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作者：(美)阿尼尔 K. 古普塔,维贾伊.戈文达拉扬,王海燕

出版社：机械工业出版社

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称雄全球之路试读：

前言

获知《称雄全球之路》第2版稿成，我猜想它肯定更新了第1版中业已丰富的资讯。然而，手不释卷地拜读之后，我意识到它大大地超出了我的预期。

在第2版中，你不但会发现许许多多及时的更新、新鲜的案例，以及更为精辟的分析，还会发现3个全新的章节。其中一章严谨而客观地分析了沃尔玛的全球扩张道路，不但包含对其辉煌的全球化之路的经验总结，更有对一些挫折的深刻研讨。另一章则集中研究年轻企业的全球扩张，在学术上有开拓之功，新见迭出，且令人信服，如在当今的全球化环境下，有些企业自诞生之日起，其营运就具备全球化特征，并能迅速崛起，足以对成名已久的诸多老牌企业构成严重挑战。作者指出，企业如在其成长初期即奉行全球化战略，那么它们手中所握的则是一把双刃剑，要趋利避害，就必须构建完备的组织能力，以应付因全球化而必然遭遇的特殊的复杂局面与协调需求。这些观点可谓真知灼见，不但对年轻的或者刚起步的企业有启示意义，对大型、业已打下一片江山的企业，也不无警示作用，因为它们必须充分理解：在21世纪的环境下，企业竞争的性质已经发生改变。第三个新章节研究了中国与印度两国。尽管关于中印两国的书籍现在已不鲜见，但是本书的相关论述不但新颖，而且很有战略指导价值。东方的崛起正改变这个世界，希望一窥这个新格局全貌的人，应把该章作为自己的必读文本。单单这个章节就足以让诸多有心人服膺作者的见解与学识，求教师从其门下。

今天，大多数全球性企业的领袖们都明白，市场不再以国境为界。但是，即使是他们中的佼佼者，面对全球化，也不敢自命不凡。怎样创设正确的组织构架？怎样招募、留住、激励全球人力资本？怎样迅速、高效地进入新市场？怎样利用全球资产推动企业创新？不同市场各有其鲜明的本土特征、强大的文化传统和自己的法律规章，全球营运的企业怎样才能做到不怯场、不犯傻？本书对这些关键问题条分缕析、化繁为简，既全面深入，又简明扼要。

本书可以惠及不同类型的读者。商界精英人物，无论其从事财务、技术、营销、战略规划，还是人力资源，都可以从本书获益。有志于从商或者对全球化问题感兴趣的学生，本书是他们的必读必研之书。我也将本书推荐给各类监管人士，研读本书可以帮助他们及时预见商界领袖人物在未来数年中的所思所为。

迄今为止，本书仍是本领域内最卓越的著作。致力于帮助企业拓展其国际视野的书籍近年来时有面世，业已蔚为大观，在它们中间，本书最全面、最深刻、最易读，也最重要！杰弗里·加滕2008年1月于康涅狄格州纽黑文市

本序言作者杰弗里·加滕（Jeffrey·Garten）为耶鲁管理学院的胡安·特里普（Juan Trippe）教授，专攻国际贸易、金融和商学，曾任该院院长。此前他是黑石集团（Blackstone Group）的董事总经理，还曾担任美国商务部副部长，负责国际贸易。前言

观念转变和技术革命，这两股相辅相成的势力正使得全球化成为各家公司今天所面临的最重要的战略和组织问题之一。时光演进，有种趋势变得日益明显，即经理人必须把每个产业都视做全球性的产业，同时将每项事业都当做知识型事业。当全球市场份额成为必争目标而非一个选项时，越来越多的公司必须面对这个基本问题：我们如何规划和利用所在产业的持续的全球化进程？撰写此书的主旨就是帮助经理人应对这一问题。本书的由来与重点

本书虽以严谨的研究为基础，但所采用的写作方法却使文中概念性内容具有了很强的操作性。所以，这本书堪称我们心智的果实，同时也反映出我们根深蒂固的信仰。我们其中的两位作者，阿尼尔和维贾伊（也是第1版的合著者）在哈佛商学院攻读博士学位时即已相识。

我们浸润于哈佛商学院一套最优秀的价值观，致力于各种重要的管理难题，严谨治学，努力提高理论与实践水平，对此我们深感幸运。

另外，我们还感到幸运的一点是，我们的一些主要导师，如克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）、阿尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）、威廉·库珀（William W.Cooper）、保尔·劳伦斯（Paul Lawrence）、杰伊·洛奇（Jay Lorsch）和迈克尔·波特（Michael Porter）极富智慧地以行动证明了自己的观点，从而使我们轻而易举地得出结论：这也是我们向往的治学生涯。我们共享的核心信仰和彼此间深厚的友谊，使我们觉得唯有我们之间的合作才是顺理成章的事情。从1978年第一次合著伊始，我们便协作得天衣无缝。我俩时常想到相似的语句，而当意见相左时，我们又都固执己见，不肯轻易让步。这种固执必然促使我们进一步分析和认识所研究的现象。我们相信，由此得出的每个研究成果总有更好的见解和更有力的论据。

我们对于海燕的加入感到高兴，她与阿尼尔和维贾伊共同撰写第2版。在第1版面世后的六七年中，崛起的中国和印度或许已经成为改变全球经济最大的两股力量。因此，我们决定在新的一版中必须包含这样的分析——各家公司如何在追求全球优势的过程中，充分利用中国和印度提供的各种市场与资源机会。作为合著者，海燕对我们这一努力给予了很多帮助。她在中国长大，拥有中美两国名校的学位，做过执行官、顾问和企业家，有着10多年在跨国公司工作的经验。对于如何在中国取得成功以及如何利用中印两国的优势，她均有实际的见地。她的孜孜不倦对这次改版的完成功不可没。

在过去的20多年中，我们根据克里斯·巴特特（Chris Bartlett）、理查德·凯夫斯（Richard Caves）、伊夫·多茨（Yves Doz）、苏曼特拉·戈沙尔（Sumantra Ghoshal）、查尔斯·金德尔伯格（Charles Kindleberger）、C.K.普拉哈拉德（C.K.Prahalad）、迈克尔·波特（Michael Porter）、雷·弗农（Ray Vernon）以及其他很多人的学术成果，通过多种调研方法：大规模调查、案例研究以及与执行官们的深入探讨，对200多家全球企业进行了研究。我们还在美国、欧洲、中国和印度的很多公司里担任顾问，努力地审视、规划和制定它们的全球策略和组织。在这些认知的基础上，在本书中我们为全球最大化提供了一个战略目标。

我们在此提出并致力于能使公司在其行业中作为全球优势企业脱颖而出并持续发展的四个关键。第一，必须确保公司能在以下两个方面领先于整个行业：甄别全球范围内的市场机会；通过在所有关键性市场构筑必要布局的方式来抓住这些机会。在有些情况下，这些机会将伴随一个新行业的产生，在亚欧很多地方的门户网站市场独领风骚的雅虎（Yahoo！）为我们诠释了这个观点。在另一些情况下，这些机会可能又会以改变现有行业的格局表现出来，墨西哥西麦克斯公司（Cemex）就是一个例证，它的全球性扩张触发了世界范围内的水泥行业重组。第二，必须坚持不懈，将全球布局转化为全球竞争优势。全球布局给了你在极具战略价值的市场上进行博弈的权利，但这对你是否或如何真正赢得竞争并无多大意义。要想赢得优势，必须发现并利用全球布局所提供的创造价值的机会。第三，必须培养和强化全球化的思维方式。企业必须将文化和地理上的多样性视为机遇，同时能够接受一切成功的做法和有益的观点，无论它们源自何处。全球经济格局变化之快远超出大多数人的认识。未来，制胜的企业将是那些不仅透过美国、欧洲和日本人的视角看待世界，同时还能透过中国、印度、俄国、巴西以及墨西哥人的视角去看待世界的企业。第四，在制定全球战略时，必须充分考虑到新兴市场的快速发展，尤其是中国和印度的崛起。中国和印度是世界上仅有的两个同时存在4大优势的国家：是几乎所有商品和服务的巨大市场；是让公司大幅削减其全球产业结构成本的基地；是可以极大地推进公司的全球技术和创新的平台；是新的激烈的全球性竞争对手横空出世的跳板。博弈无常，既然这些优势说明了这个道理，那么是否拥有一个可靠的中印战略方针，很快就会成为决定你的公司是否能在今后10年继续生存的一个关键因素。

全书的构思如下。第1章对一些基本问题做出解释，如什么是全球化，什么驱动着全球化，全球化为何持续，它对公司和经理们意味着什么。第2章提出构思框架和一套概念性观点，指导公司将它们的产品和服务投向国外，构筑全球布局，以应对战略挑战。在第3章中，我们运用这一概念性框架，分析沃尔玛自1991年开始全球化扩张进程以来所做的无数决策，并从中汲取经验。第4章着重阐述将全球布局转变为全球竞争优势的战略挑战。在这一章中，我们特别指出并分析创造全球竞争优势的6个显著机遇：适应当地市场、发挥全球规模经济效应、发挥全球覆盖经济效应、为各项活动和资源寻找最优地点、最大限度地推进跨地区知识传递、全球一盘棋，参与全球博弈。在第5章中，我们从内容转向流程问题，并解决以下问题：思维模式为何重要，公司在培养全球性的思维模式时可以做些什么。第6章继续着重阐明这一流程，并提出将全球公司转变为有效的知识机器这一挑战。在这一章中我们提出，建立合适的社会生态系统是有效的知识管理的关键要求，并清楚地揭露了阻碍公司充分发挥知识管理效力的弊病和隐疾。同时，我们还介绍一个通用的框架，为有效的知识管理建立必要的社会生态系统。第7章重点阐述创建和管理卓越的全球商务团队所需的动力机制，我们主要解决两个关键问题，一是全球商务团队经常失败的原因，二是采取何种步骤才能增强全球商务团队的生产率和有效性。第8章研究一个较新的现象——年轻企业的全球化。制约跨境贸易与投资的障碍正逐渐消除，人们对于国外客户、供应商和人才的关注也正日益增强。与之相应，越来越多的新兴企业在其发展初期便开始了全球化进程。其中的部分企业甚至从诞生的第一天起便是“全球企业”，并且，这一类型的企业正在不断增加。但是，我们认为，即便促使年轻企业全球化的条件变得越来越有利，早期全球化仍然不失为一把双刃剑，虽然充满希望，但也危险重重。基于这一分析，我们解决了一些重要问题，如年轻企业应该何时考虑全球化，它如何培养所需的组织能力来实现全球化。在第9章也就是最后一章中，我们分析了中国和印度的崛起，是什么推动了两国的崛起，中印两国之间的相似与差异，公司在利用这两大经济体时可能面临怎样的挑战，是哪些常见的错误导致公司制定的对中国和印度的策略不够理想。在这些分析的基础上，我们为公司提供了指导方针，阐明如何制定最佳的对中国和印度的策略。

本书的结构反映了两个思路。第一，我们希望本书能够在建立和利用全球布局方面涉及各种广泛的问题。因此，本书强调了关键的“内容”问题（如市场的甄选、进入策略、中印崛起的影响），同时，本书对于关键的“流程”问题同样予以重点阐述（如培养全球化思维模式、创建知识网络、管理全球商务团队、年轻企业的全球化）。第二，我们希望每一章节都重点阐述一个特定的“行动型”问题（如构筑全球布局、培养全球化思维模式或全球商务团队的动力机制）。我们希望通过这一方式丰富书里的内容，使读者既可以了解全面详尽的内容，又易于理解和实施。读者可以一口气读完整本书，也可以直接跳到立时可用的相关章节。

在撰写本书时，我们希望你们像我们一样热衷于“变全球布局为全球竞争优势”这一重要而有意义的主题。我们会珍视你们对本书的意见和建议。请随时与我们联络：Anil K.Gupta（Smith School of Business，University of Maryland，College Park，MD 20742；电话：301-405-2221；传真：301-314-8787；agupta@rhsmith.umd.edu）、Vijay Govindarajan（Tuck School of Business，Dartmouth College，Hanover，NH 03755；电话：603-646-2156；传真：603-646-1308；vg@dartmouth.edu），或Haiyan Wang（China India Institute，8000 Overhill Road，Bethesda，MD 20814；电话：301-318-5836；传真：301-576-8575；hwang@chinaindiainstitute.com）。阿尼尔K.古普塔马里兰州帕克分校维贾伊·戈文达拉扬新罕布什尔州汉诺威王海燕马里兰州贝塞斯达2008年1月第1章增强全球竞争力

世界如你盘中的牡蛎：你备好合适刀叉了吗？1——托马斯A.斯图尔特（Thomas A.Stewart）

我们生活在一个日益全球化的世界里，这句话意味着什么？如果你是一名硅谷的企业家，这句话对你来说便意味着，除非你的商业计划中包含在诸如印度、中国或东欧这些成本低但却聚集了高端人才的地方进行研发，否则你几乎没有吸引风险投资的机会。如果你是谷歌的创始人拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergei Brin），这句话对你来说便意味着，你将你们的公司视为天生的世界级玩家，差不多从公司创立的第一天起就将不断努力地争取世界各地的客户。如果你是百得公司（Black＆Decker）的首席执行官，这句话对你来说便意味着，你所制定的战略不仅要针对牧田（Makita）和博世（Bosch）这样的老辣对手，还要针对像中国香港的创科实业（Techtronic Industries）这样咄咄逼人的新锐公司。如果你是新日铁（Nippon Steel）的会长，这句话对你来说便意味着，每天早晨醒来时，你都会感觉到，你的公司可能变成了全球钢铁巨头阿塞洛米塔尔（Arcelor Mittal）的并购目标。阿塞洛米塔尔的总部位于卢森堡，但它的钢铁企业几乎遍及世界各地。如果你是诺基亚的首席执行官，这句话对你来说便意味着，你所面临的最重要的战略问题不是如何守护你在美国和欧洲的市场份额，而是如何吸引诸如中国、印度、印度尼西亚、巴西、墨西哥和俄国等新兴市场中用户的目光，钉牢他们的钱包，今后那里将产生数以亿计的手机用户。如果你是印度的财政部长，这句话对你来说便意味着，你把印度与世界其他国家经济的日益一体化视做实现超级经济强国的基础。最后，如果你是一名刚毕业的工商管理硕士，在宝洁任初级经理，请谨记，如果你没有将出色的工作业绩和广泛的全球化经验相结合，你永远不要指望跻身公司高级管理层的行列。

理念转变和技术革命，这一对相伴的势力正使得全球化成为各家公司今天所面临的最重要的问题之一。从独立的计划经济体制到全球一体化的市场经济体制的转变，正在世界各个角落如火如荼地进行着，巴西、中国、法国、印度、俄国或南非在这方面的转变尤为突出。信息技术和运输技术的加速发展，使得各种跨地域活动的实时配合不仅更加切实可行，而且更加可靠高效。此外，今天我们还可以亲眼目睹天生的全球化公司，如Skype（“空聊”）、Joost和脸谱网（Facebook）如雨后春笋般涌现出来。这些天生的全球化公司的涌现将进一步改变世界经济的版图。

在这个新兴的时代，每个产业都应被视为全球化产业，每个企业都应被视为知识型企业。如今，即使对于最小型的公司来说，全球化也不再是可有可无而是必需的战略。无论是像水泥、建筑和卫生保健这些一直以来相当本地化行业中的公司，还是几十年前即已全球化如半导体、医药和汽车行业中的公司，全球化战略都是必不可少的。到今天，惟一有意义的问题是，你的公司在策划和利用所在行业的持续全球化过程中，充当的是领头羊还是落后者？本书的关键前提是，不论身处哪个行业，只有那些在本行业的竞技舞台上成功领导全球化变革的公司，才能成为全球优势这场战争的胜利者。

在过去20年中，我们通过多种调研方法：大规模调查、案例研究以及与执行官们的深入探讨，对200多家全球企业进行了研究。我们还在很多公司里担任顾问，努力地重新审视、规划和制定它们的全球策略和组织。在这些认知的基础上，我们在本书中为精明全球化（smart globalization）提供了一个路线图。我们确定并着重于四项任务，这四项任务对于想在行业中作为全球优势企业脱颖而出并持续发展的公司来说是至关重要的。

■必须确保公司在以下两个方面领先于整个行业。甄别全球范围内的市场机会；通过在所有关键性市场获得必要的市场份额的方式来抓住这些机会。有些情况下，这些机会将伴随一个新行业的产生，在亚欧很多地方的门户网站市场独领风骚的雅虎为我们诠释了这个观点。另外一些情况下，这些机会可能又会以改变现有行业的格局表现出来，墨西哥西麦克斯公司就是一个例证，它的全球性扩张触发了世界范围内的水泥行业重组。

■必须坚持不懈地努力，将全球布局转化为全球竞争优势。全球布局给了你在极具战略价值的市场上进行博弈的权利，但这对你是否或如何真正赢得竞争并无多大意义。要赢得优势，必须发现并利用全球布局所提供的创造价值的机会。将全球份额转化为全球竞争优势需要经理们解决几个重要问题。你如何将全球规模转化为全球“经济”规模？你如何将全球范围转化为全球“经济”范围？你如何恰如其分地进行本地化改变？你如何为不同的活动选址以达到最优化的结果？你如何鼓励跨地区的知识共享？另外，你如何协调全球资源，有条不紊地利用世界各地不同地区的阵地来参与竞争？

■必须培养和强化全球化的思维方式。必须将文化和地理上的多样性视为机遇，同时能够接受一切成功的做法和有益的观点，无论它们源自何处。全球经济格局变化之快远超出大多数人的认识。未来，制胜的企业将是那些不仅透过美国、欧洲和日本人的视角看待世界，同时还能透过中国、印度、俄国、巴西以及墨西哥人的视角去看待世界的企业。

■在制定全球战略时，必须充分考虑到新兴市场的快速发展，尤其是中国和印度的崛起。中国和印度是世界上仅有的两个同时存在四大优势的国家：它们是几乎所有商品和服务的巨大市场；是让公司大幅削减其全球产业结构成本的基地；是可以极大推进公司的全球技术和创新的平台；还是新的激烈的全球竞争对手横空出世的跳板。博弈无常，既然这些优势说明了这个道理，那么是否拥有一个可靠的中印战略方针，很快就会成为决定你的公司是否能在今后10年继续生存的一个关键因素。

我们从一些基本问题开始我们的探索之旅：什么是全球化？什么2在驱动全球化？全球化的趋势对各公司和经理们意味着什么？什么是全球化

一方面，我们可以将世界设想为一个个经济岛屿的集合体，这些岛屿之间的联系全都依赖极不牢固和极其昂贵的桥梁或渡船。另一方面，我们又可以将世界设想为一个完整统一的体系，生活在地球上的各色人等的财富是相互关联的。你脚上穿的球鞋是在印度尼西亚生产的；你的共同基金公司将你的部分存款投资到了在中国香港证交所上市的公司里；你刚刚从网上下载的软件是在印度开发的；你供职的公司经常与其日本和德国分公司进行技术和管理理念方面的交流。如果你认为，在过去50年中，你周遭的世界经历了从经济岛屿到世界经济一体化的转变，那么我们就要说，世界经济确实在经历着全球化的进程。简言之，全球化指的是各国之间在经济上的相互依赖日益增加，这种依赖体现在商品与服务、资金、技术等跨境交易的增加。大至整个世界和某个国家，小至某个行业和某个公司，乃至公司的某项业务或部门活动，都是全球化这一术语可以涵盖的。

从世界范围来说，全球化是指各国之间在经济上相互依赖的总体水平。我们这个世界真的变得更加全球化了吗？答案是肯定的，有以下趋势为证：2006年，商品和服务贸易占全球GDP的31%，而1999年为23%，1970年还不足10%。1990年，外国直接投资的年流量占全球GDP的1%，2005年增长到了2.2%。债券和股票跨境交易的增势更为显著。1970年，美国、德国和日本的债券和股票交易占全球GDP3不足5%，而2005年则超过了200%。全球化的步伐继续加快，事实显示，1990年跨境并购的总值为220亿美元，2000年增加到580亿美4元，2005年增加到1350亿美元。

世界经济日趋全球化绝非意味着所有国家、所有行业或者所有公司的全球化步伐都是一致的。由于历史、政治、社会甚至地理等个中原因，多样性始终都是人类的一个显著特征。因而，重要的是要分析全球化的概念对于某个特定的国家、行业乃至公司意味着什么。

就某个特定国家而言，全球化是指该国经济与世界其他国家经济相互关联的程度。由于各种历史和政治原因，某些国家如古巴仍旧处于相当孤立的状态，而另一些国家如中国、印度、俄国、巴西和墨西哥则大步迈向了全球化——虽然速度不尽相同。我们可以使用一些重要的数据来衡量一个国家经济的全球化程度，比如，进出口在GDP中的占比、外国直接投资和组合产品投资的流入量与流出量、与技术转让相关的特许使用金的流入量和流出量。

表1-1对比了1980年、1997年和2005年中国和印度全球化的一些指标。如表1-1所示，1980年中国和印度在经济上的孤立程度大抵相当，而1980年之后，中国经济的全球化步伐便大大领先于印度。数据同时显示，过去10年中，印度已经开始拉近与中国的差距。

就某个特定行业而言，全球化是指在该行业内，某公司在一国的竞争地位与在另一国的竞争地位的相互依赖程度。换言之，一个行业的全球化程度越高，该行业的竞争者便可以利用跨境技术、生产力、品牌和资本，因而获得的竞争优势也就越大。以两个高度全球化行业为例，迄今为止，手机行业的全球霸主是诺基亚、三星、摩托罗拉和索尼爱立信，而软饮料行业的全球霸主则是可口可乐、百事可乐和吉百利-史威士（Cadbury-Schweppes）。相比之下，建筑和医疗行业则由遍布世界的成百个国内公司共同掌控，这也很好地说明了行业的全球化仍处于初期阶段。

行业全球化的几个关键数据指标是，该行业中的跨境贸易在世界总产量中的占比；跨境投资在该行业总投资资本中的占比；该行业收入在世界主要地区竞争对手的总收入中的占比。为了直观地说明这个问题，可以跨境贸易与世界产量的比率为例。所有制造行业的比率为1.0，而20世纪90年代中期计算机行业的比率为2.2，汽车行业为51.6，制药行业为0.7。这些数字显示，就商品与服务的跨境贸易而言，计算机行业比汽车行业的全球化程度高，而汽车行业又比制药行业的全球化程度高。什么是全球性公司

如果你问10位执行官“什么是全球性公司？”你很可能会得到10个不同的答案。有些人或许认为，全球性公司是在所有重要的经济体，尤其是美洲、欧洲和亚洲地区追求客户资源的公司。另一些人或许认为，只有植根于所有主要市场，进行本地化的生产和销售，你的公司才是一个真正意义上的全球性公司。然而，还有一些人认为，真正检验一个公司是否为全球性公司，要看你的业务单位的总部是否分布在世界各地，你的高层管理团队是否由来自五湖四海的人员所构成，等等。

关于全球性公司的性质，这里有两个问题。第一，如果忽视了全球化是一个多维现象这个事实，那么，给全球性公司下定义不啻盲人摸象，仅从一个角度——不论是市场份额、生产基地、高层管理团队的人员构成，还是其他任何方面——根本无法让人全面了解这个定义。第二，如果忽视了全球化的另一个事实也会出现同样问题，这个事实便是，全球化是在一个谱系（spectrum）上从低到高的连续变量（continuous variable），而不是只有两个极值（全球化和非全球化）的二元变量（binary variable）。

如图1-1所示，我们认为“公司全球化”概念应该是一个四维模式，其构筑前提是企业或多或少地具备以下四个全球化的主要特征：市场份额的全球化、供应链的全球化、资本金基础的全球化以及集体思维方式的全球化。图　1-1　评估公司的全球化

第一维度，即市场份额的全球化是指，公司瞄准其行业全球主要市场的客户有多少。即使在同一行业内，市场份额全球化的程度也会不尽相同，从较低到很高程度都有。例如，2006年沃尔玛在美国以外获取的收入占其总收入的22%。同比之下，塔吉特和西尔斯的收入则全部来自美国本土，没有一点来自国外市场。

第二维度，即供应链的全球化是指，公司可以利用多少最佳地点来提高供应链上各种业务的绩效。公司完全有可能既获得相当本地化或区域化的布局，同时又拥有相当全球化的价值链，反之亦然。例如，1999年英国零售商玛莎百货公司（Marks＆Spencer）采取了一个关键的战略转变措施：公司的首席执行官皮特·沙氏柏利（Peter Salsbury）宣布建立服装的全球供应链计划，在葡萄牙、摩洛哥和斯6里兰卡设立服装生产中心。卡特彼勒公司也是一个拥有全球供应链公司的很好例证。2007年，卡特彼勒公司为大约200个国家的客户提供产品，其生产中心遍及24个国家（98个地点）、研究和设计技术中心遍及9个国家（20个地点）。因此，卡特彼勒公司的供应链就是一个复杂的全球网络，这个网络汇集了采购部门、生产中心、零部件分7配中心、物流中心、市场部门、经销商以及客户网点。

第三维度，即资本金基础的全球化指的是，公司在全球范围内开发利用了多少资本金的最佳来源。中国领先的互联网搜索引擎和网上广告公司百度即是一个很好的例子。该公司既可以在布局和供应链方面做到完全的“本地化”，同时又具有相当全球化的资本金基础。百度的市场基地和运营业务主要在中国。然而，2005年8月，该公司决定在美国纳斯达克上市。此举很有可能让百度受益颇丰：它可以进入更为广泛的投资人市场、拥有更为国际化的视野、提高使用股票期权来吸引高端人才的能力、加强股票型并购的能力。

第四维度，即集体思维方式的全球化是指，作为一个集体，公司对文化和市场多样性的理解有多少，与这种多样性相融合的能力又有多大。任何企业的集体思维方式都取决于两个因素：一是领导该企业的个人的思维方式，二是决定这些个人如何互动、收集哪些信息、如何处理这些信息以及如何决策的组织。通用公司的所有业务都通过全球业务线结构进行管理，投资机会的发现和评估也建立在全球基础之上，公司领导在全球大力推行“公司智力”。而当公司具备了强有力8的全球企业文化，其领导团队本身的构成也会变得日益多元化。什么在驱动全球化

特定公司的特定经理们会做出各种决策，导致跨境资金、商品和技术的增加，所以，不管是从整个世界、某个国家、某个行业或者某个特定公司的层次上看，全球化的情况总会出现。以下两种相互关联的因素驱使经理们做出越来越多的类似决策：一是全球化变得日益可行；二是对全球化的渴望日益强烈。下面的趋势向我们说明了原因。

第一，越来越多的国家开始认同自由市场的理念。从计划向市场9转变的政策是众所周知并已得到证明的。可以说，第二次世界大战以来，市场力量的强劲东风一直蓄势待发——从发达经济体开始（见表1-2），首先到达韩国、中国台湾、中国香港和新加坡，然后影响东南亚其他国家，最后横扫其他主要经济体，如中国、印度、拉丁美洲、中欧和包括俄国在内的东欧国家以及非洲的部分国家。表1-3表明了一大群国家的投资体制持续自由化的情况。

经济自由化所导致的自由贸易已经或即将成为欧盟、北美自由贸易协议、东盟和南联盟区域壁垒中客观存在的现实。此外，世界贸易组织继续消除制约各国及区域壁垒中资金、商品、服务和技术自由流动的障碍。1997～1999年间发生的金融危机致使东亚、拉美和俄国等大多数国家和地区卷入其中。这场金融危机加速了结构改革的步伐，使这些地区的很多国家进一步融入全球经济。从雷诺汽车公司（Renault）获得尼桑（Nissan）的控股权以及塔塔汽车公司（Tata Motors）收购大宇的商用车业务便可看出，日本、韩国、泰国、巴西和阿根廷等国家已经大大放宽了外国公司拥有国内资产与公司的限

10制。简言之，国家之间的贸易和投资障碍继续迅速减少，从而使全球化变得更加可行和容易。

第二，技术进步从未停止。表1-4显示，自1950年以来，航空运输、通信和计算机行业的成本急剧下降。运输成本的降低锐减了跨国货运的成本。从1980～2000年的20年间，实际的海运成本下降了75%以上。自1990年以来，计算机和通信行业的成本持续大幅减少。除了成本的锐减，过去20年还涌现了各种新兴技术并予以广泛运用，如视频会议、移动电话、IP通话、电子邮件、Lotus Notes组件和互联网。信息技术的发展大大缩短了公司与公司之间、公司与其客户及供应商之间的“操作距离”，不仅使远距离运营的配合更为可行，同时也更为可靠和高效。

第三，经济重心正从发达国家向发展中国家转移。先假定几个基本条件：经济自由化促进竞争、提高效率、推动创新、吸引新资本投资，最终加速经济增长。不出所料，对市场机制的接受使得发展中经济体开始赶超发达经济体。各种国际组织，如国际货币基金组织已经将20世纪50年代世界上最贫困的某些国家和地区——韩国、中国台湾、中国香港和新加坡纳入发达经济体。其他一些更大的经济体也在往前迈进，中国和印度便是最显著的例证。

高盛公司在2003年发布了著名的“金砖四国报告”，报告分析了四大新兴经济体（巴西、俄国、印度和中国）未来50年的发展前景，并将之与6大工业化经济体（美国、日本、德国、英国、法国和意大利）进行了比较。报告预测，到2040年左右，中国的GDP将赶上美国；到2050年左右，印度的GDP将相当于美国的80%，而巴西和俄国的GDP将超过德国、英国、法国和意大利，几乎与日本旗鼓11相当。在2003～2006年的四年间，“金砖四国”经济体的实际增长率已经远远超出了高盛的预测。根据高盛的最新预测，2030～2035年，中国可能成为世界最大的经济体，而到2040～2045年，印度将12成为世界第二大经济体。总之，在未来三四十年间，中印这两个蒸蒸日上的超级大国中，大多数产品和服务的市场规模将赶超美国或欧盟。

表1-5比较了1989年以来发达经济体和发展中经济体的增长率，同时对2006～2008年的数据进行了预测。诚然，世界经济重心正在转移。发达经济体都是比较成熟的，它们为大多数行业提供的发展机会有限。而在很多发展中经济体中，从牙膏、灯泡到家用器具、汽车、电脑、互联网服务甚至精品葡萄酒等几乎各个行业的发展都要迅速得多。因此，任何寻求发展的公司——无论是ABB，还是三星、索尼、可口可乐、通用电气、微软、沃尔玛或谷歌——都别无选择，唯有奔发展而去。对于大多数世界领先企业来说，这种发展与其在国内的发展大相径庭。

最后，边境贸易、投资和技术转让的开放从来就不是单方面的。尽管这种开放为公司带来了众多新的市场机遇，但同时也向国外竞争者敞开了自家市场的大门。换言之，经济自由化不仅带来了进入更大市场的入场券，也带来了更加激烈的竞争。因此，经济自由化促使竞争对手们进行持续不断的比拼，以便在服务全球化客户、获得世界规模的经济体、利用降低成本或提高质量的最佳地点、竭力促进技术进步等方面寻求先行的优势。这种竞争动力的最终结果就是，那些寻求全球规模和范围的经济体掀起了自发竞争的狂潮——不管是汽车、铝业、制药、轮胎、零售抑或互联网商业。正如商业史教授路易斯·高拉姆博什（Louis Galambos）所评述的：“全球性的商品供应垄断13就像日出一样不可避免。”全球化为何持续

必须谨记的是，虽然今天“地球村”的增加是显而易见的，但这14并不是我们第一次见识全球化。从19世纪中期到第一次世界大战期间，世界上许多地方都出现过自由贸易、资金流动和跨国移民的情况。从1914年开始，边境障碍增加了，直到1970年，出口在世界产量中的占比才又赶上1913年的水平。

然而，今日的全球化和100年前的全球化在数量和性质上均存在很大差异。如今的平均关税率比200年来的任何时候都要低得多。相对于世界GDP，国际贸易额、外国直接投资、组合产品投资以及技术流动都比以往高出很多。在19世纪末期，全球化这一术语在很大程度上被诠释为国际贸易以及少数几个富裕家族出资在新大陆修建铁路和其他基础设施时产生的私人资本的流动。这一术语还指为数不多的几个富裕国家之间的经济一体化。而如今的全球化触及世界各个角落，由数以亿计的人们的储蓄和退休金来提供资金，其广度和深度远非从前所能及。今日的全球性企业在世界各地都拥有相互关联的价值链业务活动，这在19世纪末期几乎不为人知，也是不可思议的。

我们不妨用“简单”全球化对照“复杂”全球化，来区分今日的全球化与昨日的全球化。如图1-2所示，昨日的全球化大多涉及原材料（如棉花或铁矿石）或产成品（如纺织品或汽车），也就是价值链两端的产品的跨境贸易。而在数字技术的快速发展和国家风险快速降低的双重因素驱动下，今日的全球化所呈现的特点，一是公司的价值链业务活动分布在世界各地，二是公司旨将每项业务活动（或辅助业务活动）都定位在最佳的地点。因此，如今大规模迅速增长的跨境贸易是由半成品和服务所构成的，也就是说，零件和服务位于价值链的中间。图　1-2　“简单”全球化与“复杂”全球化的对照

中国香港的利丰公司（Li＆Fung）是今日的“复杂”全球化的一个很好例证。利丰公司运用其遍布世界40多个国家的8000～10 000个供应商网络，为超过2000个客户提供耐用品和非耐用品。最近对该公司所作的个案研究显示，要完成一个美国零售商的服装订单，公15司可能得在中国织布，在韩国采购扣件，而在危地马拉完成缝纫。简言之，即便完成像衬衫或裙子这样的日常产品，也需要分布在数个国家价值链上的不同业务活动，这些活动所带来的半成品和服务贸易可能超过产成品的最后贸易。如果不借助当今数字技术的力量，这种复杂全球化是不可能发生的。

毫无疑问，数字技术将使我们的世界愈发彼此连通。虽然如此，新兴的数字时代对全球性企业和引领全球性的企业来说可能是个喜忧参半的时代。一方面，在数字世界中你完全可以获得全世界更加广泛的潜在客户和资源；另一方面，你当下的竞争对手以及所有可能的竞争对手也获得了和你一样的客户和资源优势。此外，在数字时代，各个公司将在更加透明的环境中运营，这种环境会令客户进行更多的购物比较，令竞争对手更快地模仿，令投资者要求更多的责任。如丹尼尔·尤金（Daniel Yergin）所说：“全球性股东将成为有史以来最暴戾的工头。任何公司都不可能成为所在市场的第一名或第二名，任何基金经理也都不可能跻身上四分位数。随着绩效变得更加透明，信息的获得更加容易，各公司承受的压力也必将上升。无论多么疲惫不堪，16也将永不停息。”对公司的含义

依照定义，所有的战略措施都代表了公司及其环境之间的一场对话。每个公司都必须适应所处环境中必然发生的各种变化。当然，这并非表示别无选择。第一，在预期这些变化并使其变成竞争优势的过程中，你既可以选择成为先行者，也可以甘为落后者。第二，可能也是更为关键的一个点就是，你常常既拥有制定方向的能力，又能够把握环境变化的节奏，以使这些变化对你自己的公司更加有利。

全球经济格局发生了几个根本变化，我们认为这些变化是不可避免的。

第一，与过去20年相比，未来20年世界经济版图将会发生更加彻底的变化。中印两国领导人承诺将进行广泛深入的经济改革，因此，中印两国可能仍将成为最重要的经济体。虽然中国自1979年、印度自1991年以来便开始飞速发展，但这两个经济体开始显山露水也不过是最近数载的事情。由于这种不可思议的组合，未来20年持续不断的高增长率将对世界经济形势产生更为显著的实际影响。无论如何，中国和印度都将成为诸多重要经济体中不可或缺的两个。俄国、巴西和墨西哥等大国仅在过去20年中才推行经济改革，并开始全球一体化的进程。随着这些经济体继续积聚动力，它们将逐渐成为中坚力量，为我们的世界创造新的财富。因此，我们深信，未来20年的经济重心不仅会转向发展中国家，而且正居于我们现在所说的这些发展中国家的正中央。

第二，从现在开始的未来20年里，世界500～1000强企业的区域构成将会大相径庭。因而，行业间竞争会进入白热化状态。《金融时报》根据市值所列的2000年世界500强企业中，只有印度的三家公司17榜上有名，中国企业全部名落孙山（7家中国香港公司除外）。仅仅7年之后，《金融时报》2007年的榜单上，中印两国分别有8家公司18赫然在目。鉴于这两大经济体（中印两国）日益重要的地位，我们坚信到2025年，世界500～1000强企业的构成将完全有别于今日。不难想象，到2025年，世界500强企业中将有多达75～100家公司的总部在中国或印度。

与1970～2000年日本和韩国的全球性竞争者（如丰田、索尼和三星）不同的是，最近在中印两国涌现的新的全球性竞争者已经显示出更为迅速和强劲的发展态势。几乎所有日本和韩国的巨头都是自然成熟起来的，而中印两国公司的全球化则多为收购型（如，联想收购IBM的个人电脑业务和塔塔钢铁公司收购英荷哥鲁氏钢铁公司Anglo-Dutch Corus）。如今，国营和私人资本市场都比20年前更加全球化。而且，今日的中印公司能够便捷地利用全球性投资银行（如摩根士丹利、高盛和花旗）和全球性咨询公司的服务（如麦肯锡、波士顿咨询公司和贝恩），它们也都急于提供服务。中印这两个大型经济体还使其诸多的国内公司更有可能在形成全球规模之后，再去国外试水。同样重要的是，这些公司大多仍由进取心强的第一代企业家经营，他们乐于高速发展。发达国家的成熟跨国公司忽视了来自这些虎视眈眈的新兴企业的威胁。

除了中印两国有实力的新兴选手，我们还必须将其他新兴经济

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