精益实践在中国Ⅲ(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：赵克强 张冬 周健

出版社：人民邮电出版社

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精益实践在中国Ⅲ试读：

内容提要

面对竞争日益激烈的市场，众多企业已经放弃了之前粗放的发展方式，将目光转向了自身，开始向运营和管理要效益，强调“流程改善、能力培养、减少浪费、持续改善”的精益思想自然而然地进入了当代企业管理者的视野。

本书收录了多家行业龙头企业的精益实践案例，包括中集宝伟、华润集团、深圳安镁、南主轴承、台湾引兴、西贝餐饮、广东省中医院、康华医院等。每个案例都介绍了其实施精益管理的相关背景、具体过程、实践成果等，其中穿插介绍了很多精益工具的使用方法和实操范例，极具参考价值。

本书适合计划实施精益或者正在实施精益的组织，尤其是制造企业和服务机构的中高层管理者以及精益项目的具体实施者阅读。

致谢

张新先生、胡敏先生、张炯煜先生、刘健先生、曾庆海先生、钟华松先生、周健博士、翟理祥先生、夏萍博士、袁秀琴女士、邓华梅女士、张云女士、郭重庆院士。组织：

中集宝伟、华润集团、安镁、南方轴承、台湾引兴、西贝餐饮、广东省中医院、康华医院。

推荐序

2009年，我开始在复旦大学管理学院给工商管理硕士（MBA）专业的学生们开设选修课“精益六西格玛管理与实践”，给运营总监研修班讲精益创新的课程。当时，坐在课堂里的运营总监和MBA的学生们对精益思想鲜有了解，其所在企业实施精益的就更是凤毛麟角了。时至今日，精益思想已经成为越来越多企业家的必修课，越来越多的企业都在实践精益思想。

精益企业中国（LEC）是最早把精益思想引入中国的非营利组织，一直致力于传播和推广精益理念和实践。本书历时两年编写，传承了前两辑的风格，收集了华润、中集、广东省中医院、西贝等行业龙头企业，以及引兴、安镁、南方轴承等民营企业的实践案例。

书中案例从不同角度鲜活地描绘了精益实践者的酸甜苦辣，也阐述了笔者一贯推崇的导入及实施精益的六大关键。1.领导参与

精益推广涉及组织内外部的方方面面，领导的参与能在导入精益的初期起到发现问题、排除部分障碍的作用。参与精益实践将帮助管理者了解推广精益过程中所面临的各种挑战和取得的成绩。导入精益能否成功取决于广大员工的参与，而员工是否参与则取决于领导自身的投入程度。员工不仅会听其言，更会观其行。

这里所指的领导参与，不仅包括在动员大会上慷慨激昂的演讲，出钱聘请外部的精益顾问，增设精益办公室或价值流经理，确定精益改善的项目；还包括参与精益培训，参与精益改善活动，甚至拿起教鞭成为精益培训的兼职老师，以及把优秀的人才放到精益改善办公室，让他们成为精益先锋。从安镁的董事长马修·洛夫乔伊（Matthew Lovejoy）到引兴的董事长王庆华，书中每个案例里的管理者无不身先士卒地投入精益实践。2.制定规则

为了确保成功导入精益，企业管理者必须在导入时明确目标、期望、相关人员的角色和职责。这些目标包含短期、中期和长期目标；期望包括对客户、企业和员工分别意味着什么；角色和职责包括相关人员在培训中、改善中和平时工作中各自所起的作用。

2012年年初，知名的央企华润集团的管理层就明确提出了全面开展精益管理的工作要求，并将其作为华润集团年度管理主题，建立了一套适合多元化企业的精益管理体系。3.围绕客户

由客户确定价值是精益思想五大基本原则之首。精益大师詹姆斯·沃麦克和丹尼尔·琼斯在《精益思想》（Lean Thinking）一书中指出：“精益思想的关键出发点是价值，而价值只能由最终客户来确定。价值只有在由具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的特定产品（商品或服务，常常是既是商品又是服务的产品）来表达时才有意义。价值是由生产者创造的。从客户的立场来看，这是生产者之所以存在的理由。”

不管是制造企业还是服务企业，实施精益的出发点和归结点都应该是客户的需求。广东省中医院十多年如一日实践精益，坚持以患者需求为导向，形成了“病人至上，真诚关爱”的核心价值观，实现了患者满意度提高、员工职业发展和医院管理上台阶的三赢。4.取得支持

由于管理层和咨询顾问激动人心的宣讲，许多员工在企业导入精益的初期可能会满怀信心地投身其中。但是，精益之旅是一场永无止境的旅程，而非百米冲刺，需要的是耐力和毅力。企业从精益之旅开始之日起，就要建立完善的跟踪监控和宣传制度，确保大家持续不断地重视精益工作。管理层要持续不断地与中层干部和员工一起评估、调整、推广精益，以确定精益改善的进展。企业要定期更新精益改善的重点，以确保全体员工对精益改善保持一定的新鲜感，使之成为不可或缺的工作方式，甚至生活方式。

在过去的三年多时间里，笔者曾多次造访广东省中医院，亲眼目睹主任医生、总护士长、药剂师等“实权人物”和一线工作者对精益医疗的投入。没有他们的努力，广东省中医院不可能每年改善几十项医疗流程。5.依赖数据

在传统的企业里，管理者更多地依赖权力、地位作决策。作决策时，管理者经常使用的词是“我相信”“我认为”。而在精益的世界里，我们更多依赖的是事实和数据。在导入精益思想后，管理者应更多使用“数据告诉我们”。这一改变将容许甚至鼓励更多员工以事实和数据为基础来分析和解决问题。

去过西贝的人大都对沙漏印象深刻。正如周健博士在本书《看贾国龙如何用精益理念打造“酷”西贝》一文中提到的：“这个做法很有精益的味道：（1）关注了顾客在意的重要绩效指标；（2）非常目视化，做得好不好，顾客立刻就能看出来；（3）该指标引导门店改进服务流程，消除浪费。”6.培养员工

精益思想博大精深。大野耐一、詹姆斯·沃麦克、约翰·舒克、新乡重夫等大师和众多的精益实践者发明了许多工具和方法，例如七大浪费、价值流程图、看板、快速换模等。

在导入精益思想的同时，企业要针对管理人员和全体员工开展因材施教的各种培训，介绍精益的历史、精益思想的主要原则、精益的基本工具，以及成功实施精益能给员工、客户和企业带来的好处和可能的挑战。企业管理者和精益顾问在走现场的时候可以通过提问、探讨等方式，让员工经常复习所学的工具和方法。精益办公室可以推荐员工阅读相关的书籍和文章，例如《精益思想》《改变世界的机器》《现场观察》《赢在精益标准化》《精益创新》《金矿》《学习观察》《现场改善》《丰田文化》等。企业也可以安排对标学习，让员工通过走访成功推行精益的企业找到差距，学习这些企业在推行精益的过程中的经验和教训。企业管理者和精益专员可以在评估、审核精益项目的时候以询问、分享等方式为项目负责人提供新的学习机会。

本书的每个案例都涉及员工的培养。笔者特别推荐大家仔细阅读《广东省中医院精益医疗人才培养》和介绍华润精益之旅的《华润精益变革 助力基业长青》两个案例。

对企业而言，精益思想并不是万能的，但是在当今激烈的竞争环境中，没有精益一定是万万不能的。尽早导入精益，将让你的企业如虎添翼。让你所在企业中层以上干部人手一册《精益实践在中国III》，并关注上述六大关键事项，将大大提高你的企业导入、实施精益的成功率。上海管理科学学会精益六西格玛委员会主任委员上海交通大学客座研究员，上海外国语大学客座教授《精益创新》作者余锋2017年春节于上海

序言

距《精益实践在中国Ⅱ》出版已有三年，我们很高兴借着《精益实践在中国Ⅲ》出版的机会告诉大家，精益实践在中国企业界不但没有终止，反而在快速蓬勃地发展。尤其是在经济大环境不断变化之际，关注“如何能以最小投入换取最大产出”的精益思想更能获得广大企业的认可。大家纷纷学习这套“流程改善、能力培养、减少浪费、持续改善”的管理模式，一步步向企业自身的目标与愿景迈进。

本书案例包括中集宝伟、华润集团、广东省中医院、西贝餐饮等国内龙头企业，以及引兴、安镁、南方轴承等民营企业的实践故事。这些案例来自制造业和服务业，是对中国企业追求卓越、转型升级的一个阶段性回顾。我们很荣幸在过去的两年里，曾分别邀请这些企业的领导们到LEC全球精益高峰论坛上分享他们的经验与心得。对于这些企业家们的无私奉献，我要衷心点赞！

我们尤其高兴地收录了中国工程院郭重庆院士在2016年全球精益高峰论坛发表的论文作为本书的压轴文章。郭院士以80岁高龄亲自撰稿，阐述了他对“工业4.0”和“智能制造”的看法，并总结了精益制造、精益服务给中国企业未来发展带来的机会与挑战。全文治学严谨、立论精辟，爱国爱民之心溢于言表，彰显名家风范，值得大家学习。

出版精益实践案例集的目的，是为中国企业界和精益界的朋友们提供一个相互学习与分享经验的平台。这些案例并不代表相关企业已经成功地实现了精益转型，而是意在分享他们在实施精益转型的过程中遇到的问题以及采取的对策。我们希望他们的努力实践能为其他企业提供借鉴价值，让大家少走弯路，共同为中国经济更好的明天而努力。我们欢迎大家对书中的案例提出建设性的建议，更希望在不久的将来能收到贵公司的精益实践故事。LEC也会继续努力，为大家提供更多学习与分享的平台。

最后，我要感谢案例作者们的辛劳付出以及案例企业的无私分享。同时，我还要感谢张冬、周健两位主编，以及LEC团队的吴洁芳、叶萍英、刘诚和罗伟，更要感谢人民邮电出版社的朋友们。正是你们的共同努力，使得这本书能在2017年全球精益高峰论坛上顺利推出。

让我们携起手来，为精益更美好的明天而努力！精益企业中国总裁赵克强2017年1月20日于美国密歇根州安娜堡

制造业案例

案例一 中集重型箱体无叉车、省行车改善之路

上海中集宝伟工业有限公司（以下简称“中集宝伟”）在近10年的精益实践过程中，并没有想过要做归纳，此次小结是受精益企业中国总裁赵克强博士之托，也是一个反思的机会，起笔之间感慨颇多。“为何能想到以车间无叉车、省行车为着力点推行精益改善”是赵博士特别强调要在案例中说明的。为了尽可能表达清楚，我想从起因、动因、切入点、手法四个方面进行介绍。

一、起因——结缘与初心

中集集团（以下简称“中集”）推行精益的时间可以追溯到大约16年前。经过麦肯锡咨询诊断之后，集团高层决定全面推行精益生产。总裁班底找麦肯锡咨询，自然是为了寻求增长，突破发展瓶颈，这也是各个行业龙头必须经历的阶段。彼时的中集业绩辉煌，世界制造集装箱老大的行业地位自1996年起已被中集牢牢地占据了5年。当时，中集的市场占有率达到60%，全世界码头、船舶、公路上运输的集装箱里面，每5个里面至少有3个以上印着 “CIMC”的字样。中集人上自集团高层下到基层员工都充满了自豪感。但是，只有集团总裁班底的几个人能认真面对麦肯锡的报告：“中集的制造水平比世界先进制造模式落后至少50年；中集的现场至少存在3亿元的改善收益空间。”这对已经习惯于世界第一地位的中集大多数员工来说，简直是耸人听闻，他们在心理上、见识上都是不能接受的，抵触和应付情绪到处弥漫。精益生产在集团高层施加的压力下全面启动，但不得不承认，此事在推进时机、组织准备、知识积累上都不够成熟，不到一年即暂且搁置。

尽管如此，在这一年的精益启蒙学习中，还是给一部分中集人打开了一扇见识世界顶级制造水平的窗口。我本人当时在天津中集企业管理部供职，因地缘、人缘方便，有幸在丁枫总经理助理（后任宁波中集总经理，现任中集集装箱板块总经理助理）亲自带领下，到天津一汽发动机厂参观学习。现在中集集团精益ONE模式骨干推进人之一的贾建宝先生，当时任天津一汽发动机厂的企管部经理，他全程接待了我们一行，使我们看了比较原汁原味的精益现场——整洁、轻松、有序。我第一次朦朦胧胧感受到了制造业的美、雅和力量，对人家现场管理水平的感觉是羡慕大于震撼！

2002年后，我与丁枫分赴上海、宁波供职，贾建宝先生亦加入中集，缘散缘聚，却在不经意间结得精益初心。2008年，中集在总部层面再次启动精益实践活动。时任中集企管部总经理、现任中集来福士总裁的王建中先生组建精益协同组织时，中集宝伟即刻加入其中作为第一梯队，为开拓建设精益ONE模式埋下了伏笔。是为起因。

二、动因——男怕入错行！Toyota Way可以让制造业经理将错就对

忙碌而无效的“救火”奔波，可能是从事制造业现场管理的经理们最头疼的事情了。集装箱制造是典型的重体力、大体积、多工序作业。产量效率、品质投诉、成本控制、安全预防、设备维护、团队培养，这些在丰田被称为现场班长“六大任务”的素质与技能，在没有掌握精益生产的人来看，完全是互相矛盾的。这些制造业的核心指标几乎都是由产品实现来承载的，而现场的多种问题往往是按下葫芦起了瓢，所以生产经理的担子格外重，身心极度疲惫。不少生产经理都感叹入错了行，选错了职业。

幸亏还有精益生产，丰田生产方式可以真正解决制造业生产经理的困惑，丰田针对现场问题开发的六大模块，可以使每个班长都能轻松应对各种难题，甚至可以直接找到标准的流程和作业指导。在传统制造业中，这些技能和理念是主管生产的经理必须掌握的。也就是说，丰田的现场班长的技能堪比大多数企业的部门经理。如此强大的人才梯队培养和积累，力助丰田长期站在全球制造业之巅，也就不足为奇了。

难怪中集ONE模式“发烧友”贾建宝先生干脆说，丰田生产方式就是现场改善的圣经，是制造业必须要走的正道。丰田生产方式能够让现场经理们在水深火热的现场管理中逐渐梳理出头绪，并让他们在疲惫中逐步获得改善的乐趣和信心，最终实现自我的救赎。

是为动因。

三、切入点——为什么是叉车、行车

中集在2008年以后推行精益生产是以更系统、更有序、渐进式渗透的方式进行的，同时调动和投入了大量资源与丰田交流学习。总部ONE模式的模块化推进方式逐年丰富，由浅入深，并可以根据企业特性不同承接不同模块的开发学习，可以说真正做到了有教无类和因材施教。

中集宝伟在精益实践切入点上选择了“安全模块”和“标准作业”两个模块。其中，“安全模块”是集团推进的统一要求，原因是随着我国制造业人口红利消耗殆尽，重型制造业招工越来越难，人员流动一度达到80%以上，各工厂的安全形势十分严峻。中集宝伟对自身安全状况进行全面统计后发现：由叉车、行车引起的伤害事故和险兆事故比例较高，出现由车辆移动引发的重大伤害事故的隐患很大。但是，对于重型加工业，大量的搬运工作似乎又离不开叉车、行车这些设备，这个问题似乎无解。搬运工作离不开的叉车和行车

而在另一维度上，通过学习标准作业模块的三要素数据分析，用数据去映射大野耐一的“七大浪费”，我们发现：在生产现场，排在前面的浪费是搬运和等待的浪费，而其背后的祸首正是叉车和行车！生产现场相关数据分析

基于以上对现状的数据分析，我们从安全、标准作业两个维度的改善点，一下子就聚焦到了叉车、行车身上。中集宝伟很快确立了生产现场的改善突破口——消除叉车、行车带来的安全隐患以及搬运、等待的浪费。

四、手法——从思维、行为到新的习惯

目标已经确定好了，改善却很艰难。强大的阻力来自于传统思维习惯和行为习惯。中高层干部都不自觉地脱口而出各种抵触的言辞，例如“车间不进叉车，去掉行车”，“那是不可能的，没办法实现”。此时，高层强有力的支持和企业强大的执行力必须先行，以“军令”倒逼各级员工的思维习惯，让他们在变革中学习新知识，就像幼年练武要先练基本功，招式的意义则可以在练习中体会，逐步形成习惯。

中集宝伟的具体做法如下。1.取消垂直搬运

在车间使用行车的好处早已人尽皆知，行车可以在空间三个自由度上任意取点、定位完成吊运任务。然而，其弊端只有通过作业分析才能识别出来，那就是不安全以及动作、距离上的浪费和等待。几乎所有的现场管理者都或多或少地处理过这样的员工——他们为了快速完成任务争抢行车、叉车，进而引发纠纷。

另一方面，多数集装箱车间为了提高产能而扩充产线时，都不约而同地建起多个二层钢平台，以此增加车间面积。有些工厂甚至有近70%以上的车间面积建有二层作业平台，而所有的二层平台无不需要用行车把加工材料搬运到位，在制品加工后，再由行车吊到地面完成下道工序的装配。如此上上下下，并不是三菱电梯广告所说的“享受”，而是对安全隐患和浪费的“忍受”，其中存在的安全事故隐患以及无效搬运和等待浪费，用精益的法眼来看，蕴藏着巨大的改善收益！前框平台后框平台

中集宝伟从取消二层平台入手，强制产线把原来在二层平台加工的作业移到地面上。现场基层干部以产能效率为借口的反对意见全部被驳回，上下级共同寻求改善办法，借用“标准作业”分析，严控产线“手持”数量，省出大量空间以最终实现目标！

经过思维上的博弈和行为上的严格管控，预定目标实现了，这对中集宝伟的精益实践来说是一个里程碑式的标志，它让员工和干部看到了改善的力量，建立了改善的自信，收获了改善的乐趣。2.建立公交车站式物流配送方式——用轨道电瓶车替代叉车

垂直运输大量减少，只是完成了搬运的一个自由度的精益改善，第二步就是把物流运输固定在轨道上。再减去三维空间上的一个自由度，把物料的移动定置在轨道上，这实际上也就把安全隐患定置在了地面直线上。轨道比叉车、行车更容易管理，还能大幅度降低隐患发生概率。

在效率方面，经过大量统计、设计，中集宝伟推出了公交车站式定时、定量“手持”配送，既实现了叉车不进车间也能准时、准量送达物料的目标，又进一步减少了产线在制品的库存，这已经非常接近丰田“小批量、高频次”的做法。从此，叉车只在车间门口处完成交货，车间里变得井然有序，再无横冲直撞的忙碌和叉车尾气污染，整体作业效率和环境上了一个新台阶。精益改善之后的车间现场3.冲压线精益布局改善——收获多项专利的非标自动线

如果说大野耐一创立的精益生产是与美国的福特、通用竞争的产物，那么我国改革开放30多年以来，我们不断学习丰田生产方式所要改变的，其实是工业管理模式。时至今日，我国很多制造企业无论是在技术管理上，还是在现场作业方式、设备布局上，都还有当时苏联工业管理模式的影子。一个明显的标志就是同类加工设备被安装在一个区域空间内，看似规范、便于管理，甚至整齐壮观，但用丰田工作法分析的话，就会发现：不同加工工序之间必然存在大量的搬运行为，而有搬运，则必有等待。

为此，中集宝伟利用几年时间打破原有设备布局，按产品成型功能把原来的“孤岛”加工设备有效地连接起来，并自主研发自动化控制辅助设备，改孤岛大批量作业为自动化专用流线小批量、高频次作业，中间无搬运环节，一条线完成成型加工。这样做不仅大量减少了行车占用、搬运，而且帮助中集宝伟积累了重型箱体加工业精益物流装备技术和系统解决方案，为我国重型加工制造业探索精益趟出了一条具有中国特色的路。4.收获——精益宝藏

中集宝伟以车间无叉车、省行车为改善目标，经过近三年的努力终于实现，其中的甘苦只有参与者知道。当中集分管精益的副总裁吴发沛先生亲临中集宝伟现场，作出了“你们车间变大了”这一语双关的评价时，更多的人感受到了精益的妙处，认识到精益是一座取之不尽的宝藏。

中集宝伟不仅完成了预定的目标，还在不知不觉中收获了其他几个益处。（1）精益文化的形成。

① 丰田的文化是“注重执行”的改善文化，中集宝伟的文化是“学习改善、快乐改善”的文化。“创意奥斯卡”“宝伟好A3”等改善活动让员工在实践精益的同时，也享受到了改善的快乐。

② 精益“五真”格言要求与自我要求——真信、真学、真懂、真用、真坚持。

③ 精益改善基本行动准则——客户至上、挑战极限、尊重员工、现地现物、持续改善。

④ 改善不是改革、革命，只需坚持每天去做，坚持每天进步1%。（2）效率、环境收益。各项指标改善效果（续表）（3）重型箱体类产品加工现场精益物流技术、解决方案的积累。

① 现场改善组织具备了精益物流设计及优化的基础能力：

• 精益物流路线设计及规划；

• 标准包装、器皿的评估、设计、制作；

• 精益线体布局；

• 物料配送工具、工装的自主开发与制作。

② 形成了适合自身的、包含大量拥有自主知识产权（截至目前已申请61项专利）的精益物流技术改善方案与改善模式：

• 复合型板材生产线技术方案；

• 顶板、前板、门板、鹅颈等剪、冲、压流线化生产线方案技术；

• 前后角柱压型、木地板铺板、木地板钻孔等自动化加工装备方案技术；

• 一人多机电脑操控自动焊技术。（4）人才是最大的收获。

① 培养集团级精益改善专员20余人（其中4人获评“集团精益先锋”），公司级改善专员50余人，部门级改善专员200余人；

② 培养集团专业技术等级一级工程师1人，二级工程师4人，三级工程师15人。

后记

作家徐皓峰是王家卫导演的电影《一代宗师》的编剧和武术指导之一。近来，我闲时看到了他的一个节目，他在节目中揭示了咏春拳技法的真谛。他说咏春拳是类似形意拳的内家拳法，源于杀手和刺客，是以柔弱人士练后而能必杀将军武夫。女子或体弱形衰的男子因更不显眼而便于接近目标、刺杀成功，故有咏春创于女子之说。咏春拳法精简有效，训练从心法、眼力、借力入手，讲究后发先至，以慢制快，出手准狠，动作绝不拖泥带水，三招两式解决问题，节省体力。同时，练习咏春拳的场地狭小、简单，道具仅木人桩即可，这些特点让咏春拳风靡全世界。

而作为全世界制造现场改善的“一代宗师”大野耐一，其发明的精益技法，亦讲求一眼看穿事情的本质，训练速辨真因能力，在此基础上可不断变招，以极简或极经济的方法解决问题。因此，丰田人并不把问题看作敌人，而视为财富。用有限的资源在方寸之间搏出生存空间的问题解决技法，细细品味起来，很像咏春拳法。

中集集团ONE模式的多位高手经过几年的实践精益，于现场作业观察问题、以TBP（Toyota Business Practices，丰田问题解决法）心法和手法解决问题的能力的确都有不同程度的提高。咏春拳和精益生产这两种“功夫”之所以能从亚洲走向全世界是否因为背后有相似的文化基因还有待进一步研究，但二者的功用可谓非常相似，那就是面对强手都能“举重若轻”。

案例二 华润精益变革 助力基业长青 [1]

一、老牌央企，引领商业进步

华润（集团）有限公司（以下简称“华润”）是一家在香港注册和运营的多元化控股企业集团。华润的前身是1938年于香港成立的联和行；1948年改组更名为华润公司；1952年隶属关系由中共中央办公厅变更为中央贸易部（现为商务部）；1983年改组成立华润（集团）有限公司；1999年12月与外经贸部脱钩，列为中央管理；2003年归属国务院国有资产监督管理委员会直接管理，被列为国有重点骨干企业。

1983年，华润对其管理的下属机构进行重组，将其转为以股权为纽带的公司，在此基础上成立了华润（集团）有限公司。此后，华润的业务由总代理贸易转向自营，并通过一系列实业化投资逐步发展成为在香港和内地颇具影响力的、以实业化为核心的企业集团。华润下设七大战略业务单元、16家一级利润中心，实体企业有1948家，在职员工超过45万人。华润在香港拥有六家上市公司，旗下华润电力、华润置地位列香港恒生指数成分股，华润燃气、华润水泥位列香港恒生综合指数成分股和香港恒生中资企业指数成分股。华润是全球500强企业之一，2016年排名第91位。华润零售、华润啤酒、华润燃气的经营规模居全国第一；华润电力的经营业绩、运营成本、经营效率在行业中名列前茅；华润置地是我国内地最具实力的综合地产开发商之一；雪花啤酒、怡宝水、华润万家超市、万象城是享誉全国的知名品牌。

华润的核心业务包括消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、水泥、燃气、医药、金融等。华润的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势，其中零售、啤酒、电力、地产、燃气、医药已建立行业领先地位。2015年年末，华润实现销售收入4729.2亿元，利润总额为440.3亿元，资产总额为9994.8亿元。

进入21世纪以来，华润努力把握中国经济腾飞的历史机遇，保持了连续15年的快速增长，在全面完成了两次“再造华润”的基础上，到“十二五”期末，各项主要经营指标又比2010年接近翻了一番，并由此建立了雄厚的产业基础，综合竞争实力大大增强，企业成功迈入了新的历史阶段。

华润集团始终坚持以更优异的业绩不断超越，回报股东，回馈大众。

二、精进内功，寻求可持续发展

从2001年到2010年，华润顺应内地经济腾飞、内地和香港经济迅速融合的趋势，确定了“集团多元化，利润中心专业化”的发展方向，成功实现了两次“再造华润”的战略目标，围绕消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药、金融等领域进行了大规模投资，主营行业快速增长，利用资本市场的能力不断增强，形成了实力雄厚的产业群，行业领导地位不断巩固和提升，业态创新不断取得新突破，形成了独特的多元化发展模式。“十二五”期间，世界经济进入金融海啸的后危机时代，增长速度趋缓，中国经济也朝着调结构、转方式的方向发展。世界上知名的大型企业集团，当其规模发展到一定的程度时，精益管理是保持自身竞争力的重要手段。

时至2012年年初，面对外部经济形势变化，为了更好地落实“十二五”战略要求，实现内涵式增长，华润明确提出了全面开展精益管理的工作要求，并将其作为华润2012年的年度管理主题。

三、华润精益之路：标杆带动整体改善

华润于2009年从集团层面引入精益管理理念，首先从华润电力开始。

华润电力成立于2001年，经过八九年的快速发展，已经形成一定规模，但同时也遇到一些问题，例如管理基础薄弱、新机组不能按时投产、在运行机组可靠性下降等。在这种情况下，华润集团提出让华润电力试行精益管理，经过两年多的实践，取得了显著成效。

2012年，华润集团要求在各个利润中心开展精益管理，使集团从过去的资源占有型向管理经营型转变，从粗放式管理向精益化管理转变，从经验管理向科学管理转变，从要素投入向效率提升转变，从而实现“十二五”的战略目标。2.集团强力推动，实现全面落地

华润之前是贸易型企业，从20世纪90年代才开始转型实体企业，实体企业的管理经验相对薄弱。过去华润通过收购兼并虽然使自身得到了快速发展，但是要想在激烈的市场竞争中取胜，就必须全面开展精益管理，通过不断提升业务精益和体系精益，全面改善组织能力，提升企业的市场竞争力，实现战略落地。通过业务精益和体系精益实现内涵式增长

业务精益主要是通过实施一些精益项目来改善一些具体的薄弱环节。体系精益是通过构建人才梯队，推行精益6S管理，建立信息化平台，形成精益文化。同时，还要通过精益项目的搭建、流程和系统的优化、效率质量和能力的提升，实现市场竞争力的提升，从而实现内涵式增长。

华润初期推进精益管理主要从五个方向展开：一是定方向；二是育人才；三是抓重点；四是定规则；五是树文化。

华润是一家多元化的企业，集团经营多元化，业务板块管理专业化，这就需要华润建立一套适合多元化企业的精益管理体系。华润将精益管理工作思路与华润独有的6S管理体系（从战略制定到商业计划，再到管理报告、业绩评价、内部审计、经理人考核）相结合，将精益管理的内容作为每个环节的重要部分，从而将精益工作全流程融入日常管理工作之中，真正实现精益的落地。例如，在业绩评价方面，每个层级都有业绩合同，在业绩合同里拿出5%~10%的权重进行考核；在经理人的考核方面，把精益管理工作做得好坏直接作为经理人考核的一个重要指标，该指标将影响其升迁和薪酬；在实际工作中引入了很多精益项目，精益项目的来源是战略解码、价值链诊断、对标管理和业务需求；最后，通过推进改善项目实现各项管理提升，通过改善项目分享实现优秀成果的复制和推广。华润初期推进精益管理的五个方向华润独有的6S管理体系实例：华润电力精益管理和标准化建设融合

2009年，华润电力提出打造火力发电的精益管理包，共建立了10个精益管理管理包。华润电力火力发电的10个精益管理包

运行管理包分为标准文件体系汇编、最佳实践经验分享和后续完善管理三个部分。标准文件体系分为工作标准、管理标准和技术标准，共计73个标准。管理标准进一步细分别为运行基础管理、生产调度管理和运行技术管理。任何一个有一定专业基础和稍有经验的大学生，只要对整个文件包进行认真学习和实践，就可以成为这方面的专家。管理包基本可以称为“傻瓜指导书”，而不是过去简单的标准或泛泛的要求，要求更加具体明确，按照标准一步一步做就能高标准地完成工作。3.开展标杆工厂建设，推进系统提升

经过2012年到2014年的精益实践，华润将精益的理念、工具、方法有效地普及了下去，也产生了大量的Kaizen（改善）、SDA（Skill Developmont Activity，技能开发活动）、SGA（Small Group Action，小组改善活动）等改善项目，但是体系化方面仍有欠缺，推进精益管理的方法出现了瓶颈。华润未来的精益之路究竟应该怎么走？集团相关专家经过讨论研究，提出了建设精益标杆工厂（门店）的思路。

具体来说，就是通过建设标杆工厂和门店，实现从业务精益到体系精益的转变，从关注一些项目的改善，转向关注系统提升和转变，从而对集团“5M”（做实、做强、做大、做好、做长）发展理念中的“做实”“做强”“做好”提供有力支持。华润从2012年到2015年的精益实践

2014年下半年，为了深入推进精益管理工作，提升运营管理水平，在充分审视和总结前期精益管理工作的基础上，华润决定全面开展精益标杆工厂（门店）建设工作，并将此项工作作为提升集团整体运营管理水平的重要抓手。华润计划通过精益标杆工厂（门店）的建设，系统梳理关键业务流程和管理要素，改善关键运营指标，总结最佳实践做法，形成可复制的管理标准并在内部进行推广，营造“比、学、赶、帮、超”的组织氛围。

华润于2014年11月正式下发了《关于开展标杆工厂（门店）建设的通知》，明确提出精益标杆工厂（门店）建设工作将是今后一段时期集团精益管理工作的重点；确定了精益标杆工厂（门店）试点单位的选取原则和建设要求；进一步明晰了该项工作的目的和意义：（1）发现和认识业务各环节与行业最佳水平之间的差距，并进行有针对性的改善；（2）总结和提炼最佳实践，结构化地提升运营管理能力，形成符合自身业务特点的管理体系；（3）开发和推广标杆工厂的管理模块，缩小厂与厂、门店与门店之间的管理差异，从而提升总体业绩水平；（4）建立有效机制，将内部成功的精益改善经验应用于新工厂（门店）的初始建设。

华润的标杆工厂（门店）建设共分为五个步骤：（1）5S与可视化；（2）流程梳理和要素辨析，即通过辨析价值链发现影响业绩达成的要素；（3）形成精益项目的改善，通过改善项目实现系统提升；（4）标准化，把改善实践形成的标准融入日常管理和流程中；（5）最佳实践推广，将标准化成果在全集团进行推广，达到复制和全面提升的目的。华润标杆工厂（门店）建设的五个步骤

在标杆工厂（门店）试点选择方面，华润提出了五个要求：（1）工厂（门店）要能产生规模示范效应，通过标杆活动T2指标能获得明显改善，能对企业业绩和管理产生明显的影响；（2）工厂（门店）内部管理要规范，具有较好、较先进的管理系统，KPI指标在内部处于优秀水平；（3）同一利润中心可选取多个标杆工厂（门店）作为试点；（4）工厂（门店）的第一责任人要有改革、开创、创新意识，要致力于持续推动精益管理工作；（5）工厂（门店）交通要便利，便于大家前往学习、沟通。根据这样的标准，集团在八个业态选取了华润创业怡宝江门工厂、华润电力火电江苏徐州/铜山项目、华润电力火电河南首阳山项目、华润电力火电湖北蒲圻项目、华润电力新能源青岛平度隆鑫风电场、华润置地南宁万象城、华润水泥田阳生产基地、华润水泥江门混凝土、华润燃气加气站、华润双鹤安徽芜湖制药厂、华润微电子无锡晶圆二厂、华润物业深圳湾木棉花酒店等单位作为标杆工厂（门店）建设工作的首批试点单位。标杆工厂（门店）试点单位

华润于2015年2月正式召开标杆工厂（门店）建设启动会，统一了思想，统一了部署，统一了人员，明晰了推进的路线图，同时建立了保证该项工作从启动到方案制定再到执行、优化、总结、评价完整运作的四大体系，以及组织体系、跟踪体系、知识体系和评价体系。标杆工厂（门店）建设推进路线图（1）组织体系。华润建立了集团、利润中心和试点单位的三层虚拟组织，以网格化的方式推进工作，在项目公司层面保证工作的顺利进行和重点工作的达成，并持续开展精益基础管理工作，积累经验；在团队层面形成了一套虚拟的团队和运作机制，提升战略管理工作的效率和效果，强化实体团队的沟通和协作；在个人层面增强其协作意识和奉献精神，帮助其丰富经历、拓展视野、提升业务能力。（2）跟踪体系。华润利用6S管理体系的闭式循环，从年度业绩合同、月度管理报告、年度工作总结、年度的自评价直到集团总的评价，确定每个SBU（Strategic Business Unit，战略业务单元）、BU（Business Unit，业务单元）的年度业绩合同得分，促使各层级领导重视标杆工厂（门店）的建设工作。（3）知识体系。华润开展了精益黑带的培训工作，把技术黑带、管理黑带的实践课融入到标杆工厂（门店）的建设工作之中，从而形成强关联的关系。华润建立三层虚拟组织来推进工作标杆工厂（门店）建设工作的跟踪体系精益黑带的培训工作安排（4）评价体系。华润把指标达成、行为改善、标准输出均列为年度评价的内容，同时从长期评价的角度，将标杆工厂分为三星、四星、五星、钻石五星等不同的等级。三星是内部最好的水平，四星是全国最好的水平，五星是全球最好的水平，钻石五星是全球第一。据此，华润还做了一个标准的评价维度设计雷达图，以质量、效率、管理、EHS（环境Environment、健康Health和安全Safety）四大维度及下面的15到20个小维度来评价整个标杆工厂（门店）的建设情况。

华润在推动标杆工厂（门店）建设的过程中积极总结经验，注重实地调研和横向交流，并及时将经验成果反馈给试点单位。华润秉承“提得起，落得下”的推动思路，确保此项工作有序、高效地开展。所谓“提得起”就是思想要有高度，要从大处着眼，要汲取世界最优秀企业的管理理念和方法，结合企业实际，规划出企业的未来管理模式和组织架构，以及实现的路径和方法，方案的设计要有高度和延续性。所谓“落得下”是指把所有的理念、方法、优秀案例归纳成可执行、可操作、可复制、能做好的标准和规范，以便推广。华润通过树立标杆，不仅让标杆工厂（门店）试点的几个工厂（门店）能做好，更能让集团同类型、能借鉴其经验的企业“比、学、赶、帮、超”，最后带动整体越做越好，使大家能在一个很高的水平上继续提升，从而产生规模效应和放大效应。标杆工厂（门店）建设情况的评价体系

经过一年的标杆试点建设，试点单位的各项主要运营指标均得到了不同程度的改善。集团共跟踪考核量化指标113个，非量化指标63个，总体达成率为95%，可比类指标中有92%的指标超过了平均水平，81%的指标超过了对标企业。这些改善创造出了可观的价值，例如：华润电力的五家试点单位，仅供电煤耗一项指标全年就节约了近4200万元；华润燃气28座试点加气站通过提升加气量、降低供销差率及电耗，收益增加了2000余万元；华润水泥两家试点单位通过降低能耗和成本，节约了1400余万元；华润饮料江门工厂通过提升人工效能，创造价值750余万元。2015年，试点单位整体指标达标率达95%，全年输出标准化流程制度3300余份，过程中已平行推广至近60家集团下属企业。试点单位得到改善的运营指标4.专业人才队伍支撑专业水平提升

华润持续推动各级业务单元落实《集团精益人才培养与认证方案》，进一步统一精益管理专业带级人才的能力要求和认证标准，明确培训内容，规范认证流程，更好地实现了精益人才的分级、培养、认证与动态管理，确保精益带级人才的持续成长和发展。同时，华润及各级业务单元依据《集团精益人才培养与认证方案》，积极开展精益绿带和精益黄带的人才培训与认证工作，全面提升相关岗位工作人员的能力水平和专业程度。试点单位各项指标的达成率

此外，华润十分重视精益高阶人才的培养和储备，组织开展了华润精益黑带专业人才培养与认证工作，分别从战略与精益卓越运营的关系、推动精益变革的组织管理与文化培育、高阶精益理论和工具应用、全价值链的系统精益运营以及开展黑带项目等方面开展多种形式的培训与实践，使得集团的精益人才队伍更加充实和专业，也更好地带动了集团整体精益水平的提升。5.成果与展望

经过五年的推行与实践，华润整个集团的精益工作取得了显著的效果。据初步统计，截至2015年年底，华润共计开展精益项目约2万个，微小改善超过520万件，精益管理培训约18万人次，累计创造价值近90亿元。

未来，华润将积极应对经济环境和市场的不断变化，推进产业转型升级与创新，不断强化卓越运营的能力和水平，沿着精益之路继续前行。精益管理必将助力华润“十三五”战略目标的达成，成为集团基业长青的内生力量，为华润打造“百年老店”的目标打下坚实的基础。

案例三 Y客车公司精益实践纪实

Y客车公司（以下简称“Y公司”）是一家民营企业，在当时 （2008年）是世界第二大客车制造企业，年产约 28000 辆客车。由于市场需求强劲，公司面临突破生产质量系统瓶颈的重大考验。其生产基地总共有7家工厂，彼此之间有供需关系，另外还有4家零部件工厂坐落在郑州市西。

我2008年4月第一次到现场参观 （Gemba）就发现了许多“人机料”的管理问题，例如：员工流失严重；作业采用“师带徒”的传授方式；大量的返工，物流紊乱，工艺设计不成熟，等等。在面谈的时候，公司总裁希望我把底特律的汽车质量管理体系引入公司，我当时就提出“精益管理转型”的构想，因为质量问题主要源自人员不稳定，缺乏标准，不能够执行标准化操作。这一次改革必须是全面的，而且要从根本入手。总裁最后认可了我的想法。事后我才知道，公司在过去五年里花大价钱请咨询公司在现场做5S之类的改善，但是对提升客车制造质量、缩短生产交付期、节约生产成本并没有太大的贡献。

我面临的挑战是全方位的，是从无到有的建设。我和Y客车公司签了两年合约，下定决心要把握住这样一个难逢的好机会大显身手，甚至有了把一切都豁出去的觉悟。

一、天时、地利与人和

因为要到中原之地的河南工作，我花几个月时间做了大量的准备，尤其是读了许多地理和历史方面的书籍，也重温了一些熟知的古文。我甚至研究了一下族谱，竟然发现我的祖上是唐朝的一位将军，他是河南信阳人，到福建平叛之后被封官，就在当地留了下来……

我下这番苦心是为了能够迅速融入Y公司的团队，摆脱身份的隔阂。事实证明，我的做法是对的。

有一个小插曲必须分享一下。在2008年年终的庆祝晚会上，我即兴上台以山东腔朗诵白居易 《与元微之书》里的一首诗：“残灯无焰影幢幢，此夕闻君谪九江，垂死病中惊坐起，暗风吹雨入寒窗。”结果名声大噪，一炮而红（我要特别感谢当年我在台北建国中学求学时高三语文老师的教导）。

这是我在地利和人和方面所付出的努力，而天时早已具备。

我很快拟定了四项工作大纲：立人与团队建设，完整的精益教育，以生产为主体拉动价值流的改善，建立现场的组织架构以支持标准化操作。前两项要持续不断地去做，2009年主攻第三项，2010年开始细致地做第四项。

二、立人与团队建设

当时，Y公司的宏观指导原则是“向乘用车的标准看齐”，要想迎头赶上就必须打造一支具备精益素养的管理队伍。因此，我的策略就是“立人优先，建设团队”。这支年轻的管理团队 （大部分是35~40岁）虽然有冲劲、肯学习，但是解决问题不够深入，治标不治本，所以问题反复发生。前四个月，我只教他们如何解决问题，从定义问题开始，然后教他们如何做背景调查、收集数据、分析根因，制定解决方案、执行计划、验证效果，等等。

我规定必须以 A3 报告的形式来写改善方案，将其作为沟通工具。A3报告必须附加利用5 Whys （五个为什么）找根因的过程。我每周到各个工厂现场指导改善，了解 A3 报告里PDCA（Plan-Do-Check-Act）的思路，带着厂长和干部一起动手改善，一起作检讨。“立人”就是要培养各级干部识别浪费、找出问题的能力，以及在现场动手改善的习惯。把一个问题彻底解决了，才能真正理解找到根因的重要性，这是精益的基础。我引进精益企业中国赵克强博士的顾问团队，带领工厂团队动手改善，示范先期项目的进展。公司的电视台、周报等媒体也配合宣传精益思想及改善成果。精益改革需要每一个人的参与，不学习就会落伍。每一家工厂都要打造自己的改善团队，自立自强才能走得快、走得远。

精益是以人为本的，没有现场员工参与改善，一切努力都是白费。现在企业里面大多数员工都是“80后”，他们各方面基本上还没定性。我跟公司总裁说，这个问题必须从人事政策入手，推出一整套办法来留人，要从升迁的管道、工时的标准化、加班的福利、工作环境的改善、对工作疲劳强度的关注、干部管理的文明化等方面着手。此外，公司也要加强 “以员工为中心”理念的宣导。新办法实施之后，各工厂员工流失率得到大幅度改善，2011年我离开之前，基本都能控制在5%以内。

三、完整的精益教育“知行合一”

与此同时，我成立了“核心策划团队”，当时的主要任务是负责精益学院的建设。精益学院是培养精益人才的基地，以“知行合一”为院训，信仰“知者行之始，行者知之成”。培训对象是各级生产主管、品管干部、所有工程师、供应链和物流干部等。课程重点针对客车组装标准化操作的各个要点，包含工作要素分析、节拍时间计算、线平衡、标准化操作组合表（Standardized Work Combination Table）制作、物料配送、内建质量等。

在五天的训练过程中，学员除了能学习到精益思想与工具，还能学以致用，动手改善一个预置的生产单元，以达到单件流为终极目标。学员每天学习不同的课程，动手改善，每日总结改善成果，也就是安全、质量、生产交付期、效率、单元所占面积等KPI的变化 （我们坚信，改善必须量化浪费）。我每天早晨都要去学院点名，讲45分钟的话，或者传达改革的决心，鼓舞士气，或者传授改善经验。

我很重视用一对一（One-on-One）的方式来培养精益人才。通常我会以A3 报告为沟通工具，指导学员训练 PDCA循环和 5Whys的基本功。每一位学员必须自带一个改善项目受训，并汇报改善思路。我随后在各个工厂指导的时候，还会抽查学员的改善进度。精益学院在2009年春节后开课，每周开课，每期15人 （原本16人，强制淘汰1人），两年间竟训练了将近1000名改善生力军。

因为得到了总公司的支持，公司于2008年年底开始大规模招聘具有工业工程（IE）学位的本科生，先让他们集中在精益学院受训，然后分配到各个工厂成为改善团队的骨干，从此正式开启了以“价值流为主体”的有序的改善。

培养精益人才没有捷径可走，一定要到现场带着他们做，当他们的榜样。为了把主导的担子交到厂长（车间主任）、生产线经理（段长）的肩膀上，我的要求非常严格，经常考查他们的大局观和指导项目的能力。我的逻辑很简单，改善团队的领导必须是有担当的人，我不要扶不起的阿斗。只要表现出色，我就会提拔他们，三个最有潜力的 IE 在短短的一年半时间内就升到了副厂长的职位，他们的年龄还不到30岁。如此一来，大家都有了出头的机会，团队的干劲越来越足。

值得一提的是，这群 IE 大都是各省大学的毕业生，他们的特点是稳定性好、肯学、能吃苦。我经常鼓励他们要把眼光放长远一些，因为他们是中国未来的管理人才。

四、以生产为主体拉动价值流的改善

以价值流为中心的改善是顾全大局的做法。在激荡的大环境之中，以生产系统来拉动各部门参与改善是权宜之计，因为各部门都有系统上不稳定的因素，其中以物流、供应商质量和工程工艺方面的挑战居多。首先必须解决生产质量系统内的流程瓶颈问题，半产品与产品才能流动起来。

各个工厂相继成立战情室（War Room）作为改善指挥中心。改善团队绘制工厂和生产线两个层级的价值流图，针对某一产品在图上标注信息、物料及工序三个流的当前状态，以KPI或其他数据来说明，并突显各种问题点。在厂长或生产线经理的主导下，依照问题的优先顺序制订改善计划，确定工作重点及项目负责人。各项目负责人再分别召集工作小组进行改善，改善仍旧依照 A3 和PDCA 的思路进行。需要与各职能部门协作时，则由厂长亲自出面协调。战情室的墙壁上张贴着项目的最新动态，此处成为了信息的集中地。

解决各种问题的精益工具此时被充分利用了起来。例如，针对机器停机过多造成产能不足的问题，工厂实施了全员生产维护（TPM）和快速换模具作业（SMED）。在员工的效率提升方面，主要措施是要求员工依照作业标准操作，进行作业轮换，消除员工动作及走动浪费等。在质量提升方面，主要措施是完善员工的质量标准训练，实施标准化操作，进行质量自检和互检，增设质量关卡（Quality Gate），防止不良产品过关。此外，车间和物料部门协作，共同实施供应商质量管理。至于物流问题，则以生产布局调整、5S、目视化管理、JIT配送等方法逐步改善。厂长和生产经理每天督导，我则每周检查进度并点评。

五、建立现场的组织架构来支持标准化操作

工程部门是制造企业的龙头，必须有专业人才队伍在现场支持生产作业。2010年年初，“3E +工位长”制度的现场组织结构终于正式落地。3E是指IE、QE和 ME，也就是工业工程师、质量工程师和制造工程师。我们把原来的技术员和品管员提升到了工程师的级别。3E 向生产线经理（段长）汇报，他们有三项主要任务，一是快速解决生产问题，二是与资深操作员一起制订操作标准，三是向工程部门反馈，完善客车工艺设计。

与此同时，工厂正式明确了工位长是最小生产单元的主管。每一条生产线的工位依据生产节拍和操作标准来安排操作员的工作，生产单元的管理趋于合理化。如此双管齐下，生产线的客车组装逐渐向标准化操作的方向迈进。2009年下半年，本机制在焊装车间试运行，总结经验之后，于2010年在生产系统全面铺开。

六、精益管理转型亮点

我以走现场（Gemba Walk）的身教来培养干部的精益领导力。我对各个车间的改善进度十分了解，能够适时地提出挑战，督促落实，让他们找问题根因，勇于尝试改善，鼓励团队遵循PDCA循环，不断地追求更好。

改善项目的沟通以A3报告的形式进行，我（老师）能够迅速地了解项目经理（学生）的改善思路，在现场实地考察进度，并作出恰当的指导。我每周到车间指导改善项目，并要求厂长与生产线经理们在旁边观察学习，不断培养他们指导改善项目的能力。可以说，A3报告在Y公司的精益之旅中发挥了培养精益管理人才、建设改善队伍的作用。

在2010年精益企业中国举办的全球精益高峰论坛上，我代表Y公司以“A3工具与持续改善——一个中国的案例”为题，讲述了Y公司的精益之旅，并与各界朋友分享了A3工具的奥秘。当时与会的美国精益企业研究院（LEI）总裁约翰·舒克（John Shook）曾经给予了高度评价。2.改善有成效，初步实现了公司的业务目标

我以公司的战略目标为导向，制订价值流改善计划，数以百计的改善项目依照轻重缓急有序地执行。红红火火的持续改善氛围加强了解决问题的力度，更加速了大价值流各车间之间“物”的流动。在短短的两年时间内，各车间无论在外观、现场管理，还是在产能、质量、交付期、成本下降等方面都有了惊人的进步。

在没有增建厂房的前提之下，Y公司在2009年生产了28186台客车.2011年生产了45900台，两年内的产能增幅高达62.8%。3.“知行合一”的改善大军

在精益学院“动手做”的教导下，学员深刻认识到了“知而行”的真谛，对客车制造标准化作业的内涵也有了更深的理解。1000名思想统一、能够灵活应用各种精益工具解决问题的改善骨干散布于各个车间，深入基层，日夜为共同的目标而努力。11个车间齐头进步，整个体系的大价值流才看得到成果。Y公司客车年产量以A3报告或看板方式展示的改善案例某公司离合器系统改善项目A3进度报告4.各职能部门一起动手改善

协作不仅能让问题更快、更顺利地得到解决，同时也促使各职能运作系统趋于完善。（1）技术部门：设计和工艺工程师支持现场作业，及时解决问题，加速现场物料、半成品车和成品车的流动；各车型的可制造性（Manufacturability）和物料的通用性也得到了改善。（2）物料部门：物料以JIT为目标实施配送；实施供应商质量管理机制，进厂的供应商质量趋于稳定。（3）计划部门：生产计划弹性化。（4）设备管理部门：辅导车间实施全员生产维护，落实各级责任人，提升关键设备的总体设备效率。（5）质量保证部门：督导“质量关卡”的实施；分析问题并反馈给各车间，落实整改措施；经由标准化作业，质量内建得到提升，缩短了客车成品车验车交车的时间。（6）人事部门：制订并实施稳定人事的办法。5.“3E+工位长”制度与专业化管理

实施流水线标准化作业是推进“向乘用车的标准看齐”的过程中必须要走的一条路，而“3E+工位长”制度则是实现标准化作业的先决条件。公司大力支持这个制度，充分体现了变革的决心。这种“一切努力都是为了让现场操作员把工作做得更好”“以操作员为中心”的管理思路，完全打破了传统的由上而下的权威式管理。Y公司真正实践了“以员工为中心”的理念。

七、反思与结语

由于市场对客车的需求强劲，公司急需解决各种问题以提升产能去满足客户需求。在这样一个具有迫切性的大环境里，解决问题的压力巨大，我只能用“以生产系统为主体来拉动改善”的方式着手精益变革。事实证明，各职能部门充分协作，全公司都受到变革的影响，精益管理获得了飞跃性的进步。Y公司在2012年的生产量突破了51400台，一举超越戴姆勒公司成为世界第一。2.Y公司实施精益管理获得初步成功的要素包括公司明确的战略目标，正确的导向，团队旺盛的学习动力，讲方法、重实践，上下一心的努力

值得深思的是，精益管理如何才能在企业里面生根呢？如果引进精益做改善只是为了解决燃眉之急的问题，那么时过境迁之后，这把火终究要熄灭的。我在这方面的领悟有三点：（1）团队要持续学习“以人为本”的内涵，长期培养传承人才；（2）高层领导要重视以现场为教室的行为示范，各职能、各级管理人员要持续增强精益管理的素养；（3）始终如一地做改善，有计划、有目标，不断挑战团队，追求更好。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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