超级运营术(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：韩叙著

出版社：中信出版社

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超级运营术试读：

从自己过去10年的运营从业经验，以及最近一年与读者朋友的交流中，我总结出目前大多数运营从业者的一个特点：迷茫。这主要体现在以下两个方面。

首先，没有成熟的运营工作方法做参考。很多运营从业者不知道应该怎么做和为什么这么做，不能系统地思考并做出整体规划，只能盲目地做一些琐碎的、人云亦云的运营工作，而且大部分情况下都在配合别人，自身的价值无法体现。

其次，缺乏清晰的职业方向。很多运营从业者不知道运营的前景如何，是否值得坚持下去；如果坚持，也不知道该提升自己哪方面的能力，以及如何提升。

可能有人会问，这些问题难道上级不能给予指导吗？不一定。虽然互联网行业内人才辈出，但真正做过几年运营工作、系统经历过若干完整项目的人并不多。在视野和经验都不足的情况下，无论是谁，都很难给他人提供足够有说服力的指导。

之所以会出现这样的问题，根本原因是目前运营领域没有权威的理论体系，大家对运营的概念、职责类型、工作内容以及产生的价值等没有统一的认知。这和运营所处的相对落后的发展阶段有关系。运营人员在团队内大多属于辅助或补充角色，话语权不高，薪资标准也低，这势必影响优秀人才的加入，而优秀人才的缺乏反过来又会制约这个群体的进步，形成了恶性循环。

针对这个现状，我愿意跟大家分享自己对运营的粗浅认知和经验。如果这本书有幸能对大家的工作有指导作用，或者能拓宽大家对运营的认知，那也是我的幸运。关于本书

做一个产品，需要确定卖点是什么，写一本书也是一样的。按照运营的思路，我从如下三点介绍这本书。

这本书的定位是什么？

这是一本有关互联网运营的书，核心内容是实操性很强的运营方法论。

目标读者是哪些群体？

目标读者包括两部分人群。首先是互联网运营从业者，包括未入行或刚入行的从业者，也包括已有几年经验的运营同行。相信对于同一篇内容，处于不同职业发展阶段的运营人员的理解是不同的。其次是非互联网从业者，但对运营感兴趣，希望了解和学习运营的朋友。

与同类书相比，这本书有什么差异化？

我认为，这本书很细致地讲述了运营方法，实操性非常强。关于运营的道理，大家都懂，但是否对运营有细致的理解，能否形成运营体系，以及能否达成最终的运营目标，就另当别论了。

另外，这本书的逻辑性较强，可以在阅读的时候尝试做笔记。阅读完一个章节之后，可以通过画脑图的方式来梳理思路，这是一种很好的阅读方法。关键词：概念、方法和进阶《超级运营术》共分为三个部分，关键词分别是概述、方法和进阶。

第一部分是第一章，讲述我对运营的理解，包括运营的概念、分类和价值，以及通过身边同行的真实案例，展望了运营从业者的前景。

第二部分是第二章至第六章，讲述运营的方法论，按照常见的分工，分别从用户运营、内容运营、活动运营、社区运营和产品运营的角度展开。

第三部分是第七章，讲述运营进阶时会遇到的问题，包括运营在四个职业发展阶段将面临的机会和挑战，以及运营团队的组建和管理。

希望这本书可以对大家有所帮助。希望通过这本书，更多的人能对运营的整体概况有全面和系统的认识，掌握每个具体的运营领域的工作方法，以及确立自己未来的职业发展方向。

最后，我分享两段简短的对话给大家。提问者是一位互联网前辈，回答者是我。

问：对于运营人员来说，你认为什么最重要？只能说一点。

答：对于人性的理解。

问：对于运营新人来说，你认为什么最重要？也只能说一点。

答：掌握思考和做事的方法。第一章运营概述一句话重新定义运营

关于互联网运营的概念，人们经常提到以下三个有代表性的观点：

• 产品负责“生孩子”，运营负责“养孩子”。

• 运营就是维护用户和做活动。

• 运营为产品赋予灵魂。

这些观点或者仅从产品和运营的关系这一角度展开，或者局限于执行环节，又或者从抽象价值出发，都不能充分和全面地解释运营。

想更深刻地理解运营，就要分析它的价值。假设团队中没有运营这个角色，那么仅仅靠PM（Product Manager，产品经理）和RD（Research and Development，研发人员）完成产品开发和上线，就会有源源不断的用户访问吗？就可以形成社区氛围和内容调性吗？当然不是。

与PM和RD等角色一样，运营也是服务于产品的，其目标也是为了把产品做得更好。不同的是，运营关注的是用户群体，需要用运营手段吸引用户，并提高用户使用产品的频次，甚至爱上这一产品。运营在产品和用户之间起到连接纽带的作用，并且促进产品和用户互相拉动。

因此，我们可以总结出运营的概念：运营是为了实现用户和产品更好的连接，达到产品的最终目的，围绕用户、内容、品牌等展开的一系列行为。从这个角度来说，运营对于产品的价值如图1–1所示。图1–1 运营的价值错综复杂的运营分类

关于运营的分类，目前尚未形成一个权威和统一的认识。我认为运营应该从产品和职能两个角度来划分（见表1–1）。表1–1 运营的分类

客观来说，我们很难严谨地定义这些分类，难免会有遗漏。同时，由于公司规模和所在行业的差异，不同运营类型的工作内容会存在交叉。比如，很多公司并不设置用户运营这一细分职位，而是采取粗犷型分工，用户运营、内容运营、活动运营都属于同一个人或同一类职位的工作内容。

分工是精细还是粗犷，取决于公司规模、发展阶段和业务构成，没有绝对的好坏之分。精细分工有利于员工在明确的范围内深耕细作，也是把产品做到更大量级的重要条件，但与此同时，也增加了人力、沟通和管理方面的成本。粗犷分工让团队的组织架构变得更简单，沟通协作的成本更低，员工可以经手更多的工作内容，新人有机会学习和感受更多业务知识。它的缺点也很明显：每个人的精力是有限的，身兼多职就很难把工作做精做透。

以下是我总结的各类运营的定义。按产品分类

• 用户产品运营：用户产品以用户增长为目标，是相对于商业产品而言的。运营的核心集中在用户身上，关注的指标是DAU（日活跃用户数量）、UV（网站独立访客）/PV（页面浏览量）、UGC（用户原创内容）数量、互动量等数据。

• 商业产品运营：商业产品以商业变现或服务客户为目标，运营关注的指标是现金收益或资源置换。这一类运营常见于拥有海量用户的产品，或B端（business，商家）产品。

通常，以上两类分工会出现在同一个团队中。目前，越来越多的产品既关注用户活跃度，又需要变现盈利。比如微博、知乎、百度贴吧，它们都分别设置类似的分工，有人负责赚钱，有人负责扩大用户规模。

• 电商产品运营：用户产品关注活跃度，商业产品关注变现能力，电商产品的核心则是卖东西。具体怎么卖，要看所在产品的模式，比如淘宝是商户运营，京东是平台运营，下文会具体介绍这两种运营类型。按职能分类

用户运营：构建用户运营体系，通过拉新、促活跃和留存的方式，提升用户的活跃度和忠诚度。

内容运营：通过生产和重组内容的方式，满足用户的内容消费需求，提升用户活跃度和忠诚度。

活动运营：策划线上或线下活动，旨在对产品的核心指标有快速和大幅提升。

品牌运营：以产品品牌为核心，目的是提升品牌的知名度、认知度和美誉度。

社区运营：专指社区产品的运营工作，通过用户运营、内容运营、活动运营等运营方式，提升社区活跃度。

渠道运营：目前多出现在移动产品的运营环节，通过合作或换量的方式，为产品带来新增用户。

商户运营：与用户运营类似，不同的是运营对象是B端商户，负责日常运营、流程管理和需求搜集等。

电商平台运营：包括面向个人的类目运营和面向企业的开放平台运营。

新媒体运营：以微博、微信、百度贴吧、今日头条等平台为运营主体，以品牌推广或拉新为目标的运营措施。

从上述分类可以看出，运营涉及的领域多，涵盖范围广，每一个类别都像一个单独的行业，涉及不同类型的产品，需要不同的运营技能。因此，除非特殊说明，本书所讨论的运营均置于用户产品这一维度下，本书涉及分类如表1–2所示。表1–2 本书涉及的运营分类运营的三个核心价值

虽然运营人员都扛着KPI（关键绩效指标），但运营之于产品的价值并不局限于核心指标的提升，指标提升只是运营价值的一种表现形式。运营的价值可以从传递产品价值、打造产品生态和创造玩法这三个方面来描述。传递产品价值：将产品的核心价值通过运营手段传递给用户

产品的核心价值，即用户选择使用这个产品的理由，也就是产品的差异化和核心竞争力，在运营阶段已经存在，很难做出调整和改变。而且，即使产品满足了用户多个场景的需求，其背后的核心价值也只有一个。

运营人员要做的就是通过各种方法和渠道，凸显和放大产品的核心价值，并以用户更容易理解和接受的形式展现出来。比如，团购的核心竞争力是价格，滴滴的核心竞争力是快捷，知乎的核心竞争力是优质内容，那么运营人员就需要分别把低价、快捷和优质内容这些信息传递给用户。

产品的核心价值如何通过运营策略传递给用户？下文将借助三个案例进行具体分析。案例1 知乎

知乎是提供优质内容的社区，并非社交产品，所以优质内容是其核心价值。我们不难发现，知乎的产品和运营机制都是为了更好地产出优质内容，并展现给感兴趣的用户。这正是对核心价值的传递。

如何让优质内容为知乎带来最大化收益，这是运营需要面对的重要问题之一。如果内容只在知乎站内传播，覆盖的用户和影响力有限，即使扩展到微博和微信这样的新媒体，效果也不够理想。如果无法突破这一限制，不仅产品价值得不到很好的展现，对贡献用户的激励也会有“天花板”。

知乎的解决办法是通过知乎日报、读读日报这样的独立产品，以及EDM（电子邮件营销）、图书、电子杂志等多平台和多样化的内容传播渠道（见图1–2），对优质内容进行更充分的传播，覆盖更大的用户量。

虽然有一些内容消费用户不是知乎的注册用户，但是上述运营方式可能会将这些外延用户转化为注册用户。更重要的是，对于贡献用户来说，这也是一种很好的激励方式。看到自己的名字和内容出现在各个阅读平台上，用户的个人荣誉感必然会高涨。图1–2 知乎的内容传播渠道案例2 百度百科

百度百科的定位是中文百科全书。既然定位是“书”，产品的核心价值就是权威性。围绕这一点，百度百科联合各领域的专业人士推出了“权威词条”，比如，与国家卫生和计划生育委员会合作推出的医疗行业词条（见图1–3），与中国书法家协会合作推出的艺术类词条，与中国科学技术协会推出的科学类词条。从内容上来看，这些专业人士的参与，保证了词条的专业性。从运营效果来看，专业机构的背书提升了词条内容的可信度，强化了用户对百度百科权威性的认知。

这个项目完全是由运营人员发起并执行的，对外需要洽谈合作和沟通需求，对内需要协调资源和跟进产品，实际操作过程十分复杂。图1–3 百度百科词条

百度百科还做了一个名为“数字博物馆”的项目（见图1–4）。为了更便捷地传播权威知识，百度百科和全国217家博物馆合作，将馆内的展品通过语音讲解、3D（三维）全景、虚拟体验等技术在线上展现，让用户在家“逛”博物馆。这种方式增加了趣味性、主题性，增强了用户的访问意愿，也加深了用户对产品权威性的认知。图1–4 百度“数字博物馆”

因为这种方式的效果不错，百度百科又在其他领域进行了尝试，与北京植物园、北京动物园合作，在每个动植物名牌上增加百度百科的二维码，扫描即可查看其词条页面（见图1–5）。这一运营手段的价值在于打通了线上产品功能和线下使用场景，也起到了引导用户如何使用产品的作用，开辟了一个新的传递产品价值的渠道。图1–5 百度百科植物二维码案例3 美团

对于团购产品来说，低价就是核心价值，至少现阶段的策略如此。美团用低于市场价的方式去拉新，用户就会出于同样的原因使用美团，所以美团的产品页面上就会出现“一元”、“特价”、“五折”这样的字眼（见图1–6）。这是运营人员围绕价格优惠这一核心价值采取的补贴策略，或联合商家做的促销活动。图1–6 美团页面打造产品生态：建立并维护用户贡献内容和消费内容的生态闭环

对于用户产品来说，不仅要有用户贡献内容，还要有用户去消费内容（浏览内容）。因为用户消费内容及由此带来的互动，是对贡献用户最基本的激励。如果这一点能做好，无须太复杂的激励体系，贡献用户就会持续贡献内容。除此之外，已有用户还会吸引新的贡献用户，就像滚雪球一样，贡献用户量越滚越大。

同样，贡献用户越多，产品的内容就会越丰富，就越能满足更多浏览用户的需求，所以浏览用户的数量也会增加。图1–7 贡献用户闭环

电商类产品也存在这样的闭环。比如对于平台类电商来说，商户和消费者就是互相制约和促进的，道理类似于上面提到的贡献用户闭环（见图1–7）。案例1 百度贴吧

如果你是百度贴吧的运营人员，你认为百度贴吧应该怎么运营？

如果只关注百度贴吧的用户产品方向，不考虑商业变现问题，百度贴吧的运营实际上是对吧主的运营。吧主作为核心用户，运营和管理着一个个帖吧。虽然这些核心用户管理的只是少数贴吧，但其浏览量和发帖数占据了绝大部分比重，对整个贴吧有支撑作用。

再进一步分析，百度贴吧的吧主运营，站在全吧的角度看，就是维护和监控大型吧（如帝吧、魔兽世界吧），扶植潜力吧（如正能量吧），根据热点建立新吧并推广（如两会吧），打造全吧“生老病死”的全部生态（关于社区运营，第五章将详细论述）。

以上是策略，具体的运营手段是通过运营吧主完成的。百度贴吧按照用户基数、活跃度和行业特性分为重点类目和一般类目。对重点类目进行精细化运营，各类目有专门的运营人员负责，除了维护吧主关系之外，运营人员也会根据行业特性推进产品迭代和活动策划。对一般类目采取放养式管理，由吧主自主运营，运营人员只负责接受反馈和功能申请。案例2 猫眼电影

内容贡献和消费的生态不只是简单的两个人群之间的循环，还有可能变成复杂的多个人群之间的循环，这就是用户分层。用户分层的运营模式不只是为了精细化运营，也是为了打造用户生态循环。

以猫眼电影为例，越来越多的用户在页面上评分、写影评、互动讨论，如果把这部分用户作为运营的主体，就可以按照用户特征和需求，将其分成不同的层级。不同层级的用户特点、需求、带给产品的收益都不同，所以运营方式也不一样（见图1–8）。图1–8 猫眼电影用户分层

第一层：名人，如演员、导演、编剧等。名人的作用就是吸引关注、提供品牌背书和个人号召力，基本适用于所有类型的产品，因此市面上有很多产品都在打“名人”牌。

第二层：专业影评人，在业内有影响力且能产出专业内容的用户，属于PGC（专业生成内容）。这是平台上专业内容的贡献人群，虽然在数量上占比小，但需求是存在的，并且需要借此提升品牌的专业度。

第三层：观影达人，能产出优质内容但没有专业背景的用户，他们写的内容接地气，是普通用户喜欢看的，属于UGC。这些用户产出的内容数量占比较大，是贡献内容的主力。

第四层：活跃用户，品牌忠诚度和活跃度很高，但不产出内容的人群。他们会进行内容消费，进行互动操作（如回复、点赞等轻量级操作），是激励贡献用户的基础。如果这一人群不存在，上面三层用户的价值也就无从体现。

第五层：普通用户，很少有内容消费和UGC行为的用户，甚至可能是未登录用户。这部分人群虽然占比是最大的，但并非产品的核心用户，对其运营和管理的价值不大，通常情况下不投入人力做专门运营。

用户分层的思路，就是根据产品定位和目标用户的特点将用户人群分层，并清晰地认知每层人群的定义、特点和需求，针对这些需求分别给出对应的运营方案。更重要的是，这几个人群之间也存在着相互制约和促进的关系，每一层人群都是其他人群存在的前提条件，这就是用户贡献的生态循环。

从这个思路延伸来看，用户群体的特征已经趋于复杂化，不再是单纯由一批相似度很高的用户组成。所以，在运营的过程中，也应该对目标用户群体“区别对待”，根据不同特点进行有针对性的运营。

需要说明的是，不是每个产品都适合分层运营，都能画出一个用户金字塔。具体的运营策略还是要围绕产品制定，而不是照搬书上的套路。创造玩法：在已有产品形态的基础上用运营手段创造新鲜玩法

虽说产品讲究以用户需求为中心并且快速迭代，但归根结底是服务目标人群中的大部分人，满足普适性需求。如果运营为了推广或做活动产生细分或临时性需求，产品不能满足是正常的。所以，运营可以在产品形态不变的情况下，创造更多新鲜的玩法。

举一个有趣的例子，小朋友在玩飞盘，一会儿用双手平举当作汽车的方向盘；一会儿又放在头上当作一顶帽子。在这个过程中，飞盘是固定不变的，但小朋友创造了两个玩法。

这个思路同样适用于互联网行业，下面用三个案例进行具体分析。案例1 百度百科

我们再次以百度百科为例。从运营的角度来说，百度百科看似一个很枯燥的产品，只能让用户编写词条（普通词条见图1–9）。但运营却创造了很多玩法，比如围绕明星粉丝群体做的“特色词条”（见图1–10）。

近几年，越来越多的互联网公司希望能利用粉丝群体的力量，为自己的产品加分。这件事的难点在于，能否将粉丝需求和产品需求无缝对接，因为唯有如此才能达到双赢。百度百科的解决方案是，为明星开设特色词条，并对页面进行全新设计，更适合展现明星形象。粉丝可以上传超大头图、照片、视频等，并且词条有优先通过审核的特权。这一方案很好地利用和满足了粉丝支持明星的诉求，提升了产品的核心指标。

从这个案例可以看出，百度百科从一个细分领域切入，规划了一个运营模式，将一个枯燥的操作行为变得充满诱惑力。万变不离其宗，其本质还是提升编写词条量这一核心数据。图1–9 普通词条图1–10 鹿晗的词条案例2 滴滴出行

滴滴出行在2016年春节前推出了“春运回家”的模块，借势春运这个热点，解决大家回家难的问题。这个模块里的顺风车、接送机、代驾等业务，其实都是滴滴出行的日常业务。这就相当于把现有服务包装重组，作为热点需求的解决方案展现在用户面前（见图1–11）。

这个模块中没有新增的服务或功能，运营人员在产品形态不变的情况下，创造了这个玩法，并且对产品的核心指标有直接拉动作用。图1–11 滴滴出行“春运回家”活动页面案例3 same

same是一款文艺范儿十足的社区App（手机应用软件），用户可以自建感兴趣的频道，在频道内可以发布图文、音乐、电影、投票、打卡等类型的内容。

在产品形态不变的情况下，same创造出很多有趣的玩法。比如图1–12中的“你发自拍我来画”，是在发布图片功能的基础上策划的成本很低但有亮点的活动，为same带来贡献用户和浏览用户。图1–12 same“你发自拍我来画”活动页面案例4 陌陌图1–13 陌陌“红包争霸战”活动

陌陌是一款陌生人社交App，所以核心是让陌生人通过兴趣等媒介进行沟通交流。这个媒介不仅可以是兴趣，还可以是其他因素，比如红包。

在春节期间，红包就是最热的关键词，不仅符合当时的节日氛围，而且真金白银也有吸引力。陌陌借势“红包”这个热点，上线了“红包争霸战”的活动。用户只要找到附近带有红包标志的用户，进入其个人资料就可以领红包了。抢到红包的用户，还可以再把红包发出去，吸引其他用户来自己页面抢红包。在这样的传播方式的激励下，发红包的用户越来越多，引爆了整个活动（见图1–13）。

运营人员通过策划这个红包活动，在不改动产品功能的前提下，不仅引导用户走完核心操作流程，而且提升了用户的活跃度。

我们可以通过分析自己身边的案例，不断印证运营的上述三点价值，也可以借此帮助我们更深刻地理解运营本身，并对日常工作起到指导作用。8个真实案例讲述运营生存现状

了解了运营的价值，是不是恍然大悟：原来运营这么重要！原来我还可以做这么多有价值的事！但是，行业的现状仍有待完善。在国内大多数互联网公司里，运营未获得足够的重视：运营人员做着最基础的工作，拿着低于团队其他成员的工资；不仅没有话语权，个人成长空间也相对有限。这就导致愿意投身运营的优秀新人相对较少，拥有几年经验的运营人员也总想转做PM，形成了恶性循环。

另外，PM这个职位在近几年被严重神化之后，吸引了大批互联网人才加入，间接影响了运营群体的发展。李开复、周鸿祎等明星老板都公开宣称自己是PM，也为这个职位套上了一个光环，导致人们对PM的认识过于理想化。实际上，PM当然也要从基层做起，甚至从打杂做起。有很多PM已经从业一两年了，还在团队里打杂、救火，或者做其他非核心工作，这些情况屡见不鲜。

我最近与很多运营朋友交流过，发现大家遇到的具体问题虽然不同，但本质上有很多相似点。我把这些相似点总结出来，借以发现运营人群的生存现状。通过几则小故事，希望能够帮助互联网从业者意识到存在的问题，并且积极面对或解决。现状一：老板不懂运营

老板是决策者，也决定了团队的基因和文化。因此创业公司的做事风格与老板的背景密切相关。一个技术出身的老板，因为不懂运营，可能会对运营的重视不够，毕竟这两个领域的差别很大。

如果老板不懂运营，会对运营工作产生很大的影响，这是个关键性问题，能衍生出更多分支问题。整个问题链条是这样的：老板不懂运营→公司不重视运营→产品/市场/销售/技术领导运营→团队没有运营氛围→不能吸引优秀的运营人才→新人难以成长

问题如此反复，形成了“越不懂就越弱”的恶性循环，链条中的每个节点都是一个具体的问题。案例1

聪聪是一个记单词App的运营新人。随着App用户量的增加，老板觉得运营这个职位应该更加重要，但没有具体改善计划，于是让她先想想办法。“用户运营怎么做呢？”聪聪比较困惑，她对这个概念并不熟悉。

现在回答问题是没用的，我们可以先抛出一个问题：“你们之前是怎么做运营的呢？”

聪聪对这个问题的答案是：“我所在团队之前没有专职运营，老板把我从客服团队调过来负责搜集反馈，在群里解答问题。”

问题立即浮现出来：客服的工作只是运营的一个分支，但并不等同于运营。

这是一个“老板不懂运营”的典型案例。首先，老板认为运营不重要，迟迟不组建运营团队，或者认为运营和客服是同一工种。其次，运营在团队里没有成长的土壤，从策略制定到具体执行，都只能靠新人自己摸着石头过河，缺乏有经验的人给予指导。

在这个案例中，即便聪聪弄明白了用户运营的思路框架，她也难以完整地执行。这与个人能力无关，而是在老板不认同的前提下，一名新人肯定无法改变公司的基因，在执行过程中会遇到各种阻力，导致运营措施无法落地。这样的环境不适合运营人员生存。

当然，这个产品在其他方面可能会有自己强大的竞争力，但是从运营的角度去分析，这一产品存在一些问题。案例2

刘真做过三年互联网运营，积累了一些经验。为了能更快地提升个人能力，她跳槽到一个做团购起家的准巨头公司，负责一个垂直领域的产品运营。她的目标是在成本可控的范围内提升新客数，主要实现形式是补贴活动。

由于之前没做过类似的工作，刘真觉得在这里学到了不少东西，对工作更加投入，直到分管运营的领导换成了一个销售出身的高管。“他来以后，团队的氛围都变了，感觉不像一个互联网公司了。”刘真有点焦虑地说。

她继续表示：“我们不再是弹性工作制了，早上要求按照统一时间到岗，并且每天有人查岗。运营的工作内容也偏向销售支持了，很多运营导向的工作不再进行。居然连工资结构也进行了调整，开始与销售额挂钩。我觉得我不再是一名运营了，而是销售助理。”

坦白说，执行层面的员工不需要过度关注领导换人这件事，这是公司的决策。但从个人成长环境的角度来看，运营的定位发生了变化，重要性被削弱，这样会导致像刘真这样有经验的运营人员不再有个人成长的空间，势必造成优秀人才流失。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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