人力资源制度范例与解析(第3版)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：徐中奇

出版社：电子工业出版社

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人力资源制度范例与解析(第3版)试读：

从本书出版至今，《中华人民共和国劳动合同法》及其实施条例、《职工带薪年休假条例》及其实施办法、《中华人民共和国社会保险法》及其实施规定、《女职工劳动保护特别规定》、《劳务派遣暂行规定》等法律法规陆续出台，劳动法制环境发生了不小的变化；而整个中国企业界经历了金融危机的冲击之后，迎来了网络经济的高潮，在人力资源管理的理念和方法等方面发生了深刻的变化，领导力发展、战略人力资源管理、人力资源共享服务中心（Human Resource Shared Service Center，HRSSC）等新的管理领域逐步得到拓展，传统人力资源管理六大模块的内涵和外延在不断地被突破。几年来，我的工作岗位也发生了一些变化，先后开始负责集团层面的人力资源管理和业务管理工作，这使得我能够站在集团层面和业务角度继续审视人力资源工作，这是一个全新的视野，也有利于对书中人力资源制度的方法、流程和有效性进行检验，获得一些新的体会。这些都促使我本着对读者负责的态度，希望对原书做一些与时俱进的修订。

近几年来，业务部门负责人转任人力资源经理，似乎有了愈演愈烈的趋势，主要的动因就是业务部门的人能够更好地理解公司的需求，从而能够引导人力资源部门为公司提供更有效的服务。但是业务部门出身的人力资源经理一般比较欠缺人力资源管理的专业知识，本书或许正好可以弥补这种缺陷。但是，除了这些显性的知识，还有一些隐性的知识。以下就是这些知识的内容，作为本书的第3版序。

1.从现在起，作为一个人力资源经理，你需要有很强的保密意识，因为员工的个人信息（家庭住址、婚姻状况等）、薪酬信息、绩效结果及公司关于人员调整决策的背景和过程等都涉及个人秘密、公司秘密，不慎泄密很容易引起不必要的争论和麻烦。

2.从现在起，你做的是“人”的工作，你需要经常深入一线，把主要的精力用于与不同层面的员工沟通交流，观察他们的工作表现，了解他们的利益和发展诉求、他们的抱负和志向、他们的性格特点，判断他们的能力等，为建立合适的人力资源管理体系和量材使用、用好每个人打好基础。如果你不能关注每个员工，那么就从骨干员工开始吧，让他们感觉受到了公司的关注，以吸引他们在公司长期工作。

3.人力资源管理的理论和具体方法有很多，没有绝对的正确或不正确，要看具体的行业、企业、发展阶段等因素，最适合的、最有效的就是正确的。当然，这不代表你不需要学习理论和方法，没有理论和方法的储备，需要解决问题的时候你就会束手无策。

4.人力资源经理的定位。

你是总经理的参谋——所以你需要经常与总经理沟通，为他出谋划策，提供人力资源管理的专业建议。当然，决定权在总经理。

你是总经理的助手——协助总经理执行某些人事安排，沟通协调工作，这样才可以使总经理从琐碎的人事事务中解放出来，关注更重要的事情。在某种程度上，人力资源部门是“不管部”，其他部门无法管的，人力资源都可以出面协调，因为人力资源有先天的优势——在封建时代，中央政府的吏、兵、礼、户、刑、工六部中，吏部从来都是排在首位的部门；据说在通用电气，人力资源副总裁是排名第一的副总裁。

5.人力资源部的主要职责：人力资源管理保障体系的建设和运行，包括选、育、用、留各项制度的建立与实施，是保证企业正常运营的基本功能；骨干员工的选、育、用、留，是保证企业可持续发展的重要功能；企业文化的营造，是保证企业有良好工作氛围、激励员工人尽其才的高端功能。

6.你需要把握人力资源工作的特点。

技术性——人力资源工作有很强的法律法规要求，我们的制度体系及实际操作都必须遵循法律法规的强制性要求；人力资源工作也有很多技术工具，如薪酬设计、绩效管理等都有很强的技术性要求。

长期性——人力资源工作常常是耕耘在当下、功利在未来，我们今天的招聘标准、绩效导向、薪酬导向等，可能在未来几年，甚至十几年才能看到成果。只有专业的人力资源经理才能看到今天的策略对未来的影响。比如，我们为了节约成本，连续三年不招聘毕业生或者其他优秀的社会人才，我们会在未来的某个阶段发现人才断层，后继无人。

行业性——隔行如隔山，不同行业的人力资源管理模式是不同的，行业特点、行业成熟度、行业人才市场供给情况等诸多因素都会直接影响企业人力资源的管理模式，直接影响员工薪酬水平、考核及激励模式、招聘方法等。真正专业的人力资源经理应该有自己擅长、熟悉的行业，对这个行业有良好的商业感觉，应该对行业的产品、服务、市场乃至行业标杆企业等相关情况有深入的了解和很好的理解。

全局性——人力资源经理必须站在公司的全局、发展战略的角度看问题、衡量问题，这和做某个业务部的负责人看问题的角度是不同的；很多外企管理人员说人力资源部门是企业的天平，因为人力资源部门掌握着人员编制、薪酬核定等资源配置的权力，如果没有全局的观念、战略的高度，天平就会失衡，也难以对公司的战略发展形成支撑作用。

包容性——如果你以前只管理十个人，你可以以自己的好恶来对待他们，那以后你只能选择包容，因为你包容的是不同领导的风格——你不可能以自己的好恶对待他们，他们的级别与你相同，或者可能比你高；你包容的是不同员工的性格——他们是不同事业部的兵，你并不能直接管理他们。所以，以他们对公司的价值作为你衡量一个人的标准是唯一的选择。

7.检验人力资源管理工作的标准有招聘目标的实现程度、培训学时及满意度、薪酬投入产出比、员工自愿离职率、员工满意度等。而这些只是短期的目标。一个人力资源经理应当对企业的长远负责、应当对员工的未来负责，所以你应该在内心有一些长期的目标。比如，业务部门可能提出很多的用人需求，人力资源经理不能简单地满足这种需求，可能业务部门缺乏稳步、平衡的思维，过几天他会发现要得太多了，又需要裁员，这是对企业和员工都不负责任的行为。人力资源经理需要判断进人的进度，对企业和员工负责。

8.人力资源管理体系常常反映在具体的管理制度中。所以，你需要花时间通读一遍现有的人力资源管理制度，掌握其中的理念和重要内容。但是我们不仅要有制度，还要有好的表单，才能更好地贯彻制度。因为员工在操作的过程中更多的是使用表单，而不会通读制度。

我们需要坚持不懈的意志，才能执行好每个制度。一个好的制度需要留下灵活而有原则的空间，因为关于人的事情没有绝对的事情，但是要有突破制度的规范流程，不能让制度任人突破。

9.组织结构与岗位设置。组织结构和岗位设置必须为战略和业务发展服务，为发挥员工的能力服务。好的组织结构责任清晰、权利明晰，“管理无空白、无重叠，事情有人管，责任有人担”。好的组织结构，能够最大限度地利用员工的能力，形成最优化的能力组合。因人设岗在某个阶段、某些事情上是可以的。官帽子不怕多，只要能够发挥团队的作用、激励个人的积极性就行。

为什么我们的党政体系用行政级别而不用IPE（国际职位体系），因为尽可能弱化一岗一级更利于对某一相似级别、相似能力人员群体的广泛调动。所以，并非外国的东西就一定是科学的，国人的智慧也是很值得学习和借鉴的。

多层级岗位职级的设置，是为了满足员工成长的心理需求。没有岗位级别差别的所谓平等是对员工工作积极性的打击和压抑。根据统计，入公司1～3年的员工最容易离职，所以要在入公司1～3年时提供一个台阶让新员工成长。

除了管理序列的岗位级别，我们还需要设置人力资源、行政、财务、技术、销售、生产等专业序列的岗位级别，解决在职务晋升方面“自古华山一条道”的问题，这就是现在时髦的多职系岗位晋升体系。

10.招聘人的标准与渠道。其实不存在所谓统一的招聘标准，有时候我们拟订的完美标准会导致无人可用。你可以根据具体的岗位，提炼几个关键要求，候选人不需要完全达到标准，只需要看他能不能达到我们用人的主要目标；通常我们关注候选人的工作意愿（工作激情）、专业能力、团队协作能力等方面，正如官方语言所概括的“想干事、能干事、干成事”。

常用的甄选方法无非是专业测试、无领导小组面试、笔试、结构化面试、背景调查等。专业知识对很多岗位（如销售、人力资源），不是最重要的要求，对人的基本素质要求更重要，只要素质过关，我们可以教会他们。

作为一个有长远打算的企业，我们需要坚持吸收应届毕业生，他们会对公司的未来发展有长期效果；急需的人员通过挖掘渠道推荐，效果会比单纯的社会招聘要好。

面试要有有价值的文字记录，未来我们可以追溯当时的面试情况，如果是一个只留下各种打勾或者分数的面试记录，在未来形同废纸。

对于那些事关重大的特殊对象，需要在入职时就进行充分的沟通，使他们对自己的特殊地位有正确的认识；把这些人的信息牢记在心，作为一项重要的工作内容与你的继任者进行交接。

作为一个新任的人力资源经理，你可能会录用与你某方面相似的候选人——一样的家庭出身、一样的家乡、一样的专业或者一样的某明星的粉丝，你需要克服这种相似性的问题，一个团队需要多元化的员工构成。

11.员工培训培养。抓住难得的培训机会——新员工培训，因为员工希望在这个阶段充分表现自己，所以效果会最佳。这也提醒我们，培训的过程也是我们对一个员工的观察和判断过程，是我们丰富对一个人评价维度的过程。

晋升也可以通过培训选拔的形式进行，在对后备人选进行培训、测试的过程中选择那些表现优秀的员工优先晋升。所有的参与者都会积极参与的，因为他们不仅在争取一个机会，同时也能学习到东西。

公司的培训需要根据发展战略确定相对长期的方向，保持培训培养的连贯性，不能盲目地追赶市场，什么时髦学什么，一年学一样，最后没有良好的效果；内训是一种很有必要也很有实际效果的形式，形成好的内部共享文化是一个企业真正成为学习型组织的前提。

很多人都试图评估培训的投入产出比，这是个世界性难题，因为培训常常与其他管理措施一起发挥作用，没有其他管理措施的配合，或许培训的作用并不能得到充分的体现，如果有其他管理措施的配合，单独衡量培训的产出就很困难。

12.绩效管理。绩效管理的两大核心目标是——组织目标层层分解不落空、公平管理层层传递压力。我们必须以实现这两个核心目标为准则，根据不同行业、企业不同发展阶段、不同岗位层级来确定具体的方法。我们需要注意绩效考评成本与效果的平衡，不能主次颠倒，为了考评的精确，牺牲太多的时间成本和经济成本。坚持绩效结果强制排序是保证压力传递到位的重要方法，但是在排序的比例方面对业务部门也可以适当退让，只要达到传递压力的目标就可以。绩效指标要尽量量化，但也不是越量化越好，还要看针对什么岗位。量化指标在提供考核依据的同时，也容易被精明的员工“策略性实现”、“合理突破”、“选择性完成”。过程中的绩效沟通是很必要的，不能到无法补救的时刻才发现业绩目标已经无法达成。

13.干部的选拔培养。为什么我们要坚持公开的选拔方式？因为公开选拔可以明确用人导向，可以凝聚人心。我国古代明智的君主都很重视开科举士，因为如果真正的人才没有施展才华的舞台，不能为政府所用，就有可能成为政府的敌人。现代企业的人才没有发展空间，就会选择离开公司或者暗中破坏企业的价值，实现自己的利益需求。

要看人所长，用人所长。网筘大的渔网才能捕到大鱼，网筘小的渔网只能捕到小鱼小虾。我国汉代曾经以“举孝廉”作为选拔人才的方式，结果导致“举秀才，不知书；举孝廉，父别居”。这是因为选择的标准和方法错误，导致目标与结果南辕北辙。开科举以后，策论成为重要的考试内容，策论考察实际才能，使科举制度得以长期沿袭下来。所以，我们应当以考察实际工作能力而非个人品德作为衡量人才的首要标准。

选拔干部要注意早锻炼、早培养，避免“冯唐易老、李广难封”的现象发生；提拔要靠业绩说话，要在困难时刻考验人——让干部到工作困难的地方、重要的地方、条件艰苦的地方去锻炼、考验。要证明干部具有普适性的能力，而不是以在某个特殊岗位、特殊时期碰巧取得的成绩作为提拔的依据。

公开竞聘可能会伤害落选者的积极性，但是它给了员工公平感，给了员工一个选择的机会，给了领导一个了解员工的机会，在还没有类似后备人才管理体系等更先进的方法之前，这是一个不错的选择。

14.薪酬激励。在设计薪酬体系之前先要选择发薪理念——薪酬究竟是成本还是投资？是给员工的生活保障还是劳动回报？这些虽然很虚，但是会影响薪酬体系的设计。

影响公司薪酬体系和薪酬水平的因素除了发薪理念，通常还包括劳动法规的要求——如最低工资标准、病假工资、加班工资、社保缴费基数的要求等；市场水平——竞争对手开多少钱？本地的社会平均工资水平处于什么水平？公司效益——公司的利润水平决定你的支付能力；薪酬结构——包括薪资与福利的比例、固定薪酬与浮动薪酬的比例、短期薪酬与长期薪酬的比例等，不同的比例选择代表了公司不同的薪酬哲学，会影响公司在市场上的竞争力，会导致员工选择不同的工作行为。

如果有公司紧缺的人才，他的要价突破了现有的岗位薪酬标准，你该怎么办？如果你觉得他足够重要，那么赋予他更高的岗位名称吧，这总比突破薪酬体系要强。

内部不同部门的薪酬总额如何分配？如果严格地按照工效挂钩，你就无法扶持那些处于创业阶段的部门，公司就不成为一个真正的团队；如果不按照工效挂钩，对那些业绩优秀的部门会是个打击。预先考虑好两者的关系才能避免不同部门之间的矛盾。

所谓的密薪制并不是绝对的秘密，薪酬制度是公开的，分配过程是透明的，但是员工的具体薪酬数是保密的。尽管如此，在人力资源经理的内心要有一种坦荡——如果需要的话，这些数字即使公开了也是能够说服大家的。

15.企业文化。其核心是公司倡导什么、反对什么，奖励什么、处罚什么，从而影响员工的价值标准和行为取向。企业文化需要通过明确的制度予以宣示，在实际执行中持之以恒地真正做到。

企业文化是一把手的文化，但是如何把一把手的文化真正变成企业文化，人力资源部的作用很大，是企业“天条”的执行者、维护者。

企业文化需要必要的仪式、典礼、活动和宣传，这样才能营造出环境与氛围，让员工时刻感受到企业所倡导的理念与行为导向。

某种程度上，企业文化更多地表现为一种结果，而不是我们的宣贯行动。

16.员工关系。员工关系是企业与员工的平等法律关系和社会关系，包括劳动合同的签订和解除、对员工的生活关怀、与员工的薪酬协商等。员工关系工作的法规性强、人本性强，是需要人力资源经理经常亲自做的工作。

时下“90后”已经进入工作岗位，他们热情、有冲劲，容易接受新鲜事物，知识面广，相对容易塑造团队氛围，对待遇的要求不再作为首要条件。但是他们的责任意识、规划意识、严谨性相对不足，容易放弃，承压能力偏弱。作为人力资源管理者，我们应该分析“90后”的性格特征，及时对过去传统的人力资源管理模式、企业文化等做出调整。

对外派员工的管理是员工关系工作的重要内容，明确的外派期限会给员工一个回归的心理预期，有利于稳定队伍；明确的外派待遇能够调动一些员工外派工作的积极性。

17.人力资源经理的能力和素质要求。一个合格的人力资源经理要认同和坚持正直、坦诚的价值观，这是你获得管理层和员工信任的基础；要熟悉人力资源经理岗位所需的专业素质和专业标准，具备一定的人力资源专业能力，及时、有效地为业务部门提供支持和帮助；要具备商务能力，人力资源经理要成为业务形影不离的助手，对行业、业务、市场等商务信息要足够了解，要对业务有深刻的理解和前瞻性的思考，这样才能“平等对话”。除此之外，人力资源经理要有对公司当前和长远的责任心、对每个人（包括员工和没有进入公司的候选人）的责任心、良好的沟通能力、开展工作的意志力——内在的强势，因为人力资源经理不是直线经理，需要通过自身的影响力来推行公司的各项人力资源政策。如果你没有持之以恒的耐心，没有坚持的底线，直线经理们就会不断“蚕食”你的原则。

18.回顾一下公司的发展战略，分析一下公司管理方面存在的问题，看看我们的人力资源管理体系、员工构成方面需要做一些什么改变，才能够满足公司的未来发展要求。制订一个改善人力资源管理体系、调整人力资源结构，使之与公司发展战略匹配的工作计划，明确一下你这三年的工作目标和主要任务，这就是所谓的人力资源规划了。

我所讲的这些，只是你从事人力资源工作的一个开头，接下来你需要花十天时间来研究一下本书的十章内容。十天后，你就可以“新鲜出炉”，成为一个基本合格的人力资源经理了！

特别感谢我的母亲和夫人，为了支持我的事业做出的牺牲！

也感谢我的女儿，带给我快乐，带给我写作的动力！

本次特别邀请我的优秀同事刘春刚先生作为合作者对新修订的法律法规内容进行增补修订，他在专业方面的表现为我们所有的同事称道。徐中奇2015年3月15日本书快速阅读使用指南

● 第1章讲述制度化管理的必要性、途径及人力资源部在制度化管理中的作用，如果您对理论不感兴趣，可快速翻过。

● 第2章讲述中小企业人力资源管理的一般性标准化操作内容，如果您是人力资源管理领域的新手，建议详细阅读，它可以帮助您以最快的速度学习有关人力资源管理操作的基本常识。

● 第3章《员工手册》范例是公司涉及员工的管理制度和政策的汇总，即要求员工遵守的内容，是人力资源管理制度中最有价值的部分，请重点阅读，本章最具有借鉴意义。

● 第4～9章是人力资源管理的六项基本制度，这些制度主要是由人力资源部的员工掌握的，您在使用过程中可以根据本公司的实际情况予以改变，有关制度的目的、原则、适用范围等可以酌情删除，这样可以使制度更为简洁、明了。

● 第10章《经理人员手册》范例是公司赋予经理人员的各项职责、权力的汇编，有助于经理人快速明确自己的职责和权力，在业务比较稳定、管理相对成型的公司可以推行。

● 信诺公司是本书行文需要的虚拟公司名称。该公司总经理与部门经理之间，可能存在具有直线汇报关系的副总经理或总监。如果您所在公司不存在类似岗位，请相应修改有关权限。第1章制度、制度化管理与人力资源管理1.1 制度及制度化管理的必要性

制度，《新华字典》中的解释为：要求成员共同遵守的规章或准则。可见制度的本义是针对人的，是对人的行为的约束和规范。

制度是组织规模化和事务复杂化的产物。在规模较小的组织里面，因为人员有限、事务有限，一切都在组织领袖的直接观察之下，所有的事情都可以由组织领袖来判断、决策，不需要书面的制度来进行约束，只需要口头的示意就可以了。当然这种口头的示意如果有一定的规律，也可以视为不成文的制度。

当组织的规模大了，组织领袖无法亲自去管理每个成员，更无法亲自决定每一件重要的事情，这时候就需要委托管理，委托别人替他决策、处理一部分事情，甚至委托别人替他去管理一些人员。为了使受托者按照他的要求去进行管理，他就要对事务进行归类整理，要求对于什么样的事情按照什么样的判断标准、什么样的程序去处理。这样的要求经过正式的宣告就是制度了。

如果组织有了规模或者事务比较复杂的时候，没有制度的统一规定和约束，组织领袖就难以向下授权，要占用大量时间进行个案决策，即使授权了，下属遇到问题也容易各自为政、各行其是，组织就失去统一的行事标准，甚至不成为一个有合力的组织了。《中华人民共和国劳动合同法》（简称《劳动合同法》）实施以后，制度化管理更成为法律的要求。[1]

制度可以简单地分为两种类型，一是针对如何处理工作的，可以称为工作制度；二是针对如何管理员工以及要求员工具有怎样的价值观和日常行为表现的，可以称为人力资源管理制度，这类制度主要由人力资源部门来制定和督促实施。本书主要讨论人力资源管理制度。1.2 合法、规范、有效的人力资源管理制度

人是万物之灵，是非常复杂的世界主体。所以，要对人的行为予以归类并加以规范，不是一件很容易的事情。

要制定出合法、规范、有效的人力资源管理制度需要注意如下几个方面。

第一，建立人力资源管理制度的时候，关于人性的假设应当全面而中立。也就是当我们设计制度的时候，要考虑到人性“恶”和“善”的两个方面，对于X理论和Y理论关于人性的假设都要有所吸收。制度就是企业内部的“法律”，“立法”的假设前提是，企业的员工并不都是“一心向善”的，在制度缺失的时候，可能会出现机会主义的行为，倘若人皆为圣贤、君子，企业就只需要确定做事的原则，而无须制度的存在了。所以，建立制度是为了防小人、惩小人，保持企业员工的价值观和行为表现都符合企业的要求，对人的最坏行为做充分的估计，防止最坏的情形发生。但是，制度也应该重视对人性善的方面的褒扬和奖励，要具有引导作用，从制度保障上鼓励发生最佳的状态，员工发挥了最佳状态的行为应当得到褒奖。如果在人性假设方面失之偏颇，或者造成制度一味地强调处罚，使员工感觉到被压抑、被敌视，难以受到信任，积极的方面没有得到肯定，就难以与企业建立心理契约；或者造成制度对“恶”的方面估计不足，使少数员工的不良行为得不到惩罚，从而影响整个企业形成正确的价值观。所以，好的制度体系不仅能够预见员工可能的主要错误行为，提出处罚的措施，也要能够预见员工可能的对于企业的积极行为，提出鼓励和奖励的办法，真正做到“惩恶扬善”两方面的完美结合。

第二，人力资源管理制度应当是以人为本的。人是社会的主体，也是企业的主体，人对制度的反应和评价是判断制度优劣的唯一标准。以人为本的含义包括两个方面。一方面是根据人的需求制定制度，就是要认真研究人的需求是什么，[2]从满足人的需要和人的发展的角度出发，去制定制度。有效的制度应当可以促进员工行为的优化，员工通过自己符合制度的行为能够更好地满足自己的需要和发展，这样就可以使员工的行为按照企业的要求形成合力，实现企业系统功能的优化。无效的制度则因为脱离了人的需求和人的发展，遵守这种制度得不到激励和发展，不遵守也没有什么损失，在塑造人的行为方面失去效力，不但没有激励约束的作用，反而形成错误的信息导向。但是对于人的需求，从企业的角度未必是一味地满足和给予，也可以是对需求和发展的限制和剥夺。曾国藩说：“天下事，有所利有所贪者成其半，有所激有所逼者成其半。”这句话很好地说明了对人的需求管理既可以正面地予以满足，也可以负面地予以剥夺，这就是传统的所谓胡萝卜加大棒，或者叫恩威并施。另一方面是根据人的特点来制定制度，就是要考虑各个国家、地区、行业人员的不同教育背景、不同价值观、不同文化理念、不同性格特征等来制定人力资源管理制度。中国地大人多，从南到北，人的价值观念、性格特征有很大的差异，制定人力资源管理制度的时候必须充分考虑到这些因素。

第三，人力资源管理制度必须遵循守法和合乎道德的原则。人力资源管理制度是关于人的制度，而人作为社会公民，其行为也受到国家法律和社会道德的调节和约束，其权利也受国家法律和社会道德的保护。所以，企业的制度，不能超越法律之规定，不能违背社会道德伦理之要求。否则，一方面，员工会对这种“苛政”反感，对企业失去信任的基础；另一方面，企业也会因为实施这些制度面临法律制裁和社会舆论谴责的风险，[3]这对于企业的利益及公众形象是十分有害的。相反，如果企业把法律对员工权利的保护告知员工，承诺本企业对法律规范的遵守和履行，则能够体现企业的社会责任感及人力资源部门维护员工利益的态度。

制度的守法既包括主体内容的合法性，也包括制定程序方面的合法性。新的《劳动合同法》对于管理制度的制定程序提出了明确的要求，[4]这就意味着不遵循法定程序制定的制度可能面临无效的风险。而企业如果在制定制度的过程中能够吸纳更多员工的意见，对于员工自觉地遵守企业的管理制度无疑也是有积极意义的。

第四，人力资源管理制度应该是具有行业特征和企业个性化特征的。每个企业的人力资源管理制度是企业根据自身所在的行业特点、发展阶段、战略选择、人员特点来制定的。比如，制造业和信息技术业的行业特点差别就很大，从业人员的教育背景、行为方式也大相径庭。即使相同的行业，因为发展阶段不同，战略选择不同，其人力资源管理制度也会差别很大。同时人力资源管理制度也是一个组织管理理念和价值观的化身，是对本企业甚至本行业过去经验教训的总结和积累，具有独特性，不是简单的条款、表格和流程图的叠加。如果大家都用一样的表格，某种意义上可以推论他们的管理理念和价值观是一致的，很显然，很少有两家企业有一样的管理理念和价值观。所以，建立人力资源制度不能简单地照抄照搬，只有知道表格和流程图背后的依据和故事，才能借鉴到别人制度的真正内涵。

第五，人力资源管理制度必须保持原则性与灵活性的统一，权威与权变的统一。没有哪个高明的专家制定的制度可以列举员工的全部可能行为（即使有那样的制度也无法真正推广、实施），制度总是集中于核心的领域和核心的行为，其他不能尽述的则可以用原则来界定。美国民谚说，有例外才有规则，规则是相对例外而言的。原则使制度具有灵活性，同时也具有更强的适用性。有时候把这种原则规范下的自由裁量权赋予员工，也是对员工的一种激励，能够鼓励员工更好地根据具体情形处理工作。

作为制度，应当维持其权威性。权威性一方面指其不能随意变动。朝令夕改会使制度失信于民，使大家不以制度为然。但是制度不可能预见到所有的情形，当然不可能一成不变，需要根据情况不断调整和发展，以便与时俱进。但是这种调整一则要求不能过于频繁，二则要求不能过于随意。所以，好的制度，在设计的时候要充分讨论、缜密思考，制度的主体部分才不会漏洞太多，或者需要频繁变化。如美国宪法，若干年才可以修改一条。好的制度在修订的时候有规定的流程，既允许修订，又不可以任意修订。权威性的另一方面则是其必须得到执行，所谓“有法必依、违法必究、执法必严”都是对制度的权威性、严肃性的最好诠释。有关内容在下文中再述。

第六，人力资源管理制度是企业运营管理的主要制度，具有很强的系统性。一般而言，人力资源管理制度体系包括了岗位职级、招聘调配、培训发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系六个方面。这六个方面的制度，彼此之间互相关联，甚至互为因果。比如，岗位职级制度是招聘调配的基础，也是绩效管理的基础，薪酬福利要以绩效管理的结果为依据，招聘调配与员工关系之间关系密切，员工关系的一个重要方面是薪酬福利沟通。如果我们只是建立或者抄袭其中的一两个制度，就会发现我们的制度执行起来效果很差，收不到预期的结果。比如，我们只有绩效管理制度，可是我们没有变革薪酬制度，绩效考评之后，无法体现薪酬差异，仍然不能激励员工的工作行为和结果。如果我们只有薪酬制度的变革，可是没有绩效结果作为基础，就会发现薪酬差别无所依据，无法给予员工公平的心理感受。1.3 制度化管理的实现

有了健全的制度不等于企业就实现了制度化管理。制度的建立只是制度化管理的第一步。制度化管理应该包括以下三个步骤。

第一个步骤当然是建立制度，“有法可依”是制度化管理的前提条件。在建立制度的过程中，应当按照《劳动合同法》的要求征求员工的意见。从组织行为学的角度而言，比起由其他人制定而强加于员工的游戏规则，员工更加容易主动接受和遵守自己参与制定的游戏规则。

第二个步骤是制度的宣传普及。有了制度，贴在墙上、写在纸上、发在网上，不通过一定的宣传和考试，是不能深入人心、不能内化为员工的自觉行动的。《劳动合同法》的颁布和实施则从法律层面提出了制度宣传普及的要求。[5]所以制度化管理不但有必要而且必须经历一个制度的宣传、内化过程，使企业的要求广为人知，使员工能够真正了解公司对大家的行为是怎么要求的。而这宣传、考试的形式也就需要通俗易懂、便于记忆、坚持不懈，来一个教一个，温故而知新，学而时习之，才能做到人人知晓、人人牢记企业的要求。

在新员工入公司培训阶段对制度进行宣传贯彻并进行考试，已经被证明是非常有效的做法。有的公司把制度中需要员工掌握的内容精简合并成《员工手册》发放给员工，避免员工对厚厚的制度望而生畏，也是提高员工对制度的理解和接受程度的有效手段。还有的公司通过各种形式把制度化整为零，通过丰富多彩、员工喜闻乐见的宣传形式向员工宣传公司的制度，也取得了良好的效果。以下为湖北宜化公司宣传规章制度的漫画（见图1-1）和讲解。图1-1 湖北宜化公司宣传规章制度的漫画

现在国家对安全工作的要求与过去不一样了，安全事故在社会上的影响也不一样了，政府、社会的关注程度更不一样了。过去，尽管董事长苦口婆心地强调安全是为了自己的老婆、孩子，并严厉地提出了“安全五最”，但宜化的领导干部被罚款最多的还是安全问题，干部员工认为安全不是什么大的问题，不会危及自己的前程，有的甚至对批评和罚款不服气。这种惯性不仅危及许多人的政治前途，还可能会使人失去自由，在铁窗下生活。因此，不严厉处理就不能打断惯性，就不能打断负面神经链，就不能让大家树立“安全第一”的价值观。过去的宜化一出现安全事故，只在口头上强调安全很重要，但在执行时却没有体现“安全第一”的思想，导致员工对安全处于麻痹状态，认为又是一个“狼来了”的故事；现在宜化发生安全事故，就动真格地处理，绝不重复“狼来了”的故事。

2004年1月31日，原宜化公司员工周峰超登高作业因系安全带而从高处坠落时幸免于难，为此他还写过一篇《一根安全带救了我》的文章。而同年8月，周峰超却因登高作业未系安全带被安环部现场抓住，为此，宜化公司解除了与周峰超的劳动合同。

第三个步骤是执行、固化。制度需要有力的执行才具有权威，才能收到效果。对于不执行制度或者违反制度的行为要予以处罚，而对于模范地执行制度和遵守制度的行为则要予以奖励。制度的执行贵在第一次，在制度颁布后发现的第一次，在员工犯错误或者有突出贡献的第一次，要抓住机会进行处罚或者奖励，并且在企业范围内予以通报，才能树立制度的权威，才能给予其他员工深刻的印象。制度的执行需要长期的坚持，不能三天打鱼，两天晒网，时松时紧，这样才能使员工真正尊重制度的权威，才能使员工对制度从表面的了解内化为行为模式。这时候企业才进入制度化管理的境界。很多企业借鉴了跨国公司的先进管理制度，但是却没有收到实际的效果，很大程度上在于重视形式上对制度的拥有，却做不到在实质上对制度的执行。

实现了人力资源的制度化管理意味着企业可以建立公开、公正、公平的人力资源管理秩序。

公开即游戏规则的公开，公司提倡什么、反对什么，奖励什么、惩罚什么，在员工一进入公司就被明确告知，而且通过公司的网站、《员工手册》等工具都可以随时查询。企业的每一成员都可以以公开的制度为坐标，对自己行为的后果及他人可能采取的行动做出一种稳定的预测。

公正即公正地评价和对待员工的行为和绩效。通过制定和有效执行规范的管理制度，对员工的同类行为予以统一的规范，给予统一的判断标准和奖惩意见，在企业内部形成一种正直、诚信的文化和氛围。促使主管人员能够对员工一视同仁，客观地评价他们的行为和业绩并予以奖惩，而不是根据自己的主观意愿、个人偏好去对待员工。这样才能鼓励更多的员工努力工作，以自己的工作业绩去改变自己的命运。

公平即员工能够依据公正的游戏规则获得平等的待遇。平等的待遇不是平均的结果，也不是简单的付出与收益的对比，或者员工自己付出收益比与其他员工付出收益比的比较。企业管理中所谓平等的待遇是根据绩效来决定的，即绩优者多得，而不是简单的多劳多得。绩效，也就是有效的产出，对企业而言是最重要的。所以，可以适当地考虑员工的付出，给予一定的报酬，但是更主要的还是应该奖励员工的有效产出。没有绩效的付出固然可以认同，但并不值得过多地提倡。

公开的游戏规则是公正对待员工的前提。倘若游戏规则不公开，员工何以知道自己是否被公正地对待？而所谓公正，即一视同仁地按照游戏规则办事，是实现公平的保障。如果主管人员不能公正行事，则公平就无从落实。当然，游戏规则自身的公正性和公平性是前提中的前提了。1.4 人力资源部门与制度化管理

通常，人力资源部门在企业中扮演着三种重要角色，而要扮演好这三种角色，无一不与制度有关。

人力资源部门扮演的第一个角色是企业文化建设的促进者。所谓企业文化，就是员工在工作中形成共同的理想、共同的价值观和工作行为习惯。小企业的管理可以靠老板，企业规模越大，越依赖于企业文化的作用。要建设良好的企业文化，在员工中形成统一的价值观和行为习惯，没有具有强制约束力的制度化管理作为保证，是不可能的。必须通过制度化管理来正面鼓励企业所提倡的工作行为和习惯，负向强化企业所反对的工作行为和习惯，才可能使员工的价值观和工作行为习惯保持一致，形成合力。

第二个角色是业务发展的支持者，包括为业务部门的业务发展提供人员支持和管理支持。所谓人员支持，就是通过招聘和培训为业务部门的业务发展提供人力资源保障；而管理支持则是为业务部门提供人力资源管理方面的技术和政策服务。人力资源部门作为专业部门，对人有更好的了解，对如何管理人具有更专业的管理工具。而这些管理工具中很重要的一部分就是各种管理制度，这些制度能够帮助业务部门更好地激励和约束员工。如果人力资源部门能够根据业务发展的战略需要，及时提供或者变革管理制度，形成系统的管理解决方案，那么人力资源部门就上升为业务部门的战略合作伙伴了。

第三个角色是员工发展的关怀者。人力资源部门是代表企业的员工关系管理部门，我们需要及时了解员工的需求，为员工的个人发展和利益需求提供必要的支持和服务，促进员工利益与企业利益的和谐发展。而员工对于企业的需求，无外乎三个方面：一是对人格的尊重，这需要建立合法、对等的劳动关系制度；二是对劳动成果的公正评价，这需要建立规范的绩效管理制度；三是及时、公平地获得劳动报酬和发展机会，这需要建立薪酬福利制度和岗位职级晋升的制度。

所以，毫无疑问，人力资源部门是企业人力资源管理制度的主要建立者和维护者，在企业的制度化管理进程中扮演着重要的角色，是企业推行制度化管理的主力。

[1] 《劳动合同法》对制度化管理提出了明确的要求，其第四条明确规定：“用人单位应当依法建立和完善劳动规章制度，保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务……”

[2] 马斯洛关于人的需求层次的理论是人力资源管理专业人员必须掌握并且熟练运用的理论，此处不赘述。

[3] 《劳动合同法》第八十条规定：“用人单位直接涉及劳动者切身利益的规章制度违反法律、法规规定的，由劳动行政部门责令改正，给予警告；给劳动者造成损害的，应当承担赔偿责任。”

[4] 《劳动合同法》第四条规定：“用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。在规章制度和重大事项决定实施过程中，工会或者职工认为不适当的，有权向用人单位提出，通过协商予以修改完善。”

[5] 《劳动合同法》第四条规定：“……用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。”第2章中小企业人力资源管理标准

导言“中小企业人力资源管理标准”涵盖了企业人力资源管理的各个功能，用于人力资源管理人员对所在企业的人力资源管理状况进行自我评价，也可以适用于集团企业对下属企业的人力资源管理情况进行审计评价。

其主要目的在于：

1.评估企业的人力资源管理制度和流程的健全性、合法性、规范性和实际执行情况，避免制度漏洞、法律风险，发现制度和流程的执行盲点和不足，提高人力资源管理制度和流程的有效性，维护企业利益。

2.评估企业核心人才队伍的结构与企业发展战略的匹配性、核心人才的安全性，判断企业实施战略在人才保障方面的可能性，为建设人才梯队、企业并购或预防人才断层提供对策建议。

3.评估员工满意度（或员工对企业管理效果的认可度），衡量企业人力资源管理的效率与效果，根据员工的反馈意见持续改善管理、优化流程、提高效率，使人力资源部门更加有效地服务于业务发展和员工发展。

概况指标

人力资源管理标准概况指标，[1]如表2-1所示。表2-1 人力资源管理标准概况指标续表

① 年平均人数是指一年内每天平均拥有的员工数，计算方法是：以当年1月至当年12月的月平均人数相加之和除以12求得。月平均人数的计算方法是：当月每天在册人员相加除以当月日历天数。实际很少用类似的方法计算，最简略的办法是用每月月末人数相加除以 12，作为年平均人数。

② 美世2010年公布的一份不同行业支持部门人员占总员工数的比例资料如表2-2所示。表2-2 不同行业支持部门人员占总员工数的比例

随着组织规模的扩大，支持部门人员的比例会有所变化，如图2-2所示。图2-2 支持部门人员比例随组织规模变化

③ 这里的离职率指自愿离职率，即主动申请离开公司，或者劳动合同到期后主动提出不再续签的比例。被辞退的人员一般不计入离职率，这是考虑如果计入，管理人员会不愿意辞退那些不合格的员工，以便降低离职率指标。离职率并非越低越好，企业保持必要的离职率可以不断补充新人，实现新陈代谢。也有的企业，如通用电气采用强制排序的方法迫使少数员工自愿离职。各行业的平均离职率差别较大，不同地区、不同行业处于不同发展阶段时离职率也会有所不同。经济景气与不景气阶段，自愿离职率也会有所不同。前程无忧发布的《2015年企业离职与调薪调研报告》显示，2012年、2013年企业离职率分别为16.7%和16.3%，2014年员工整体流动性小幅提升，平均离职率为17.4%。从2014年各行业员工离职率来看，制造业、传统服务业的员工离职率仍然处于领跑地位，分别达20.4%和20.2%。此外，消费品、高科技、金融等行业2014年的员工离职率也比较高。2014年一线城市和非一线城市的离职率都较2013年有所提高。其中，一线城市员工的流动性更强，员工的离职率为17.8%，高出平均离职率0.4个百分点，而非一线城市的离职率也紧随其后，为17.1%，仅低于平均离职率0.3个百分点。2014年操作人员的离职率仍是所有职位等级中最高的，达到25.1%。从离职率的增幅来看，2014 年专业技术人员的离职率增幅最大，增长了 10.6%。近三年应届生的离职率始终在高位徘徊，2014 年应届生离职率为 22.4%，数据显示，应届生在入职初期（三个月内）和工作两年后两阶段的离职比例较高，分别为27.9%和29.5%。美世发布的2010年城市员工平均离职率及自愿离职率和非自愿离职率统计数据如图2-3所示。图2-3 离职率统计

美世发布的《2014年中国人才保留实践调研》显示，自愿离职的员工中，26～30岁年龄段的是最大群体，超过半数的员工在面临20%～40%的薪酬涨幅时，会“认真考虑”新工作机会；83%的员工在面临50%以上薪酬涨幅时，会“毫不犹豫”选择新工作机会。受访员工对“工作与生活的平衡”的关注度显著提高。薪酬类员工挽留手段中，“长期激励”是企业已经实施和计划实施最多的项目。福利类员工挽留手段中，“高端医疗保险”是企业已经实施和计划实施最多的项目。创新类员工挽留手段中，口碑最好的前三名依次为：“弹性工作时间”、“旅行/度假奖励”和“内部的公开表扬”。有关员工离职率的计算方法有很多种选择，一般认为，如果能将分子定义为在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的所有曾经及仍然在职员工的数量（离职率=离职人数/累计在册人数×100%），这样求出的离职率更为科学。

④ 骨干员工并没有特定的概念，通常占员工总数的 20%左右，创造了公司 80%的价值。每个骨干员工都具有一方面的卓越能力，占据着公司的重要岗位，或者是那些重要岗位的后备人选，对企业经营发挥着相对“不可替代”的作用，他们的能力在短期内难以复制。骨干员工群体及其能力的有机组合形成了企业核心能力。骨干员工的离职率比一般员工的离职率更加应该受到企业的关注。

⑤ 各行业会有所不同，同行业的数据才具有更强的可比性。美世2010年基准调研公布的中位数值为约126.4万元。一般贸易公司的销售收入会比较多一些，特别是从事石油等大宗产品贸易的企业，而咨询行业的销售收入因为不存在实际的有形商品交易，人均销售收入会相对低一些。

⑥ 美世关于投入产出指标的体系如图2-4所示。图2-4 美世投入产出指标体系

美世《2009年中国公司基准调研》披露的部分行业人力资本投入产出比数据如图2-5所示。图2-5 2009年中国部分行业人力资本投入产出比较

⑦ 美世《2010年中国公司基准调研》公布的中位数值为约8.81万元人民币，各行业会有所不同。

⑧ 人均人工成本包括用于员工的各项薪酬福利费用（包括工资、奖金、现金津贴、福利费用）、培训费用等。用企业全年人工成本总额除以年平均员工数，各行业会有所不同。

⑨ 该项指标反映员工创造的价值在员工和企业间的分配情况，即员工创造的价值中有多大比例用于对员工的分配。

⑩ 美世公布的《2010年中国公司基准调研》关于培训方面的标杆数据如图2-6所示。图2-6 2010年中国各行业培训方面标杆数据比较

其他观察指标有：

● 员工平均年龄及年龄段分布；[2]

● 性别比例；[3]

● 学历比例/专业背景分布/职业资格或职称分布；[4]

● 从业人员的从业年限分布；[5]

● 劳动诉讼发生率（劳动诉讼件数/年平均员工数）；[6]

● 员工被客户投诉率（客户投诉件数/年平均员工数）；

● 人力资源管理变革的重大事项。

中小企业人力资源管理标准

1.人力资源战略与执行

1.1 人力资源规划/计划 根据公司的战略规划编制公司的人力资源战略规划及年度工作计划，从员工数量结构（总量、年龄、性别、学历、职业资格等方面）、专业能力结构与公司战略规划匹配的角度提出组织结构、员工数量结构、知识与能力结构、绩效管理导向、薪酬策略、雇用策略、骨干员工发展策略等相应的人力资源战略调整措施和工作计划。

1.2 人力资源战略规划/计划的执行 人力资源部门人员配备比例适当、[7]专业配置合理（既有人力资源管理的专业人员，也有来自业务部门的对业务需求理解深刻的人员）、[8]职责清晰、内部分工明确，经费得到保障，[9]按计划执行有关人力资源战略/计划；能够实现人力资源战略/计划的主要目标，人力资源管理变革得到管理层和业务部门的认可。

2.基础管理与劳动关系[10]

2.1 入职 有书面的新员工录用、入职通知书（Offer），[11]入职通知书中明确员工工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、劳动报酬，以及员工要求了解的其他情况，要求员工在入职通知书上签字表示阅知所告知的内容，员工报到时交回入职通知书，存入该员工档案；[12]有书面/电子入职引导制度/流程，入职手续以员工为中心进行；[13]入职前有体检报告；[14]持有解除合同证明书报到；[15]验证有关身份证、学历、资格证件原件；[16]不得扣押员工证件，或要求交纳抵押物、保证金等。[17]

2.2 劳动合同 有书面/电子的劳动关系管理制度及劳动合同文本，条款符合法律、法规规定；[18]管理岗位和业务人员劳动合同中根据需要包含补充的培训协议、保密协议、竞业禁止协议等；新员工入司后一个月内签订书面劳动合同，合同签署率100%；[19]提前30天书

面征求员工续签/解除合同意向（或额外支付员工一个月工资），[20]按期续签/解除劳动合同；[21]

依法应当签订无固定期限劳动合同的应签订无固定期限劳动合同；[22]劳动合同由双方各自保存并由领取人签收；[23]非全日制用工人员有书面协议；[24]劳务派遣人员应有劳务派遣协议，

劳务派遣单位应符合法律要求；[25]提前、到期终止及违约解除的合同依法得到补偿或赔偿；[26]以上制度/流程公开告知/培训员工。[27]

2.3 员工信息 员工信息登记表；[28]个人求职简历原件；[29]解除合同证明书原件；学历学位证书、有关任职资格证书、身份证复印件；劳动合同变更协议、历次任免文件；劳动合同及签订、续签、变更信息；历年绩效报告；培训记录与协议等；[30]笔试、面试记录原件；[31]E-HR员工信息录入完整，更新及时；安全的系统备份；未上E-HR的，应有其他形式的员工信息数据库、职工名册；[32]安全的系统备份；书面资料及时归档，员工档案按要求装订整齐；离职员工的劳动合同及其他资料保存两年备查。[33]

2.4 岗位说明 每个岗位都有书面/电子的岗位说明书及主要职责的工作流程并且被现任职人所认可和持有（多人同岗位可以由人力资源部组织制定统一的岗位说明）；[34]按照工作职责、流程的变化及时修订岗位说明书及有关的工作流程、业绩标准；岗位说明书格式与内容简明、规范、实用。

2.5 离职 具有书面/电子的离职交接制度；骨干员工离职面谈率 100%；[35]工作交接率100%；离职有相关职责第三人监交；[36]签署离职声明并致信客户，保证公司内部能够与客户接续工作；[37]保存以上谈话记录和交接记录；双方有同意解除劳动合同的签字确认并保存。[38]

2.6 编制管理与任免程序 支持部门和一线部门有明确的编制；具有突破编制的审批程序；书面/电子的任免程序；规范的任免文件模板；支持人员（通常包括财务、人力资源、信息、行政等服务部门）不超过总人数的1/5，逐步降低比例至1/10。[39]

2.7 员工手册 书面/电子的员工手册列举主要的人事政策和员工行为规范（包括工作纪律、加班政策、同事关系等）并公布在公司网页并由员工签收。[40]

3.招募甄选

3.1 招聘制度与流程 有书面/电子的招聘制度/流程，且符合法律、法规规定，以适当方式告知/培训部门主管及相关人员。制度包括近亲回避、[41]非正常录用人员的控制程序、[42]录用人员必须由人力资源部门经理和用人的业务部门经理双签审批[43]等规定。

3.2 招聘数量与质量 完成招聘计划的90%以上，包括中期调整计划（保存业务部门当年书面提出的招聘需求）。试用期内离职比例小于5%。

3.3 招聘时间 从用人部门提出需求获得审批之日，到招募到合适人选到岗工作之日，平均不超过40个工作日。[44]

3.4 招聘成本 招聘费用发生情况。[45]

3.5 招聘来源 来自内部招聘、[46]社会招聘、内部员工推荐、[47]猎头获取的比例；保存合适的候选人资料，以便以后替补录用。

3.6 甄选 采用结构化面试、无领导小组、专业笔试/面试等科学方法，保存叙述性而非结论性记录；[48]对外招聘的中、高级人员有背景调查记录。[49]

4.员工发展与培训

4.1 制度/流程 有书面/电子的员工发展与培训制度/流程，有关培训合同条款尤其是违约金条款等符合法律、法规规定，[50]以适当方式告知/培训员工。

4.2 职系职级 建立多职系职级制度，鼓励员工在公司内部发展职业生涯。[51]

4.3 培训发展体系 建立针对不同层级、不同类别员工不同的培训课程体系，满足不同员工的培训发展需求。

4.4 新员工培训 建立新员工培训体系，新员工入职后1个月内受到公司入职培训率为100%，培训内容包括公司理念与制度、业务知识、个人发展技能等。

4.5 培训计划 员工填写个人发展计划/培训需求，根据对公司发展战略的分析、对管理人员的访谈和对员工个人需求的分析制订年度培训计划；培训与公司业务需要、员工岗位职责相关。

4.6 内部分享 有内部知识经验共享体系，能够共享内部知识；建立内部讲师队伍，分享本公司优秀员工的良好做法。

4.7 执行 培训经费预算与使用情况；[52]按计划执行培训；年人均培训费用；大额培训与员工签订协议，约定服务期和违约金；年人均培训学时不少于20小时；管理人员年平均学时不少于40小时；员工对培训评价良好；培训效果在实际工作中有实际案例体现；建立员工培训档案，记录员工参加培训的课程名称、学时、成绩及相关费用；建立培训项目档案，记录项目的名称、参加人员、项目费用及效果评估等。

5.绩效管理

5.1 制度/流程 有书面/电子的绩效管理制度/流程，且符合法律、法规规定，以适当方式告知/培训员工。绩效管理内容设计较符合行业、企业、岗位特点。

5.2 培训 对每个主管和员工进行充分培训并使他们掌握绩效管理的有关知识和技能。

5.3 执行 员工 100%签订绩效计划；员工绩效计划量化程度、可衡量程度高，符合SMART 原则；主管与下属每年至少进行两次正式评估和沟通，评估结果符合公司关于评价的标准，得分不偏高、偏低；有书面/电子签名；100%进行绩效考核并排序或分类。

5.4 结果运用 员工绩效报告保存不少于两年；[53]A类员工和C、D类员工得到相应奖励/处罚（包括薪酬、培训、岗位变化等措施），业绩不佳员工辞退/辞职率不低于员工总数的5%。[54]

6.薪酬福利

6.1 制度/流程 有书面/电子的薪酬福利制度/流程，符合相关法律、法规规定，薪酬福利制度、结构及标准应事先以适当方式告知/培训员工。

6.2 人工成本管理 薪酬水平与当地人力资源市场、竞争对手或标杆企业水平保持适当分位关系，[55]无低于最低工资标准的情形；

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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