重构绩效：用团队绩效塑造组织能力(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：李祖滨,胡士强,陈琪

出版社：机械工业出版社

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重构绩效：用团队绩效塑造组织能力试读：

企业怎样迎接中国更大程度的改革开放

2019年的春天，中国企业在历经了中美贸易摩擦、国家去杠杆政策的经济压力后，对未来的经济环境有了更多的期待。习近平主席在博鳌亚洲论坛上的讲话，将改革开放定位为中国“第二次革命”，进一步表明了中国深化改革、扩大开放的决定：在坚定不移坚持“改革开放”的基础上，进一步深化扩大“开与放”，让世界有更多的机会吸收和借鉴中国的发展经验与成果。无论世界格局如何变化，中国经济各个领域都会比以往有更大的对外开放的程度，中国在知识产权保护等市场规范方面的完善程度也都会大大提高。作为中国经济重要载体的中国企业将面临真正的国际化竞争，那些仍寄希望于国家政策照顾、商业机会寻租，不注重内部管理的企业，将面临巨大的生存挑战，其生存与发展将会越来越艰难。

在中国传统文化和西方管理理念两股力量的拉扯下，中国企业的内部管理水平呈现出明显的三阶段差异：少部分先进企业已经进入了现代管理阶段，这些企业关注规范和效率，更重视文化和人的发展；一部分企业处于科学管理阶段，这些企业更加依赖流程和制度，但管理上缺乏对人的复杂性的考量而过于刚性；然而，更多的中国企业，尤其是大部分的中小企业仍处于经验管理阶段，凸显出管理者“唯经验和权威”的“家长做派”。无论是科学管理还是经验管理，都体现出中国企业在内部管理方面不同程度的简单粗暴，而其中最为明显的，莫过于对绩效考核的过度使用。

这样批判“绩效过度”绝非危言耸听

在企业管理方面，企业犯的最普遍的错误，就是绩效考核过度。

许多企业做到上亿规模就难以继续成长，重要原因之一就是“绩效考核过度”，卡住了组织能力成长的脖子。

我从事人力资源管理咨询工作十多年，深知最难影响客户转变的就是绩效管理的理念。

我将中国企业的绩效考核过度总结为五个方面：“过频”“过繁”“过细”“过散”“过偏”。表象背后的原因是中国企业对绩效管理的认识存在严重误区，把绩效考核当作最重要甚至唯一的管理工具，然而“对绩效考核的重视”未能将这些企业引上通往成功的道路，反而使它们面临重重障碍，举步维艰。

中国企业为什么如此依赖绩效考核

中国人力资源网曾对1200余家企业进行了绩效管理认知调研，调研结果显示，对其自身运行的绩效管理感到满意的企业只占17.6%，而对绩效管理感到不满意的企业高达71.7%。中国企业界对绩效管理的满意度如此之低，却还有这么多的企业仍在坚持实施绩效考核，并且在中国的文化、教育、医疗、体育等事业机构甚至政府职能机构继续推广蔓延，这究竟是为什么？我们分析有以下三个主要原因。“承包制”成功路径依赖

在中国经济改革开放的前10到20年，绩效考核曾经是打败“平均主义”的利器，民营企业率先打破平均主义的“大锅饭”，将工资与业绩挂钩，用奖金、提成拉开员工收入差距，相比于依然采用平均主义分配方式的国有企业和事业单位，民营企业的效率大大提升，有了更强的竞争力，赢得了发展。于是，绩效考核成为企业先进管理方法的代表。然而时过境迁，近20年以来，从企业外部环境看，当年依赖“平均主义”的竞争对手现在都在使用拉开收入差距的绩效考核，考核的竞争优势不复存在。从企业内部看，很多企业的发展规模已经不再是初创时期的十来人、百来人，而是上千人甚至上万人，企业的竞争力越来越依赖于内部协同效率和组织能力，但这种复杂的协同效率和组织能力是无法仅仅依靠绩效考核就能自然生成的。相反，考核过度在一定程度上正在掣肘企业协同效率和组织能力的提升。

如果现在的企业继续简单粗暴地使用绩效考核，就等同于在用已经过时的武器与具备强大组织协同能力的高效率、国际化的企业竞争，实质上是犯了“刻舟求剑”的错误，显然是不可能取胜的。

中国人的面子问题

中国人爱面子、讲人情，管理者不愿意当面指出下属的工作差错和存在的问题，更希望通过工具、数字等“客观”地呈现员工的工作问题，而且会尽可能回避与员工当面沟通如何进行绩效改进。过度强调“用数字说话”“用业绩说话”“让系统自动计算”“让机制保持公平”，实际上暴露出企业内部管理的乏力。其实企业的很多问题，特别是对人的管理问题，是无法通过公式计算来衡量好坏的，而是倚赖于管理者自身的管理水平和能力。但就因为面子问题，中国企业在绩效考核过度方面陷得更深，损失更大。

急功近利求快钱

由于中国经济黄金30年（1978～2008年）机会多，钱好赚，乘着改革的大势很多企业不需要通过精细的管理也能赚到钱，简单粗暴的奖金、提成方式在短期内对员工能够产生较好的激励作用和管理效果，很多企业也就不愿意花费时间和精力再去做好精准选人、人才培养、企业文化、流程改进、产品研发、品牌建设等能够提升组织能力的关键要点。但是2008年金融危机的到来，改变了整个外部经济环境，求规模、赚快钱的日子已经过去，企业之间的效率竞争将决定企业的生死和发展，过度依赖绩效考核而忽视组织能力建设的企业在市场上将失去竞争力。

走出绩效过度的旋涡，走向团队绩效

企业如何摆脱“绩效过度”带来的重重掣肘，回归绩效管理的本质——目标的达成？答案是：实施团队绩效。什么是团队绩效？从根本上讲，团队绩效就是公司全体员工把公司目标、团队目标（而不是个人目标）的实现作为首要任务，公司对员工的激励要以公司目标和团队目标（而不是个人目标）的实现作为首要依据，从而帮助公司塑造组织能力，持续做大利润。团队绩效的核心要点是，不再纠结于对个体业绩和奖金的考核与计算，一切激励的出发点是团队总体目标的实现。实施团队绩效，不是单一的绩效管理那么简单，企业要在选人、战略、沟通、评价、分配和文化等方面形成一体化的管理体系，只有这样才能塑造团队成员的统一行动，形成强大的组织凝聚力和生命力，推动团队目标的高效实现。

实施团队绩效，有以下六个步骤：（1）选人上，打造先公后私的团队。（2）战略上，达成共识，力出一孔。（3）沟通上，向团队赋能。（4）评价上，实施人才盘点，打破大锅饭。（5）分配上，激励共赢，利出一孔。（6）文化上，培育同舟共济的团队文化。

这一团队绩效体系将在本书的第2章至第8章展开论述。

实施团队绩效需要理念的转变

实施团队绩效，理念转变重于方法的实施，企业需要在三个方面进行转变：

一是从线性思维到系统思维的转变。许多企业已经走过了生存期，从小规模走向了中大规模，进入寻求持续发展模式的阶段。早期基于快速扩张业务、占领市场的需要而采用的简单的、针对个体的绩效考核和激励模式，在企业进入规模期之后不再奏效，企业盈利越来越依赖于整个组织系统各要素之间高效的协同作用，这就需要企业用系统思维打造企业的组织能力，确保组织持续成长。

二是从急功近利到长期主义的转变。企业对绩效考核偏好的根源在于急功近利，仅仅关注眼前、当年的盈利，而忽略长期的、可持续的发展。以长期主义赢得企业持续的增长才是21世纪企业的竞争之道。

三是从科学主义功利到人文主义从容的转变。近代科学带来的工业革命大大提升了人类发展的速度，但同时也加剧了人类在物质上的过度追求。绩效考核过度也是人类科学主义过度的体现，过多地用金钱激发个人对物质追求的欲望，表面上效率在提升，却以牺牲企业文化、人才培养、知识沉淀和团队协作为代价，破坏了企业长期、可持续发展的能力内核。

人的需求的变化对管理模式产生了巨大的影响。过去200年的管理史都是让人来适应组织，但是21世纪是科技与人的时代，在这个时代，驱动人才为企业创造价值的力量已然从外部走向内部，人们不再满足外在物质激励所带来的刺激，而更多关注所从事事业本身带来的乐趣、意义、价值和成就感，人的社会人属性和自我实现的需要被充分挖掘，这种内在激励效果的日益凸显为企业人才管理变革创造了更大的空间，以人文主义为核心的人才管理策略和方法将逐渐成为主流。绩效管理从个人考核向团队考核转变就是适应这种变化的趋势。

人性假设的变化带来的人才管理要点的变化如表0-1所示。

为适应21世纪人的需求变化，领先的企业都已经率先对管理方式进行了变革，将这些领先的国外企业和中国企业的成功实践进行总结和精选，特别是对这些企业在人力资源管理的薪酬、绩效、招聘、培养、企业文化、股权分配以及组织结构等方面变革的新理念、新方法和新工具系统提炼与呈现，帮助更多志向高远、使命驱动的企业快速掌握和应用。这就是我们提出“人力资源领先战略”理论体系的背景。表0-1　人性假设的变化带来的人才管理要点的变化

我们正在有计划地针对每个模块进行系统性的理论研究和工具开发，本书就是针对绩效管理最新的发展与趋势进行的系统性研究的成果。

我们在践行着团队绩效

作为将先公后私作为选人第一标准的企业，德锐咨询的团队绩效体现在各个方面，从选人到战略共识，从赋能沟通到半年一次的人才盘点，从全员相同指标的激励模式到高严格、高关怀的团队文化。

在选人上，持续坚持先公后私作为第一标准。为了选择最合适的人，打造先公后私的团队，合伙人和项目经理坚持投入充分的时间参与面试，面试的优先级高于其他工作。项目经理和有经验的咨询顾问都需要通过组织内部的面试官认证，“持证上岗”，参与面试。在选人标准上，我们秉持的理念是“放宽冰山上，坚守冰山下”，坚持以冰山下的素质、价值观作为选人的主要标准。这其中，先公后私一直是选择人才的第一标准。

战略上，一年两次战略共识会。每年年中，项目经理级以上人员会用一天的时间，共同研讨，确定未来一年半的战略主题目标。经讨论确定后，在半年会或者月会上向全员公开，听取大家的建议。每年年底，同一批人员会再次聚在一起，讨论下一年的目标与工作规划，与年中的主题目标形成呼应与衔接，作为年度工作指南，形成年度公司级目标责任书。每半年进行一次全员绩效目标责任书的签订仪式，个人绩效目标责任书的内容，一部分为公司目标，如合同额和回款额，一部分是个人重点工作任务，通过每周工作计划的制订与总结，落实到具体行动。

沟通上，坚持随时随地的赋能沟通。每位员工在入职时都会被指定一位高级合伙人担任导师，导师负责每月与员工进行发展面谈。发展面谈既要回顾个人目标的完成情况，也要关注员工的成长。在面谈的过程中，导师更注重对员工个人想法的引导，包括面临的问题、解决方案，以及心情、感受等，并结合自身的经历，提供有针对性的建议。面谈中既有谈心，了解员工工作、生活各个方面的状态，又有具体到工作方法、产出成果等方面的讨论。双方都会克服各种不便，找机会完成每月一次的面谈，每年的“愿景之旅”的旅途中，时间也被充分利用起来。从2017年到2019年，从美国到英国再到俄罗斯，每一次长途旅程都成为面谈的绝佳机会，导师与同事从地球的一端谈到地球的另一端。

评价上，半年一次人才盘点。每年的年中和年末，是团队进行人才盘点的时间，所有员工都会收到几封邮件，每个人都需要对自己的同事、上级或下属做出评价。在评价结束后，合伙人通过会议对全员进行人才盘点校准，确定所有人的九宫格定位。之后，由所有的导师分别对自己的弟子做出360度的反馈面谈，进行半年度回顾，既回顾工作也回顾成长，为其未来的工作和成长赋能。当然，如果人才盘点发现确实有员工不能胜任，导师也会代表公司与其本人沟通，提出改进要求，明确改进时限。在这里，没有严格的个人业绩考核，只有个人的目标责任书。公司首先会高标准选人，在选人的基础上，给予员工充分信任，签订的目标责任书只作为本人的一种承诺，并不与奖金关联。

分配上，全员收益利出一孔。对于严格筛选出的员工，实施的是“345”薪酬策略，给予员工高于行业平均水平的薪酬。大家拿到的几乎是全固定薪酬，只有很少的一部分作为浮动薪酬，与公司整体目标关联。如果公司的年度、半年度目标达成，从董事长到助理咨询顾问都可以获得浮动部分的奖金激励。所以，每到年末或半年度末，所有人关注的不仅是自己承诺的个人业绩完成情况，更重要的是全员都在为公司整体目标的达成而努力。这样简单的分配机制，确保了员工所得和公司整体利益挂钩，奖金的启动以达成公司整体业绩为条件，真正实现了收益上的利出一孔。

文化上，实行同舟共济的团队文化。为了共同的目标，团队会通过定期的合伙人聚会、项目经理会议和全员月会，以及各种工作小组和项目组随时进行线上线下的小型会议等机制，一直致力于内部信息的充分共享，甚至定期进行内部的管理诊断，及时发现和解决内部问题。这样的管理机制，让我们在文化上形成了一种天然的透明度，这种透明度让内部的协作、信任有了良好的基础。每次会议开场的全员愿景颂，全员共识、全员承担的公司目标，无层级的沟通和协作，无私的知识分享和帮助，一直坚持的发展面谈，每年一次的出国愿景之旅……每一个管理动作都在导向同舟共济的团队文化。

本书的形成过程，也是我们的团队绩效发挥作用的过程。

由先公后私程度高的成员组成写书团队，所有人以高质量完成研究与写书为目的，不去计较负责章节的难易、篇幅的多少。

写书目标、读者定位、核心观点、支持素材、标题表达、案例选择等重点环节都是在共同的研讨中达成一致并确定下来的，这是一个“达成共识，力出一孔”的写书过程。

为了给读者呈现高质量的成果，研讨必不可少。在写作的过程中既有一对一的探讨，也有整个团队群策群力的讨论与复盘，每次研讨都能将整个团队的智慧充分激发出来，让每位成员充分共享成果，这就是向团队赋能的研讨分享。

写书的过程，是不断培养洞察分析能力和系统思维能力的过程，在一次次向困难攻坚的战役中，完成士兵向将军成长的转变。一本书的写作完成，也是整个团队对一个领域系统攻坚克难的过程。虽然参与写书的人都有一份为数不多但完全同等的奖励，但这从来都不是最主要的，写书中的个人成长才是对每位成员最大的激励，这就是“只为成长，不为奖金”的写书激励。

写书团队提升了我进步的速度，我对企业管理的问题洞察和方案假设，能在这样的团队中得到研究证实和逻辑论证，并且建立体系和成书推广，进而更好地服务企业家们。

感谢创作团队

本书创作过程中，参与的同事胡士强、陈琪、李锐、佘珊珊、刘星、车晓雯、邵敏等投入了大量的业余时间。他们作为咨询顾问、项目经理或项目总监，平时承担着管理咨询项目的任务，为客户设计解决方案并推动变革执行，在此之外他们每年都会承担研究、写书的工作，把本该用来休息、娱乐、陪伴家人的时间投入到创作中来。他们的先公后私驱动着整个写书团队坚持到最后——一次次呕心沥血，一次次反复修改，甚至推翻重写。

此外，还要感谢许多参与辅助写书和校对工作的同事在背后的默默支持，他们的先公后私，进一步提高了本书出版的速度。

一本本凝结着团队智慧的书出版，让我坚信，一群志同道合的人在一起，能够走得更久、更远！第一章该死的绩效

你要雇用一个人的手，就得雇用他整个人。——彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）“这该死的绩效考核！”

当我们访谈一家生产型企业老板时，老板毫不避讳地表达了对于公司绩效考核体系的憎恨：“原来大家还是有主动性和自觉性的，但自从开始用KPI考核个人以后，大家像是受了刺激，只盯着那几个指标干活儿，多出来一点点也不愿意干了。即便这样，还是各种牢骚。管理人员给下属打绩效，无论怎么打，换来的都是抱怨。”为什么大家都憎恨绩效考核

绩效的“原罪”

自古以来在人类社会中就存在对人的考评，并依据考评结果来“录用”“奖惩”。但21世纪以来，企业管理实践中的“考评”“评价”“考核”等工作，成了员工和管理学者讨伐最多的对象，似乎这项被称为“绩效”的工作天然地带着“原罪”。

对于传统绩效模式的讨伐，始于何时不易明确。索尼董事天外伺郎十几年前所发表的《绩效主义毁了索尼》一文，被中国管理学者与管理实践者频繁引用，用于说明绩效给企业带来的重大危害。在该文中，天外伺郎认为绩效主义让索尼丧失了激情集团、挑战精神和创新精神，让创新先锋沦为落伍者。

有感于过度追求绩效主义与KPI给企业带来的负面影响，中国众多知名企业家也都谈及绩效过度给企业带来的危害。百度创始人李彦宏深刻反省过企业内部过度追求KPI造成的危害，“因为从管理层到员工对短期KPI的追逐，我们的价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验之上，简单经营替代了简单可依赖，我们与用户渐行渐远，我们与创业初期坚守的使命和价值观渐行渐远。”

曾经被很多企业视为“万能灵药”的绩效管理体系，被越来越多的企业和员工视为洪水猛兽。只要企业出现了问题，谁都可以对企业的绩效考核与KPI指责一番，似乎所有的问题都可以归结到绩效上来。

绩效越来越不“灵验”

为什么曾经那么好用的绩效考核，现在就不奏效了呢？

要回答这个问题，就要清晰地认识到当前企业面临的三大变化：

一是目标更加灵活多变。

二是对结果的衡量和评价更加多元。

三是内在动机成为驱动绩效的根本。

目标更加灵活多变

托马斯·弗里德曼（Thomas L.Friedman）在《世界是平的》一书中指出，当今世界改变的速度不同以往，每当文明经历一个颠覆性的技术革命，都给这个世界带来深刻的变化。过去数年很多快速发展的高科技公司遭受失败是因为：面对无法回避甚至无法预测的挑战，它们缺乏适应这些挑战所必需的领导力、灵活性和想象力。宝洁公司首席运营官罗伯特·麦克唐纳（Robert McDonald）借用一个军事术语来描述这一新的商业世界格局：“这是一个VUCA的世界。”VUCA指的是不稳定（volatile）、不确定（uncertain）、复杂（complex）、模糊（ambiguous）。麦克唐纳还指出，宝洁获得成功的原因是学习的能力，以及保持学习的能力。

管理者的一个核心任务就是确保组织能够应对不确定时代的挑战，而为了应对这样的挑战，组织的目标需要最大限度地体现灵活性，那么以不变的目标为基础的绩效体系也更易陷入困境。

无所适从的年度目标与考核体系

领蒙公司是一家特种设备零部件生产企业，年初公司管理层提出三年时间实现业绩增长60%的目标，并以此为基础设定了2018年的增长目标与绩效指标。

因中美贸易摩擦、国际市场需求波动、原材料供应不稳定，2018年上半年领蒙公司所生产的零部件处于供不应求的状态——价格快速上涨、订单源源不断，所以半年度就已经完成了全年目标的大半。

显然，市场不会一直这样好下去。下半年，产品价格快速下滑，订单量也随之快速减少。这一年市场波动给了管理层、销售团队和供应链团队极大的考验。而领蒙公司高管团队也在反思：在我们无法预测和干预市场波动的情况下，我们的目标管理、绩效体系该如何做出更好的应对？

在新的经济环境中，企业都面临着更大的波动性与不可预见性，固守原来的绩效管理模式显然已经行不通了。正因为如此，领蒙公司管理层才会对绩效考核本身产生怀疑。

对结果的衡量和评价更加多元

领蒙公司在2018年实施的绩效考核体系中，还有一个特征，就是只设置了财务指标，却忽视了过程性的指标，如客户的持续开发与关系维护、内部运营流程与管理机制的完善、人才团队的优化与培养等。当市场波动对于财务目标产生较大冲击的时候，公司管理层与员工就会对绩效考核工作如何继续开展无所适从。

早在1992年，罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和大卫·诺顿（David Norton）就以平衡计分卡的理论，提示企业应该关注的不仅仅是财务业绩，还应有那些实现业绩的驱动因素。在当下的经营环境中，这一点显得更加重要。

海底捞是一家有传奇色彩的企业，作为餐饮连锁企业，只设置了一个很难量化的考核店长与门店的核心指标——顾客满意度。但没有人会担心海底捞获取顾客与利润的能力，因为对于餐饮服务企业来说，顾客的满意意味着更多的顾客消费，随之而来的就是更丰厚的经济回报。

相比于20世纪传统企业的单一财务衡量指标，当代企业的业绩衡量标准更加多元与个性化，那些战略性指标都很难被量化。难以量化的战略性指标如表1-1所示。表1-1　难以量化的战略性指标

内在动机成为驱动绩效的根本

传统绩效考核的一个核心假设是，员工都是懒惰的，需要通过高额奖金、扣减奖金的方式，或者其他的奖惩手段，来激发员工的工作热情。这是典型的基于麦格雷戈（Douglas McGregor）提出的X理论形成的绩效管理模式。在这种模式下，绩效管理只能激发员工的外在动机，但外在动机无法持续驱动员工的高绩效行动，甚至会带来负面效果。

内在动机的力量：索玛立方块试验

1969年，卡内基·梅隆大学的心理学研究生爱德华·德西（Edward Deci）通过索玛立方块游戏进行了一次关于“积极性”的心理学试验。参与测试者被分成A、B两组，每天参加1小时的试验，每个测试者可以拿到7个索玛立方块。这种立方块有不同的基础形状，可以组装成数百万种不同的形状，同时桌子上还会印有索玛立方块所拼图形的三张图片和几本杂志。第一天的试验中，测试者都按照图片所示组装立方块，第二天则是按照新的图片继续组装，但德西告诉A组的测试者，他们每拼成一个图片上的图形，就会得到6美元的奖励，B组也按照新的图片组装，但没有任何奖励。第三天则与第一天一样，按照全新的图片组装后，两组都没有任何奖励。

在测试者完成三张图片中的两张时，德西都会借故出去几分钟，其间大家可以自由活动，实际上德西在观察测试者们的表现。在第一天的8分钟观察时间内，两组测试者没有什么区别，两组人都是继续玩拼图，平均每人会玩3.5～4分钟，说明拼图本身充满趣味性和挑战性。

在第二天的试验中，B组没有奖励，表现与第一天差不多，A组成员每拼好一张图就会得到奖励，突然变得对组装立方块更加感兴趣，平均每人在自由时间内会花5分钟以上去组装立方块，试图在对第三幅图发起挑战时能够占得先机，这似乎印证了常识理解的那样：给予奖励，会更加积极地完成目标。

但在第三天的试验中，两组都没有奖励的情况下，自由活动的8分钟时间内B组花在组装立方块上的时间比前两次都长，但A组花在拼图上的时间明显减少，不仅比第二天少了2分多钟，而且比第一天少了1分钟。

德西得到的结论是：“把金钱作为某种行为的奖励时，行为主体就会失去对这项活动的内在兴趣。”奖励只会带来短期的爆发，却会降低人们从事这项工作的长期积极性。

这个试验揭示了这样一个道理：人类有“发现新奇事物、进行挑战、拓展并施展才能以及探索学习的内在倾向”，也就是说，取得成绩本身的奖励是一种巨大的内在驱动力（驱动力3.0），但这种驱动力比生物性的驱动力（驱动力1.0）和奖励或惩罚带来的驱动力（驱动力2.0）更加脆弱，只适合在特定的环境下存在，金钱奖励这样的外在驱动因素会干扰内在驱动力。

如今，毫无技术含量的机械性劳动已经越来越少，涉及创造、艺术、情感等非机械性工作需要创新的脑力劳动，“胡萝卜加大棒”的奖励模式可能比较危险。《驱动力》的作者丹尼尔·平克（Daniel H.Pink）认为这种模式存在以下7个方面的致命弱点：使内在动机消失，使成绩下降，扼杀创造力，抑制善行，鼓励欺诈、走捷径及不道德行为，让人上瘾，滋生短视思维。

在一次高管培训班中，讲师就激励的逻辑向在场的管理者提出两个问题。

问题1：回忆一下，你有过的一段忘我地投入到工作中的经历，原因是什么？

问题2：在希望员工忘我地投入到工作中时，你最常用的方法是什么？

结果如表1-2所示，对于第一个问题，我们得到的答案大多是“新的、挑战性的、感兴趣的工作”“得到公司、上级的信任、认可和尊重”，没有人提到因为公司有严苛的绩效考核。表1-2　现场调查：被激励与激励

对于第二个问题，则有很多人选择了“完成不了任务扣奖金”“给做好的员工加薪和发奖金”。

这种自相矛盾的激励逻辑，反映出大多数管理者目前在认知和行动上的偏差，他们认识到了外在激励的局限，但在实际行动上却对这种方式形成了依赖。

正因为目标逐渐从稳定转变为灵活多变，对结果的衡量和评价方式更加多元，内在动机成为驱动绩效的根本，传统绩效考核方式越来越不灵验。但除了这些外在原因，绩效不再有效的内在原因是，很多企业存在绩效过度的情况——不是绩效管理本身的问题，而是企业使用方式的问题。问题出在绩效过度

中国的企业家对于绩效似乎有着某种特殊的情节，这种情节来源于20世纪70年代末到80年代“打破大锅饭”的经济改革。

大锅饭，是对平均主义的一种形象比喻。实施经济责任制、按劳分配等改革后，中国人民创造了一个个的经济奇迹。这似乎验证了这样的假设：责任越是分解到个人，越是能够激发更大的能量。此外，在中国的文化氛围中，中庸、人情、面子等是很重要的特征，所以在企业管理中，管理者们往往回避直接指出他人的问题，借助一个量化的工具似乎成了解决这种“面子”问题的法宝。

对大锅饭的痛恨，叠加上对直接指出他人问题的回避，让中国企业比其他国家和地区的企业在绩效考核的使用上更加坚决与彻底。20世纪90年代引进绩效考核模式后，这个工具就被寄予了无限的期望，有些企业老板、管理者对绩效考核的迷恋达到了“疯狂”的地步，导致“绩效过度”。

所谓绩效过度，即管理者由于对绩效管理体系存在认知偏差，导致在管理中过度使用、过度依赖绩效考核并过度延伸绩效功能，从而产生各种不良后果的现象。绩效过度有五大表现，带来六大不良后果，而绩效过度的出现则来源于对绩效的七大认知误区。具体如表1-3所示。表1-3　“绩效过度”的表现、后果与误区“绩效过度”五大表现

很多管理者认为，既然绩效管理出现了这么多的问题，那一定是因为绩效体系设计本身不够科学、不够量化，解决方式就是找到更加科学、量化的方式，让错误无处遁形，让所有的批评者闭嘴。于是很多公司投入巨大的人力和物力，几乎用尽了人类所有的智慧，去开发最为精细的考核体系。这样的努力耗费了大量的人力、物力，但结果总有很多人不满意。于是考核系统就需要一直修改，原来用过又抛弃的做法会被重新捡回来用，如此周而复始，系统越来越复杂，绩效过度越来越严重，对绩效的“怨气”也就越来越多。

过频：考核过于频繁

似乎为了寻找一种安全感，有的企业老板提出“绩效考核要月月抓、天天抓”。很多企业每月都要拿出好几天进行考核工作，从高层管理者到人事部门，再到员工，都疲于应付，久而久之，所谓的“绩效考核”只剩下了表面功夫。

在《华为人力资源管理纲要2.0》中，华为提出考核激励的短期化会导致经营管理行为的短期化，削弱组织集体的战斗力：“短期产出导向考核及简单化理解‘获取分享制’内涵的激励操作，导致部分组织行为的短期化和绩效结果的泡沫化，对于战略性业务探索缺乏耐心……”

可见，过于频繁的考核，不仅意味着考核成本的大幅上涨，造成员工与管理者的工作精力被分散，更重要的是会导致员工和管理者普遍更关注短期目标，伤害整个企业达成长期目标的能力。

过繁：过于复杂的考核计算

德鲁克说，“绩效评估方式必须是不言而喻的，无需复杂的说明或充满哲理的讨论就很容易理解。”当我们试图用复杂的计算来呈现绩效的特征时，可能就是绩效出现问题的时候。

很多公司为追求考核的所谓全面、客观、量化，对于指标设置及计算方式复杂度的追求明显过度了。对原本简单的考核指标不断地增加新的考量因素，指标数量在增加，计算的方式也在不断地细化、复杂化，往往一套新系统运行一段时间后，就变得模糊、难以被理解。

很多管理者认为复杂就等于真实，这是很明显的误解。复杂的考核计算不仅会带来计算的难度、工作量增加，还会让绩效体系的激励效果大打折扣。对于员工来说，越容易理解的东西，则会有越高的信任度和接受度，而对于复杂难懂的绩效考核计算规则，他们则有着天然的戒备心理，首先会怀疑其公平性。另外，看似全面，实则复杂的绩效计算体系，淹没了原本要激励的方向，员工对于企业导向的感知减弱，自然也就减弱了绩效体系的激励效果。

过细：考核指标分解到每个人、每件事

德鲁克在《管理的实践》中曾告诫我们：“如果试图‘控制’每件事情，就等于控制不了任何事情，试图控制不相干的事情、过多的干涉，总是会误导方向。”绩效管理体系，一定不是以事无巨细地全覆盖作为发挥作用的前提的。

很多企业在指标设计上求多求全，以为这样就可以监管到员工工作的每一个细节，全面保障工作的质量。然而结果往往事与愿违，员工在这样面面俱到的指标体系下，反而失去了工作的重心，变得患得患失。

华为就对考核激励的过度精细化进行了批判，“在过于精细化的组织考核及结果应用关联下，组织间过度计较业绩核算，关注分蛋糕而不是做大蛋糕，正在破坏组织以客户为中心，‘胜则举杯相庆，败则拼死相救’的集体奋斗传统，也导致组织间过于复杂的核算关系、过大的内部管理成本。”

过散：指标过多，关键指标“不关键”

不关键的“关键绩效指标”

顿师餐饮是一家鸡肉烹饪食品企业，原来将销售量作为唯一考核指标，导致各门店为追求销售量而出现大量鸡肉浪费。

为了解决这个问题，公司又增加了控制鸡肉浪费的考核指标，设置了比较高的权重。为应对考核，快餐店要求员工，一定要等顾客点完餐后再烹调鸡肉，最大程度避免了浪费情况。

但这种“新方法”造成了更大的问题，顾客需要比之前多忍受五六分钟的等待时间，于是很多老顾客就干脆不再光顾，各家门店的销售额快速下降……

顿师餐饮面临的问题，反映了企业在绩效管理上存在的一些共性偏差：在指标的设置上，没有从战略目标出发，仅从问题点出发。整个指标体系是散的，没有设置到关键点上去，头痛医头，脚痛医脚。用这些指标去考核员工，结果就是，解决了老问题，带来了新问题，既对员工引导了错误的方向，又大大浪费了企业的资源。

过偏：指标不平衡，偏重短期和财务指标

所谓过偏，其实就是在指标设置上没有综合考虑企业的短期与长期利益，没有综合考虑内部与外部利益，只关注了一个方面，而忽视了其他方面。很多企业只关注短期财务指标的达成，却忽视了内部管理的问题，出现问题的时候，也不舍得将更多精力从“做业绩”转向组织能力建设，更没有做到真正的“平衡”。导致的后果是，员工只关注短期收益，不关注长远价值，只关注自身的利益，忽视整体的回报。

此外，部门各自为战，指标设置没有关联或关联较弱，又没有综合考虑部门间完成指标的难度差异，导致内部任务一头重一头轻，制造内部矛盾，更谈不上平衡。基于这样的指标做考核，任务较难的部门就会多做多错，多错多罚，多罚多抱怨，从而使得企业氛围变差，绩效激励的作用大打折扣。“绩效过度”六大后果

绩效过度会带来诸多不良后果，这些后果多有一定的隐蔽性，被管理者忽视了。很多企业陷入绩效过度带来的短期收益中不能自拔，而对其产生的负面效果熟视无睹。久而久之，积累出来的负面效果终于让企业与管理者都忍无可忍，也就出现了本章开端的那些对绩效管理本身的“差评”。

花钱多，激励效果差

很多企业为这样的情况而苦恼：员工工资或奖金在增加，但企业的效率、物耗、品质却没有提升；或者虽然效益有提升，但员工自身并不满意，不公平感加剧。这些情况的出现，让企业额外支付的绩效奖金没产生激励价值，反而是另外一种浪费。

管理者要认识到，并不是加了钱，多给了工资，被考核者就会满意。与绩效考核结果关联的浮动收入过多，会给员工造成错觉——收入完全是个人努力所得，与公司和他人无关。一旦这部分收入有所减少，他们的第一反应就是公司克扣了本属于他的收入；在考核的过程中，他们会对每一个可能造成收入减少的小问题斤斤计较……企业在考核方面花了巨大的代价，但激励的效果不理想。

增加工作量和管理成本

为了迫使员工关注公司重视的事项，很多管理者的做法是不断增加考核指标的数量，而为了保证这些指标计算无误，管理者和员工都需要在日常工作中积累考核数据，考核实施的时候也需要更加细致地去计算。

这种情况下，被考核人对关键绩效指标的理解很容易受到非关键指标的干扰，导致对战略目标的认识出现偏差。为完成众多的指标，责任人疲于奔命；为完成对众多指标数据的收集与统计，人力资源部门等负责考核的部门承担了巨大的统计、核算等工作量。长此以往，管理成本越来越高，管理者和员工的不满情绪越来越大……

抑制员工的创造性和主动性“激情集团”消失了的索尼

伟大的创业者井深大的影响为什么如今在索尼荡然无存了呢？索尼的辉煌时代与今天有什么区别呢？

首先，“激情集团”不存在了。所谓“激情集团”，是指我参与开发CD技术时期，公司那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的“激情集团”接连开发出了具有独创性的产品。

从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，就成了“激情集团”。要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。比如“想通过自己的努力开发机器人”，就是一种发自自身的冲动。

与此相反就是“外部的动机”，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机，那是无法成为“开发狂人”的。《驱动力》一书中专门阐述了，“人们用奖励来提高其他人的积极性，提高某种行为发生的频率，希望能从中获益，但它们经常破坏人们对某种行为的内在积极性，无意中增加了隐性成本。”

人的内在动机是创新思维的源泉，而那些与过度的绩效考核关联的对于奖惩的滥用，恰好会对创新的能力产生副作用。“奖励会使人们的关注面变窄，遮蔽他们宽广的视野，让他们没法看到常见事物的新用法。”

过度的绩效考核给予员工的压力多于动力，管控多于激励，束缚多于开放，产生的结果是，降低员工的工作满足感，抑制员工的创造性和主动性。

破坏内部协作

在企业的绩效指标分解过程中，不仅会将公司层面的指标分解到部门，甚至会将其过度分解到个人。如果部门间、员工间在实现指标上没有协作关系，甚至还存在互相竞争，可想而知，我们形成的就一定是竞争的文化，而不是协作的文化。

在华为的心声社区，曾有员工总结了绩效考核带来的协作难题：“绩效考核，实实在在导致的另一个问题就是团队合作的问题。绩效考核导致项目组内PK、项目组间PK、部门间PK、地域间PK……最终导致的结果是什么？部门间、项目间不合作了，我有好东西或研究发现不能透露给你，否则你可能会偷过去，自己弄，回头PK的时候，说是你搞定的。或者我辛辛苦苦搞个东西，你拿去了，我这边就没有独特价值了，势必影响我后续的绩效……”

现实中很多企业在进行绩效考核时常常会出现这样的问题：自从有了绩效考核，部门与部门之间、员工与员工之间就明显出现了隔阂，原有的内部协作被破坏了。过度的绩效考核往往引发人性恶的一面，各方都只从自己的立场出发，人人只关注自己的利益，相互的抱怨和掣肘难免增多，良好的内部协作无法实现。

影响公司整体目标达成

通用：致命的“财务指标”

通用汽车的一个重要的转变，是权力中心由设计中心转向财务中心，产品品质、设计水平、消费者满意度等要素开始让位于财务绩效指标。

通用财务绩效考核要求的成本控制，导致其新车型设计趋于平庸，并在这种质量上造成了致命的缺陷。1993年一位车主驾驶的雪佛兰Malibu轿车被撞，导致油箱爆炸。层层的审理揭露了通用汽车的成本收益核算做法，原来这款车在完成整体设计之前，公司已经意识到安装在车尾的油箱起火的可能性。他们估算出如果不调整油箱设计，需要为每辆车支付赔偿金2.4美元，而如果调整油箱设计以确保安全，每辆车成本增加8.59美元。巨大的考核压力和节省费用考虑让通用汽车领导人决定维持存在隐患的油箱设计。

过度偏重财务指标，使得通用汽车在相当长的时间内偏离了产品本身，背离了公司整体目标和长远发展的要求。而指标设置上的财务导向和短期收益导向，可能在任何规模、任何类型的企业发生。

除了指标设置的偏差，对于指标分解中过度强调分解到各个小单元或个体的行为，也会让员工更多关注自身的工作，忽视更大的目标。当分解出更加细化的指标时，在公司目标与个人指标间会形成一道天然的屏障，员工无法看清或者已无暇看清公司整体的目标要求，更遑论对整体目标的追求与达成。

影响组织能力的提升

当提到通过绩效管理提升组织能力的时候，很多管理者的反应恰恰显示了对绩效管理的错误理解。

·“组织能力建设是公司层面的事情，我们只能先考虑本部门考核指标。”

·“要考虑企业实际情况，我们要先生存，再考虑组织能力。”

·“组织能力打造能当饭吃吗？员工更看重眼前的收入。”

企业内的这种认识如果普遍存在，与企业内部绩效过度的表现不无关系。过细的指标分解，让每一个人都在关注自己的指标达成进度；而频繁的考核和复杂的计算模式，则是在强化员工更加关注个体的指标，无暇顾及整体的目标与组织能力；过散的、不聚焦的指标，让员工陷在眼前的事务性工作中；不平衡的指标则是在引导员工关注财务回报，忽视内部管理与组织能力建设。只注重人员考核，拼命细化、复杂化考核方式，强化与经济利益的关联，却不注重人员淘汰，长期必然损害组织能力。“绩效过度”七大误区

绩效过度会对企业的管理带来各种负面的结果，主要的影响因素来自于内部，来自于企业与管理者对于绩效的认识。如果认识本身出现了偏差，在行为上自然会表现出过度的现象。

不考核就没有管理员工的抓手

管理者认知偏差“这些员工，不跟他的考核挂钩，跟他说什么，根本不听。”“如果不考核他，我还能用什么管理他呢？”

对绩效管理体系理解上的第一个偏差，就是认为绩效考核是管理员工的第一抓手，甚至是唯一抓手。对很多已经习惯用这个工具的管理者来说，离开了绩效考核，就像失去了拿在手里的把手，变得不知所措。

他们看重绩效考核的作用，忽视其他管理方式，希望通过考核掌控员工的行为。我们也经常能听到来自管理者的声音，“员工在这方面表现差了，得设置个指标考核才行……”

不考核就无法体现多劳多得

管理者认知偏差“多劳多得，要用考核来体现，考核结果好的自然应该奖金多。”“如果不算到个人身上，怎么体现多劳多得呢？”“多劳多得”这个词诞生于打破大锅饭的时代，后来逐步被管理者当作不容置疑的道理。随着时代的变迁，多劳多得里的“劳”需要从“劳动”转变为“贡献”，显然，没有产出的劳作是不能够“多得”的。但这种微妙的转变往往被忽视了，因为太多的管理者还在用考核“劳作”的方式，来评价员工的贡献，忽视了贡献来源的多样性。

在一个组织中，员工彼此间的协同工作模式为评估工作量、工作态度、工作业绩等提供了便利，对于大多数管理者来说，即使没有考核评价工具，也可以对员工做出优劣判断——简单直接的业绩主观评价、素质能力评价、述职、日常工作的跟进评估等方式都可以让组织对个人的业绩贡献做出客观公正的评判。

不考核就无法识别员工

管理者认知偏差“不考核，怎么知道谁好谁坏呢？”“不及时考核，怎么知道员工的实时表现呢？”“只有业绩才能够反映员工实际情况，其他都是虚的。”

如果能够有较为合理的指标设置与考评方式，绩效考核当然是判断员工表现的有效方式之一。但存在上述偏差的管理者，显然是把绩效考核对于识别员工的作用绝对化了——识别员工还有素质模型测评、日常的行为评估等很多方式，绩效考核不是唯一方式，甚至不是最有效的方式。

通用电气以九宫格方式对人才进行盘点，阿里巴巴通过业绩、价值观双维度盘点人才。这种双维度的人才盘点方式，被众多知名企业采用。作为全球最大的非上市公司，科氏工业在识别员工上，也形成了他们独特的方式——“ABC流程”。

那些认为不考核就不能识别员工的管理者，会不断细化所谓的科学、精细的考核指标，不断尝试新奇的考核方式。作为深陷考核思维的管理者，他们难以跳出“考核”的窠臼。

不考核的事情没人重视

管理者认知偏差“这项工作原来就做得不好，如果再不考核，就更没人重视了。”“我们要做的事情那么多，只放这几个指标是不是太少了？”“我们的员工意识差一些，不考核，大家不会主动做的。”

有这样认知偏差的管理者，可以说患上了某种焦虑症，总是担心某件事情会被员工遗忘。或者，在他们的心目中，事情本来就很难分出轻重缓急，事事重要，最后的结果往往就是每件事都很难做好。

在绩效管理中，团队可能犯的最大错误就是试图针对所有的事项进行考核。这样做的后果是，考核的事情并不一定能得到重视，最终结果往往并不如人所愿。要避免这种情况，最重要的，是澄清真正重要的事情，并针对这些重要的事情，分别采取相应的措施，而不是所有工作都转化为考核指标。

不用钱考核员工就没有动力

管理者认知偏差“如果不跟收入关联起来，估计没有人会重视这个事。”“没有绩效奖金或者处罚，考核还有啥意义？就是要靠这个激励员工。”“员工可不管你这个，他们都很现实，有钱就干活儿。”

华为提出，“在为客户创造价值的过程中，公司不仅采用愿景目标、商业机会形成牵引发展的‘前轮驱动’，也构建了用‘合理的价值分配来撬动更大的价值创造’的‘后轮驱动’。”往往太多的企业过度地依赖后轮驱动，却忽视了前轮驱动的力量。

猎聘网面向择业者做的一个求职意向的调查可以说明一定的问题，具体如表1-4所示。表1-4　猎聘网：我们想要的人想要什么

资料来源：猎聘网2016年求职意向调研。

调查结果显示，优秀的人才需求最迫切的是发展空间、内部人际关系与文化氛围、学习的机会，薪酬福利等物质激励则排到了第五位。这又回到了前文中提到的内在动机与外在激励关系的问题。如果说在资源匮乏的时代，外在激励对于企业员工还有较强的刺激作用，随着时代的发展，这种外在激励的作用越来越微弱，而它对于员工内在动机的负面影响却愈加凸显。

管理能力不足，考核来补

管理者认知偏差“让我们管理人员盯着员工工作比较难，只能靠考核去督促。”“我们的管理者是不太会带团队的，给下属打个分还可以，不太具备其他管理能力。”

主动承认“管理者的管理能力不足，用绩效考核是无奈之举”，似乎是一件不可思议的事情，但这是我们经常在企业中遇到的情况。从当前企业管理水平来看，这种情况不是特例，在很多企业中都存在。

作为管理者，需要通过计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使团队同自己一起实现既定目标。每一步动作都需要一定的管理能力和技巧，这种能力的习得需要长时间的积累。但很多能力不足的管理者，却把管理工作简化为只用量化的结果考评下属的“数字游戏”。他们对于数字记得很清楚，但当问到具体的行为时，他们往往表现得一无所知。从表面来看，他们似乎表现出了很强的结果导向，但实际情况是，他们很少与员工进行深入的沟通，不了解员工的行为表现，也不知道如何在日常辅导和推动员工的工作。

希望自动计算的工具代替人

管理者认知偏差“你们有没有一个对员工进行自动考评的工具，能够直接根据数据自动生成结论，且不受人的主观影响？”“我们就是想要一个能够绝对客观、量化的工具，减少我们的人在管理下属上的时间。”

不管是为了追求结果的绝对客观、公正，还是为了减少管理者在人的管理上所用的时间，企业提出的上述需求，都只是一个美好的愿望。HR们努力地去寻找各类管理工具，并对工具产生了极强的依赖性和极高的期望，各式各样号称基于先进技术的系统被应用于绩效管理过程。这些努力看似提升了效率，但是没能解决根本问题，甚至还让问题变得更加突出——绩效管理过程中人的价值被弱化。

各式各样的系统能够记录大量信息，也可以自动完成一些重复的工作，但它却不能让使用者更聪明、更灵活，不能提高使用者的判断力。很多管理者希望通过自动计算工具代替人的作用，其出发点正是回避直接评价他人、辅导他人，回避管理活动中重要而又需要投入很多精力的环节，这些没有灵魂的工具，让沟通变得更加稀少。绩效管理去向何处

面对绩效的困境，存在着一个很有迷惑性的声音：放弃绩效考核甚至是绩效管理。这样的观点似乎被很多管理者所接受，甚至致力于寻找支持这一观点的理论依据。当然，还有一批管理者，在默默地思考如何使绩效管理发挥更大的作用。

绩效管理走到今天，在人类的发展史上发挥过巨大的作用，也依然拥有其在管理中的价值。我们应有的选择是，既不要继续在个人绩效的泥潭中执迷不悟，也不要因噎废食地抛弃绩效管理这一拥有巨大价值的工具，而是应该重构绩效，走向团队绩效。

应对绩效困境的方式如表1-5所示。表1-5　应对绩效困境的方式

放弃绩效管理是因噎废食

当那么多人对于一个事物都表现出憎恨的时候，最好的应对方式是什么？放弃它，似乎很多人认为这是最佳选项。近年来，关于取缔、废除绩效考核制度的新闻标题频繁出现，似乎在验证着这一可能性。“微软废除了可憎的绩效评级制度。”——Bloomberg Businessweek，2013年11月“惊人之举，埃森哲将去除年度绩效考核和评级。”——The Washington Post，2015年7月“千禧一代如何逼迫GE抛弃绩效考核？”——National Journal，2015年9月

基于传播上的沉默的螺旋理论，当某一种声音出现的时候，会引发出更多附和的声音，但那些沉默的大多数反而被忽视了，似乎成了少数。事实上，少数企业的一些绩效变革举措，通过媒体的一番不完全符合实际的宣传，似乎就变成了一种主流声音，这不仅对企业管理毫无裨益，而且颇具误导性。

即便是绩效考核遭受诸多质疑的今天，绩效管理体系给企业带来的价值依然清晰可见。美世咨询的一项研究表明，绩效管理体系可以为企业创造明显的价值。

有无绩效管理系统的结果对比如表1-6所示。表1-6　有无绩效管理系统的结果对比

即便是绩效考核或评级，也没有像我们以为的那样，被大规模地取消。翰威特《2015年绩效管理实践调研》结果显示，几乎所有的金融服务企业都在使用传统的评级工具，即使是最前沿的高科技公司也大抵相同。根据翰威特发布的《全球科技趋势报告》，不使用绩效评级的公司仅占10%，而使用绩效评级的公司当中，只有8%的公司正在考虑予以取消。具体如表1-7所示。表1-7　绩效评级态度调查

因为我们的使用失误，而将责任都怪罪到管理工具头上，这似乎于理不通。而且，如果我们不能从绩效考核过度的泥潭中尽早脱身，反而舍本逐末地考虑是不是要放弃绩效考核或绩效管理，那么我们还可能会在其他管理工具上栽跟头。

团队绩效是大势所趋《经济日报》报道，2018年6月，山东淄博中郝峪村村民吃上大食堂，一日三餐全免费，这在当地成了颇为轰动的新鲜事。原来，这里的农民通过家家入股的形式发展乡村旅游，壮大集体经济，为了省出大量时间更好地服务游客，村里集中安排村民吃上大食堂，一日三餐全免费。“以前打破‘大锅饭’，现在吃新‘大锅饭’，都是为了吃好饭。”中郝峪村党支部书记赵东强说。

时代不同，几十年前打破大锅饭，现在重新吃起大锅饭，以前因为效率太低而放弃，现在为更高的效率和更高的综合收益而重新选择。这提示我们，不是团队共担共享的问题，而是我们的应用方式、配套机制导致出现了低效的“大锅饭”。这个真实的事例，也预示着新时代对团队协作的依赖，综合效益最大化的团队绩效更适用于这个时代。

团队绩效就是公司全体员工把公司目标、团队目标（而不是个人目标）的实现作为首要任务，公司对员工的激励要以公司目标和团队目标（而不是个人目标）的实现作为首要依据，从而帮助公司塑造组织能力，持续做大利润。

实现团队绩效的关键是，避免聚焦于个体业绩和奖金的考核与计算，一切激励的出发点是团队总体目标的实现。企业通过构建先公后私的团队、强调团队共同目标的达成、战略指标和工作计划的分解、赋能式绩效沟通与辅导、人才盘点、利出一孔的激励分配、团队导向的文化塑造等，形成强大的组织凝聚力和生命力，保证组织能力持续提升。

员工之间的合作越来越成为企业管理的必选项，团队绩效已不可避免，是未来绩效管理甚至企业管理的大势所趋。

第一，顺应潮流。绩效管理在过去的几十年间，经历了一系列的变化。20世纪80年代，对员工进行强制排名并以此决定奖励优秀员工、淘汰绩差员工；20世纪90年代，麦肯锡的“人才战争”研究项目指出，绩优人才必然短缺，组织需要加强绩效评估并对绩优人才强化奖励；21世纪初，随着组织扁平化趋势，管理者下属人数持续增加，上级越来越难以评估并辅导自己的下属；2011年，最早采用强制排名的Adobe率先取消了年度绩效评估；2016年，德勤、普华永道等曾经尝试取消数字评分的公司开始部分恢复绩效评分，并丰富评价的维度。当今时代，团队协作不是被弱化了，而是企业持续发展的需要对协作提出了更高的要求，需要绩效管理体系有所支撑。

绩效管理发展的历程是伴随着时代发展潮流的，它本身也经历了从不成熟到成熟、从片面到全面、从零散变化到系统完善的过程。当前绩效管理遇到的问题，是企业管理中的绩效过度导致的，不是绩效管理本身的问题。从组织发展的根本需求出发而实施的团队绩效，既能解决当前的困境，也是时代发展的选择。

第二，回归本源。对于企业来说，需要绩效管理，在于绩效管理能够将战略意图贯彻下去，还能将这种贯彻战略意图的能力长期保持下去。这是因为，绩效管理本质就是为战略目标服务，或者可以说，绩效根本作用在于通过一系列的设计和安排，确保战略能够得以实现。而团队绩效对绩效管理的系统重构，恰恰反映在对于其本源的回归——将企业的愿景转化为团队的目标，并以组建先公后私团队、凝聚战略共识、分解工作计划、通过沟通向团队和个人赋能、实施全面人才盘点和利出一孔的激励分配、塑造同舟共济的团队文化等方式，支撑目标的达成。

第三，立足长远。团队绩效通过系统解决对组织发展至关重要的问题，打造组织能力，这正是团队绩效区别于传统绩效的关键所在。任何一个志在长远健康发展的商业组织，都需要打造长期领先的组织能力，使其在长期的竞争中立于不败之地。只有团队绩效才能更好地打造组织能力，适应灵活多变的目标体系，适应复杂多元的结果衡量和评价标准，并且能够激发人们追求成就的内在动机，将个人的发展与企业的长期健康发展有机结合起来。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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