知道需要根据环境运用不同类型的战略：他们中约90%的人认为这一点很重要。但同时，企业要想有效地选择和执行战略也面临不少挑战。我们观察到三种类型的陷阱会扰乱原本良好的意图。环境感知尽管一些企业领导正确判断出了企业所处商业环境的可塑性与不可预测性，但许多企业领导往往会忽略客观现实，潜意识里将环境的可预测性和可塑性提高。或许人类本能地认为自己可以预测并控制周围的环境，但许多情况下并非如此。正如我们所见的，这种能力的缺乏将对战略的制定产生重要影响。事实上，我们在调查中发现，无论现实情况如何，企业领导总会认为环境是可预测和可塑的（愿景型）。基于这一偏见，环境通常较少被视为不可预测或不具备可塑性（适应型），这显然与现实情况不符。此外，我们还发现企业迟迟不愿承认自己身处困境之中，需要制定重塑型战略。从理论上讲，重塑型战略具有先发制人的效果，但在实践中，大多数企业只会在财务状况或竞争表现开始下滑时才进行改变或转型。选择合适的战略我们还发现一些企业在战略选择上存在错配的情况。虽然企业宣布的战略类型大多与感知环境保持一致，但在逻辑上却与它们对环境的认知不符。比如说，由于企业对塑造型战略较为陌生，因此在选择战略时容易将其与适应型战略相混淆。此外，企业通常更愿意采用适应型战略，但并不以自身对环境不可预测性的客观评估作为依据。这种错配可能是由于近期灵活性、速度、商业实验的概念大行其道而导致的结果——这些概念不现实，盲目偏向于运用适应型战略。正确运用不同类型的战略最终，许多企业领导基于商业环境选择了合适的战略，但他们的企业往往在运用战略时磕磕绊绊。我们的调查显示，尽管领导已经宣布采取不同类型的战略，但企业仍有强烈的意愿留恋较为熟悉和相对舒适的实践方法（往往与愿景型和经典型战略相关）。以规划制定为例，大多数企业会制定战略规划，近90%的受访企业表示无论商业环境的变化节奏如何（有时企业甚至已感知到变化），它们仍然以年度为单位制定战略规划。如何使用本书本书开篇探讨了五种核心的战略类型——战略调色板的原色。随后，我们将探索如何将这些原色进行组合——在企业不同部门内同时或陆续使用不同类型的战略，以及领导者在协调战略组合时发挥的作用。我们利用案例研究和企业访谈来阐述每种战略类型，每章都会以一个重要的案例研究作为开端。此外，书的的附录会校验战略调色板的理论基础，并通过展示模拟不同环境和战略得到的结果来阐释每种战略类型的运行机制。本书结尾处有一篇简短的后记，解释管理者应该如何掌握与运用战略调色板。第二章至第六章，每一章节都将深度剖析一种战略类型，探讨以下几个方面：（1）该战略的定义与特征是什么。（2）何时运用该战略。（3）如何成功运用该战略，包括如何制定和实施战略，以及对信息管理、创新、文化、组织架构和领导力的影响。（4）技巧和陷阱旨在指导每种战略的实际应用。在案例分析以及与首席执行官的讨论中，你可以观察到每种战略的运用情况。值得注意的是，我们主要是以成功的企业及其领导作为案例进行研究，以阐述各种战略类型，而非将他们奉为全能或者优秀的永恒典范。环境会改变，竞争优势会减退，企业的命运兴衰起伏。事实上，这也是企业需要随着时间调整战略的根本原因。我们希望通过这些案例来展示企业在特定领域和特定时期成功运用每种战略的经验。在探索了战略调色板的五种原色后，我们将关注调色板的高阶运用。第七章讲述的是企业如何同时或先后（跨地域、跨业务或跨企业生命周期各阶段）运用多种战略。我们将这种综合运用多维度战略的能力称为“双元性创新”。四种技巧有助于实现双元性创新，并能在各种环境下获得最优方案。• 剥离：企业根据业务单元（部门、地区、职能）谨慎地选择战略，并独立运用这些战略。• 切换：企业管理一个共有资源池，随着时间的推移切换战略，或在特定时期将这些战略结合在一起。• 自组织：当自上而下选择和管理战略变得过于复杂时，每个部门自主选择最佳的战略。• 外部生态系统：在企业所依靠的外部生态系统中，其他企业自行选择合适的战略。战略调色板的数学理论基础我们为什么选择经典型、适应型、愿景型、塑造型、重塑型这五种类型的战略？有什么依据证明它们是每种环境下的最优选择？事实上，每种类型的战略背后都有坚实的数学理论作为支撑，通过模拟战略调色板的商业环境进行论证——从类似经典型的战略环境（即高度可预测），到类似塑造型的战略环境（即高度不可预测且高度可塑）。然后，我们模拟不同类型的战略管理方式，把它们放在一系列环境中进行比较，选出多轮验证中表现最好的战略类型（见图1–12）。这种模拟充分验证了五种战略原型和各自商业环境之间的匹配度（我们将在附录C中详细阐述这一模型）。在每章的附录中，我们会利用该模型解释为什么每种战略类型与特定的商业环境最匹配。图1–12 不同环境下的最优战略（模拟）资料来源：波士顿咨询公司MAB模拟机制我们利用同样的模拟模型作为基础，开发了一款苹果平板电脑应用。该应用以商业游戏为背景，你可以通过运作最简单的业务——柠檬水摊位，来探索一种类型的战略，观察它们在何种环境下效果最佳。读者通过这款应用不仅能够了解如何选择和实施不同类型的战略，而且还能加深对每种类型战略的切实感受。第八章论述的是身为企业领导在创造和推动战略组合时所发挥的作用。为此，我们为企业领导定义了八种关键角色。•诊断者：拓宽视野，评估商业环境，并选择最佳战略。•细分者：将战略类型与企业内部各个层级部门进行匹配，并进行适当的细分。•颠覆者：在战略推进的过程中，回顾诊断结论和细分内容，必要时调整或改变战略类型。•指导者：挑选合适的人员管理战略组合中的每一个板块，并在理论和经验上加以培养。•推销者：在企业内部与外部，对战略选择进行清晰统一的推销与宣传。•提问者：通过提出恰当的问题，为每种类型的战略建立或修正实施环境。•接收者：不断接收外部信号，有选择性地放大其他人可能忽略或低估的重要变革信号。•推动者：利用自身影响力，推动改革举措，加速实施过程或帮助克服抵抗情绪和惰性。最后，后记部分详细阐述四个步骤，有助于管理者理解和掌握战略调色板的应用。你一旦熟悉了这几种不同类型的战略，就可以尝试将其运用于企业当中：评估企业所处的商业环境、选定最佳战略类型，并评估企业现有的实践运用。附录A中简化版的调查问卷将提供一个简单却具有方向性的观点；你也可以在网上找到更详细的版本：bcgperspectives.com/yourstrategyneedsastrategy。附录B为那些想要深入了解不同战略类型的读者列出详细的阅读清单。附录C提供了关于我们模拟不同商业环境和战略类型的背景和细节。第二章经典型战略：做大玛氏公司：以经典方式获胜如果你想要找到玛氏公司运营环境相对稳定的证据，只需看一下它们推出其代表性巧克力的时间便可：银河巧克力棒（Milky Way），1923年；士力架（Snickers），1930年；玛氏棒（Mars Bar），1932年；玛氏巧克力豆（M&M’s），1941年；特趣（Twix），1979年。2014年世界最畅销的糖果是什么？是士力架和玛氏巧克力豆。这么多年过去了，对这家由弗兰克·玛氏于100多年前创立的公司来说，这些品牌依然是其成功的基础。拿2014年来说，玛氏公司的年收入约为350亿美元，旗下11个品牌价值超过10亿美元，公司跻身美国最大的私有企业之列。玛氏通过公司规模和内在能力维持了市场的领导地位——做到最大、最好。规模是玛氏成功的重要因素，玛氏总裁保罗·迈克尔斯说：“我们公司十分重视规模——公司规模大了，才能刺激生产规模、提高资源利用、控制成本、创造价值。”玛氏不仅是巧克力行业中的龙头老大，而且在其他五个行业中也占据领先地位。这五个行业中包括宠物食品，玛氏旗下的品牌有宝路（Pedigree），以及口香糖，玛氏旗下的品牌有箭牌薄荷口香糖（Wrigley’s Spearmint Gum）。稳定，以及由此带来的可预测性是玛氏选择战略的基础，这意味着玛氏可以规划。“一旦品牌在客户心中树立起来了，将会持续很长时间，”迈克尔斯说，“我们之所以规划，一方面因为我们公司运营的市场相对稳定，另一方面因为有效经营我们的资产非常重要。”迈克尔斯着眼于制定一年或者长期的规划。他说：“我们十年前取消了一个比较复杂的中期规划方案，因为那个方案真的不管用。”迈克尔斯说，成功制定规划的关键是力求简单，重点研究关键问题：“要把注意力放在我们可控的事情上——成本和利润。对于像我们这样的产业领导者来说，制定战略的工作内容就是提供更多的商品种类，这就是我们一直要考虑的事情。”战略的制定是自上而下的。他说：“战略是由我——首席财务官——以及其他几位成员和家族董事会共同商讨的结果。”但在此之后，战略方案会在公司内大范围地共享，供员工讨论，这样所有人都轻而易举地领会战略的内容。“我们经常开大会，我们希望能够用便于理解的方式在20分钟内说清楚战略的内容。”在制定战略的过程中，迈克尔斯秉持了五项原则。这五项原则渗透进了公司的文化中，它们是质量、责任、互惠、效率以及自由。只要你走进位于弗吉尼亚州麦克莱恩的玛氏公司总部，就能清晰地体会到作为五项原则之一的效率。有超过7万名员工（玛氏更愿意把他们叫作“合伙人”）在玛氏公司总部工作，但总部却位于一栋不起眼的二层小楼里，而且只占了一层。迈克尔斯揶揄地说道：“曾经有一位雀巢公司的高管来到这儿，还以为自己走错了地方呢。”玛氏公司重视纪律和效率。比如说，就算是迈克尔斯本人也要打卡上班。公司总部结构进一步反映出了企业的组织方式——平面化，依靠寥寥几位经验丰富的人来进行管理。“简单明了十分重要。”迈克尔斯说，“多余的层级与步骤会削弱洞察力。战略固然重要，但它并不需要一个繁杂的规划过程。”在2008年收购美国箭牌糖类有限公司之后，玛氏从之前由地域决定生产的模式转变为各个业务单位独立经营的模式。迈克尔斯解释说，改革是为了“增强我们对市场的洞察力，以及在每一个商业领域的经营能力”。作为一家私营企业，玛氏并没有被季度财务报表束缚住手脚，它所做出的决议能够立足长远。公司通过渐进创新而非激进创新的方式，来更新生产过程和品牌。玛氏想要改善其外部环境的一个方面，就是通过创新来刺激终端需求，例如：在巧克力销售非常低迷的夏季，通过首创设计“彻夜大狂欢”（Big Night In）游戏促进巧克力销售。简言之，玛氏是采用经典型战略公司中的典范。该公司通过在稳定的商业环境中保持商品种类及品牌的领先优势，制定缜密、薄利多销的规划，对其所涉足的各个领域进行深入了解，增强内在能力，打造规模经济。经典型战略：核心理念经典型战略——战略规划——对大多数读者来说是再熟悉不过的了。你可能在商学院学过相关课程，也可能每年都会亲历其中。事实上，可能正因为对制定战略这件事太过熟悉，人们反而将其当成例行公事，而并没有对此进行仔细考量。因此，在本章中，我们将重点探讨几个常常被忽略的问题，比如：什么时候应当采用经典型战略？什么时候应当采用其他战略？能够增强洞察力和影响的战略规划与制定预算前的例行公事有何区别？制定一个好的经典型战略与有效执行之间有何联系？首先，让我们来了解一下经典型战略的中心思想（见图2–1）。图2–1 经典型战略和玛氏公司的迈克尔斯一样，采取经典型战略的公司领导所面临的是一个相对稳定、可预测的行业。因此，竞争的基础也是稳定的，优势一旦获得，就会持续下去。由此可见，经典型战略的制胜法宝是可持续的竞争优势。因为经典型企业无法轻易改变其所在行业的竞争基础，它们通过努力置身于对其不仅具有吸引力且有利的市场来获取成功。这类公司的优势源于巨大的规模、差异性（或是同样在划分得更细的市场中实现规模化），或者是强大的内在能力。如同战略调色板中的其他色彩一样，经典型战略也有其特色逻辑。经典型企业通过缜密的分析来确定市场是否具有吸引力——吸引力是在市场中竞争的基础，以及企业自身当前和潜在的竞争力，这两点能够帮助它们确定想要在市场中争取的位置并由此设定战略方向，接着制定规划来取得那个位置。这样的规划无须动辄修改，应该能够反映出所处环境未来的发展方向以及企业建立并保持优势所需采取的步骤。最后，经典型企业会彻底贯彻执行这一规划，致力于调动全企业的力量高效地向那个明确的目标进发。继续用艺术做类比，经典型战略就好像画一幅静物画。只要你想画的景物清晰、不变地在你面前，你无须画很多幅草图或根据眼前景物的变化来修改自己的画。与此相反，你只需有条不紊地处理好每一个细节，直到完成最终的大作。正确地运用经典型战略能够产生极大的影响力，帮助企业取得宝贵、持久的领导地位。在稳定的环境中，规模、差异性、内在能力，即在擅长领域内做到最好，可以为企业源源不断地提供竞争优势。循序渐进的改变不会带来什么损失，因为环境是可以预测的，发展是循序渐进的，没有大的颠覆性变化。企业运营上持续的点滴进步可以汇聚成显著、稳定的竞争优势。例如，规模变成了一项能够自我强化的优势。公司规模越大，与竞争者相比成本就越低。随着公司规模不断扩大，经验不断丰富，更低的成本可以用来降低价格、提高销量，从而形成了良性循环。波士顿咨询公司的创立者布鲁斯·亨德森（Bruce Henderson）做过这样的概括：“如果企业能够早早地占据市场领先地位，并保持到增长放缓阶段，那么将获得极高的回报。人人都想在市场增长阶段获得市场份额……市场份额的增加意味着盈利的增加……这项投资的回报是极其丰厚的。”规模为何如此重要：以联合包裹服务公司（UPS）和联邦快递（FedEx）为例21世纪早期的美国快运和包裹市场是研究经典型战略中规模优势的最佳例证。快运市场当时由UPS和FedEx两家大公司主导。与两家规模较小的竞争对手敦豪快递（DHL）和天递（TNT）相比，UPS和FedEx长时间保持低成本、高盈利的特点。这两家公司之所以能够坐稳市场龙头老大的地位，是因为竞争者必须花费巨资才能赶上它们的规模。事实上，当敦豪快递进入美国市场时，收购了本地竞争对手空运公司（Airborne Inc.），这家公司规模不大，因此敦豪在其身上投了近100亿美元。然而即使投入了这笔巨资，都不足以使这家子公司达到能与本地行业巨头开展持续竞争的规模。2008年，敦豪关闭了美国国内业务，把主要业务放在来往美国的国际运输上。对于处在经典型环境中的行业领导者来说，规模能够提供保护：因为行业稳定，他们可以在原有规模的基础上巩固优势。你可能已经知道的事大多数企业领导都熟悉经典型战略的制定方法。事实上，通常当企业领导提起战略时，他们所指的就是经典型战略。自从20世纪50年代末伊戈尔·安索夫提出了企业战略一词后，无论是在商界还是在商学院的课程中，这种战略一直占据着主导地位。当今企业管理者常用的理念、框架和工具都是从这种经典型战略制定方法发展而来的。以下是一些广为人知的例子。20世纪60年代，波士顿咨询公司进一步发展并传播了竞争战略理论，一开始主要面向那些在相对可预测的稳定商业环境中运营的大型生产商客户。波士顿咨询公司的创立者布鲁斯·亨德森提出了经验曲线理论，即逐步积累的经验及其所带来的整体规模，能够成为一种持续的优势来源。经验曲线是指导企业管理成本和价格以取得长期优势的重要工具。波士顿矩阵把规模优势与识别具有吸引力、高速发展的市场结合在一起，在这样的市场中，企业能够占据，且必须占据领先地位。20世纪七八十年代，在《财富》世界500强企业中，多数企业都使用经验曲线来分配公司资源。理查德·罗歇根在此基础上提出了环境模型，概括说明了收入与规模之间的关系取决于优势来源的数量和大小（见图2–2）。环境模型解释了竞争和优势在一个分化的、本地化的、稳定不变的，以及较为熟悉的基本市场中是如何发挥作用的。波特（Porter）针对经典型战略提出了可能是迄今为止最全面、最著名的论点。他的五力模型解释了五种竞争力之间的相互作用（供应商、购买者、替代品、新进入者、同业竞争者）对行业吸引力产生了怎样的决定作用。公司需要选择一个具有吸引力的行业，利用差异化或成本取得成功——或者利用市场地位和规模也能取得同样的效果。图2–2 经典竞争优势的各种形式后来，伯格·沃纳菲尔特、杰恩·巴尼、哥·克·普拉哈拉德和加里·哈默尔专注于研究一些企业如何通过构建并利用强大的内在能力或竞争力来取得卓越的市场地位，这就是多少令人费解的企业资源基础观。能够带来优势的资源必须是宝贵、稀缺、无法效仿、不可替代的。波士顿咨询公司的菲利普·伊万斯、乔治·斯托克和舒尔曼·劳伦斯等人进一步探索了企业是如何通过构建内在能力来建立优势。不过，为什么经典型战略的制定方法能够成为主流，而且几乎无处不在呢？这是因为长久以来，这种战略方法最适合那些大公司所面临的环境。在20世纪下半叶的大多数时间里，大多数商业环境都是相对稳定且可以预测的——因此，分析、规划和执行理所当然地成了企业获得成功的最好方法。什么时候采取经典型战略在竞争基础稳固、相对稳定且可预测的市场环境中，企业应当采取经典型战略。在这种不可塑的市场中，没有突然产生颠覆性变化的危险，行业形势也是既定的。由于存在准入壁垒以及科技与监管变化不大等原因，市场需求的潜在驱动力以及产业结构发展缓慢，在这样的情况下，市场环境很可能是稳定的。对于保险、基本消费品、汽车等一系列行业来说，最近几十年来它们所面临的环境大多都是经典型的。战略方法的选择取决于精确地判断公司所面临的环境。哪些因素意味着企业所处的环境是经典型的？在那些发展相对完善的行业中，规模效益较高，领头公司规模变化不大，商业模式与核心技术单一，品牌强大，增长平稳。这样的行业更有可能存在于可预测但不可塑的环境中，而这种环境更适合经典型战略。相反，对于市场准入门槛低、规模效益低、行业结构松散、技术变化频率高、增长率高、规则变化日新月异的新兴行业来说，需要的则可能是不同的战略。在家用产品行业中，由于企业能够从人口和购买力的变化中大致推测出终端用户的需求，因此经典型战略往往更加适用。在这个行业中，由于品牌强大、规模优势明显、基础技术变化有限等原因，造成市场准入门槛较高，因此竞争动态相对稳定。这类行业中的企业市场定位波动幅度小，宝洁（P&G）、联合利华（Unilever）等几家公司已经连续几十年占据行业领先地位。现在基本消费品的规模回报率与30年前比仍持平。在这样的环境下，企业可以根据自身的品牌规模和定位、竞争者的品牌规模和定位、自身在产品开发、制造、营销方面的能力，以及对市场变化前景的预测来决定产品的定位和定位方式。在客户需求驱动力没有根本性变化的情况下，这些规划是稳定可靠的。20世纪90年代以前，许多行业都采用的是经典型战略。虽然很多行业在此之后受到了技术发展和全球化的冲击，但经典型战略依然适用于不少行业。有些人宣称持续竞争优势和经典型战略不再有效，这种夸大其词的说法是危险的，并且具有误导性。然而，一些长久以来较为稳定的行业确实需要采取新的战略。拿电力行业来说，在这个行业中，经典型战略的特征根深蒂固：需求随着经济的增长而增加，一切可以预测；由于市场准入门槛高、监管严格、行业结构保持稳定，即使是重大石油危机都没能从根本上改变行业竞争结构或基础。然而，随着成本价格长期波动，替代能源兴起，排放物法规不断完善，再加上日本福岛灾难之后政府对核能实施制裁，电力产业现在需要采用更具适应性的战略来弥补经典型战略的不足。例如，企业逐渐尝试实现能源多样化，推出诸如太阳能电池板之类的新科技，不断更新商业模式，增添更多类似智能家居技术的服务。同样，其他许多产业要么已经摒弃了经典型战略，要么亟须这样做。我们曾见识过经典型战略的力量，但是企业只有在仔细考察自身面临的特定商业环境之后，才能选择制定何种战略。这个决定不应当取决于其他行业的历史沿革、普及程度、一般趋势或流行的管理理念。你不能因为经典型战略在过去行之有效就认为它在今天仍然适用，但也不能因为其他行业都转向一个更具动态性的战略，就觉得经典型战略必然失效。然而，我们依然看到人们经常会出于错误的原因而采取或是没有采取经典型战略。你身处一个经典型商业环境中吗？如果以下判断属实，那么你面对的就是经典型商业环境：√ 行业结构稳定；√ 行业竞争基础稳定；√ 行业发展前景可以预测；√ 行业可塑性低；√ 行业增长平稳持续；√ 行业集中度高；√ 行业成熟；√ 行业基于稳定的技术；√ 行业监管环境稳定。经典型战略的应用：制定战略杰克·韦尔奇曾经说过：“在现实生活中，战略其实非常简单。只要选定一个方向，然后尽全力贯彻执行即可。”战略真的像韦尔奇说的那样简单吗？让我们检验一下经典型战略的实践情况就知道了。我们通常认为，战略由规划者通过脑力劳动制定，再交予其他人执行。非常不幸的是，想法（制定战略）和行动是分割开来的。除非执行效率很高，否则战略不可能取得成功。我们会看到在战略制定和执行之间存在紧密的联系，而且这种联系取决于制定战略的方法。我们将在下文中进一步了解不同方法的制定步骤以及每个步骤之间的联系。昆泰医药公司（Quintiles）如何制定战略药品的研发工作需要花费数年之久——先要进行临床前的各项工作，再进行临床试验，最后才能生产出产品。因此，对于为医药公司提供药品开发服务的全世界最大的临床研究机构昆泰公司来说，其所处的行业是十分利于规划的。“我们之所以能够采取经典型战略，正是因为我们所面对的商业环境是可以预测的。”昆泰公司首席执行官汤姆·派克说，“我们多少能够了解生物医药公司往后几年的运营情况。虽然药物在试验阶段失败会带来一些变化，但我们可以通过规划来控制这样的风险。外包关系也比较尴尬，因为我们的客户不愿意有太多变化，因为我们双方都为构建长期合作伙伴关系投入了大量人力、物力。”为了制定规划（通常以一份正式文件的形式呈现），派克每年都会主持年度规划议程。自从派克于2012年出任昆泰公司首席执行官以来，他鼓励公司采取一种更加系统化且更具前瞻性的规划制定方法，采用了“一只脚踩现在，一只脚跨未来”的战略。派克强化了效率、规划、负责等经典型原则，为公司在飞速发展的同时取得持久的成功打下了坚实的基础。他解释说，制定规划的目的是“协助公司扩大规模和发展业务组合，由此我们可以在不同用途、客户、地域等方面扩大业务规模并取得多样性的优势。昆泰拥有庞大的资产和竞争优势，例如我们的员工遍及全球，我们的工艺技术成熟，科学治疗知识丰富，定量分析专业技能完备。我们着眼于如何最大限度地调动这些公司的内在能力来满足客户的需求。我们公司的规模让我们有能力比竞争对手更快地进行投资，并保持领先地位”。战略规划抓住不断增多的机会，派克说：“我们的主要业务开展得有条不紊，所以现在问题在于如何百尺竿头，更进一步。”除了强化现有优势资源，派克还鼓励昆泰的高级管理人员展望未来，思考行业发展对客户的影响。基因组、大数据、个性化医疗、以价值为导向的医疗以及其他趋势之间的相互融合正在推动医疗行业不断加速变化。从这个角度来看，将来或许需要一个更具适应性且更加可塑的战略，而且还须逐渐加强对信息、合作及创新的关注。派克关注医疗相关领域不断变化的需求，只要公司有能力支持，他便会抓住这样的机遇。他承认：“一个目标明确、负责任的公司会在抓住机遇的同时维持自身的实力。”派克开始把这些新理念添加到经典型战略之中。制定经典型战略分为两步：一是分析市场吸引力、竞争基础以及公司竞争力；二是制定规划（预测上述因素、明确目标定位、制定达到目标所需的步骤）。听起来很熟悉？理应如此。在调查中，我们发现在采用经典型战略的公司中，有将近90%做出了翔实的预测，有80%将这些预测转化成长期规划。但风险也就在这里——太过熟悉可能会滋生怠慢，那么战略制定过程就可能变得机械化、程式化，或是过于复杂化。深入思考很容易被按部就班或投机取巧所取代。要想制定有力的规划，并产生实实在在的影响，企业在制定经典型战略的过程中应该使用熟悉的工具，以产生全新的、闻所未闻的、令人不自在的、意料之外的想法，这样才能超越竞争对手。企业在制定规划的过程中可能会遇到不适、意外或是与往年不一致的现象，而这恰恰有可能代表了一个出色的战略规划流程。换言之，就像玛氏公司的例子所展现的那样，清晰的程序无法取代清楚的思考。分析市场吸引力：企业的定位鉴于经典型战略的目标是在既定市场中确定一个具有吸引力的定位，那么成功的第一步就是准确定位具有吸引力的市场。这一步决定了企业在市场中应处的位置，以及企业在市场中不应处的位置——这一点同样至关重要。就像波特所写的那样：“战略要求你在竞争时有所权衡，即选择不要做什么。”这句话或许听起来微不足道，或是过于浅显。然而，公司需要经过仔细考量才能确定其市场，再把市场细分为合适的板块，并界定每个板块的吸引力有多大。企业应当避免对熟悉但却可能没有吸引力的市场紧抓不放，或是对陌生但具有吸引力的市场置之不理。企业忽视选择而盲目追求增长是最不明智的做法，因为增长本身并不是战略。要确定自身定位，企业需要采取一些必要的步骤。首先，摸清市场状况，用审视的眼光来看待现有市场的边界。对行业开展深入分析可能会带来惊人的发现，而这样的发现会对公司的战略方向产生立竿见影的影响。例如，德国铁路运输公司（Deutsche Bahn）现在之所以能够更有效地与航空公司开展竞争，是因为它正确地将其所在的市场重新定位成包含高铁和短途航空的中途旅行市场。接下来，企业需要识别并了解细分市场的情况。许多公司会根据易得的数据、现有的产品种类、子公司和人口分布等因素原封不动地选择细分市场，但企业只有通过详尽深入的分析才能真正了解需求背后的驱动力以及竞争范围。例如，跨国酒类公司帝亚吉欧（Diageo）根据消费场合，而非根据业务部门或人口分布来划分客户。该公司将消费场合分为多人参与的高消耗（例如，聚会和夜总会）场合、低消耗场合或个人消费。这样的细分让帝亚吉欧能够更加准确有效地定位其品牌。试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]