作者：杨宗华
出版社：石油工业出版社
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向会议要效益 高效会议的艺术试读：
前言
商场如战场，竞争如战争。《孙子兵法》有云：“上下同欲者胜”。企业要发展，要想在市场竞争的大潮中立于不败之地，需要全体成员围绕共同的目标——效益，努力奋斗。要做到这一点，首先要统一思想。而要统一思想，开会是企业最常用，也是最有效的方式。因此，把每次凝聚力量的会议开好，对企业来说尤为重要。《哈佛商业评论》通过调查后发现，每个主管每天用于正式会议的时间达到3.5个小时，用于非正式会议的时间大约是1小时。
自2008年金融危机发生后，中国企业开始关注如何提高会议效率并降低成本。2009年，一项由新浪网科技频道发起的网络投票显示，在将近8000名投票者中，超过八成的投票者每天用于开会的时间约为1小时，但大部分的投票者认为其中有将近一半的会议效率低下，完全是在浪费时间。调查中，有九成以上的投票者认为开会需要讲投资回报。
不难看出，很多人，尤其是管理人员用于会议的时间甚至超过工作时间的一半，但如何才能开好会议，通过会议有效提高工作效率，这是一门艺术。
在到日本企业进行考察时，万科集团的管理者发现：日本企业60人竟能管理40个楼盘。其中的原因是什么？
经过仔细分析后，有管理者发现：不是因为日本人有多么聪明，而是他们每个楼盘开多少个会议是标准化的，会议的目标、议程、参与者也是标准化的，甚至连不同的会应该间隔几天召开都是标准化的。
在考察结束后，万科便立即对所召开的会议进行了梳理和分类。
所以说，高效的会议能够帮我们解决诸多企业管理上的问题，但无效的会议同样会给管理者带来麻烦，使企业陷入“文山会海”的困境而不能自拔。我们不妨扪心自问：
我是否因为无效的会议管理浪费了很多时间？
我是否因为会议的形式和内容过于单调而发愁？
我是否因为疏于管理而未达到会议的预期效果？
员工是否因为会议的枯燥冗长而心生抱怨？
……
面临这样的情况，您是否还没找到有效的解决办法？如果还没有，那么，这本书就正是您所需要的。本书针对现代企业会议管理无序的现状以及各种会议的不同特点，明确地分析会议管理流程、执行标准，指出有效会议需要注意的问题。它可以帮助您更有效地筹备会议、帮助您掌控现场，使会议一直朝着预定的方向发展，对取得效益大有用处。
有效的会议能促使企业的经营管理和建设，使企业中的每个成员都能高效率地达到既定目标。本书旨在使企业会议管理科学化，为不断提升会议的质量和效率，从根本上消除“会海”，为保证企业效益而努力。第一章向会议要效益——高效会议的本质
1 向会议要效益；
2 要发挥会议的功能，贯彻落实决议；
3 要通过会议“安内攘外”，提升企业竞争力；
4 要与时俱进，保持企业活力。第一节明确开会目的，才能有的放矢
这个世界并不在乎你的自尊，只在乎你做出来的成绩，然后再去强调你的感受。——比尔·盖茨
会议不是为开会而开会，是为企业经营管理、实现企业目标服务的一种工具和手段，是要向会议要效益。企业举行的各种各样的会议，其真正的目的可以归纳为以下几个方面。
一、开展有效沟通
很多企业都存在执行力差的问题，其中一个原因就是无效沟通。是什么导致无效沟通？视角差异、背景差异、情感状态差异等，都可能导致无效沟通。比如，当今社会，“80后”、“90后”在企业中扮演着越发重要的角色，企业管理者和他们由于年龄差距而产生代沟，这样就可能导致无效沟通。
要想提高执行力，就必须学会有效沟通。会议中的有效沟通，可以统一企业上下价值观和思维方式，使员工与企业产生共鸣，拥有一致的目标。
有效沟通就是打通管道，让企业成员之间没有误解，没有隔阂，相互交流，相互理解，产生共识，通过沟通与疏导，让企业上下一条心。
二、准确传达信息
任何时候做任何事，订最好的计划，尽最大的努力，作最坏的准备。——李想
准确地传达各种政令、资讯的信息是为了使员工更积极地为企业服务。企业传达政令、资讯有如我国的新闻联播。新闻联播一般分三个环节播报：首先报道国家领导人的相关工作情况，如总理去哪里访问、去哪里开会；其次播报我国的经济状况和人们生活的情况；最后播报国外的政治环境、经济环境、生活环境。其实，企业会议和新闻联播一样，都需要通过系统的计划传达一种积极的信息，使员工安心工作。
总的来说，传达信息有三大原则：
1.用积极正面的形式传达。积极正面的形式有利于员工对政令的学习，不会产生理解偏差，出现错误定位；
2.用员工乐于接受的方式传达；
3.要用对员工有利的方式传达。
每一个人往往会比较看重自己的利益，有益于员工的政令当然更易于员工接受，还可以引起员工对会议的兴趣。
三、化解矛盾
矛盾的产生会影响员工的工作状态，给管理者带来麻烦，造成企业的不团结。召开会议可以把员工集中在一起，发现问题，化解矛盾。
美国管理学教授巴达维指出：“倘若双方或多方对某些目标、价值或行为的看法不一致，相互排斥，便会产生冲突。”人际冲突在企业中是不会消失的，只要人是企业的参与者，冲突就会“参与”到企业中来。身为企业的管理者，我们就应该借助会议这个平台协调矛盾，解决问题。
首先，应该清楚具体矛盾是什么，又是如何引起的。如果矛盾刚形成，必须及早解决；如果矛盾正处于最尖锐的时期，不妨待矛盾双方局势缓和后再进行处理。因为盲目地调解不一定能达到积极的效果。
其次，处理矛盾必须公平，不能夹带私人感情。如果有意或无意地偏袒某一方，不仅不能化解矛盾，反而还会将之激化。
化解矛盾在很大程度上就是调节人际关系，转化不良的人际关系，变消极为积极，使员工都能在和谐的关系中得到激励。
四、整合资源
等待的方法有两种：一种是什么事也不做，空等；一种是一边等，一边把事业向前推动。——屠格涅夫
一个企业家，一个优秀的管理者，整合资源是必备的本事和能力。当今社会，如果不会运用资源，不会整合资源，企业便很难立足。会整合资源才能事半功倍。
五、统一思想
世界上没有完美的企业，没有完美的领导，任何事情都不可能是完美的，事情都有其两面性。管理者必须用一种积极的心态去面对所有的负面的事情，把坏事变好事，创造积极氛围，从而影响员工，这就是会议中的统一思想。
战争时期，打仗没枪没炮是负面的事情，可是到了共产党那里却转化为战胜敌人的力量，有首歌是这样唱的“没有枪，没有炮，敌人给我们造……”这就是统一思想，把不利条件转变成奋斗的动力。所以应牢牢记住一句话：管理者一定要具备影响力才能统一思想，而召开会议无疑是最重要的途径之一。
六、培育人才
一个员工知识、能力和技能的提高可通过这样四个渠道：一是个人进修；二是工作总结；三是个别辅导，即上司对下属或同事之间的个别辅导；四是企业会议，通过会议来训练和教育员工。
从会议的六大目的可以看出，开会不仅仅是单一的会议问题，更关系到企业各方面发展。通过研究，我们发现，会议这个渠道对一个干部能力的成长将占到50%～60%的权重，对于一个员工将达到30%～40%的权重。
因此，会议培育有人才的作用，只有真正明确了开会的目的，才能有的放矢！才能解决问题，才能提高每位员工的素质，才能提高企业的战斗力！
企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。——任正非第二节不是“要我去做”，而是“我要去做”
如果10%的利润是合理的，11%的利润是可以的，那我只拿9%。——李嘉诚
现代企业管理不仅要开会，还要将会议贯彻落实，发挥会议的功能。那么，会议具有什么功能？
一、转移功能
转移包括战略转移、管理转移、目标转移。会议转移的根本点是“原动力”，它取决于与会者的态度：是自己想要还是别人想要。所以任何一个组织和企业的管理者都要思考一个问题：我们如何把企业期望的目标、战略、管理有效地转移成所有员工共同想要的。
我给企业做培训时，经常举这样一个例子：假如有一天你看上了一个女孩子，你让朋友帮你去追求。你认为，他会每天挖空心思帮你去追这个女孩子吗？绝对不可能，因为这个女孩子并不是他内心想要的。
因此，要想让员工为企业想要的结果努力，在会议中，我们就应该把企业的战略、管理、目标转移到员工身上。只有当员工认为那是他们想要的，他们才会努力地工作。
二、传达功能
必须要有速度，不能像烧开水那样，10度、20度……没有人给你时间。——徐立华
传达包括传达政令，传达资讯。具体来说，就是通过召开会议，传达公司政策信息、行业新闻资讯等一些文件和制度，使每一个与会者都能有所收获，并高度重视。传达政令和资讯的目的是什么？是希望通过政令和资讯的传达能够让大家有更高的积极性和执行力，为达到企业的目标共同努力。
但如何做才能有效地传达政令和资讯？这是一大难题。要做到有效、有价值地传达，要求传达者在企业有足够高的地位，能够引起与会者的重视。另外，所传达政令信息要准确，能够体现与会者的利益。会后还要跟踪落实到位，政策法令要立即生效执行。
三、企业文化（潜规则）的培养功能
决定一个企业成败有两个规则：一是明规则，二是潜规则。明规则是制度、薪酬、管理等法律式规定，是我们看得见的规则。而潜规则就像无形的手在支配企业的所有成员，它是行为习惯，是我们看不见的规则。潜规则就是我们的企业文化。
企业潜规则的真正境界是直接形成企业文化。企业文化不用制度和法律约束，但每个员工都会自然而然的按照这种方式去做，去执行。这就是企业最强大的战斗力。如果这种潜规则（文化）符合企业需要，并且是积极的，就是一种胜利。中国企业未来真正的可持续竞争是潜规则的竞争。所以，培养潜规则是会议中非常重要的一部分。
会议是企业的战略管理目标服务的重要工具和手段，也可以说是不可取代的工具和手段。所以，成功的会议决定着企业的可持续发展。
回顾中国共产党的历史，我们发现党在每一次生死存亡之际，会议的作用举足轻重。譬如，遵义会议作出的一系列重大决策，在极其危急的情况下挽救了党，挽救了红军，挽救了中国革命，是党的历史上一个生死攸关的转折点。
对企业管理者而言，要加强会议的管理效果，我们应该明确以下五点：
1.会议是高层和管理者与员工沟通的渠道；
2.会议是干部学习的课堂；
3.会议是员工训练的场所；
4.会议是疗伤止痛的医院；
5.会议是彰显英雄，展示才华的舞台。
会议只有具备这五点才能够完整而有效，才能让会议为企业的经营、管理、战略、目标服务，才能让员工从“要我去做”转换到“我要去做”。
孙德良：我还是强调：“激情澎湃走楼梯”。在这个世界上，天外有天，山外有山。水平比你高的人、厉害的人多得是，要放好心态，不要跟别人比，最后没有在工作上累死，而是被“比”死了，所以年轻人要放准心态。——南方IT沙龙《互联网创业赚钱比拿VC重要》第三节手握利器，有利亦有弊
心平才能气和，气和才能人顺，人顺才能做事。……我觉得要心平，就是把欲望控制在一个自己能够驾驭的领域内。——冯仑
会议是一把双刃剑，用得好，可以披荆斩棘，开拓一片天地；用得不好则劳而无功，甚至反伤自身。企业通过会议传精神、绘宏图、立目标、严管理、下决心，这不仅可以“安内攘外”，还可以改善现状，提升企业竞争力。
在一个优秀的管理者手中，会议就像一把宝刀，必要时要敢于用刀。当企业决策受阻难以执行时，会议就是去除障碍的青龙偃月刀；当不良风气盛行之时，会议就是砍向恶源的屠龙宝刀。
会议有利有弊，在开会时，我们不仅要看到会议的优点，还应该看到会议运用不好时可能存在执行力不足，浪费人力、物力和时间、影响团结等弊端。
一、执行力不足
有些企业为了开会而开会，管理者根本不知道开会的目的何在。会议结束后，好像就没有事情可做了。这也导致会议执行力低下。另外，因为缺乏会议跟踪制度，许多企业的会议根本没有执行力可言。所以，管理者一定要根据企业实际情况进行会议追踪，落实会议，提高执行力。
二、浪费人力、物力和时间
工作上的执著实际上是人的一种意志。——张近东
会议形式单一、内容重复，导致参会者没有新鲜感。如此一来，根本达不到会议想要的结果，浪费了人力、物力。曾有位主管说：“每次开会，我都感觉冗长无比。本来很小的一件事情，大家七嘴八舌，说得不亦乐乎。等到会议结束时，才发现问题还没有讨论。领导不停地讲，下属不停地应付。最后的结果，是可想而知的。”
所以管理者一定要注意掌握会议时间、会议流程和会议目的，既要放得开，也要收得住。
三、影响团结
在会议上讨论，难免会因为矛盾激化而引起吵架的情况。这样不仅影响参会者的情绪，而且影响会议效果，使对立双方矛盾加剧，影响和谐的同事关系、工作环境。因此，管理者一定要注意，不能让会议乱成一团，管理者一定要及时协调，掌握好大局。
召开会议时，我们应该扬长避短，使会议更高效。在这里我给大家几点建议。
一、会议“忌”语：带批评的话
在会议中，我们往往会对一些自己不满意的地方提出批评。但批评是否有效，关键不在于我们的动机或出发点多么高尚或者正确，而在于下属的感受。如果他的感受是消极的、负面的，那么，我们的批评行为就只会收获相反的结果。既然如此，我们不妨用提供建议代替直接的批评，换一种方式或许更有效。
我所带领的团队曾有一位员工，他总喜欢用公司的电话与朋友聊天。日子久了，团队成员对他都有意见。面对这个问题，我该怎么处理？
首先，我可以在召开团队会议的时候对他进行点名批评。其次，我可以把他叫到办公室，批评他用公司电话聊天的行为是如何不妥。如果用这两种方法，批评的效果可能达到了，但会让他很没面子。
最后，我想了一个办法：在周六开会的时候，我把话题巧妙地引到应该怎样当好一位优秀员工的问题上，并征询大家的意见。
经过一番讨论后，我又追问：“在办公室工作时，大家应该注意什么？”有的说，应该保持办公环境整洁；有的说，接电话时要注意礼貌等。
接着，我问那个喜欢用公司电话聊天的员工：“你觉得呢？”这时，他主动地说出不打私人电话等事宜。于是，我说：“好。公司将根据大家今天的讨论，制定出员工个人行为规则，希望大家自觉遵守。另外，大家可以把个人行为规则抄写一遍，贴在电脑桌上。”
自从主动说出不打私人电话后，那位员工真的改掉了用公司电话聊天的毛病。就这样，我没用任何一句带有批评字眼的话，就达到了想要的效果。
我觉得真的是不缺钱，想法也满天都是。中国缺的是有一个想法，并且能够持之以恒把这个想法不断坚持做下去的人。——马云
二、会议“必”语：需赞美激励
有人说，好孩子是表扬出来的，其实，好下属也是表扬出来的。
因为赞美是激励员工最快捷、最实用、最经济的办法。通过赞美可以达到以下效果：一是可以培养、提高员工的自信心和工作激情；二是可以保证工作质量，促进工作的顺利完成。
三、会议“常”语：说有影响力的话
任何时候做任何事，订最好的计划，尽最大的努力，作最坏的准备。——李想
作为管理者，我们应该把企业倡导的价值观、行为方式、思维方式转变成企业的文化，用我们的影响力带动下属。这样，才能让企业的全体员工替我们去“监督”、“批评”，而不总是自己事事出头，把“所有问题都自己扛”。
我们要用积极引导的方式，要用树立榜样和标杆的方式、要用激励的话语、有影响力的话语来感染下属、影响下属、促进下属的改变。
四、会议“严禁”：唱“独角戏”
会议是通过集会、议论来解决问题的。作为管理者，我们应该是会议的监督者，把握会议的进程、掌握会议的时间，控制全场而不是唱独角戏。当然，这并不是说会议中就不可以发言，而是应该让与会者在适当的时机发表自己的建议，不断引导下属按照会议的主题进行，使会议的目的更明确。
会议是一种高效的管理方式，但他有其自身的局限性。我们应该分析利弊得失，掌握正确的开会方法，让会议更高效。第四节根除问题，需与时俱进
不只奖励成功，而且奖励失败——杰克·韦尔奇
与时俱进，是一种积极的人生态度，是管理者应有的精神状态，更是企业实现基业常青的根本要求。实现企业的快速发展，需要有与时俱进的精神支持。
一个民族不与时俱进，就会落后，落后就会挨打。同样的道理，一个企业如果不能与时俱进，也会陷入同样的困境。但企业如何才能与时俱进？企业的与时俱进首先要靠领导水平的与时俱进，而领导水平要做到与时俱进，会议非常关键。
实现领导水平与时俱进不仅是领导工作的实际需要，也是全面提升管理者自身素质的必然要求。会议中，要提高领导水平，必须根除若干问题，即形式主义、官僚主义、事务主义和个人主义等问题。
一、形式主义问题
许多企业开会只注重形式，没有议题、没有准备。这样的会议，名义上是讨论问题，实际上并未涉及工作的本质和规律。惯于搞形式主义的管理者，是学不到领导现代化“真经”的。
在会议中，我们必须努力根除形式主义，坚持做实事，做真正有利于企业员工发展的大事。从技能学习和法制建设抓起，逐步建立和培育适合企业展的核心文化品牌，形成企业竞争力。
二、官僚主义问题
孙正义跟我有同一个观点，一个方案是一流的idea加三流的实施；另外一个方案，一流的实施，三流的idea，哪个好？我们俩同时选择一流的实施，三流的idea。——马云
前人曾用泥菩萨来给官僚主义者画像，十分传神：泥菩萨坐庙里，一声不响，二目无光，三餐不食，四肢无力，五官不正，六亲不认，七窍不通，八面威风，久坐不动，十分无用。我们领导干部也可以以此为镜，照照自己有没有类似的官僚习气。
在会议中，有些管理者我行我素，不给下属发言的机会，他们从不考虑下属的意见是否正确。企业建设需要下属的努力和实践，管理者对此必须有清醒的认识。只有尊重下属才能得到下属的拥护，才会转化成他们行动的力量，推动企业发展。
三、事务主义问题
忙，是市场经济条件下管理者普遍的感受。在会议上，许多管理者不管大事小事，把所有问题都揽到自己身上。忽略了管理者是各项具体政策的决策者，重要的职能是管理和监督这个事实。所以，要提高执政能力和水平，必须改变亲历亲为的事务主义作风。我们应该相信下属，依靠下属，调整工作思路，主动授权。
四、个人主义问题
领导水平的培养和提高首先要靠不断地学习。而是否愿意学习、能否坚持学习，则取决于管理者对自己素质和能力的认识。有些管理者既不注重学习，满足于已有的知识和理论，又不注重对工作实践的研究，很容易形成个人主义思想。
开会时，一些管理者私心太重，“一事当前，先替自己打算”，一切以个人利害为中心，有利就干，无利就推、就躲，甚至为满足个人私欲而贪赃枉法、以权谋私，时时处处围着个人利益转。这种状况如果得不到遏制，对管理者在下属中的形象、对领导下属工作将产生不利影响。
作为一名管理者，为提高企业的经济效益需要不断地召开会议，进行各种集体的讨论。在开会时，我们应该如何实现领导水平的与时俱进？
一、坚持以人为本
我每天都自问有没有犯错误。——梁昭贤
领导方式和领导方法，首先是对下属的立场和态度问题。在开会时，我们应该坚持以人为本，培养下属的主人翁意识。
1.把为下属谋利益与实现企业的全面发展相结合作为目标。
2.关心下属的需求，促进下属的全面发展，尊重下属。
3.虚心听取下属意见，在科学决策和科学领导中坚持以下属为中心的工作方法。
二、强化创新意识
与时俱进、开拓创新是一种艰苦的创造性活动。它要求我们一方面必须具有强烈的创新意识和不畏艰险的创新勇气；另一方面必须具备创造性思维和创造性实践所需的理论功底、知识水平和分析解决问题的实际能力。
在开会时，我们要不断创新会议内容和形式，建立创新机制。这既包括有利于创新的激励机制，也包括有利于创新的用人机制。同时，管理者还必须努力营造有利于创新的环境和氛围，真正在会议上形成认真学习、民主讨论、积极探索和求真务实的风气。
三、发展企业文化
要敢于面对自己的缺点，不断改进才能不断提升。——郭广昌
没有文化底蕴支撑的经济就像驶进沙漠中的跑车。法国前文化部部长朗哥有句名言：“文化是明天的经济。”要实现领导水平的与时俱进，发展企业文化是不可或缺的一环。而要发展企业文化，开会时我们要做到：
1.联系企业实际，明确企业经营理念。
发展现代企业文化要针对企业的实际情况，明确企业的经营理念、市场定位，通过总结成长历程提炼企业文化，从而形成独具特色的经营哲学，使其在企业发展中有效发挥作用。
2.建立学习型组织，形成全员共建机制。
发挥下属的积极性是创立企业文化的核心。会议中要加强宣传培训，建立学习型组织，建立员工互相学习、互相促进、共同发展的机制，普及企业文化理念。这既是企业文化的要求，又是建设、创新企业文化的保障。
当今市场经济条件下，企业及个人面临的竞争异常激烈，作为管理者，除了要认真研究科学领导，大力推行标准化、规范化和科学化管理外，更要做到与时俱进，创新工作方式方法。只有这样，才能带领团队有效抵御并化解各种风险，保障企业始终充满活力，不断占领制胜的高地，使会议从“形式主义”过渡到“实务主义”。第二章有“规”有“矩”——高效会议的原则
1 会而有议；
2 议而有论；
3 论而有行；
4 行而有果；
5 果而有报。第一节会议健康，标准先行
如果你在合理的时间达不到想要的结果，就该考虑，要么在做事方式上，要么在渠道上有所改变。——周华
有一次，我在广州讲课的时候问现场的朋友：“你们感觉我健康吗？”前面的人说：“杨老师，您肯定健康。”我问：“为什么？”他说：“您胖，说明您心宽体胖。您流汗多，说明您新陈代谢快。”结果后面站起来一个人说：“我不同意，肯定不健康。”我问：“为什么？”他说：“第一，您长得胖，说明您血压高、血脂高、血糖高。第二，流汗多，说明您肾虚。”大家想想，假如分别赞成这两种观点的人争论起来，结论会是什么？答案可能会是：我依然不会知道自己是否健康，因为没有关于健康的标准，这时，整个课堂却乱作一团。
企业中的很多问题都存在争议，且最后都没有结论。因为每个人都站在自己的角度说表象，没有一个真正的界定标准。最后谁权力最大谁就对，谁股份最多谁就对，谁职位最高谁就对。如果我们用这种方式解决企业存在的问题，那可能不但解决不了问题，恐怕还更严重。既然如此，我们究竟该如何去鉴定并解决这些问题呢？对此，我可以举个例子。
假定今天我去做一个体检，在检查血压时，检查出我的低压是80毫米汞柱，高压是120毫米汞柱。在这种情况下，如何才能判定我的血压是否正常？这就需要有一个重要的东西来鉴定它，那就是标准。
那么，在企业的会议管理中也有标准，标准是鉴定和解决问题的前提。
不仅每个企业有自己的标准，每个时代也都有自己的评价标准。在过去，评价什么人最光荣的标准是讲成分。贫农的成分好，因为穷人最光荣。这样一来，全社会都以穷人为荣。如今标准不同了，再讲自己穷、成分好是没用的，没人会仅仅因为穷而感到光荣。
不难看出，以什么样的标准来鉴定，就会有什么样的结果。现在大多数企业开会，往往是以个人的喜好，个人的感觉，甚至个人的心情和情绪为标准，以此为标准召开会议，“无效”也就不足为奇了。只有当会议有了科学的标准的界定，我们的会议才会更有成效。
几年前，有一个做油漆生意的企业因为营销急剧下滑，请我去做诊断。我到达那个企业的时候正好是午休时间。我发现那是一个全新的办公大楼，落地窗非常漂亮，还没安装窗帘，中午正是阳光充足的时候，光线直接透过玻璃照进办公室，很刺眼。于是员工就用报纸和书搭在脸上睡午觉。
我首先看到的是销售部的办公室。由于销售部整体业绩不够好，所以老板一见到这些人就对我讲：“杨老师，你看这些人怎么能有出息呢，销售业绩一直不好。”
我说：“为什么会没出息？”
他说：“这些人不爱学习。”
我说：“为什么他们不爱学习？”
他说：“你看，这些人拿着书报就睡觉，怎么能说他们爱学习？”
我们继续向前走，一会儿就到了财务部。这时候，账务部的年轻人也是拿着书报搭在脸上睡午觉。我就问他：“老板，这些小企业有大的胸怀，大企业要讲细节的东西。——马云
人爱学习吗？”
他说：“他们爱学习。”
我心想：“所有的人都是把书报搭在脸上，怎么体现出他们爱学习呢？”
他说：“你看，这些人连睡觉都在看书报。”
同样一个问题为什么结论差距这么大？问题就出在哪里？问题就出在这个管理者身上。因为他鉴定的标准不同，是以个人情绪、个人喜好、个人感觉作为标准。
那么，在会议管理中，真正的标准又是什么？高效会议不讲“行动力”，只讲“执行力”。高效会议经营管理的标准源于会议的五大原则：会而有议、议而有论、论而有行、行而有果、果而有报。会议一旦违背了这五大原则，“有效”便成为无稽之谈。
高效会议五大原则
●会而有议
●议而有论
●论而有行
●行而有果
●果而有报
什么是团队呢？团队就是不要让另外一个人失败，不要让团队任何一个人失败。——马云第二节会而有议：没有主题，就没有会议
在公司内部找到能够超过你自己的人，这就是你发现人才的办法。——马云
会议中的第一个原则就是会而有议原则。在这里，“议”指议题和主题。召开任何一个会议首先都应该有它明确的主题或议题。有了明确的主题，会议井然有序地朝着既定的方向召开，员工才能根据有效的会议正确做事。
刘岩研究生毕业后在一家公司上班。由于表现很突出，很快就被提升为经理。当经理后的刘岩对公司的事情更是积极性十足，但他总感觉公司处处不尽如人意，管理上漏洞百出。
于是，刘岩决定召集领导班子开一次会。会议一方面对过去的工作进行一下总结，另一方面对以后的工作做个安排，并借机做一下动员。
会议开始后，刘岩就滔滔不绝地讲。刘岩先对当前的工作进行了总结，然后又说要统一思想。接着，刘岩就开始阐述自己的思想、抱负。他全然不顾与会者的反应，只管大发感慨。他指责某子公司经理带部下对公款铺张浪费；然后又指责某部下私借公司豪华轿车为朋友之子结婚所用，提倡大家克己奉公。
被责备之人面红耳赤，据理力争，引起会议现场大家议论纷纷。好不容易骚乱平息下来，刘岩又提出要加强产品宣传力度，希望大家说说看法和建议。有人说没有必要，有人说只要价钱合理就可以做，有人说花一点钱在报纸上做，有人说花大价钱在电视上做……一直到最后，也没有统一意见。
刘岩意识到了问题的严重性，建议选出一名经理助理，协助他处理日常工作。众人又七嘴八舌议论起来，谁也不愿意做。于是刘岩强行分派任务。工作任务较轻的人沾沾自喜，工作任务重的人则愤愤不平。一时间会场成了“批斗场”，大家纷纷把矛头指向了刘岩。
会议结束之后，刘岩一头雾水。为什么自己辛辛苦苦工作，对公司忠心耿耿，却没有人理解他。
很明显，这次会议并没有明确的议题和主题。因为刘岩抓不住会议的中心，想到哪里说到哪里，会议最终不欢而散。
会议的议题和主题，也就是我们通常所说的事物的中心，只有主题明确，并围绕这个主题展开会议，再按照我们的流程一步步往下进行，才能够达到会议的效果。如果偏离主题，把与本次会议无关的事情拿到会议上来讨论、解决，会议自然是没有效果的，是在浪费时间。
作为管理者，我们应严格控制会议的流程，时刻提醒下属，围绕会议的议题和主题进行会议。
另外，根据议题和主题的不同要求，还可以采取不同的方式召开会议，把它归纳成以下三种：
第一种叫做明示法，即明确会议的主题，以便达成目标。比如年度总结大会、年度颁奖大会、财务分析会。这些会议主题明确的表达方式，就是明示法。
第二种叫做例会，即根据一定的惯例，固定的时间、人员的会议，讨论要有一个相对的范畴。例会每次有一个小的主题，但大的主题大家都明确——近期的经营管理。
例会的召开，能够实现企业的有效管理，促进企业上下的沟通与合作，提高企业各部门执行工作的效率，追踪各部门工作进一个人做事，在动手之前，当然要详慎考虑；但是计划或方针已定之后，就要认定目标前进，不可再有迟疑不决的态度，这就是坚毅的态度。——邹韬奋
度，集思广益，提出改进性及开展性的工作方案。例如总经理办公会、早会、夕会等，这种表达方式的会议就叫例会。
第三种叫做自然约定会。比如一个企业的老板请几位高管到家里吃饭，把一家人都请过去玩几天，聊天、疏通感情，这叫联络感情的会议。我们不可能在门口写上“沟通感情联络大会”，所以这个会叫自然约定式会议。我们通过这种内容和形式的会议，让每一个参会者都知道：彼此是朋友，是关心他们的。
会而有议，这就是有效召开会议的第一个重要原则。而“议”就是会议的灵魂和中心。因为有中心和灵魂的会议才能达到理想的管理效果。
做人就不要做事，做事就不要做人！性格决定命运，气量影响格局。——余世维第三节议而有论：有参与，才有统一
用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处——彼得·德鲁克
会议中用到的第二个原则就是议而有论原则。在这里，“论”指讨论、争论、议论。“论”的核心在于两个字“参与”，是要求所有与会者都参与到会议的讨论当中。说到这一点，个人认为中国人对权力的认知是两个字——尊重。
男士回到家里，往往会怕太太查看自己的手机。于是，我们就会把手机放在裤兜里，甚至洗澡、上厕所的时候都要带进去，形影不离。这就是我们不给太太查看手机的权利。当我们不给她这个权利的时候，她反而会有浓厚的兴趣看我们的手机。说不定哪天晚上在我们睡着后，她就会打开手机，看看我们每天到底在做什么。当我们把权利给她，她可能不一定有兴趣看。当我们把看手机的权利给她，回到家就把手机递给太太，说：“短信来了帮我看一下，电话来了帮我接一下。”当我们把这个权给她，说不定她反而没兴趣：“你电话那么多，谁帮你接？你自己接！”
人们往往在拥有这项权力的时候不在乎，一旦失去这项权力，很多人就不舒服了。
在会议中也是这样，要赋予员工参与讨论的权力，这样，他们会感觉到自己被尊重。在这个问题上，企业管理者应该给予充分重视。
由于中国人对权力的认识和对民族的认识是被尊重和参与，所以中国式管理要符合12个字：由下而上参与，由上而下决策。这就是中国“论”和“权”的根本。会议中讲的“论”，就是让参会人员有一种参与感、一种被尊重的感觉。当员工感觉自己的意见被尊重时，他参与讨论的积极性才会高涨。这里强调的意见被尊重不代表一定被采纳，而是给了他参与的机会，他的意见得到了充分的发挥和尊重。这才是最关键的。
要做到议而有论还有一个难点，那就是在和人家讨论的时候，都喜欢论是非对错，永远都喜欢证明自己是对的，别人是错的。什么叫做对？什么叫做错？在争论这个问题的时候，不知道大家有没有想过：我们在证明自己是对的同时，失去的可能是和谐的氛围。
因此，在会议中，我们一定要记住：要让参会人员有参与感、被尊重感，不要轻易去论对错。只有掌握正确“论”的方法，才能开始会议。
企业的成功靠团队，而不是靠个人——罗伯特·凯利第四节论而有行：有追踪，才有服从
管理就是沟通、沟通再沟通——杰克·韦尔奇
会议中用到的第三个原则就是论而有行原则。在这里，“行”是指会议达成的共识和标准，就是在讨论完成后大家所制定的一种工作标准和会后追踪。
有人说：“有什么样的工作标准，就能有什么样的工作质量。”的确，现实中不乏这样的现象：两个企业业务性质相同、禀赋条件相似、原有基础相近，经过一段时间之后，各自发展状况却大相径庭。
为什么会出现这种现象？原因是多方面的。其中，执行的工作标准不同是不可忽视的一个重要因素。工作标准高的企业发展得又快又好，工作标准低的企业发展则相对较慢。当工作标准关系到工作质量，我们应当慎重对待，深入研究。
因此，要做到论而有行，就要在会议结束后制定出相应的标准，并根据标准追踪会后的执行情况。
首先，标准可以引领工作方向。工作标准总是包含着特定的价值取向。一个企业执行什么样的工作标准，反映着它的价值追求。一个员工坚持什么样的工作标准，体现着他的工作态度。因此，会后是否能制定出相应的标准直接影响一个企业的管理水平。
其次，标准还有激励精神的作用。精神状态如何，不仅直接影响下属的成长，而且在很大程度上决定着工作的质量和成效。对一个企业而言，振奋下属的精神不仅仅是会议中一时的精神亢奋，它更是要获得一种长期的精神动力。而在会后制定科学的工作标准，是一种重要的激励手段，对追踪会议效果，提升执行力有重要作用。
再次，标准还有规范行为的作用。一个企业就是一个系统，系统能否高质量运行，与其成员的合作情况密不可分。如果企业员工心往一处想、劲往一处使，彼此配合、相互协作，企业就能高效运转；如果员工离心离德、各行其是，力量难以凝聚、步调不能一致，企业运转效率就低。有了工作标准，大家才会服从会议中作出的决定，并以此规范自己的日常工作行为。这对进行会后追踪、保证系统有序运行、健康发展极为有利。
工作标准作用巨大，它的制定也大有学问。一般来说，较高的工作标准往往能够确保较高的工作质量，一般的工作标准却只能带来平庸的工作质量——正所谓“取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下。”所以，制定工作标准时应当有不甘平庸、创先争优的追求与适度的超前意识，使之成为“跳一跳”才能摘得到的“果子”。
标准太高、脱离实际，结果可能是欲速则不达。这既无益于工作效能的提高，又挫伤下属的积极性。标准太低、落后实际，会跟不上时代，同样不利于提高工作质量和激发下属的积极性。所以，确立什么样的工作标准，应从企业的实际情况出发。
标准制定后，还要进行会后追踪。只有标准被有效落实后，才能发挥出它的作用，工作才会高效。这样才能真正做到论而有行。
善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽——玛丽·凯第五节行而有果：职能先确定，落实才具体
犹豫不决固然可以免去一些做错事的可能，但也失去了成功的机会——王安博士
会议中用到的第四个原则就是行而有果原则。在这里，“果”是指行为标准和行为方向，就是会议在达成共识的基础上要求怎么做？谁去做？
对问题进行鉴定和解决，是会议为企业管理服务的目的和初衷。企业为什么要开会？就是要通过会议来讨论问题，上级向下级传达指示，下级向上级表达观点，在有限的时间里达成共识与理念，以便解决问题。
现在的企业普遍反映，执行力是其发展中遇到的一个瓶颈。而提高执行力的根本，则是会议的有效落实。如考试，考试是一个查缺补漏的过程，会议也一样。考试针对的是学生、是学习者，而会议真针对的是管理者和员工。但在企业中，往往存在这样的问题：开会没有目的，只是一种形式，会后不落实、不追踪。
在会议中达成的共识，我们应该有针对性地落实，该怎么做，该由谁去做都要具体地落实。作为管理者，我们更应该以身作则，积极带头落实会议，做好会后追踪。
罗兰·贝格就把落实做得非常到位，他的执行力因此也非常之高。作为一个著名咨询公司的创始人和总裁，罗兰·贝格可谓日理万机。但凡是和他打过交道的人都知道，他不会忘记任何人一件小事。因为每天都接触不同的人物，所以他把每一件需要自己做和别人做的事情都录了音，然后让秘书打印并发放给相关的人员。他通常每天会发出40～50个“内部备忘”给不同的人，并且把每一份“内部备忘”写上工作截止时间。时间一到，秘书就会把这个“内部备忘”重新放在罗兰·贝格的案头。所以，没有任何一个人能够侥幸让他忘记。当整个系统都习惯并采用这个简单易行的做法之后，企业的执行力也就大大增强。
要做到落实，企业中的职能定位问题也很重要。为此，我们往往需要根据会议的功能和职能来确定会议形式、方法和内容。企业管理者一般分三个层次，高层、中层和基层。这三者的职能定位各有不同。
一、关注点
高层在企业中关注的是战略，中层在企业中关注的是战术，基层关注的是技术。
二、目标
管理大师彼德·德鲁克认为，一个企业中不应该全员关注目标，企业中高层最应该关注的是企业的目标，应该关注“为什么”，中层关注企业的目标，也就是“做多少”，基层关注企业的指标“能做多少”。
三、做人和做事
相对而言，企业中最应该学会做事的是基层，基层要做企业流程说话，流程是将说转化为做的唯一出路。——姜汝祥
中的大小事情。企业中最难做人的是中层，中层面临的人际关系是最复杂的。他既要服从老板，理顺员工，又要左右逢源。而高层是育人的，也是兵法中讲的排兵部阵的。一个优秀的高层和管理者是在不紧急的时候做重要的事。只有这样，企业中才不会出现又紧急又重要的事情发生。
在企业中，高层是领导者，引领方向；中层是管理者，管人理事；基层是执行者。有了明确的职能定位，我们才能确定每次会议的职能定位，才能确定会议的内容和形式，更有效地开会，做到行而有果。
如果强调什么，你就检查什么；你不检查，就等于不重视。——郭士纳第六节果而有报：不要“苦劳”，只要“功劳”
志不强者智不达，言不信者行不果。——墨翟
会议中用到的第五个原则就是果而有报原则。在这里，“报”指的是解决会议执行力的根本，更准确地说就是“报应”、“功劳”。
会议中的“报”就是执行力。首先，什么是执行力？执行力就是企业成员所具备的能按质按量完成自己所承担的工作任务的主观条件。其次，什么是会议执行力的根本？执行力的根本就是把目标变成结果，落实会议决策。再次，什么是落实？落实就是把会议上讲的、纸上写的，付诸实践，并达到预期目标，也就是执行到位。可以这样说，当各项工作任务按要求落实，就说明会议的效果显著，执行力提升；反之，工作得不到落实，执行力就低。
我们召开会议，就要取得相应的效果。这就关系到激励问题。在企业中，奖是激励，罚也是激励。当奖罚都是激励，我们怎么运用？
要达到正激励的目的，提高团队的执行力，普遍奖励是没有任何效果的，我们要通过奖励少数人达到激励多数人的效果。根据开会后的表现，通过考核对会议决策的执行力度来奖励少数人，这样在下次开会的时候就能让没有得奖的人出现“眼红”心理。这种激励方式可以让下一次的会议决策得到更彻底的执行。如果达不到这个效果，奖励是没有意义的。
因此，在会议上可以适当高调地对一部分人给予奖励，引起其他人的羡慕与重视，从而鞭策全体员工积极努力地工作。
讲到对开会过程中出现的不良现象的惩罚，同样也是有技巧的。开会过程中有这样一种现象：当老板发现员工开会迟到时，他会发火，对着准时到会的员工大声训斥。结果迟到的员工听不到，照常迟到，没迟到的员工心里觉得不舒服。
我会和发火的管理者这样讲：“你这样做得不偿失。因为你该教育的人没教育，不该教育的人，你把他骂得垂头丧气。”
其实，何止是开会，生活中类似的事情，时刻都在上演。有一次坐出租车，因为交通拥挤，出租车被旁边的车挤到了另一条道上。这把司机气得一塌糊涂，于是就在车里不停地骂。过了一会儿，我对他说：“先生，你不要骂我了。”
他说：“我没有骂你，你不要误会。”
我说：“你怎么没有骂我，其实你在骂你我两个人，没有骂别人。”“我没有骂你，我在骂那个车上的司机。”说完，他顺手指了指前边的车。
我说：“骂他，他听不到，车里只有你和我能听到，你骂的不是我，是谁？”
这个小小的事件告诉我们，在惩罚人的问题上，管理者一定要掌握一个尺度，“宁可错杀一百也不放过一个”的方法值得商榷。
因此，要想果而有报，不要苦劳要功劳，真正提高企业执行力，管理者就必须懂得激励。这里所说的激励既包括会议上对有功人员的奖励，也包括对会后执行不力者的惩罚。
需要特别注意的是，对会议决议执行不力的惩罚要讲究艺术，力求精准。在开会的时候惩罚下属要明白罚不责众，惩罚人的目的是要让旁边没被惩罚的人“心惊肉跳”，并以此为鉴。这就是果而有报。
姜太公有句名言：“杀一个，而三军震者，杀之。赏一个，而万人悦之，赏之。”作为企业的管理者，要使会议达到果而有报，一定要重视奖惩实施的有效性，一切从效果出发，才能提高会议执行力、贯彻会议决策、享受会议成果。
以信接人，天下信之；不以信接人，妻子疑之。——畅泉第三章增强信任感——开好干部早会
1 将目标分解落实，做到目标清晰；
2 进行干部教育、提升经营管理能力；
3 面对面协调、解决问题；
4 强调干部是文化、工作、制度的带头者。第一节干部早会开得好，今日工作没烦恼
给自己唱赞歌的人，听众只有一个。——日本谚语
关于干部早会，有这样一句顺口溜：干部早会开得好，昨日准备少不了；干部早会开得好，今日工作没烦恼。
干部早会是公司高层在上班前给职能部门、负责人开的会，会议一般15分钟，它具有强化干部出勤、凝聚主管向心力、安排工作重点、落实追踪管理、加强干部队伍教育和提升主管素质的功能。
要想开好干部早会，我们首先应该知道干部早会的流程是什么。一般来说，干部早会的流程分为开场、工作、协调三个环节，如下图：第一节 干部早会开得好，今日工作没烦恼01
一、开场
圣人千虑，必有一失；愚人千虑，必有一得。——《晏子春秋》
干部早会的开场就是管理高层对下属表示关怀，进行问候，报告出勤。具体而言，开场需要做到以下几个方面：
1.努力拉近和下属的关系。
当我们问候下属的时候，下属会感觉我们很在乎他，感觉到温暖。这种激励比金钱更有力，更能感动下属。
比如，某公司人事部经理一直在说想要把乡下的父母接过来一起住。早上开会的时候，管理高层可以适当问一下：“张经理，你父母确定什么时候过来了吗，到时候公司可以调车去接一下。如果生活上有什么不方便，跟公司讲一下，我们尽量协调。”或者，财务部经理的孩子该上小学了，最近在忙着找学校。开会时，可以问一下：“需要帮忙吗？”
这样的关心会让下属倍感温暖，具有幸福感。有句话是这样说的“幸福是可以传递的！”让下属感到幸福，下属就会让客户感到幸福，客户幸福会让公司得到认可，公司就会赢利，我们就会感到幸福。
2.表扬最近有明显进步变化的人和事。
当一个人的变化和进步不被别人发现的时候，其积极性就可能退化。如果一位领导能及时地发现下属的变化和进步，并且当众提出表扬，那么，下属的变化和进步就会更快、更多、更好。
3.及时表彰团队的成绩。
及时表彰团队工作的成绩，会使该团队的成员对工作更有信心和斗志。比如，最近公司财务部在报税问题上做得非常漂亮，在开会时，我们对财务部及时给予表彰和肯定，号召其他部门向财务部学习。这样，财务部在以后的工作中会更努力。
4.报告出勤。
干部早会的出勤报告与其他会议不同。它要求与会者说清部门、职位、姓名。出勤报告不在于点名、查看出勤本身，而从中暗含着两层意思：一是使下属暗示其自身的存在，二是对他职位角色的确认。
二、工作
奖励什么，就会得到什么——米契尔·拉伯福
1.昨日工作总结。
昨日工作总结就是把昨天的工作进行一次全面系统的检查、评价、分析，分析成绩、不足、经验等。总结是对工作的检查，对已经做过的工作进行理性的思考。因为总结与计划是相辅相成的，工作总结要以工作计划为依据，工作计划总是在工作总结的基础上进行。
2.今日工作计划。
古代孙武曾说：“用兵之道，以计为首。”有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，就可以协调大家的行动，增强工作的主动性，使工作有条不紊地进行。做好工作计划，可以建立正常的工作秩序，提高工作效率。
干部早会说工作，说的不是微观是宏观；干部早会说工作，不是想到哪儿就说到哪儿，而是背后有东西作为支撑——工作安排（行事历）。一个管理者，如果他的工作安排和实际工作没有差距，那他就近乎完美，差距在10%左右则是正常的。在行事历的使用初期，可能会存在巨大的差距，如果这个差距在不断地缩小，就意味着我们的预见性和科学性在不断地提高。
三、协调
1.协调工作。
为了保证企业内外各不相同的部门之间，在技术力量、财政力量、贸易力量等方面达到平衡，保证企业的统一领导和力量的集中，使各部门在统一目标下自觉合作，会议必须进行工作协调。这也是发挥集体力量，鼓舞士气的一种重要方法。
2.提示重点。
提示下属应该做什么、注意什么问题。比如，生产部门开会，开会时领导说：“今天我们要引进一条新的生产线，希望大家能够积极学习操作……”销售部门开会，可以说：“今天有客户来我们这里参观，大家要热情接待，好好表现……”这些都是对工作重点的提示。
3.领导互勉遵循“谢、归、用、谢”原则。
谢（讲话开始说谢谢，容易得到他人尊重，中国有句老话“人不打笑脸人”）、归（好事功劳归别人）、用（又叫表态：我以后会更加努力工作）、谢（再次感谢）。所以“谢、归、用、谢”原则是非常重要的。
毛主席说过：“政治路线确定以后，干部起着决定因素”。企业要实现可持续的发展，必须提升主管干部队伍整体素质。只有主管干部个人素质和能力得到不断提高，整个团队的建设才能步上新的台阶。在召开干部早会时，我们应努力使其达到以下管理效果：
1.增强凝聚力；
2.推动工作顺利进行；
3.总结工作中的经验教训；
4.分解和落实目标；
5.提升干部管理能力；
6.互相协调解决问题。
干部早会决定老板跟中层职能部门干部的核心教育，它对于下属的发展有着十分重要的作用。因此，干部早会运作好了，主管队伍也就管理好了。这样，下属的管理就已经成功了一半。
我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。——米契尔·拉伯福
干部早会小贴士
●由高管主持，部门负责人参加；
●员工上班前15分钟召开；
●开会时最好保持站立；
●地点可选择在召集者的办公室。
管理层要淡化英雄色彩，实现职业化的流程管理。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅仅是代表，而不是真正的英雄。——任正非第二节纵是天寒心亦暖
是什么造就了一流的公司与平庸的公司的不同？主要的标志——是看你是开始在严酷的事实面前寻找理由为自己开脱，还是直面严酷的事实。这是关键性的一点。——科林斯
美国管理大师德鲁克有一句名言：“一个企业要做得好，需要团队里的所有成员都要做得到位，企业员工一点点的坏，会让企业所有的好消失得无影无踪。”
许多发展很快的企业，都出现了管理与执行脱节问题。许多的想法很好，但在具体实施时，管理者却不能带领下属切实执行。要得到最好的执行力，管理者和下属之间的沟通顺畅自是必不可少。为了取得更好的沟通效果，我们应该更多地从下属的角度出发考虑问题，关心下属生活、严格要求下属工作。只有这样，才能使管理者与下属之间的沟通顺畅，使下属积极配合，共同达成目标。
为了能在情感上和下属有交流和互动，有效地驾驭下属，从小事上关心体贴下属是一个增进彼此感情的绝妙方法。杰弗逊说：“天下至乐，莫过于对我欣赏的人表示关心。”人是有丰富感情的动物，作为管理者，关心和体贴下属是对下属最好的慰藉和赞赏。
在干部早会的开场环节，管理者要做的第一件事就是关怀和问候下属。关怀问候下属，其实也是鼓舞下属士气的环节。
20世纪30年代初，世界经济不景气，日本经济大混乱。绝大多数厂家都裁员，降低工资，减产自保。由此，失业率上升飞快，人们生活毫无保障。
混乱中，松下电器也受到了极大伤害。其销售额锐减，商品积压如山，资金周转困难。这时，有的管理者提出裁员，缩小业务规模。但因病在家休养的松下幸之助并没有这样做，而是毅然决定采取与其他厂家完全不同的做法：工人一个不减，生产实行半日制，工资按全天支付。与此同时，他要求全体员工利用闲暇时间去推销库存商品。松下公司的这一做法获得了全体员工的一致拥护，大家千方百计地推销商品，用了不到3个月的时间就把积压商品推销一空，使松下公司顺利渡过了难关。
由此，松下幸之助赢得了员工的一致称颂，公司的凝聚力和抵御困难的能力大大增强，每次危机都在全体员工的奋力拼搏、共同努力下安全渡过。
古人云：得人心者得天下！只有真正获得了员工的心，员工才会为企业的发展真情、忘我地工作。在企业管理中多点人情味，有助于培养员工对企业的认同感和忠诚度。
有这样一则寓言：北风和南风相约比武，看谁能把路上行人的大衣刮掉。于是北风便大肆发威，猛掀路上行人的衣服。行人为了抵御北风的侵袭，把大衣裹得紧紧的。而南风则不同，它轻轻地吹，让行人慢慢感觉到一阵燥热，继而解开纽扣，脱掉大衣。北风和南风都是要使行人脱掉大衣，但由于方法不同，结果大相径庭。
这就是我们常说的“南风法则”，也称为“温暖法则”。有些管理者在管理过程中过于苛刻，事事要求严格，不给下属留退路，结果适得其反。我们在管理中要学会运用“南风法则”，要尊重和关心下属，多点人情味。这样才能使下属感受到温暖，激发其工作的积极性。在会议中，我们应该怎样运用“南风法则”呢？
真正要想一个公司治理成功，是要真正解决企业的各个利益阶层都能共享、受益和认同的文化内涵问题。——黄怒波
一、关心下属的生活和内心需要
幸福和睦的家庭、充实富足的生活是做好工作的基本保证。如果有下属因工作关系与爱人分居两地而闹矛盾，或者生活紧张拮据等，我们却视而不见，那么对下属再好的赞美也无异于老虎挂念珠——假慈悲。在干部早会上，我们要多关心下属的生活和内心需要，尽量帮助他们解决实际困难。
有一家企业，其大部分员工都是单身汉或家住外地的人，这群人努力工作，把企业搞得红红火火、蒸蒸日上，却始终解决不了个人的问题。在这种情况下，管理者注意到下属由于单身，常常泡方便面或买快餐，于是，就开了一个自助餐厅，解决了这个问题。该企业的管理者还经常开展一些业余活动，与周边的社区互动联谊，扩大下属的交际面。
作为管理者，应想下属之所想，急下属之所急，尽量帮他们解决一些实际生活困难，这是对下属最大的支持和鼓励。
二、对下属要有善意的态度
有调查表明，100%的人认为一个平易近人的管理者更能获得员工的尊重。在各种类型的受尊重的管理者中，都有和蔼可亲、平易近人的特点。因此，在会议上，我们应该用友善地对待下属。管理者官位意识太强，会妨碍其以平等的态度与大家友好相处。
我可以努力作个爱民的国王，但我无法保证不丹代代都有好国王……一个有效的制度比王位更重要，君王一爵矣。——辛格
三、关心下属的身体健康
俗话说“身体是革命的本钱”。如果下属身体不健康，便不能顺利工作。因此，在开会时，适当关心下属的身体健康，假如有下属生病住院，管理者应该去医院探望。
除了在生活、工作、健康方面给予下属及其家人必要的关心外，领导还应多和下属谈谈心，拉近彼此距离。一个合格的管理者，要知道下属真正的需要，并在适当的时候投其所需，这样才能让下属感到自己无时无刻不在被领导关心着。当然，在这个过程中，最重要的是管理者要让下属感受到自己的真诚。
在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。——任正非第三节以身作则，行胜于言
最成功的领导一定是个会满足手下人心理需求的人。——大卫·奥格威
秦朝商鞅实行变法之初，朝野上下无人相信。商鞅命令手下人在京城南门立一长木，并贴一告示：“有将此木携至北门者，赏十金。”围观者很多，但没人相信会兑现，于是没人去移动这根木头。第二天，商鞅命手下人把告示改成“有将此木携至北门者，赏五十金”。围观
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