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作者：杨剑,黄英

出版社：中国纺织出版社

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优秀班组长人员管理试读：

前言

彼得·德鲁克说过，“管理的第一要素是人。”在人、财、物等生产要素中，人是最重要的因素，因为所有的事情都是要人去做的。

在任何类型的企业中，基层员工都是数量最大的，特别是制造业和服务业，一线员工占到80％以上。对这部分员工管理得好与不好，直接影响到员工士气和安全生产状况、产品质量、成本、交货期，关系到企业竞争力的高低和企业经营的成败。

班组长作为联接中层管理人员与员工的桥梁，在企业组织中具有举足轻重的作用。班组长不但要管好物、管好事，而且要管好人。

班组长要管好人，首先就要以身作则，做员工学习的榜样，这样才能得到员工的认可和支持，进而管理好下属员工，树立威信。总之，“带人先带心”。作为班组长，若想在班组中顺利开展工作，须遵循以下三点：

第一，尊重每一位员工。受到尊重的员工会加倍努力工作，以回报你的知遇之恩；而对员工心存轻视，只会让他与你走向对立。

第二，勇于承担责任。当班组中出现问题时，班组长不应推卸而应主动承担责任，积极从自身的管理中寻找原因；若班组长遇事一味推卸责任，长此以往，班组成员必将对你“退避三舍”，班组的成绩也再难提高。

第三，透彻了解员工的需求层次。这包括员工的生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求等。俗话说“士为知己者死”，只有了解了员工不同层次的需求，才能根据实际情况进行激励与管理。将心比心，员工才会成为班组长的“士”，与你同进退。

在本书中，我们针对班组长的工作特点，全面介绍了班组人员管理的知识和技巧，内容主要包括：

了解状况，知己知彼；

进行有效沟通与协调；

营造和谐班组人际氛围；

激励员工，提升士气；

为员工提供咨询与指导；

对员工进行培训；

做好新员工的管理；

监督与评价员工表现；

应对不同类型的员工。

衷心希望每一位班组长都可以从中找到你工作中的重点和有待改善之处，找到自我提升和自我发展的最佳途径。

针对班组长的自身特点和岗位要求，本书在编写过程中，我们注意到概念与应用的结合，理念与方法的结合，管理原则与流程步骤、方法技巧的结合，并配备了大量的图表。对工作在电子、塑胶、五金、机械、印刷、化工等行业及其他服务业的广大班组长或希望成为班组长的骨干员工，该书是一本很好的实用性读物。

本书在编写过程中，还得到了信息产业部国营第711厂、深圳富代瑞科技公司、深圳双通电子厂等企业的大力支持，并有黄英、刘雨红、王波、水藏玺、王林、金晓岚、杨丽梅等同志的参与，在此表示衷心感谢！

希望本书能够对你有所帮助。如果你读了本书后有什么感想，或者在工作中有什么体会，欢迎与我们联系(E-mail：hhhyyy2004888@163.com)。杨剑2012年6月

第一章 了解状况，知己知彼

选择恰当的管理风格

(1)强制型

①首要目标。要求员工立即服从。

②行为特点。不断地下命令告诉员工做什么，而不听取或允许员工发表意见；一旦下达了命令，希望员工立即服从，并严格控制。当员工出现错误时，会指责员工，有时甚至用使人难堪的方法迫使其服从，而且通过强调不服从的消极后果施加压力。

③适用情形。应用于简单明确的任务；危机情况下，员工需清晰指令且上司比员工知道得多；如违背命令将导致严重后果，如：强制性的安全条例，或当其他所有管理手段都失效而只有改进或开除两种选择的时候。

④不适用情形。当任务比较复杂，强制可能会带来反叛；过长时间使用此法，员工得不到发展而趋于反抗、消极怠工或离职；对能够自我激励，有能力自我指导、监控自己的工作，希望自主或有个人专长的高素质员工最不适用。

(2)权威型

①首要目标。为员工提供长远目标和愿景。

②行为特点。承担发展和规划一个组织的目标和愿景的责任；引导员工了解愿景及达到愿景的最佳途径，而不动用权威；将向员工灌输目标和愿景视为工作的重要部分；基于组织和员工个人长远利益来解释愿景，从而说服员工；建立与愿景相关的绩效监控点；合理应用积极和消极的反馈来强化激励手段。

管理者将自己的期望、目标、压力、愿景告诉员工，员工按照上司的期望去具体描绘。管理者全力支持、帮助员工达成目标。

③适用情形。当需要一个新的愿景或清晰的目标及标准时，如时代变迁；当他人认为管理者本人为“专家”或“权威”时；当新员工有赖于管理者主动指导时。

④不适用情形。当管理者与员工互不信任或用于经验丰富的员工时，自我管理的工作团队及民主决策型团队。

要点提示统计数字表明，组织气氛对组织绩效的影响程度达28％，而组织气氛70％取决于管理者的管理风格。

(3)教练型

①首要目标。对员工有长期的职业发展培养。

②行为特点。根据员工个人期望，帮助他们确认自身的优势和劣势；鼓励员工建立长期的发展目标；在发展过程中就管理者和员工的角色与员工达成共识；提供不断的指导，助其理解根本性的原理和规则，并给予有利于员工发展的反馈；为长远的发展建立阶段性的标准。

③适用情形。当员工承认其目前绩效水平与理想绩效水平存在差异时；当员工被激发去主动工作、创新，并寻求职业发展时。

④不适用情形。当管理者缺乏专业知识时，当员工需要很多指导和反馈时，当危急情况时。

(4)亲和型

①首要目标。在员工之间及管理者与员工之间建立和谐的关系。

②行为特点。关注促进同事之间的友好关系；更关注满足员工的情绪要求而不注重工作任务；注重和关心员工各方面的需求，并努力使员工“高兴”，如在生产安全、附加福利、平衡家庭与工作等方面；不放过正向反馈的机会，并避免与绩效有关的冲突；奖励员工时将个人特点与工作绩效同等对待。

③适用情形。当权威、民主、教练型并用时，特别是管理者的影响动机超过亲和动机时；当员工绩效表现适度且进行例行工作时；当提供个人帮助时，例如咨询；由不同类型的、有冲突的人组成团队时。

④不适用情形。当员工绩效不佳、需要指导性反馈来纠正时；当处于危急或复杂情况、需要清晰的方向和控制时；当员工是任务导向且对与管理者建立友谊不感兴趣时。

应该看到，亲和型管理者首先关注的是员工是否愉快，而不是目标，在压力很大时往往采取民主办法。

(5)指标型

①首要目标。追求高标准。

②行为特点。树立榜样；期望他人能了解树立榜样的原则；担心委派任务后，别人不能以高标准来完成；一旦发现高绩效不能实现时不再让他人干，转而自己做；不同情绩效表现差的员工；当员工有困难寻求帮助时，对其迅速地给予援助或给予详细的任务指导，而无视员工的进步；只有在影响紧急任务时，才与他人协调。

③适用情形。当员工被很好激励、有能力并了解自己的工作而不需要指导和协调时；当要求尽快出成果时；当培养与管理者相似的员工时。

④不适用情形。当管理者不能事必躬亲时；当员工需要发展和培养时。

(6)民主型

①首要目标。在员工之间建立默契并产生新的思想。

②行为特点。确信员工有能力为自己和组织找到合适的发展方向；让员工参与对其工作有影响的决定；一致通过决定；经常召开会议听取员工意见；对积极的绩效进行奖励，很少给予员工消极反馈或惩罚。

③适用情形。当员工有一定的能力，至少与管理者有一样多的信息和知识时；当员工必须进行合作时；当管理者自己也不清楚最佳途径或方向，而其员工能力较强，并且员工的想法可能更优于管理者时；当使用权威风格已经产生一致的愿景后，如果员工是有能力的且掌握了关键信息，民主型的管理将有助于选择合适的方法达成目标。

④不适用情形。危急关头，没有时间开会；员工能力不强，缺少相关信息，需要严格监控。

要点提示如果你能力足够强，水平足够高，你完全可以根据情况需要，采取灵活的管理风格。2.班组长常用的两种管理方式

综合来说，适用于班组长的管理风格可以归纳为两种：

(1)协调型班组长

协调型班组长注重和每一名员工建立良好的工作关系，认为融洽的关系对提高工作效率和取得良好业绩是必需的。

在许多情况下，协调型班组长被一种理想所激励：他们愿意帮助别人成功。在他们的指导下，员工表现卓越。协调型班组长说话做事不会单纯为了满足员工的短期需要，他们的眼光更注重长期的、本质的东西。不仅帮助员工在目前的工作中取得成功，而且要为他们将来的角色做准备，其中的一项准备工作就是培养员工的技能。

要点提示班组长要注重与每一名员工建立良好的工作关系。因为融洽的关系对提高工作效率和取得良好业绩是必需的。

(2)命令型班组长

与协调型班组长相对应，命令型班组长注重结果、成绩、质量、精准。他们相信认真监控才能获得高质量。做好工作会得到表扬，有差错就得从头再做。他们专注于设立时间表和目标，努力完成计划。如果结果超过预期目标，他们会很高兴，他们为努力工作和个人取得杰出成绩感到自豪。

出色的班组长应该有能力做好“协调”和发布“命令”，并且知道何时选择何种管理方式。

人员管理的6个原则

简单来说，人员管理就是提升人员的向心力，维持高昂的士气。

国际管理大师安德鲁·卡内基说：“带走我的员工，留下我的工厂，不久以后工厂会布满尘土；拿走我的工厂，留下我的员工，不久以后我还会有一座更新、更好的工厂。”这句话充分说明了以人为本的重要性，也说明了人员管理在企业管理中的重要地位。

人是第一位的。每个人都有自己的特性与特点，如敏感、速度、果断、柔和等，用好了，成为优点；反之，则成为弱点甚至是致命的缺点。

要点提示一线班组长至少要花75％的时间和精力去和人打交道。在任何企业中，人都是最重要的因素。

班组长就是要发现员工的特点，开发并合理使用员工的智慧。

作为一名班组长，首先要用好人，管理好自己的员工，发挥每个人的能动性，给他们创造一种好的环境，让他们舒心、安心地工作。

在班组人员管理中，有几个原则是班组长必须了解的。了解这些原则对班组长在人员管理工作中会起到很好的作用。1.承认个人在能力和兴趣上的差别

人们一般会按照他所受到的礼遇行事，也即“种瓜得瓜，种豆得豆”；只要对一个人的能力表示有信心，就可以在实际工作中增强他的能力。2.人的行为都是有目的性的

人有着同样的基本需要，但会以不同的方式表达，而且人们赋予这些需要的重要性也不相同。所有人的行为都是有目的性的。3.每个人都应该得到同等的尊重

人都是生而平等的。不论一个人的地位有多低或多高，都应该得到同等的尊重。4.以正面态度对待每个员工

生活中每一个人都有自己的使命，以此形成一种对于人本身的态度，这种态度应该是积极的、令人满意的。5.带人先带心

你喜欢被管吗？你喜欢被命令吗？你喜欢集权式的管理吗？既然自己不喜欢，为什么要强迫别人接受？所以，班组长人员管理的基础之一就是“带人先带心”。

班组长多数由上司提拔任命，原来的伙伴现在成了你的手下，可能会引起他们的心理不适或抵触情绪。不用说，你原来的同事之中肯定有人认为你这个位置应该是他的，也会有人认为他比你更内行。从另一个角度来说，你的升迁就意味着他们的失败，他们可能会因此而嫉恨你。你要想顺利开展工作，就必须化解不服和抵触情绪。

首先，必须尊重每一个员工。受到尊重的员工会更加努力去工作，以回报你的知遇之恩；而如果对员工心存轻视，视员工为工作的机器，员工必定会与你对立。

其次，应勇于承担责任。当班组中出现问题时，班组长不应推卸、指责和埋怨，而应主动承担责任，从自身的管理中寻找原因，这自然会给员工一种积极的力量。假如管理者怕承担责任，最后的结果只能是相互推诿扯皮的现象多了，敢于承担责任的人少了。这样下去，班组的成绩无法提高，最终失败的是班组长自己。

要点提示班组长首先必须尊重每一个员工。如果对员工心存轻视，视员工为工作的机器，员工必定会与你对立。6.做事先做人，管人先管好自己

班组长是从事管理工作的，是管人、管事的。管人就是做人的工作，教育、培养、训练员工如何做一名对社会、对企业、对家庭有用的人；管事就是做事务性的工作，以身作则，教育、培养、训练员工如何做好本职工作，增长才干，不断提升自我。

如何做人、如何做事，代表一名班组长的基本心态、素质与能力。育人先育己，要做好别人的工作，首先要做好自己的工作，由内而外，从个人最基本的部分——观念、品德与动机做起，先审视自我，追求个人的完美才能有部门、公司的成就；先信守对自己的承诺，才能信守对他人的承诺；你要求别人如何待己，你就要如何待人，你的威信自然就会树立起来。

班组长人员管理要点

班组长要做好人员管理，需从如下几个方面入手：

①公正合理，做到一视同仁。

②分工明确，同时又要密切协作。

③真诚守信，做到言出必行。

④激励适当，促进工作不断改善，个人不断得到发展。

⑤针对不同的员工，采取不同的管理方式。

了解员工的基本需求

有句话说：“士为知己者死”，不过要做到这种“知”的程度，可不是那么容易的。如果你能够做到这一点，那么，无论是在工作还是在人际关系中，你都可以列入一流的管理者行列中。

作为一名班组长，应时时刻刻提醒自己对员工实际是“知之甚少”，怀有这种谦虚的态度，才能不忘处处观察员工的言行举止，这才是了解员工的捷径。

了解员工，有一个从初级到高级阶段的层次划分：

①假如你自认已经了解了员工的一切，那你只是处在第一阶段。员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等，对你而言是相当重要的。如果连这些最起码的情况都不知道，那根本就不够资格当班组长。不过，了解员工的真正意义并不在于此，而是在于知晓员工的思想及其干劲、热诚、正义感等。班组长若能在这些方面与员工产生共鸣，员工就会感觉到“他对我真够了解的”，只有达到这种地步，才能算是了解员工了。

②你已经到达第一阶段，充其量只能说是了解了员工的一面而已。当手下的员工遭遇困难时，如果你能事先揣测他的行动，并且给予适时的支持，就更深一层地了解了员工，这是第二阶段。

③第三阶段就是要“知人善任”，使员工能在自己的工作岗位上发挥最大的潜力。给员工足以考验其能力的艰巨工作，并且在其遇到困难时给予适当的指引，从而使他在实践中不断地磨练自己，迅速提高工作能力。2.员工有哪些基本需求

每个人都有其需求，人的需求多种多样，但总的来说可以归纳为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。这就是著名的马斯洛需求层次。

①生理需求。对食物、水和住房等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。

②安全需求。安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们最关心的就是这种需求。

③社交需求。社交需求包括对友谊、爱情以及归属感的需求。

④尊重需求。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。有尊重需求的人希望别人按照他们的实际形象来接受他们，并认为他们有能力，能胜任工作。

⑤自我实现需求。自我实现需求的目标是自我实现，或是发挥潜能。达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人。

只有了解人的基本需求，才能根据员工的需求进行人员管理。

怎样了解员工的需求

员工的需求是多元而永恒的。当现有的需求得到满足后，另一些新的需求就会产生，而且多种潜在的需求会逐步转化为现实的需求。要充分了解和把握员工的需求，就要在思想上引起高度重视。那么，班组长该如何了解员工的需求呢？1.换位思考

站在员工的角度来体验员工，考虑他们的需求，了解他们所处的环境和他们的真正感受。2.运用内部营销的方法和技术

即把员工当作企业的内部顾客，运用营销调研技术，如一对一访谈、问卷调查、圆桌会议、实地观察等方法，去了解员工的动机、情绪、信仰、价值观、潜在的恐惧和反抗等，以此准确了解和把握员工的情感、需求和欲望。3.加强交流与沟通

建立内部正式的和非正式的互动式的沟通和反馈渠道，通过情感沟通，了解不同员工的不同需求，也了解不同时期的需求重点。4.通过外部了解

通过对员工的家人与亲戚朋友、离职员工的调查和访谈，来间接了解员工的真实情况。

现代员工的12种需求

全球著名的管理咨询顾问公司盖洛普公司通过调查后，得出了现代员工的12种需求：

①知道公司对自己在工作中有什么期望。

②有把工作做好所必需的器具和设备。

③在工作中有机会做自己最擅长做的事。

④在过去的7天里，出色的工作表现得到了承认和表扬。

⑤在工作中被自己的上司当成一个有用的人来关心。

⑥在工作中常常有人鼓励自己向前发展。

⑦在工作中自己的意见一定有人听取。

⑧感觉到公司的使命或目标对工作的重要性。

⑨自己的同事们也在致力于做好本职工作。

⑩在工作中经常会有一个最好的朋友。

⑾在过去的6个月里，有人跟自己谈过自己的进步。

⑿在过去的一年中，自己在工作中有机会学习和成长。

从上述需要可以看出，在员工满足了其生存需要之后，更加希望自己得到发展并有成就感。

如何满足员工需求

这里所说的满足员工的需求是指有效满足或适当满足。不可能无限度地满足员工的所有需求和欲望(包括切合实际的和不切合实际的)，即使有能力也不能够完全满足。要做到有效或适当满足，就必须考虑以下几个因素：

①激励效果。

②主导需求。

③企业能力。

另外，面对员工的需求，不能只是被动地满足，而应当主动分析和处理。对于那些能够起到较大激励作用，或是占主导地位，但超出了企业能力范围的员工需求，就应当将其转变，通过引导使员工产生企业能力范围之内的新的需求，淡化原来的需求。这样，可以将员工的需求引向企业所期望的，而且企业也有能力满足它。这样的结果自然是企业与员工都满意，实现双赢。

要点提示实现员工的各种需求，前提条件是企业必须具备这种承受能力。2.满足员工需求的方法

对于长期在一线工作的员工，要满足他们的需求，班组长应该做到：

(1)明确岗位职责和岗位目标

让员工明白公司对他的希望和要求。

(2)做好设备和办公用品的管理

每个员工工作时都要有相应的设备和办公用品。之所以在这方面出现问题，往往不是设备和办公用品的数量不足，而是管理不善，在需要的时候物品往往找不到。班组对物品的管理应该由专人负责，借用和领用都应有相应的登记管理制度。

(3)加强管理沟通

让每个员工去做最擅长的事情。了解员工，不但要观察员工的工作行为，还要注意多与员工进行沟通，特别是管理沟通，认真听取员工对公司管理和部门管理的建议，了解员工的思想动态，并让员工自己对自己进行工作评价，以便统一员工与直接上司对工作的认识。

(4)建立意见反馈机制

在具体工作中，员工难免会对公司或部门的一些管理行为产生意见，从而影响工作情绪。而这些意见并非都适合直接告诉顶头上司。从公司的管理流程上讲，应该有这样一个“第三方”来收集员工的意见，并将这些意见整理、归类，然后直接反映给最高层或公司管理部门，这也是对各级管理人员的一种监督方式。

(5)进行恰当的工作评价

很多公司都会对员工进行工作考评，在工作考评后不仅要有及时的考评沟通，还要有书面的工作评价。工作评价可以每半年进行一次，在工作评价中，要诚恳地对员工的优缺点进行分析和总结。在员工拿到自己的工作评价时，对自身的情况会有一个客观的了解，并且会感觉到公司在时时刻刻地关心着自己的成长。

(6)完善职务升迁体系

职务的晋升是对员工工作的肯定和嘉奖。完善职务升迁体系是为了使每一位员工都感觉到在公司工作有发展前途。

班组员工有哪些行为类型

人与人是不同的，因而员工与员工也是不同的。一些人喜欢自治，另一些人喜欢被告知应该做什么；一些人喜欢挑战，而另一些人则尽量避免风险；一些人喜欢一个较舒适的工作环境，而另一些人则习惯于以薪金来判断工作好坏，还有一些人更注重对工作是否感兴趣，如此等等。任何一个班组长的首要任务都是弄清班组每个员工的个人情况，并且弄清楚他们之间的不同之处，不这样做便会犯下最基本的错误。要管理好员工，首先需要鉴别员工的类型。

构成行为的两个基本要素是果断性和情感性。果断性是反映一个人的行为在别人眼里显示出来的坚强有力和始终如一的程度。情感性是反映一个人的行为在别人眼里显示出来的个人情感和关心他人的程度。

这两个因素合在一起就形成了一个人的行为风格，包括分析型、结果型、表现型、顺从型四种。

要点提示分析型的人考虑存在什么问题，顺从型的人考虑如何达到目标，而表现型的人对问题喜欢高谈阔论，结果型的人对问题当机立断。1.分析型

分析型指果断性和情感性都较弱的行为风格。

(1)分析型行为员工的特征

①天生喜欢分析，性格沉稳，办事仔细而认真。

②不流露自己的情感，面部表情少，说话时手势少，走路速度慢。

③观察力敏锐，会问许多具体细节方面的问题，考虑周密，办事有序。

④沉浸于个人的经验，并容易保持沉默，少言寡语。

⑤事事喜欢追求完美，喜欢条理、框框。

⑥对日常琐事不感兴趣，但衣着讲究、正规。

⑦提出决策非常谨慎，过分地依赖材料、数据，工作起来很慢。

⑧在提出决策和要求或阐述一种观点时喜欢兜圈子。

(2)分析型行为员工的主要需求

①安全感，万无一失。

②对自己和别人都要求严格，甚至苛刻。

③喜欢较大的个人空间，害怕被人亲近。

(3)与分析型行为员工相处的窍门

①遵守时间，不要寒暄，尽快进入主题，要多听少说，做记录，不随便插话。

②不要过于亲热友好，尊重他们对个人空间的需求，减少眼神接触的频率和力度，更要避免身体接触。

③不要过于随便，公事公办，着装正统严肃，讲话要用专业术语，避免俗语。

④摆事实，并确保其正确性，信息要全面具体，特别要多用数字。

⑤做好准备，考虑周到全面，语速放慢，条理清楚，并严格照章办事。

⑥谈具体行动和想法，而不谈感受，同时要强调树立高标准。

⑦避免侵略性身体语言，如阐述观点时身体略向后倾。2.结果型

结果型指果断性较强，情感性较弱的行为风格。

(1)结果型行为员工的特征

①有明确的目标和追求，精力充沛，身体语言丰富，动作迅速而有力，通常走路速度和说话速度都比较快。

②喜欢发号施令，当机立断，不能容忍错误，不在乎别人的情绪和建议，也不表露自己的情绪。

③最讲究实际，是决策者、冒险家，喜欢控制局面，是个有目的的听众。

④冷静独立而任性，以自我为中心，是优秀的时间管理者。

⑤也关心别人，但他们的感情是通过行为表现而不是语言表达出来。

(2)结果型行为员工的主要需求

①直接的、准确的回答。

②有事实、有依据的大量的新想法。

③高效率的行动，明显的结果。

(3)与结果型行为员工相处的窍门

①直接切入主题，不用寒暄，多说少问，用肯定自信的语气来交谈。

②充分准备，实话实说，而且声音洪亮，语速要快。

③准备一张概要，并辅以背景资料，重点描述行动结果。

④行动要有计划，计划要严格高效。

⑤处理问题要及时，阐述观点要强有力，但不要挑战他的权威和地位。

⑥从结果的角度谈，而不谈感受。

⑦提供两三个方案供其选择，这类风格的员工讨厌别人告诉他应该怎么做。

⑧增强眼光接触的频率和强度，身体前倾。3.表现型

表现型指果断性与情感性均较强的行为风格。

(1)表现型行为员工的特征

①乐于表达感情，表情丰富而夸张，动作迅速，声音洪亮，话多，灵活，亲切。

②精神抖擞，充满激情，有创造力，理想化，重感情，乐观。

③凡事喜欢参与，愿意与人打交道，考虑人的因素，害怕孤独。

④追求乐趣，敢于冒险，喜欢幻想，衣着随意，乐于让别人开心。

⑤只见森林，不见树木。

⑥通常没有条理，愿意发表长篇大论，时间不规律，随意多变，精力容易分散。

(2)表现型行为员工的主要需求

①公众的认可和鼓励，热闹的环境。

②民主、友好的组织氛围。

③表达自己的自由。

④有人帮助实现创意。

(3)与表现型行为员工相处的窍门

①声音洪亮，热情，微笑，建立良好的关系，表现出充足的活力，精力充沛。

②大胆创意，提出新的、独特的观点，并描绘前景。

③着眼于全局观念，而避免过小的细节。

④如果要写书面报告，应简单扼要，重点突出。

⑤讨论问题反应迅速及时，并能够作出决策。

⑥采用夸张的肢体语言，加强目光接触，表现出积极的合作态度。

⑦给他们时间说话，并适时地称赞，经常确认并简单地重复。

⑧要明确目的，讲话直率，用肯定而不是猜测的语气，注意不要跑题。

⑨重要事情一定以书面形式确认。4.顺从型

顺从型指果断性较弱，情感性较强的行为风格。

(1)顺从型行为员工的特征

①善于保持人际关系，忠诚，关心别人，喜欢与人打交道，待人热心。

②有耐心，说话和走路速度慢，有较强的自制力，能够使激动的人冷静下来。

③肢体语言少，面部表情自然而不夸张。

④不喜欢采取主动，害怕冒险，只要合情合理，都愿意接受。

⑤是非常出色的听众，迟缓的决策人，对别人的意见持欢迎态度，并善于将不同观点汇总后被各方面的人接受。

⑥重视人际关系，富于同情心，并愿意为之付出代价，由于害怕得罪人，而不愿意发表自己的意见。

⑦衣着随意，喜欢唠家常及谈论闲闻轶事，作息时间缺乏规律。

(2)顺从型行为员工的主要需求

①安全感及友好的关系。

②真诚的赞赏及肯定。

③传统的方式，规定好的程序。

(3)与顺从型行为员工相处的窍门

①热情微笑，建立友好气氛，使之放松，减小压力感，避免清高姿态。

②放慢语速，以友好且非正式的方式交谈，如可以谈谈生活琐事，特别是关于自己的个人情况。

③提供个人帮助，找出共同点，建立信任关系，显出谦虚态度。

④讲究细节，淡化变化，从对方角度理解，适当地重复他的观点，以示重视。

⑤决策时不要施加压力，不要过分催促，更不要限制严格的期限。

⑥当对方不说话时，要主动征求意见，对方说话慢时，不要急于帮对方结束讲话。

⑦避免侵略性身体语言，如阐述观点时身体略向后倾。

第二章 沟通与协调

沟通的基本模式

要点提示将信息传递给对方，并期望得到对方作出相应反应的过程就是沟通。

每个班组长在管理中都会遇到几个令人头疼的员工，如自以为是、处处与你作对的人，斤斤计较的人，慢条斯理、冷漠无情的人。身为班组长，千万不要对此紧张，只要进行有效的沟通，一切都会变好的。但是，有一点非常重要，你必须清楚地了解你与沟通对象各自具有什么样的行为风格(参考第一章的“班组员工有哪些行为类型”)，在不同的情境中你又采取了什么样的沟通模式，这对于有效管理班组至关重要。

沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感，在个人或群体间传递，并且达成协议的过程。

沟通有两种基本模式：语言沟通和肢体语言沟通。语言更适合沟通信息，肢体语言更适合沟通人与人之间的思想和情感。据了解，在沟通中有65％的信息是通过肢体语言传递的。1.语言沟通

语言沟通包括通过口头语言、书面语言、图片或者图形进行沟通。

口头语言包括面对面的谈话、会议等；书面语言包括信函、广告、传真和E-mail等；图片包括一些幻灯片和电影等。这些都统称为语言的沟通。2.肢体语言的沟通

肢体语言非常丰富，包括动作、表情、眼神等。实际上，我们的声音也包含着非常丰富的肢体语言。我们在说每一句话的时候，用什么样的音色去说，用什么样的抑扬顿挫去说等，都是肢体语言的一部分。肢体语言及其含义见表2-1。表2-1　肢体语言及其含义

有效沟通的步骤

有效沟通包括6个步骤：1.事前准备

班组长在工作中，为了提高沟通的效率，要事前准备这样一些内容：

(1)明确沟通的目标

在与员工沟通之前，班组长心里一定要有一个目标，也就是希望通过这次沟通达成什么样的效果。要弄清自己如果不能达成目标会采取什么样的行动。

(2)制定计划

有了目标要有计划，怎么与员工沟通，先说什么，后说什么。

(3)预测可能遇到的异议和争执

有些可以根据已往的经验预测，主要在对沟通对象及沟通目的了解的基础上加以预测。

(4)对本次沟通中双方的优劣势作出分析

就是明确双方的优劣势，设定一个更合理的目标，以便大家都能够接受。

完成这个步骤时一定要注意：沟通时首先要说明，这次沟通的目的是什么。2.确认需求

确认双方的需求，明确双方的目的是否是一致的。

最好的办法是向员工提问。通常，我们会用开放式问题开头，一旦谈话偏离主题，再用封闭式问题进行限制，如果发现对方有些紧张，再改用开放式问题。提问常用的两种问题见表2-2。

请注意避免用“为什么”开始沟通。表2-2　提问常用的两种问题3.阐述观点

阐述观点就是怎么样把你的观点更好地表达给对方，这非常重要，当你的意思说完了，应该能够使对方明白，并且能够接受。4.处理异议

在沟通中，有可能会遇到对方的异议，这就表示对方不同意你的观点。在工作中你想说服别人是非常困难的，同样别人说服你也是不会太容易。所以在沟通中一旦遇到异议之后就会产生沟通的破裂。

当在沟通中遇到异议时，不要强行说服对方，而要善于利用对方的观点来说服对方。在沟通中遇到异议之后，首先要了解对方的某些观点，然后当对方说出了一个对你有利的观点的时候，再用这个观点去说服对方。5.达成协议

沟通的结果就是最后达成一个协议。请你一定要注意：是否完成了沟通，取决于最后是否达成了协议。

在达成协议的时候，要做到以下几方面：

(1)感谢

①善于发现别人的支持，并表示感谢。

②对由于别人支持而获得了结果表示感谢。

③愿与合作伙伴、同事分享工作成果。

④积极转达内外部的反馈意见。

⑤对合作者的杰出工作予以回报。

(2)赞美

(3)庆祝6.共同实施

在达成协议之后，要共同实施。

达成协议是沟通的一个结果。但是在工作中，任何沟通的结果即意味着一项工作的开始，要共同按照协议去实施。如果班组长与员工达成了协议，可是没有按照协议去实施，那么对方会觉得你不守信用，就会失去对你的信任。信任是沟通的基础，如果你失去了对方的信任，那么下一次沟通就会变得非常困难。所以作为一个班组长，对所有达成的协议一定要努力按照协议去实施。

良好沟通的8条标准

①不批评，不责备，不抱怨。

②引发别人的渴望。

③保持愉快的心情。

④倾听别人的意见和建议。

⑤让别人觉得他很重要。

⑥主动充满爱心地关怀别人。

⑦真诚赞美别人。

⑧说别人感兴趣的话。

班组长职场沟通的要点

①支持：尽责，尤其对上司的弱项予以支持。

②执行指令：聆听，询问，响应。

③为领导分忧：理解上司，敢挑重担，提出建议。

④提供信息：及时给予反馈、汇报工作、沟通信息。2.与员工沟通的要点

①关心：主动询问、问候、了解需求与困难。

②支持：帮助解决问题，给予认可、信任，给予精神、物质帮助。

③指导：引导，反馈，考核，在职辅导，培训。

④理解：倾听，让员工倾诉。

⑤重视：授权，信任，尊重，认可。

⑥指示：清楚的指令，不多头领导，健全沟通渠道。

⑦反馈：定期给员工工作上的反馈。

⑧协调：沟通，调解，解决冲突。3.与同级沟通的要点

①尊重：多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论。

②合作：主动提供信息，沟通本部情况。

③帮助：给予支持。

④理解：宽容，豁达。

对员工下达命令的方法

命令的目的是让员工按照你的意图完成特定的行为或工作。

下达命令需注意5W2H，也就是：Who(对象)、What(任务内容)、When(何时完成)、Where(地点)、Howmany(数量)、How(如何做)、Why(完成任务的原因)。

另外在下达命令时，还需要考虑员工的意愿与能力，来决定下达命令与对员工支持度的强弱性。下达命令，口令清楚是基本条件，所以要因人因事因地制宜地给予指令，以达到最好的效益。

职场沟通要点与注意事项

与员工沟通的技巧

在不同的情况下，班组长要面对各种各样的员工：

①班组长年轻，而班组成员都是资深的老员工。

②班组成员来源不同，时常有冲突。

③班组成员没有工作的积极性和热情。

你有没有遇到过以上情况呢？在日常与人交往中，你有没有遇到类似的挑战呢？你在不同的情况下与不同的人一起工作，遇到挑战时，最重要的是要耐心地去了解员工的想法。如果你对其他员工一无所知，那怎么可能做好沟通呢？2.了解员工的一般心理

班组长必须了解部下的一般心理，把握沟通的重点，才能更好地与员工进行沟通。员工的一般心理如下：

①谁都想自己支配自己的行为，不想像木偶一样被人任意操纵。

②希望班组长客观评价自己的能力，如果知道班组长对自己有所期待，愿意全力以赴。

③想回避被人强制、糊弄的事情，希望班组长听取自己的意见。

④自己所做的事不想被人轻视、耻笑或当作笑柄。3.与员工沟通的技巧

(1)倾听

倾听能鼓励他人倾吐他们的状况与问题，而这种方法能协助你找出解决问题的方法。倾听技巧是有效提升影响力的关键，而它需要相当的耐心与全神贯注。

倾听技巧由4个方面组成，分别是鼓励、询问、反应与复述。

①鼓励：促进对方表达的意愿。

②询问：以探索的方式，获得更多对方的信息资料。

③反应：告诉对方你在听，同时确定完全了解对方的意思。

④复述：用于讨论结束时，确定没有误解对方的意思。

当然，对于一线员工来说，由于素质层次不一，与他们沟通时仅一般倾听是远远不够的，班组长还要以一种能让员工切实感受到你真的在倾听的方式去倾听。其基本要点为：

①关注。

②了解他们的想法。

③对他们的想法作出回应。

④感谢他们能提出自己的想法。

⑤让员工存有希望。

同时也要向员工提出问题，然后耐心聆听，可使双方的沟通更加有效。当然，你必须诚恳、耐心地发问、聆听和观察。

(2)控制气氛

安全而和谐的气氛，能使对方更愿意沟通，如果沟通双方彼此猜忌、相互指责或恶意中伤，将使气氛紧张、冲突，加速彼此心理设防，使沟通中断或无效。

气氛控制技巧由4个方面所组成，分别是联合、参与、依赖与觉察。

①联合：以兴趣、价值、需求和目标等强调双方所共有的事务，造成和谐的气氛而达到沟通的效果。

②参与：激发对方的投入态度，创造一种热忱，使目标更快完成，并为随后进行的推动创造积极气氛。

③依赖：创造安全的情境，提高对方的安全感，接纳对方的感受、态度与价值等。

④觉察：将潜在的“爆炸性”或高度冲突状况予以化解，避免矛盾激化。

(3)推动

推动技巧是用来影响他人的行为，使其逐渐符合所沟通的议题。有效运用推动技巧的关键在于，以明确、具体的积极态度，让对方在毫无怀疑的情况下接受你的意见，并觉得受到激励，想完成工作。

推动技巧由4个方面所组成，分别是回馈、提议、推论与增强。

①回馈：让对方了解你对其行为的感受，这些回馈对人们改变行为或维持适当行为是相当重要的，尤其是提供回馈时，要以清晰、具体而非侵犯的态度提出。

②提议：将自己的意见具体明确地表达出来，让对方了解自己的行动方向与目的。

③推论：使讨论能深入开展，整理谈话内容，并以它为基础，为讨论目的延伸而锁定目标。

④增强：利用增强对方出现的正向行为(符合沟通意图的行为)来影响他人，也就是利用增强来激励他人做你想要他们做的事。

使用上述及其他沟通技巧，对于你成为一位成功的管理人员是十分重要的。这些技巧可使你更快捷地解决问题、把握机会，建立一个群策群力、生产力高的班组。

要点提示“沟通、采纳意见、愿意倾听”是班组长博得众人尊重的最重要的一个特质。

与员工沟通的注意事项

在与员工打交道时，作为班组长要不恼怒、不苛求、不偏袒，要有主动姿态。实际工作时要注意以下几点。1.率先表明自己的态度和做法

当有难题要应付时，员工都盯着班组长，如不及时阐明态度和做法(哪怕是错误的)，员工会认为班组长很无能。同样，要想和员工打成一片，必须先放下“架子”，不要高高在上，要有适宜的言行举止。2.批人不揭“皮”

当现场人多时，即使员工做得不对，如果当着大家的面训斥他，会深深挫伤其自尊心，认为你不再信任他，从而产生极大的抵触情绪。

要点提示记住：夸奖要在人多的场合，批评要单独谈话，尤其是点名道姓的批评，更要尽量避免。3.交流时间短而多

频繁短时间接触员工，员工更容易感到亲近，更容易知道你在注意他、关心他。4.要想人服，先让人言

纵使说服的理由有一百条，也别忘了让员工先说完自己的看法，不要连听都不听就取消别人的发言权，这是不信任的最直接表现。5.必须诚实

诚实对待的方式可以淘汰很多不合理的想法。因为无需担心后果，员工之间、员工与班组长之间可以自由地交流真实的想法。

沟通以诚实为基准的好处是，在与员工交流中遇到某种障碍时，鼓励他们越过障碍进行真正畅通的交流，这种交流不仅是好主意产生的方式，也是让员工干劲十足、全身心投入工作的有效推动力。6.双向沟通

在信息时代，基层员工也是信息链上的重要环节。当员工得不到应有的信息时，他们便会产生一种自己被排斥在外的感觉。这就像员工提建议而得不到班组长的回应时，员工会觉得自己被忽视、自己的能力被低估、自己对公司无足轻重一样。这样，他们就不会将大量的时间和精力花在如何实现班组的目标上，而会花在其他的消遣上。7.更多地了解员工

班组长要花更多的时间，用于了解员工的工作、生活等方面。

与员工沟通的3大基本原则

沟通管理学提出一些沟通技巧，可以帮助我们与员工发展或维持友好合作、群策群力、建设性的工作关系。1.维护自尊，加强自信

自信就是“对自己感到满意”，通常对自己有信心的人都会表现得有毅力、能干而且易与人合作。他们较乐意去解决问题、研究各种可行的方法、勇于面对挑战。

班组长要维护员工的自尊，避免伤害员工，尤其在讨论问题的时候，要对事不对人。赞赏员工的意见、表示对他们的能力充满信心、把他们看作能干的独立个体，这些都可以增强员工的自信。2.专心倾听

倾听是打开双方沟通渠道的关键。倾听表示了解员工感觉，可使员工知道你能体会他的处境。在细心倾听之余，再表示关怀体谅，你就可以开启沟通之门。

要让员工知道，你正在专心聆听，同时也明白员工说话的内容和员工的感觉，使员工愿意表达内心的感觉，这对于解决困难有很大的帮助。3.要求员工帮助解决问题

一般的员工都有熟练的工作技巧，而且很热心地把一己之长贡献给群体。事实上，他们对自己工作的认识比任何人都清楚。因此，要求员工帮助解决问题，不但可以有效地运用宝贵的资源，而且可以营造一起合作、共同参与的气氛。事实上，并非所有的意见都是可行的，如果不可行，要对员工加以解释，并请员工提出其他方法。当员工同意把构思付诸行动时，你应该加以支持，并随时提供协助。

要点提示班组长要想成为成功的管理者，获得更大的进步，就必须学习与员工沟通的一些基本原则。

如何排除与员工沟通的障碍

(1)表达障碍

信息沟通所使用的信号大多为语言和文字，如果信息发出者口齿不清、字体模糊、词不达意，就会使信息接收者难以理解其思想意图，而形成沟通障碍。对于重点强调不足或条理不清楚，也会导致表达障碍。

(2)知识经验的局限

在信息发出者把自己的想法转换成信息编码时，是根据自己的知识经验进行的。同样，信息接收者也是根据自己的知识经验进行解码的。如果两者的知识经验范围不同，就很容易形成信息沟通障碍。

(3)传递损失

信息传递过程中，由于传递者的理解和偏好不同，往往由于错传和漏传造成信息失真，从而形成沟通障碍。

(4)信息过量

信息量过大，以至于班组长无法及时处理时，有些信息只好被搁置起来，或被拖延处理，从而形成沟通障碍。

(5)心理障碍

心理障碍的主要表现：一是信息接收者对信息发出者怀有不信任感、敌意或心理紧张、恐惧，往往会拒绝接收信息或歪曲信息内容；二是报喜不报忧，目的是为了维护本班组或本人的声誉和利益。

(6)网络不畅

一种沟通网络代表一种组织结构，如果组织结构不合理，就会导致沟通网络不畅，形成沟通障碍。

要点提示班组长产生沟通障碍的原因：①缺乏自信，主要由于知识和信息掌握不够。②记忆力的局限性。③对于重点强调不足或条理不清。④不能做到积极倾听，有偏见，先入为主。⑤按自己的思路去思考而忽略员工的需求。⑥准备不足，没有慎重思考就发表意见。⑦失去耐心，造成争执。⑧情绪不好。⑨判断出现错误。⑩员工来自四面八方，有时语言不通。2.排除沟通障碍的方法

(1)力求表达清楚完整

表达时要明确中心思想，思维严谨，措辞恰当，不用模棱两可的词语，在知识经验上有差异时，要进行信息改编，使接收者能够理解，易于接收。

(2)应用双向沟通

当信息发出者传递信息后，要及时反馈信息接收情况。如果出现信息失真，应立即进行纠正。最好是信息发出者能经常亲自到基层走访了解情况，与信息接收者进行面对面的沟通。

(3)控制信息量

面对大量的信息，要对信息传递范围进行一定的限制，并分轻重缓急进行传递。

(4)以诚相待

沟通者要有诚意，取得对方的信任，要有民主作风，要能兼收并蓄、豁达大度，要经常深入基层，消除被沟通者的心理障碍，与他们建立良好的关系。

(5)选择合适的沟通网络

不同的网络结构有不同的作用和特征。因此，要根据组织目标、计划和任务等选择合适的沟通网络，这样才能保证沟通网络的畅通。

(6)让员工感到满意

信息交流渠道畅通的关键在于让员工感到满意。员工的态度对信息交流过程有决定性的影响。

如果员工觉得班组长不合理地给他们施加压力，强迫他们完成任务，他们便会不自觉地制造信息流通的障碍，特别是故意不让班组长了解真实情况、封锁消息、切断上情下达的通道。同时，有了改进工作的好主意也不报告，只对班组长发牢骚。

此外，敌意、畏惧、不信任等态度也会阻碍信息的正常流通，或者在流通过程中造成严重扭曲、失真。

因此，为了建立和维护信息交流渠道、确保班组的正常运转和发展，班组长应该端正认识和采取行动，做到既重视沟通，又善于沟通。

如何用沟通化解员工的抵触情绪

班组长在班组人员管理中经常会遇到员工的抵触，比如，推行一项新的管理措施、试行新的作业方法、进行工作轮换等。但是，无论班组长如何努力想要做出改变，却经常会在与员工沟通时碰壁。如何化解员工的抵触情绪呢？1.正确对待抵触情绪

(1)抵触情绪是自然反应

根据美国普里契特管理顾问公司的统计显示，通常只有20％的员工一开始就会全力支持改变，50％的员工持中立态度，另外30％的人对于改变非常抵触。

事实上，抵触情绪是自然反应，也是必然的过程。不是每一个人都能立即全心全意地接受改变，员工需要时间调整，更需要班组长的沟通与协助。

(2)不应将员工的抵触视为阻碍

面对员工的抵触，班组长不应该一味地向员工强调改变的必要性，而是要正视员工的反应，去了解背后的原因，化解员工的抵触心理。

员工有抵触情绪，表明你有些地方可能没有做好。例如没有说清楚，让员工产生疑虑，或是没有提供足够的协助，让员工不知该如何是好。

(3)界定彼此的权利义务

员工不是不愿意改变，而是更在乎他自己会受到什么样的影响。也许只是稍微调整员工的工作内容，但对于员工来说，他势必会想到自己的权益是否受到了影响。他是否比过去要多做许多工作，能否得到相应的报酬，或是他必须承担更多的责任，但是权限并没有相对增加。2.了解员工为何心生抵触

到底是什么原因让员工面对改变时心生抵触？员工的抵触心理可以分成4个不同的层次。

(1)信息不明确

对于新决策，员工往往只是被告知决策的结果，却不知道决策的过程。他们不知道为何改变，更不知道这样的改变到底有什么好处。

(2)情况不了解

员工对于该如何改变完全不了解。许多时候，班组长只是看到了问题，觉得有改变的必要，却不知道该如何去做。当然，你可以和员工就改变的事宜做充分沟通后，再决定确切的做法。

(3)心态不安

有时候改变意味着员工必须放弃已经熟悉的一切，面对不熟悉的新领域，那是他无法确实掌控的，心里难免有些不安或是焦虑。

假如让员工转调职务或是部门时，也许是希望他能得到全面的历练。但对员工来说，必须重新学起，而且也不知道自己未来会做得如何。身为班组长，如果没有考虑到员工心里的担忧，很可能使自己的美意成了员工眼中不合理的要求。

(4)内心不信任

有些员工因为过去太多不好的经验，不太相信改变会带来任何好的结果；或是觉得改变只是为了组织的利益，对于员工没有任何好处。当你了解了员工不信任的理由，其实也是提醒自己，在改变过程中应避免发生类似的情形。3.化解抵触情绪的注意事项

(1)不是要安抚情绪，而是要化解疑虑

在面对员工的抵触时，不要想着如何去安抚，这样解决不了问题。事实上，员工需要的不是安抚，而是化解心中的疑虑。

班组长与员工之间时常处于信息不对称的状况，许多的信息或是事实只有班组长知道，员工却是一无所知。这会让员工觉得不公平，更会对改变本身产生质疑。

根据心理学家多年的研究，相对于结果本身，人们更在乎结果产生的过程。这源自于人性的基本需求，人们总希望被视为独立的个体，希望别人能尊重他们的想法和感受。因此，过程的公平与否非常重要。

要达到过程的公平，必须做到两点：

①向员工解释清楚。正如先前所说，员工必须知道为什么需要改变？也许你真的说明了原因，但你是否真正做到了信息透明？如果员工无法得知信息，又如何要求他去接受改变？

②倾听员工的声音。在决策的过程中，你是否有让员工表达自己意见的机会？许多时候班组长认为有必要改变的事情，员工并不这么认为；班组长认为改变会带来好的结果，员工却认为改变只会带来负面的结果。角色不同，会产生不同的认知。

不论最后的结果是采用你的想法还是员工的想法，或是重新找到新的做法，这并不是最重要的，关键在于员工的意见被听到、被讨论过。公平的过程讲求的是每一种意见都有表达的机会。

(2)不要谈论价值观，而是沟通具体事实

口号、价值观、愿景，这些都不重要，员工真正想知道的是他到底该怎么做。

在沟通改变所带来的结果时，不要对员工说希望要成为全公司班组的第一名等口号，而是具体地说出下一个月产量能比这个月增长多少等较为具体的目标。

除了清楚表达你对于改变的期望之外，还应说明具体的行为，如要达成质量目标具体应该怎么操作等。

(3)不要刻意隐瞒，要确实说明可能的困难

班组长通常只看到改变好的一面，却忽略过程中可能遇到的困难或阻碍。不要忘了，员工是真正执行改变的人，对于整个过程他们是有亲身体验的。员工心里明白，事实上改变过程并不如班组长所说的那么顺利和容易。

为了让员工接受你的想法而刻意忽略负面信息，只会适得其反。唯有确实反映事实，才能取得员工的信任。况且，你把困难说明，也代表了你确实能明白员工必须作出极大的努力去达成目标，这让员工感受到你与他们是站在一起的。

(4)不要只顾虑员工的想法，而要去影响员工

担任班组长的职务，最重要的就是运用自己的权力去影响别人。这不是说擅用职权，强迫员工接受你的命令。而是班组长有最后的决策权，决定什么事情应该做、必须去做。

有时候，员工需要有人不断在背后“推”他向前，他以为自己做不到或是做不好，但事实上，员工是有这个能力或是潜力的。然而，如果没有尝试，就永远不会知道自己是有能力的。

员工以为学习新的工作是很困难的，或是他以为自己对这方面的工作一点兴趣也没有，也不认为自己有这方面的能力，但这可能只是他心里所想的。员工个人的想法当然需要考量，但是过度顾虑的结果，却有可能因此伤害了员工。你仍应该要求他接受指派的工作，但是很重要的一点是，你必须提供应有的协助，尽量帮助他解决工作过程中的困难。

要点提示班组长不应该担心自己与员工的意见相左，许多时候你必须去要求，而不是完全让员工自己决定。

如何做好与各方的协调工作

班组长的合理角色是一个协调员与管理者，你的工作是接受任务，然后计划并组织班组人员协作完成。因此，你的职责就是按轻重缓急来计划、实施每项任务，并整合人力、时间、费用与工作内容等。

协调就是指管理人员为调整员工的工作方向，达到观点、理念的基本一致，或者为了任务更好地完成，而对某一特定问题与有关人员联系，彼此交换意见，借以保持双方的和谐与融洽。简言之，协调的意义，不仅包括目标与观点的共识，还包含问题意识与职务意识的鼓舞及士气的提升。1.工作协调沟通的原则

(1)要有高度的自信心

这是坚持要求的心理基础与前提。自信，就是既相信自己的要求合理合情合法，又相信别人一定会考虑自己的要求。

(2)避开拒绝的锋芒

人们在坚持自己的要求时，常见的错误有以下几类：

①质问拒绝的原因。一个劲儿地问：“为什么你不同意呢？”“我的要求不是很合理吗？为什么不答应呢？”“你完全可以答应我，为什么不呢？”这种说法给人的印象似乎是别人拒绝得没有道理。

②抱怨自己。如说：“唉，我知道你不会答应我的。”“哼，我这个人你看不上眼呀！”这种说法看起来是自责，实际上是抱怨别人。

③攻击、埋怨他人。如：“你这个人怎能这样？”“我与你这么要好，这么点小小的要求都不能答应。”甚至有时候直接攻击对方的人品。

④威胁、恫吓他人。如：“不行，这项任务一定要完成，不然就扣发奖金！”“如果你不答应我的要求，后果你看着办吧。”

以上四种做法有着共同特点，都认定别人拒绝自己的要求是无理的，并针锋相对。这种做法的后果就是直接造成双方的对抗态势，反而会把关系搞僵。所以坚持要求的第一个要领就是避开他人拒绝的锋芒。

(3)要有灵活多变的策略

在“提出要求——拒绝要求——坚持要求”的过程中，坚持要求是“要求”的延续，但不应该是“要求”的简单重复。“重复式”的坚持要求时常可见。这种方式不但无效，而且使人心烦。而坚持要求的恰当行为则应是变换要求的角度、方式、口气等。这样常能取得好效果。

(4)要解决他人拒绝时提出的理由

坚持要求时，好的方法并不是去直接反驳他人的拒绝，而是接过他人的拒绝话语，加以“软性”处理，化解他人的拒绝。2.班组工作协调与沟通要领

(1)应有的态度与行为

①信任别人，不怀疑他人的诚意与健全心智。

②关心并珍惜彼此关系，对观念上的差异愿意沟通。

③接纳外来影响，并愿意改变自己。

④运用倾听来了解他人。

⑤运用倾诉而被人了解。

⑥从双方共同点开始沟通，再慢慢解决分歧。

(2)与员工沟通应抱有的信念

①以解决问题为前提。

②不要有先入为主的观念。

③互相尊重。

④不要有门户之见。

⑤双赢的观念。

(3)用沟通代替命令

①提升员工积极接受命令的意愿。

②让员工事前参与。

③让员工明白事情的重要性。

④让员工提出疑问。

⑤用反问的方式提问。

⑥确认员工的了解程度。

⑦共同探讨状况并提出对策。

⑧让员工感到被信任。

如何提高自己的说服力

班组长只有提高说服能力，才能更好地集合有限资源，完成班组任务。

要点提示说服是指向他人游说，使其同意并使其行动起来。说服能力是一个很重要的沟通交流能力，是管理过程中消除障碍、获得支持的重要手段。1.说服别人要具备的条件

跟产品销售一样，要说服别人去购买它，先决条件就是销售人员要掌握一定技巧，并清楚这个产品有什么特点和益处，人们在什么情况下需要它。说服也是一种销售，只不过销售的“产品”是自己的理念和想法。说服要具备以下条件：

①内容明确，条理清楚。

②结果和前景的可期望值高。

③虽有风险，但有应对办法。

④平时建立的友好和信赖关系。

⑤强大的精神力量。

⑥说服技巧的掌握。

⑦了解他人的兴趣和想法。

⑧事前疏通与氛围的制造。2.如何有效地说服别人

具备说服的条件后，要注意说服的技巧，引起他人的兴趣，消除其顾虑，才能事半功倍，打动人、说服人。

①有事实或体会等根据、依据。

②灵活运用数字、数据、统计结果。

③增添专家等权威的意见。

④有理论性(如因果关系等)。

⑤灵活运用视听工具。

⑥考虑他人的关心、期待及相互间的利害关系。3.说服员工的要点

①耐心，增加说服工作的时间和次数。

②非常了解员工的性格和特点，有针对性地展开。

③从员工的立场出发，考虑说服时应采取的态度。

④说服员工不要一味地模仿他人，要发挥自己的长处和特点。

⑤与其使用高压政策去强迫，不如从理解员工开始。

⑥有效的说服工作是建立在日常的人际关系或相互信赖的基础上的。4.做好事前疏通

事前疏通也是说服的一种方式，很多事情，如果拿到正式场合来讨论，让大家表态和拍板的话，大家出于逆反、自我保护或想表现的心理，往往跟你唱反调，会得到你不想见到的结果。但如果事前有疏通，人们就会觉得你很尊重他，只要不是触动他的根本利益，一般都会同意和支持你。

另外，人们还有一种从众的心理，只要有人表示支持和不反对的话，其他人一般都会附和，不再提出异议。

(1)需要事前疏通的场合

①参与人员的专业和负责领域不同，不一定具备相关的专业知识，仅靠会议等形式不一定能够理解。

②在会议中突然提出方案时，可能不会有好的意见及金点子。

③职位高的人员(如董事长、厂长、总经理)预定出席会议时。

④在准备采取表决方式时，为保证预测结果没有很大偏差时的场合。

⑤会议主题对其他部门的出席者具有同等重要性时。

⑥对于有可能在会议中喋喋不休，有独占会议、长时间发言倾向的人时。

⑦为了给总是沉默寡言、不善言辞的人员事先提供信息，了解想法。

⑧在实施过程中有重要影响的人未能参加会议时。

(2)事前疏通的要点

①信赖关系是基础，应在平时就注意搞好人际关系。

②疏通工作需要有毅力、耐心。

③要敢于承担责任。

④舍名而求实，多做实际工作。

⑤抓住时机，掌握火候。

⑥选择合适的场所，采用适当的方法。

⑦灵活弹性，有时也不可拘泥于组织制度、命令系统。

第三章 营造和谐的班组人际氛围

人际氛围对班组工作状况有何影响

建立和谐班组人际氛围是班组长职业技能的重要部分。

班组长的角色，是为达成Q(品质)、C(成本)、D(交货期)指标，设定班组目标，选择最佳的方法和手段。而再好的做法也要靠管理或实践的员工们彼此协调合作。因此班组人员的相互关系、氛围关系着工作的成功与否。

要点提示一个令人愉快的人际氛围是高效率工作的一个很重要的影响因素，快乐而尊重的气氛对提高员工工作积极性起着不可忽视的作用。

班组长如果能够掌握创造良好人际氛围的技巧，并将之运用于自己的工作中，那么将会提高工作效率，并能够有效地对之进行变革，从而高效、轻松地获得有创造性的工作成果。

作为班组长，你有责任来营造良好的人际氛围，只有在良好的人际氛围中，员工才能愉快、高效地工作，才能实现生产目标、班组目标。

员工的力量会左右生产，因此班组长应倾注全力来塑造一个舒心的工作场所。

为此，班组长必须做到以下几点：

①班组长要了解健康的工作环境与不健康的工作环境状况，要认识自己实际所负责的工作环境属于何种情况。

②班组长要理解人的态度或行动以及如何能改变。

③班组长要自主带动改变工作场所的状况。

班组长须具有实施以上步骤的知识、技能及领导力。2.不健康工作环境的征兆

作为班组长，必须塑造健康的工作环境。以下介绍不健康工作环境的征兆，请和你工作场所的现状对照，作为发现问题的线索。

①经常为一些鸡毛蒜皮的事争论。

②不能感受到相互合作的态度。

③在会议上不提出意见，即使提也多是悲观的意见。

④即使听到班组长的指示，也不按指示实行。

⑤流言散播迅速，背后说人闲话的多。

⑥失败一次，就一再被作为例子提出。

⑦仅做被指示的事，不愿做指示以外的事。

⑧不能说出想说的话。

⑨报告不够，很少找班组长提供意见。3.人际氛围对工作状况的影响

让我们先来看一个案例：

福特公司的一家分厂，由于管理不善濒临倒闭。后来总公司派来了一位很能干的管理者。在他到任的第三天，巡视中他发现了问题的症结：偌大的厂房里，一道道流水线如同一道道屏障阻隔了工人之间的直接交流，轰鸣的机械声、刺耳的噪声更使人们难以实现工作信息的交流。再加上工厂濒临倒闭，过去的领导一个劲儿地要实现生产指标，而将大家一起聚餐、厂外共同娱乐的时间压缩到了最低限。所有这些使员工们彼此谈心、交往的机会微乎其微，冷漠的人际关系也使工人们热情大减，甚至已经不再以同事相待。

这位新任管理者在敏锐地觉察到这一问题之后，果断地决定，以后员工的午餐费由厂里负担，希望所有的员工都能欢聚一堂。在员工看来，工厂可能到了最后关头，需要大干一场了，所以甘心情愿地努力工作。其实这位经理的真正意图在于给员工们一个互相沟通了解、建立信任的空间，使组织的人际关系有所改善。

更值得赞叹的是，每逢中午大家就餐时，他还亲自在食堂的一角为员工们烤肉，这令所有的员工都感到鼓舞。于是餐桌上员工们纷纷为提高企业效益献计献策，寻找最佳解决途径。

五个月过去了，这位管理者的苦心没有白费，尽管机器依旧轰鸣，它却已经不能再阻碍人们内心深处的交流了。企业业绩开始回转，并奇迹般地开始赢利了。

这应该是企业效益和人际关系的最佳案例。这位管理者在企业濒临倒闭的情况下，冒着成本增加的危险，拯救了企业不良的人际关系，使所有成员又都回到一个和谐的氛围中。

每个人都有过这样的经历：当自己受到别人的攻击、讥讽或陷害之后，无论面对的是多么重要、多么复杂的工作，都会提不起精神来，工作的思绪会常常被突然出现的愤怒所打断。所以，没有一个平和的心情，员工不可能全力以赴地工作。而当这个部门的许多员工都在为一些琐事烦恼，对周围的人充满敌意的时候，首先是他自己不可能全力以赴地对待工作，其次是他失去了与人合作的前提，如此一来，谁还会安心工作呢？

同样的，人际关系与班组效益之间的关系也是十分密切的，有没有正常的人际关系是班组员工能否最大发挥个人能力的关键。

所以，认真处理好班组的人际关系，为员工们提供一个良好的工作环境，是班组长的职责所在。

如何创造良好的人际氛围

良好的人际氛围是自由、真诚和平等的工作氛围，就是在员工对自身工作满意的基础上，与同事、班组长之间融洽相处，互相认可，有集体认同感，充分发挥团队合作精神，共同达成工作目标，在工作中共同实现人生价值的氛围。在这种氛围里，每个员工在得到他人认同的同时，都能积极地贡献自己的力量，在工作中能够随时灵活方便地调整工作方式，使之具有更高的效率。

要点提示人是环境中最重要的因素，好的工作氛围是由人创造的。2.如何创建令人愉快的人际氛围

(1)明确岗位分工

班组岗位之间的合作是否顺利是工作氛围好坏的一个重要标志，明确的分工才能有良好的合作。各岗位职责明确、权力明确，并不意味着互不相关，职务分工仅仅是说工作程序是由谁来具体执行的，如此才不会有互相推诿等影响工作氛围的情况发生。

(2)通过落实企业文化来营造人际氛围

从企业文化着手，提高员工工作激情，营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围，从而稳定工作情绪，激发工作热情，形成一个共同的工作价值观，进而产生合力，达成组织目标。

(3)做好班组内部沟通

真诚、平等的内部沟通是创造和谐工作氛围的基础。企业内部绝对不允许有官僚作风的存在，职务只代表分工不同，只是对事的权责划分，应该鼓励不同资历、级别的员工之间的互相信任、互相帮助和互相尊重。每一个员工都有充分表达创意和建议的权利，能够对任何人提出他的想法，主动地进行沟通，被沟通方也应该积极主动地予以配合、回答或解释，但沟通的原则应是就事论事，绝不可以牵扯到其他方面。

(4)重视班组团队建设，营造宽松的工作氛围

班组内应该有良好的学习风气，班组长要鼓励和带领团队成员加强学习先进的技术和经验，在进行工作总结的时候应该同时进行广泛而有针对性的沟通和交流，共同分享经验，不断总结教训。

如何建立以信任为本的人际关系

一个组织是具有了所有成员相互信赖的氛围之后，才真正地运转起来的。没有信任的根基，人们也许会为工具的丢失而互相猜疑，因为工作信息的谬传而相互“盯梢”。在每个人强颜欢笑的外表下，都藏着难以琢磨的个人目的与戒备之心。如果缺乏信任，同一个组织里甚至在同一个工作地也会出现截然不同的两幅图景，如同一场太阳雨降临时给人的两种不同的感觉，有的人累得心力憔悴，而有的人却抱定“你肯定也干不成”的心理在一边观看。结果，“个人主义”占了上风，工作因缺少大家的团结互助而成绩平平。

可以想象，在缺乏信任基础的组织里，你甚至连劳动竞赛都搞不成，因为他们会认为你的目的不过是想证明，少量的高效率工作的员工，可以干出与现在同样多的活(那么适量裁员、增加工作强度就具有了可能性——而这正是他们最不希望见到的)。

当人们惶恐不可终日，身边充满猜忌、敌意时，不但无心工作，更使得整个组织内部充满了令人窒息的空气。在这种压抑的状态下，每个人都竭力为自己争取一块“氧气”充足的领地，他们却都忘了“空气的流动才产生风”的道理。

如果班组确实面临严重的信任危机，或是你也感受到压抑的、沉闷的空气在降临时，你就该注意一下班组的人际关系这一根本环节了。

要点提示信任，就是共同的目标；信任是平等与协作；信任是发展与创新；信任是开放、自由的工作；信任更是交流的结果。2.影响信任的几大障碍

①价值观之外，组织价值观的空缺。

②人与人的互相操纵的习惯或欲望。

③不进则退，缺乏发展。

④压抑的工作气氛，缺乏相互交流的机会。

因而，要建立以信任为基础的良好的人际关系，必须克服这几个障碍的影响。

此外，要建立良好的人际关系，光是同事间的彼此信任以及员工对班组长的信赖仍不算完全的信任，还必须包括班组长对员工的信赖，三者缺一就会导致士气低落。3.如何培养信任感

(1)要表明你既是在为自己的利益而工作，又是在为别人的利益而工作

每个人都关心自己的利益，但是，如果别人认为你利用他们，利用你的工作，利用你所在的组织为你的个人目标服务，而不是为你的团队、部门、组织利益服务，你的信誉就会受到损害。

(2)要成为团队的一员，用言语和行动来支持你的工作团队

当团队或团队成员受到外来者攻击时，要维护他们的利益，这样就说明你对你的工作群体是忠诚的。

(3)要开诚布公

人们所不知道的和所知道的都可能导致不信任。如果你开诚布公，就可能带来信心和信任。因此，应该让员工充分了解信息，解释你作出某项决策的原因，对于现存问题则坦诚相告，并充分地展示与之相关的信息。

(4)要公平

在进行决策或采取行动之前，先想想别人对决策或行动的客观性与公平性会有什么看法。该奖的就奖，在进行绩效评估时，应该客观公平、不偏不倚。在分配奖励时，应该注意其平等性。

(5)要说出你的感觉

那些只是向员工传达冷冰冰的事实的组织管理人员与团队领导，容易遭到员工的冷漠和疏远。说出你的感觉，别人会认为你是真诚的、有人情味的，他们会借此了解你的为人，并更加尊敬你。

(6)要表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的

一般，不信任来源于不知道自己面对的将是什么。花一定的时间来思考你的价值观和信念，让它们在你的决策过程中一贯地起指引作用。一旦了解了你的主要目的，你的行动相应地就会与目的一致，而你的一贯性能够赢得信任。

(7)要保密

信任那些你可以相信和依赖的人。因此，如果别人告诉你一些秘密，他们必须确信你不会同别人谈论这些秘密，或者说，不泄露这些秘密。如果他们认为，你会把秘密透露给不可靠的人，他们就不会信任你。

(8)要表现出你的才能

表现出你的技术、专业才能以及良好的商业意识，能引起别人的仰慕和尊敬。应该特别注意培养和表现你的沟通、团队建设和其他人际交往的技能。4.运用多种方式表达对员工的信任

根据充分信任原则，在具体运用时，班组长对员工表示信任的方式也就灵活巧妙，多种多样，诸如：

①班组长在大庭广众之中，众目睽睽之下，有意制造最隆重的气氛，将最困难、最光荣的重要工作交给某个员工，使他觉得这是班组长对他的最大信任，是“看得起他”。

②班组长在员工发生某些工作失误，特意赶来向班组长解释时，故意装作对此不感兴趣，打断他的汇报，并让他“好好休息”，甚至还“额外”给他一点不过分的安抚和照顾，暗示他继续大胆干，不要为此而背上思想包袱。

③班组长在听到别人对员工的不公正非议时，当即予以驳斥，并且一如既往地对待员工。

④班组长不以一时的胜败论英雄。在员工屡遭挫折、工作进展不大时，绝不因此而抹杀他过去的功绩，怀疑他固有的才能，草率地中途换人，而是及时向其提供必要的支持和帮助，消除他心中的阴影和疑点，尽快恢复他战胜困难的信心和勇气。

⑤班组长在和员工一起研究工作时，只要条件允许，就应该先听听员工的意见和看法。当员工由于自己的看法和班组长不一致，因而表现出含糊其辞或竭力“靠拢”班组长的观点时，班组长应及时鼓励员工坦率地说出不同意见。当员工在班组长鼓励下大胆发表了不同意见，而这些意见确实比班组长原来的想法高明时，班组长应当予以肯定；如果员工表述的意见毫无可取之处，班组长也不要生硬地完全否定，而应该首先肯定它在某些方面具有参考价值，然后再详尽地说出自己的看法。要知道，在员工面前充分发扬民主作风，正体现了班组长对员工的最大信任和尊重。

⑥班组长听员工汇报工作时，应根据具体情况，有选择性地听听员工完成任务的经过。这样做，不仅可以更全面、周详地考察员工的德才水平，而且还可以使员工希望“显示成绩”的心理得到某种满足，感到班组长对他的信任，从而更加情绪饱满地投入下一项工作。适时暗示或明白表示班组长“知道”员工在某一阶段做了哪些工作，取得了哪些成绩，可以让员工感到班组长对他是了解的、信任的。

⑦班组长虚心学习员工的长处，也是一种对员工的信任和尊重。在时间允许的情况下，班组长应设法请员工谈谈自己的知识、建议和工作上的打算，通过虚心学习，使员工感到班组长对自己的信任和尊重。

⑧班组长有意“免检”员工从事的某项工作，甚至对员工在工作中偶尔出现的小过失佯作“不知”，只要本人知错改错，不再重犯，就不予细究。通过这种宽容的做法，来使员工切实感到班组长对他的充分信任。

⑨班组长在制订计划以及执行、检查、总结等管理过程中，班组长应尽量吸收员工“参与”这些活动，让他们充分发表自己的意见。通过最大限度地满足他们愿意“参与”的心理，来增强他们对班组长的信任感。

⑩班组长有时间就找员工“随便聊聊”，在闲聊中，应有意识地表示理解员工的工作动机和所作所为。这种在日常接触中培养起来的信任关系，往往比正式谈话中建立起来的感情更亲密，更自然，也更牢固。

⑾当员工确因某些客观原因而遇到挫折和失败时，班组长应敢于承担自己的责任，绝不可不分青红皂白将责任全部推到员工身上，让员工当替罪羊。只有具有安全感的员工，才能真正感受到班组长对他的充分信任。

⑿班组长对员工不必统得过死，管得过严。应在抓好大事的前提下适当放松一下缰绳，给予员工适度的自由，让他们根据自己不同的兴趣、爱好、特长和追求，去奋力实现个人的“小目标”。有时候，员工在小目标上取得的进展，不仅不会影响班组长制定的大目标，反而有助于大目标的提前实现。相信员工的自我约束能力，适度“松绑”，也是对员工的充分信任。

灵活多样的信任方式，不仅体现了班组长对充分信任原则理解的深度，体现了班组长的才干、胆识和水平，而且还融进了班组长自己的个性和风格。这些丰富多彩的、可供选择的信任方式，正是各级管理者用来促进上下级关系的绝好手段。只要充分信任员工，就可以最大限度地激励员工，开发员工的心智。

合理地分派工作

班组长如果总是把工作任务分派给某一个或几个员工来做，会引发很多问题。

首先，优秀的员工可能会被用得疲惫不堪，他们甚至因此会抱怨班组中的其他员工。的确，优秀的员工需要挑战，但是他们也会对那些不能分担他们工作负担的员工产生不满情绪。

其次，班组中表现一般的员工，即那些不会被分派新任务的员工，他们得不到提高技术水平的机会，也得不到展现他们真正实力的机遇。有些人学一门新技术需要的时间可能会比别人长很多，但如果因此只把眼光放在那些学得快的员工身上，就会剥夺了某些人的发展机会。最后，由于不能合理地使用班组员工，员工间很容易出现矛盾。当员工间出现问题时，再亡羊补牢就晚了。

班组长应该怎样行使分派工作的职能呢？1.评价和平衡工作任务

对班组中每个员工的工作任务进行一次评价，看看分配的任务是否平衡：

①大多数员工的工作任务量是否在相同的标准上？

②是否综合使用不同专业的人员、鼓励不同层次的员工来承担新的任务？

③员工的工作任务的繁重程度的差异是否合理，他们的技术水平和工资差别是否合理？

④是否只重用最优秀的员工，而对能力稍微差一点的员工则要求不太严格？

⑤分配给班组中每位成员的工作量是大体相当的，那么他们的工作难度又如何呢？

⑥是否仅仅是由几个人承担了大部分繁重的工作任务？或者是所有相同工资水平的员工都进行了例行公事的搭配？

⑦新的任务或特殊的工作是如何分配的？是不是一而再、再而三地让有些员工做一些额外附加的工作？或者总把那些令人心烦的工作或一次性的杂务活都分配给相同的几个人？

班组长可能认为自己的分配公平合理，但是当你坐下来，列举出你在最近几个月内分配的额外工作任务，往往会发现这些工作任务总是分派给了那几个员工。2.建立任务分配制度

如果班组中的大多数员工做的都是同一种工作，最好设立一种轮流分配任务的列表。

如果在一个班组中，每个人的工资水平会随着承担工作任务量的多少而浮动，那班组长可以试着轮流地给每个员工分配工作任务，并让他们知道工作任务是如何分配的，以及这样做的目的。

当确定了现在的工作任务，并决定对以后新的、临时的工作任务建立一种全新的分配制度。从现在起，你要建立一套写有你们班组所有人姓名的文件夹，每当新的工作任务来了，就把这项任务轮流地放在写有姓名的文件夹里，轮流地布置下去，轮完一遍后，再重新开始。这样，每个人都会有机会处理不同种类的工作任务，从而提高班组整体的技术水平。当然，如果班组的工作需要专业技能，而仅有一两个人有这种技能去解决某个具体的问题，那么就不能这样简单地分配任务了。

①班组长要列举出每位员工所掌握的技术种类，并且分析他们在机会允许的情况下，还能够掌握哪些技能。

②建立像上面所讲的那种轮换分配制度，在尽可能的情况下，按照班组的特殊技能进行任务分配。

③班组长要寻找交叉培训的机会。让班组员工只对某一领域的技术特别的精通，而对别的领域一窍不通，这是一种极不明智的管理行为。评价一下员工的工作资格和他们所接受的培训，看看他们在哪些方面还需要学习。尤其是如果某项技能需要特殊的培训或教育才能够达到，建立后备员工的机制更是必不可少。这样不仅可以更平等地分配工作任务，而且还能使培训投资物有所值。

④班组长要采取必要的措施，纠正不好的工作表现。如果班组长一贯地把任务固定分配给几名员工，原因是不相信班组中其他人能够做好，这只是在逃避问题而不是在想办法解决。如果允许不合理的劳动分配继续存在，不仅会导致表现差的员工的工作表现更加下降，而且也会引起优秀员工的不满情绪，让他们产生白白被利用的感觉。3.有效处理不良的工作表现

为了有效地处理不良的工作表现，班组长需要按以下步骤去做：

①确定表现不好的员工圆满地履行了哪些工作职责，哪些工作需要继续改进。

②针对他不良的工作成绩进行规劝。

③看看员工是否需要特殊的培训才能表现得足够好，或者能否让一位级别高一点老员工帮助他一起完成一项繁重的任务，让他从中学习并受益。

④为员工制订使他们有进步的计划，明确为使他们的技术水平有所提高需要采取什么措施以及你期望多久能看到成效。

⑤长期监测员工的工作表现。如果他正在改进，一定要对他所取得的成绩进行表扬，鼓励他保持已取得的工作成绩，再接再厉。如果他始终表现得令人不满意，就和他商量找别人来替换他现在的位置，你也可以给他分配一些别的、他能够做得得心应手的工作任务，也许工资比较低。但是假如没有别的选择，只好向主管报告解雇他。

⑥如果新的工作任务非常重要，或者完成工作的期限很紧，一定要和主管协商一下，找到应当采取的具体措施。

如何妥善处理与员工的冲突

很多班组长都遇到过这样的情况：本来一件无可非议的事情，想也没有想到，员工会那样抵触和抗拒。在工作中，上下级之间难免发生一些不愉快的事情，产生一些摩擦和碰撞，引起冲突。这时候，如果处理不当，就会加深鸿沟，陷入困境，甚至导致双方的关系彻底破裂。那么，一旦与员工发生冲突怎么办？通常情况下，缓和气氛、疏通关系、积极化解，才是正确的思路。

要点提示班组长和员工之间矛盾冲突的产生，通常是因为对工作有着不同的标准和期望。1.如何正确地面对冲突

解决冲突关系的最重要一件事，是要知道如何正确面对冲突。这里，我们给出几方面的指导原则：

①学会认识冲突。当你看到员工之间在某些问题上由于认识、看法、观念之间的差异引发矛盾难以沟通时，你就可以肯定那里正在发生一场冲突。

②对你自身的感觉要有所注意。你的内心世界正在发生什么变化？你的肌肉紧张起来了吗？你感到生气吗？或者是，你觉得沮丧吗？总之，不要不重视你的感觉。

③观察一下你周围发生的事情。一旦你找回了你的现实感，你就可以更好地把握你的感觉。

④寻找你自身的真实感觉。对你自己说，现在我觉得很不好。

⑤问你自己为什么才使你有现在这种感觉。问问自己：我想找回原来的感觉吗？我希望觉得自己是一个虐待者、拯救者或者受害者？

⑥对消极的后果加以抑制。如不一定要解雇故意找茬的员工，那正是他所希望的。

⑦积极地去听，并对你所感觉到的和想要做的事情作出决断性的反应。

⑧暂时把某一问题搁置起来，先来解决人们心理上的问题。

⑨对某个人提供帮助，只要他或她同意接受并希望获得帮助。

⑩接受其他人的帮助，如果你真的希望得到而且需要它的话。

总之，最好的解决冲突的办法，便是让你的自我状态发挥作用。首先，要意识到究竟发生了什么事情。要从组织的整体角度出发，找出最重要的问题。然后，运用一些阻止冲突的办法去具体操作，最终建立一种平和的人际关系。2.处理与员工不愉快的五个要点

你希望员工能够尽快地完成工作，而员工认为你太不现实，因而导致你很失望，他也十分灰心；另外一名员工希望你能为他提供更好的工作条件，而你没办到，于是他生气，你也不知该怎么办；有一名员工对你态度十分粗鲁；还有一名员工总是不合适地奉承你。你该如何处理与这些员工之间存在的不愉快的事情呢？以下是所应遵循的五个要点：

①必须弄清这种冲突是什么。

②要找出导致这种冲突的原因。

③必须正视所要克服的障碍。

④要检测一下所采用的方法是否能有效解决这一冲突。

⑤应当预见到事情的结果，不管最终是否能解决这一矛盾，对其结果的可能情况应心中有底，不至于到那时手足无措、无以应付。

为了更好地说明这五点，让我们来看看下面的例子：

小李的工作总是很迟缓，她经常连最低要求也达不到。班组长与她交谈，并且仔细地观察她的工作，给她提了一些良好的建议，但这一切都无济于事。班组长每一次与她谈及工作时她都感到沮丧不安。要弄清这种矛盾，必须明白这种矛盾的产生在于班组长和小李对工作有着两种不同的标准。

①问题的关键在于必须引起小李对此事的高度重视。

②障碍看来似乎是小李不愿意与班组长谈及她的工作，或者她的确没有能力把工作做得更好。

③可选择的解决办法是：对小李进行专门培训，提高她的工作能力，或是降低期望。如果把这一矛盾置于一边不予理睬，则可能使你总感到不满意。但如果来面对这一矛盾，并想办法去解决的话，可能会使小李的工作得到改进，她也能与班组长进行更好的沟通；但另一方面也可能会导致她辞职或被辞退。但问题是，你是否愿意冒这个险呢？3.冲突化解法详解

冲突化解法指具体处理冲突的态度、做法，以缓解班组内部的工作气氛，疏通关系，创造良好的工作环境。

(1)冲突化解法实施要点

①分析发生冲突的原因，找出主要责任方。如果冲突的主要责任在自己，应勇于向员工承认错误；如果责任在员工一方，应对不同情况作出轻重不同的处理。

②不是原则性问题时，可主动将责任揽在自己身上，给对方一个台阶，以留住人才。

③请人化解时，注意带去自己的歉意，在不损害自己威信的情况下，尽量实现双方的沟通。

④发生冲突后，不要急着分辨对错，可将此事暂时搁置，等冷却一段时间后再做处理。

⑤冲突一旦停止，不再追究，不再扩散。作为班组长，应适度忍让，不要小肚鸡肠，斤斤计较。

(2)冲突化解法的具体内容

①引咎自责，自我批评。心理素质要过硬，态度要诚恳，若责任在自己一方，就应勇于找员工承认错误，进行道歉，求得谅解；如果主要责任在员工一方，只要不是原则性问题，就应灵活处理，因为目的在于更好地开展工作，所以作为班组长可以主动灵活一些，主动承担一些冲突的责任，给员工一个台阶下。这样的胸襟极容易感动员工，从而化干戈为玉帛。

②放下架子，主动答腔。不少人都有这样的体验，即当与员工吵架之后，有时候谁见了谁也不先开口，实际上双方内心却都在期待对方先开口。

所以，作为班组长遇到员工特别是有隔阂的员工，就应及时主动答腔问好，热情打招呼，以消除冲突所造成的阴影，这样给员工和公众留下不计前嫌、大度处事的印象。不要抹不开面子，憋着一股犟劲不答腔、不理睬，昂首而过，长期下去就会让矛盾像滚雪球般越滚越大，势必形成更大的隔阂，和好的困难会更大。

③不与争论，冷却处理。当员工与自己发生冲突之后，作为班组长不计较，不争论，不扩散，而是把此事搁置起来，埋藏在心底不当回事，在工作中一如既往，该指示仍指示，该表扬还表扬，就像没发生过任何事情一样。这样随着时间一长，就会逐渐冲淡、忘记以前的不快，冲突所造成的副作用也就会自然而然地消失了。

④请人斡旋，从中化解。找一些对员工有影响力的“和平使者”，带去自己的歉意，做一些调解说服工作，不失为一种行之有效的策略。

尤其是当事人自己碍于情面不能说、不便说的一些语言，通过调解者之口一说，效果更明显。调解人从中斡旋，就等于在上下级之间架起了一座沟通的桥梁。但是，调解人一般情况下只能起到穿针引线作用，重新修好，起决定性作用的还是要靠当事人自己去进一步解决。

⑤避免尴尬，电话沟通。打电话解释可以避免双方面对面的交谈可能带来的尴尬和别扭。打电话时要注意语言应亲切自然，不管是由于自己方法不当造成的碰撞，还是由于彼此心情不好引发的冲突，不管是员工的傲慢而引起的“战争”，还是由于自己思虑不周造成的隔阂，都可利用电话去解释，或者利用书信的方式去谈心，把话说开，求得理解，以达成共识，这就为恢复关系初步营造了一个良好的开端，为下一步的和好面谈铺开了道路。

这里需要说明的是此法要因人而异，不可滥用，若员工平时就讨厌这种表达方式的话，用了反而更糟糕。

⑥寻找机会，化解矛盾。就是要选择好时机，掌握分寸，积极去化解矛盾。譬如：当员工遇到喜事(如结婚、生日)或受到表彰时，作为班组长就应及时去祝贺道喜，这时员工情绪高涨，精神愉快，适时登门，自然不会拒绝，反而能感受到你的诚意和对他的尊重，当然也就乐意接受道贺了。

⑦宽宏大量，适度忍让。当与自己的员工发生冲突后，运用这一方法就要掌握分寸，要有原则性。一般来说，在许多情况下，遇事能不能忍，反映着一个人的胸怀与见识。但是，如果一味地回避矛盾，妥协忍让，委曲求全，就会在公众中使自身的人格和形象受到不同程度的损害。适度地采取忍让的态度，既可避免正面冲突，同时也保全了双方各自的面子和做人的尊严。

话又说回来，如果员工偏偏是位不近情理、心胸狭窄、蛮横霸道的人，就不应该一让再让，让他觉得这个班组长软弱好欺，而应当机立断，毫不犹豫地给予相应的回击和处分。处理这样的员工一定要理直气壮、客观公正，让所有人都明白不是针对谁，而是一种企业的行为。

如何转变员工的消极态度

员工的消极态度是班组长最为关心的问题之一。转变员工消极的工作态度有助于提高员工的工作积极性，消除员工的消极行为，使员工形成一些企业所期望的积极行为。

要点提示员工的消极工作态度是指员工在工作中，通过经验积累而形成对工作所持有的稳定的消极的评价与行为倾向。

不管对方是冷淡、敌视、悲观或者是挑衅，他的态度已经表明了他内心的想法。而为了对员工不断变化的态度能够有所把握，班组长首先必须找出原因，亦即隐藏在某一种态度背后的意图和心情。那么，怎样才能做到这一点呢？我们对此举例说明。

假定一名员工发现了一种新的节约时间的方法。当他把这一发现告知作为班组长的你，并且他的态度非常小心谨慎。结果你发现，他所提出的是一个非常令人振奋的办法，然而他本人对此却显得漫不经心，并对方法本身加以贬低。这是为什么？也许是因为顾虑同事对此将会作出的反应，也许是因为他以前的某种经历。然而不管怎么说，他总算向你谈到了这一问题，因此，他的态度本身不应该遮蔽发现新的方法这一事实的光辉。那你所能作出最适当的反应就是“听”。现在让我们来看看这一段对话：

员工：我想，你也许愿意听我说说我正在做的事情。

班组长：你能说得详细点吗？

员工：好吧，其实也没什么，但是你知道，你告诉过我们你非常愿意让我们把自己的一些想法告诉你。

班组长：你能到我这儿来，我非常满意。告诉我你有些什么想法。你好像有点没把握，不过这没关系。

员工：好吧，其实那是一个一点也不新鲜的想法——也许你已经想到了这一点。

班组长：人们总是先对某一个问题发生兴趣，然后才会有自己的看法。

员工：对，是这样。可是你知道，许多事情并不都像一开始那样的。

班组长：你给我的感觉是，你一方面很欣赏你的这一想法，可另一方面却又希望你自己相信这个想法没什么价值。

员工：对，我不希望看到任何人受到损害，如果有一种新的节省费用的办法问世，许多人就将因此失去他们的工作，你知道这一点。

班组长：我理解你的担心。可是我不希望看到一个富有新意的办法的采用，要以任何人失去工作为代价。

员工：那么，我们这里又会怎么样呢？事情将会怎样发展下去？

班组长：只要是我所管得着的地方，节省费用的办法越多，它对我们每个人就越有好处。我诚心诚意地希望人们都能从费用的节省中得到好处。

员工：我很高兴听到你这样说。我是这样想的……

注意一下，这位班组长是怎样对员工的所作所为表示他的满意的。与此同时，他还给予了这位提出创新想法的员工以必要的支持和保障。这样一来，你是否已经意识到对某件事物一旦确信之后可能产生的能量？是否已经意识到要确信某件事物需要什么样的支持？在这里，鼓励的态度和客观的反馈对于这一进程的持续发展尤其有益。而这些技能的掌握正是显著的领导人物的标志，但是这一点很少有人知道。

班组长转变员工消极态度的有效方法有以下几种。1.参与实践法

员工通过参与工作实践，在实践中不断地认识了解工作，从工作中得到启发和教育，进而转变消极的工作态度。在管理中，可以通过员工参与管理、工作丰富化、提合理化建议等途径来转变员工的消极工作态度。2.强化法

当员工产生消极行为时，可对他们的行为进行负强化或惩罚，进而转变他们的工作态度，如批评、罚款、停职、降级等。反之，要及时地给予正强化，如奖金、晋升、表扬、认同等。3.目标导向法

员工的消极工作态度有时是因为班组长未能把工作的目标与员工的切身利益联系起来，即要把工作目标和员工的切身利益联系起来，从而使之成为自己的主观需要，进而形成积极的态度。4.宣传教育法

班组长应重视利用企业文化来教育员工，陶冶员工的情操。这样可帮助员工对企业形成正确的认识，改变对工作的错误看法，有助于转变员工消极的工作态度。5.榜样示范法

在团队中树立一些典型的爱岗敬业的先进榜样，对转变员工消极的工作态度很有帮助。通过各种渠道使员工了解先进人物对工作的思想、情感、行为和态度，使员工心灵的深处受到触动。6.恳谈法

通过恳谈的方法逐渐向具有消极工作态度的员工提出转变的要求，有助于员工态度的转变。对员工消极工作态度的转变，不能操之过急。7.信息沟通法

转变员工消极工作态度的效果与信息沟通的效果相关，而在转变员工消极工作态度过程中，影响信息沟通效果的因素有沟通者、沟通内容、沟通对象，因此在使用这种方法时应对它们进行研究。

如何处理好员工之间的冲突

通常，员工看起来是在为一些鸡毛蒜皮的小事情而闹矛盾。但切不可对这种小矛盾等闲视之。这种事情可能涉及自我领域、自尊以及地位的争斗，这时候就没有哪一个是无足轻重的了。尽管口角会经常存在，但要把握好解决的尺寸，要适度才行。

要点提示员工之间时常会因为工作上或生活上的事情发生冲突。班组长如不能合理地解决他们之间的冲突，有时这种冲突会严重危及班组良好人际氛围。1.尽量接近员工

班组长可以通过如下的方式来达到这一点：尽量使自己和员工接近，通过交谈来了解他们的工作进展或是遇到什么麻烦。

班组长必须能够仔细听取他们的意见，必须能够重视一些细小的事情，必须处处体现出对他们的关切和在意。通过积极的询问来获取事情的进展信息。看是否有人需要帮助或努力去发现一些细小的变化(如有的员工使劲敲门，乱扔工具或者大声叫嚷、迟到等)，因为这些细微的蛛丝马迹中可能蕴藏着矛盾冲突。所以最好是在问题严重之前就解决它，尤其是涉及多名员工的问题。

没有人愿意生活在不愉快的环境之中，一个有问题的员工可能会导致整个工作氛围令人不愉快。假设有两名员工经常争吵，那么班组长就有必要去弄清这种争吵是一种友好的争吵呢，还是暗中带刺相互中伤的争吵？是一种用于闲极无聊时解闷逗趣的方法呢，还是开玩笑的嘲讽？如果属于后者，班组长便要作为中间人去加以调解了。2.合理应对员工冲突

有人很害怕出现矛盾，因而当矛盾出现时便不惜一切代价来消除它；也有的人对争论和冲突情有独钟。

并非所有的冲突都是不利的。有时，一些意见上的分歧是十分必要的。如果人们认为持异议或不赞同是一种很自然的事情，并且不是把争论看作一种威胁而是看作一种健康的行为，那么企业会因此受益匪浅。因为，如果员工对什么都保持一致，就不会有挑战，不会有创造性，也不会有相互的学习和提高。例如，如果两名员工就某一问题的最佳解决方案争得面红耳赤，这时候你要表现出对他们这种认真态度和敬业精神的赞许，你可以得出一个实际可行的折衷办法，或者从一个特殊的角度来发现解决的妙方。

冲突的结果包括有益的结果和有害的结果。

(1)有益的结果

①在某种情况下，消除了分裂因素，取得了更加一致的意见，组织内重新形成团结的气氛。在公开冲突之后，冲突者可能会感到相互之间更加接近。因此，有益的冲突会有利于组织内部气氛的“清新”。

②冲突的结果，旧的不合适的目标可能被修改，代之以合适的目标。例如，工程部门和生产部门在产品质量、成本和价值方面的争执之后，可能得到一种既符合市场需要又符合企业利益的产品设计。

③在几次小事件的冲突之后，引起了人们注意，从而订立必要的制度，提高了管理水平。

④在冲突的影响下，可能增加完成任务的干劲，使组织“加速运转”。为此，有的行为学家把冲突称为组织的“润滑剂”。

⑤冲突可以促进创新。由于不同意见、观点的交锋，使人们的认识深化，引发创造性的思想。

⑥由于冲突迫使人们表明自己的观点来支持自己的论点，促进了意见的交流。

⑦某些心理学家还认为，冲突可以满足许多人固有的“挑衅性”。

(2)有害的结果

①冲突给某些人突然产生情绪压力，影响了精神健康。

②剧烈的冲突常常造成班组资源的错误分配，给班组的整体带来损失。冲突还会浪费时间和一定量金钱。

③当争执者的立场走向极端时，使班组系统不能处于正常状态，作出不正确的决定。

④曲解了班组目标，走上了歪道，给班组造成损失。

如果你遇到那种个人之间的冲突，最好是私下里单独听听双方的意见，但不要急于表态，肯定谁或否定谁。

人在气极时可能会说出诸如：“我再也不会跟你反映任何事情了”的话，当然，他不可能做得到。你要避免火上浇油的正面冲突。因为员工向你谈及他的感觉，能够消除他的怒气。待事情冷淡下来后，你再决定如何使他们更好地相处，共同实现班组的目标。

不要指望有分歧的双方能够和好如初。但你要告诫他们必须相互尊重，不论感觉如何都应当理智地以礼相待。

这时候，你要订出一些条例。比如说：不准直呼其名，不得故意破坏或扰乱他人工作，不得对同事持不合作态度，不准因任何理由动用暴力等。

在这种情况下，你可能遇到的问题是其他员工会对此表明他们的态度。因此你可能会看到一半的人与另一半的人形成对峙。这时，除非你有绝对的把握谁是谁非，否则不要表态。你首先要强调的是：工作第一。只有当你对自己的调查能力、分辨能力以及自己的公正无私有绝对的信心和把握时，你才能让当事人双方对质。而且对质的场合最好选在私人办公室或其他工作地之外的地方。

在解决这类问题时，有一个行之有效的方法，那就是让当事人双方能够调换角色，设身处地地为他人想一想。3.公正解决纠纷

当员工之间产生矛盾时，你面临着一个选择：要么你扮演班组解决问题的人的角色调节矛盾，要么协助员工商讨出使双方都能满意的解决方案。精明的班组长只要有可能都会选择后者，在整个过程中帮助员工提高将来在没有别人干预下自己处理矛盾的技巧。

以后，班组内部无论何时产生矛盾，第一反应都应如此：“让我们先听一下各方的理由然后再试图解决”，而不是先决定你站在哪一边而支持谁。

要点提示一定要记住，挑动一个员工对付另一个员工，在任何情况下都不正确。

有些班组长有意想开除一个员工时，会利用别的员工的协助，迫使那名不合格的员工主动离开。必须注意的是，管理那些不听话的员工是你作为班组领导的分内之事，和别的员工无关。

尽管在班组里总会有一些你认为是心腹的员工，与其他员工比起来你更信任他们，甚至言听计从，但是别忘了不要让这种偏爱左右了你在处理班组成员之间的分歧时的决定，这才是最重要的。因为，不管什么情况，班组的每一位成员都在为整个团队做出贡献。

有时候，当员工之间发生矛盾时，班组长就会不可避免地陷入更喜欢谁而不喜欢谁的漩涡之中。但是，为了最大限度地发掘班组的工作能力，最好的办法是对每位成员一碗水端平，避免顾此失彼。在前面我们已经讨论过需要认识到每位员工都有和别人的不同之处，你应该兼容并蓄，让每位员工都知道你在像支持别人那样支持他。当员工知道他被赏识时，往往更卖力。

如何妥善处理员工的抱怨

抱怨是一种正常的心理情绪，班组长大可不必惊慌，应当采取措施认真对待，不要使这种情绪蔓延和激化。1.认真倾听

面对抱怨，班组长所需做的第一件事就是认真倾听。只要能让他在你面前抱怨，就成功了一半，因为你已经获得了他的信任。2.尽量了解起因

任何抱怨都有原因。多方面地了解原委是必要的，在事情没有完全了解清楚之前，班组长切忌发表言论，表明态度。3.平等沟通

实际上，80％的抱怨是针对小事，只有通过充分、友善、耐心的沟通来解决。4.果断处理

对于需要采取有效措施的抱怨，一要民主、公正、严明；二要及时、果断，特别要防止情绪的扩散，将其影响控制在最小的范围内。5.就事论事

尊重任何员工的抱怨，不要受其工作表现等其他因素的影响，处理抱怨时将注意力集中在抱怨本身，而不是借此机会让他检讨工作。

如何提高员工对公司的归属感

不少人抱怨自己员工的流失率高，对公司的发展影响太大。究其原因是员工对公司的归属感偏低。

归属感低的公司，可能存在下列问题：

①浪费培训资源。

②员工适应工作环境需要一定时间，造成效率偏低。

③公司声誉不高。

④直线管理者的管理才能受质疑。

要点提示影响员工归属感的因素包括：①上司情绪化，动辄以降职或解雇威胁员工。②人际关系不佳。③上司偏袒某些员工，令其他人感到不公平。④不管多么努力，也得不到上司的认同或赞赏。⑤前景不明朗，公司经济经常陷于困难。⑥诸多限制，员工不能畅所欲言及尽展所长。

人的一生有三分之一的时间用在工作中，如果工作不惬意，就会感到不快乐。有些较敏感的人甚至会出现失眠现象，可见一份惬意的工作，对人生有着何其重要的影响。

员工对公司归属感的提高，也意味着员工对公司及所在班组在情感上的认同。一个对公司有着强烈归属感的员工，会用他的热情带动更多的员工对班组的认同，班组的人际关系自然而然地得以改善。如何提高班组员工归属感呢？1.不能强求员工没有情绪

人是有感情的动物，不能强求员工公私分明、一切私人感情均不能带进工作现场，更不要期望每一位员工都是硬汉或铁娘子，他们都需要别人的关怀。

员工满怀心事，未必是因为工作不如意或身体不适，有可能是被外在因素影响的。例如，至亲的病故、家庭纠纷、经济陷于困境、爱情问题等，都会使一个人的情绪波动。作为班组长，应予以体谅，并就员工某方面的良好表现加以赞赏，使他觉得自己的遭遇并非那么糟。2.多一点关心

冰冷的面孔、严格的条规、漠不关心的同事，都使人感到不安。特别对于在家宠惯的或刚走出校门的新人更是不习惯。

班组长在适当时候为员工解决问题，不单只是公事，也包含私人的情绪。员工遇到挫折时，情绪低落，工作效率和质量会受到影响，如得不到上司的体谅，情况可能会更糟。

用朋友的身份询问员工发生什么事，细心聆听、慎给意见。最重要的是绝对保密，永不将员工的私事转告任何人，这样才能得到对方的信任，得以安心投入工作。3.允许员工调剂一下情趣

适量地放置私人纪念品，不但能调剂视觉，更能调剂繁重而沉闷的工作，使员工工作起来分外起劲。所谓适量，是指以不妨碍工作为原则。

经过员工的工作台时，可以留意他们的桌面，看是否摆放家人的照片，不妨表现出蛮有兴趣的样子问他们相片中的人是谁，因为放置私人照片，主要不是给自己看，而是希望得到别人的欣赏和赞美。

一些奇形怪状的装饰品，不妨细加欣赏，使员工感到被重视。遇到桌面放置太多私人物品的员工，不宜下令他立即挪开，应在细加欣赏后，建议他做适当的摆放，可以增加视觉美感，而又不会妨碍其工作。

关怀员工，可增强其归属感；但是过分关怀，会流于感情用事。例如，因为同情一位失恋的员工，而将其工作量转移到其他员工身上；美其名为体谅前者，却对后者极不公平，影响后者的工作情绪。

此外，听员工细诉不快事，可以使他们宣泄情绪，但是不懂得控制场面，反而使对方愈说愈不安。有时候，员工的家庭有问题，脾气暴躁，作为班组长应在聆听他的倾诉后，作出适当的安慰已经足够。千万不要因此在行动上作出迁就，使对方得寸进尺。否则他会漠视你上司的身份，忽视你指令的工作，以为自己有了一道“免死金牌”，“奉旨”拖延。

无论任何时间，班组长和员工之间可以存在友情，但在工作上，必须公私分明，一视同仁。

建立班组良好人际氛围的8大技巧

有些班组长常常使用一种威胁的语气和言语对员工安排工作或谈话。如在安排一件难度较大的工作时常会说：“如果你不能按时完成，你就给我走人。”“你应当明白你的处境，如果不按我的要求把事做好，你就要走人！”等。这些言语是基层管理中的大忌。它不但不能促进工作的按时完成，还可能会起到相反的作用，带来班组的不和谐，阻碍工作的顺利开展，使你的工作处于被动状态。

(1)威胁会伤害你和员工的感情

威胁不仅让当事人感到伤心、惶恐，而且旁观者听了也很不是滋味。因为他至少会有两个想法：一是同情当事人；二是他会联想到是不是有一天自己也会有如此遭遇。这样可能不但不能促进工作，还可能极大地伤害员工的工作积极性和工作灵感。

(2)威胁会传递错误信息

班组长在说出威胁言语时，可能并没有多想，并不是真的想如何如何，但听者有意，这样就有可能传递给员工一些错误的信息，使他在听到这些言语后做出错误的事情，可能导致工作全盘皆输，得不偿失。

(3)威胁会让你丧失威信

基层管理人员说出的威胁事项有时并不是基层管理权限所能决定的事。一个在单位工作了较长时间的人是清楚这一点的，这样他就会不相信你所说的话，慢慢地不再相信你说出的任何问题。管理人员的威信也就在不知不觉中一点点消失，直到所有人都不再觉得你说过的话值得相信，这时不是他完了，而是你班组长完了。

其实，在现代社会强大的竞争压力下，每个人都不会不认真考虑自己的处境。也就是说，你根本就没必要去用语言威胁员工，胁迫员工。只要你能营造一种气氛来让员工自己感受到如果做不好事就会怎么样，这样员工就会有面子，而你的目的也达到了。所以说，在基层管理中，不要对员工说出伤感情的威胁言语，而是要营造一种气氛，一种充满压力的而又愉快的工作气氛，让他在这种气氛下按你的思路去工作，从而达到良好的管理效果。2.主动和你的员工打招呼

先看一个案例：

由于快步疾走，总装线的小王没和他的班长适时地打招呼，只得与李班长一前一后，走进公司大门。

小王对于自己在当时不能坦然地说早安感到很难为情，虽然他对李班长并没恶意，但由于个性的原因，总感到难以先启齿。

其实，当小王清早走过李班长身旁的一刹那，心中曾期待着李班长会从身后跟他打个招呼，如此他将转身向后恭敬地答礼，但他的期望落空了，又一次与李班长擦身而过。

照常理如果班组长能主动地打招呼，员工应该不会装作没看到，即使有，经过两次之后，普通人总会回礼，或在笑笑之余点个头吧！如此一来，就会有简单的交谈，如“工作情形怎样了？”“情况与往常差不多”等话题，相互之间并不需谈得很深入，即可沟通彼此的感情。一般而言员工都是较害羞的，甚至有些年轻人还认为问候上司是拍马屁的行为。只要班组长主动、诚心适时地问候，则工作环境立即可以明朗化。

要点提示打招呼是意见沟通的初步，能够做得圆满的人，做起事来大都是有板有眼；不善于此道的人，必定是拙于自我表达的。

当班组长的眼光一与员工接触，就应随时面露笑容，交换人际的情感。假如班组长认为自己的地位较高，而有不屑于向员工打招呼的想法是不对的。3.批评与称赞都有必要

由于员工形形色色，素质有高有低，一团和气是不可能管理好一个班组的。因此，批评与称赞都是必要的。

(1)批评的艺术

能随机应变改变批评的方式，能痛痛快快地批评对方，且令人心悦诚服地接受，才能算是一流的管理者。班组长应该比员工更加优秀，也就是说，造成一种必要的批评与被批评，都要有顺理成章的环境才行。

要注意班组长在批评时，不可任由感情的冲动而发怒，要以诚意协助并予以鼓励为本质，才是助其成长之道。此外，被批评的原因，让他知道错误所在，这才是批评的基本态度，切不可让被批评的员工不知道挨批评的原因何在。

员工的行动中，如有像下列那样非批评不可的事项，应尽早发现，严加注意：

①不按工作的基本程序操作而犯错时。

②在工作上不尽力而遭到失败时。

③违反道德、法律及工厂规则时。

④经常缺勤或有类似赌博等不良嗜好时。

由于工作上的失误而训斥员工，应将问题分成生手与熟手两种。假如本人已表示悔过，则以激励方式的批评较妥。若因积极向工作挑战而遭致挫败的员工，不该过分责怪他；如必须批评时，应该说是因自己的指导不周，以致造成员工的错误发生，来作为批评的开场白。

批评时，应准确地把握批评的内容，在冷静地听取对方的解释后，应该称赞的加以称赞，而该批评的就得毫不留情地批评。

批评应与员工站在良好的人际关系上，以有个性的批评为佳，同时，不要加以无谓的讽刺，才会收到成效。

(2)称赞的艺术

那么，称赞时该怎么办呢？一定要看在什么时候，以何种具体的事项加以称赞，否则可能适得其反。

称赞时与其使用技巧，不如富有人情味地说几句话就够了。虽然称赞本身能提高员工的满足感，并诱发下一个目标的设定，但称赞的技巧是否高明，给人的激励也就不同。

要点提示请一定记住，称赞或批评，如果被员工认为那是为了班组长本身的成绩才做时，将得不偿失。4.认清场合，适时说话

(1)班组长应如何讲话

①交待的事已经完成时应称赞：“你干得很好，辛苦！辛苦！谢谢！”

②拜托或指示时应说客套话，表示尊敬对方：“在你正忙的时候真不好意思，但请帮个忙。”

③当自己失败时应反省并主动说：“这是我的错，对不起！”(但如经常犯错就不配做管理者！)

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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