作者：蒋坛军
出版社：清华大学出版社
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精益TPM现场实战——设备密集型企业的改善新模式试读：
前言
笔者在管理培训与咨询中发现：设备密集型企业在进行经营绩效改善时，若单独推行精益生产，或单独推行TPM（Total Productive Maintenance，全面生产维护），改善效果均不够理想。笔者的设想及实践均证明：若将二者有机融合予以推行，则完全可取得1+1>2的效果。
后查阅文献也获知：日本设备维护协会原副会长、“TPM之父”中岛清一先生（旧译：中屿清一），在三四十年前就注意到了上述问题，并主张将二者进行融合实施；笔者与业内诸多人士交流时，他们也认为非常有必要将二者融合。但可惜，未见到中岛清一先生有将二者融合的著作。“中心藏之，何日忘之”。笔者遂下决心写一本将精益与TPM融合的书，以图为中国制造尽一点绵薄之力。笔者先构思了精益TPM理论框架及基本要求，已于2015年11月在国家版权保护局进行了登记（登记号：国作登字-2015-A-00247151）；然后在此基础上，笔者历经多次的补充、修改，才完成本书。
本书通过把精益生产与TPM的要素进行拆分，然后进行有机融合，形成了可操作的图文“精益TPM”，以便协助设备密集型企业更好地进行绩效改善、创造价值；另外，设备密集型企业走工业4.0之路，是不可避免的趋势，而精益TPM可为实现工业4.0打下坚实的管理基础。
本书主要内容包括：精益TPM策划；企业工匠培育；JIT；设备使用与自主维护、专业维护、防错法与自働化等。当然，若基于“消除一切浪费”的精益核心思想，把本书命名为“设备密集型企业之精益生产现场实战”也未尝不可，但为了体现TPM要素在本管理模式中的重要作用，所以在书名中采用了“精益TPM”这一核心词。
应当注意：世界上没有完全相同的两片树叶。即便是在设备密集型企业，不同的行业之间、甚至在相同行业不同的企业中，实施精益TPM时，其内容也未必完全一样。例如：在五金冲压类企业，利用看板拉动生产实施单件流（或小批量流），是必要且可行的；但在火电行业，就未必需要单件流（或小批量流）了。所以，读者应依据自身企业的特点，对本书所述之“精益TPM”进行适当的调整，以便设计出富有企业自身特色、行之有效且简单明了的“精益TPM”。
细心的读者将会发现，本书较少采用案例。老实讲，我手头并不缺乏案例，但因与客户所签订的培训或咨询合同均有保密要求，故出于尊重契约精神而不能将其纳入本书中。对此，恳请读者见谅。
在编写本书的过程中，引用了一些研究机构、学者的研究成果；另外，本书也引用了少量网络资料，在此对相关作者一并表示由衷的谢意。
在编写本书的过程中，清华大学出版社编辑吴雷老师；《企业家日报》王萍女士；《印制电路信息报》赵鹏娥小姐；《印制电路资讯》杂志社杨慧女士、张倩女士；广东美的集团林菁先生、杨晖先生、章玉玲小姐、祝永鹏先生；中石油长城钻探集团陈文权先生、顾兴申先生；东莞技研新阳集团刘革新先生；老同事任成托先生、陈建红女士及其他诸多亲朋好友均给予了大力鼓励与支持，在此一并表示衷心感谢。
本书可作为设备密集型企业人士的实用工具书、大中专院校相关专业大学生的参考用书或培训教材。由于“精益TPM”是一个全新的课题，本书中肯定存在诸多不足，恳请读者不吝赐教。蒋坛军2016年6月第1章精益生产与TPM的融合
基于设备密集型企业的特点，在实施经营绩效改善时，应注意抓住两条主线：产品全寿命周期；设备全寿命周期。
若单实施精益生产，则容易疏于设备全寿命周期的管理；若单实施TPM，则容易疏于产品全寿命周期的管理。这正是本书提出将精益生产与TPM进行有机融合的原因。1.1 精益生产简介1.1.1 精益生产的起源
第二次世界大战之后，为了使丰田汽车追赶美国通用、福特和克莱斯勒三大汽车公司，日本丰田公司的大野耐一、新乡重夫先生等人花费数十年，探索出了一种新的企业管理模式——精益生产（也可称之为“丰田生产方式”）。
精益生产虽有独特的运行特征，例如“看板生产”，但精益生产同时吸纳了许多已有的管理方法，例如，基于泰勒科学管理方式的“作业标准化”、工业工程（IE）被广泛用于产线与动作的分析与改善、全面质量管理（TQM）的持续深化等。
精益生产的重要目的之一是提高生产效率与降低成本。为了达成这一目的，大野耐一先生强调削减各种浪费，并将生产现场的浪费归纳如下：
①生产过剩；
②停工等待；
③搬运；
④加工过程本身的浪费；
⑤库存；
⑥动作的浪费；
⑦不合格品。
因为牵涉材料成本、加工成本等诸多浪费，故“生产过剩”是首要考虑予以削减的。上述七种浪费，只是生产现场常见的浪费。但在企业的实际运行中，浪费不仅存在于生产现场，而且存在于企业的各个环节：战略决策、组织架构与人员编排、营销、设计开发、采购、来料、生产准备、生产实施、检验、包装、仓储、运输、售后服务、行政后勤等。
故不可机械地理解，精益生产只限于消除七种浪费，其真正目标是“消除一切浪费”。从这个意义上，把“精益生产”这个名字改为“精益管理”，虽无本质变化，但也是可以理解的。1.1.2 精益生产的主要组成部分
精益生产由JIT（just in time，准时供货制）与自働化（Jidoka）两大支柱构成。参考门田安弘先生的归纳，系统化的精益生产运行包括如下主要组成部分：
①保障准时生产的“看板生产”；
②适应需求变化的“均衡生产”；
③缩短生产周期的“快速换模”（快速换线）；
④生产线同步化的“作业标准化”；
⑤弹性增减产线人员数目的“设备布局”、“多能工”；
⑥为了削减作业人员、提高士气，通过小组形式进行的改善活动、合理化建议；
⑦自动剔除不合格品的自働化；
⑧优化全公司成本、质量、效率等管理所需的跨部门、跨职能管理。1.2 TPM简介1.2.1 TPM的起源
1961年，日本电装株式会社开始实践美国的生产维护模式（productive maintenance，PM），并结合中国“鞍钢宪法”中的“两参一改三结合”等管理思想，形成了全员参与的设备维护管理模式。
该管理模式于1969年正式起名为“TPM”（全面生产维护，total productive maintenance），即“全员参与的生产力维护”，并得到日本设备维护协会的提炼和推广，遂风靡全球。
在20世纪90年代，有人把TPM的英文全称从“total productive maintenance”（全面生产维护）改为“total productive management”（全面生产管理），认为这样更全面，也更能体现企业所渴望的改善方向。虽然这种改动的动机良好、也有必要，但时至今日，绝大部分企业仍习惯性地认同TPM=“total productive maintenance”（全面生产维护）这一概念。1.2.2 TPM的主要组成部分
TPM主要由“两块基石”、“八大支柱”构成。“两块基石”即：5S（整理Seiri、整顿Seiton、清扫Seiso、清洁Seiketsu、素养Shitsuke）、小组活动；“八大支柱”即：
①个别改善（又称焦点改善）；
②自主维护；
③计划保养；
④教育训练；
⑤设备初期管理；
⑥质量维护；
⑦间接部门的效率化；
⑧安全与环保。
TPM的主要目的是：通过追求零故障、零事故、零缺陷、零损失，达到生产综合效率最大化。其中，“TPM之父”中岛清一先生认为：零故障是最重要的，因为没有零故障，则很难达成零事故、零缺陷、零损失。1.3 融合精益生产与TPM的原因
在我国产业界普遍存在一种误解：TPM（total productive maintenance，全面生产维护）是精益生产的一部分。其实，二者原本是两种各自独立的改善性管理体系（或价值创造的模式）。但实践证明：二者除了有互补、互通的一面之外，也有必要进行融合。
因为生产工艺要求，不少企业是天生的设备密集型（例如，钣金冲压、注塑、模具、发电、石油冶炼、电路板制造等）；而且，因人工成本上升、人员流动性较高等原因，我国企业正普遍由人工密集型向设备密集型进行转变，以求降低成本、稳定生产并提高效率。
然而，设备密集型企业常发生故障停产、产品不合格、安全事故、环境污染等诸多问题，直接影响到经营绩效。而企业在进行经营绩效改善时，一般会单独选择精益生产，或者单独选择TPM。但即便是认真实施之后，最后会发现：虽有一定的改善作用，却明显存在不足。
在设备密集型的企业，企业整体效率与经营绩效严重依赖于设备，若只推行精益生产，则往往对设备管理缺乏必要的深度与系统化的改善，也就无法实现零故障等核心目标。例如，在设备的自主维护、专业维护（即俗称的“检维修”）等方面，就如何有效开展“定期维护”（time-based maintenance，TBM）、“状态维修”（condition-based maintenance，CBM）、“维修预防”（maitenance prevention）、“设备自愈机能”等，精益生产理论对其付之阙如。而一旦设备处于带病作业的状况下，精益生产所强调的流动生产（单件流、小批量流）、安定化生产、零库存等，就会徒有虚名。
反过来讲，即便是在设备密集型企业，设备自然是主要的管理对象，却并非是唯一的管理对象。若单独推行TPM（TPM主要针对设备），往往容易就设备论设备，失去全局性的改善视野与机会。若想识别企业整局效率状况，精益生产中的价值流分析（value stream mapping，VSM），是一种比较理想的方法，但TPM并未涉及价值流分析；在一些设备密集型的企业（例如钣金冲压等），实施单件流（小批量流）、均衡生产、自働化等，可明显提升生产效率与产品质量、降低成本，但TPM也未深入涉及。另外，若企业整体运行瓶颈不在于设备效率而在于其他方面，在此情形下，还固执地只推行TPM，依据高德拉特的“瓶颈管理”（theory of constraints，TOC）原理（只有当在瓶颈环节提升了多少效率时，企业整体效率才会提高多少），我们可以容易地判断：只推行TPM的收益，对改善企业整体效率的意义很有限。
1983年，日本设备维护协会原副会长、“TPM之父”中岛清一先生，阐述了精益生产与TPM互补、互通的关系（见图1-1）；1988年，他又撰文主张把精益生产、TPM进行融合，“希望能一元化地开展”（见《丰田生产方式与全员生产维修体制（上/下）》，按照今日的译法习惯，可译为：精益生产与TPM）；而且，笔者与诸多企业实践者就此进行交流时，他们也认为很有必要将二者进行有机融合。
基于中岛清一先生所给的启迪，本书尝试将二者有机融合成一个“精益TPM”体系，以期取得1+1>2的效果。鉴于设备密集型企业的特性，在采用精益TPM来改善其经营绩效时，应该注意抓住两条主线，缺一不可。
从企业经营的角度，应覆盖产品全寿命周期（product life cycle）的各个环节，含市场营销、产品规划、设计与开发、采购、生产计划、生产实施、工艺与品管、仓储与物流、售后服务、安全、环保、行政人事等职能流程；同时，从设备密集型的角度，必须覆盖设备全寿命周期的各个环节，含设备规划、设计、选型、购置、安装、调试、验收、使用、维护、修理、技改、退役等。但如同标题所示，本书主要阐述了与现场相关的改善：生产、产品质量；设备使用、维护、修理等。
企业应依据自身的特点，量体裁衣地为本企业策划、实施、持续改进“精益TPM”，不宜对本书内容进行生搬硬套。图1-1 精益生产与TPM互补、互通的关系资料来源：中岛清一.用于生产革新的TPM入门[M].柳汗工，译.北京：中国经济出版社，1986.（个别术语按中文习惯进行了微调）1.4 实施精益TPM的十个误区
我国诸多企业在推行各种管理模式（精益生产、TPM、六西格玛等）后，往往会收到不尽如人意的效果，于是就会产生诸如“精益生产、TPM只适合日本企业”、“这些东西听起来很美”之类的想法。
同样，在实施精益TPM的过程中，若不找对思路走出误区，也是很难收获硕果的。1.4.1 高层不必深度参与
不少企业高层，总觉得自己很忙，他们一方面口头表示“很重要、很重要”；另一方面却很少过问精益TPM的实施情况，就更谈不上深度参与了。过了一段时间，他们发现没什么效果时，就开始批评下属没有执行力。其实，实施精益TPM首先需要高层的亲自深度参与，并提供所需的资源（人力、财力等），如此才能真正带动全员的改善积极性。1.4.2 设备管理只是维修部门的事
一些人的错误逻辑是：精益TPM是针对设备密集型企业的管理模式，而设备管理是维修部门的事情，所以，只要由维修部门实施就够啦！
对于设备密集型企业，其生产效率很大程度上取决于设备效率。而设备效率除了取决于维修人员的维护保养之外，还取决于生产操作工的技能水平与科学性、交接班的顺利程度、物流系统的响应速度、来料的可生产性、所采购来的备件的可用性与及时性、生产信息传递的准确度与及时性、设备本身设计的科学性等诸多因素。因此，推行精益TPM务必要做到全员参与。1.4.3 零故障是个忽悠人的空头理念“是设备，总是会有毛病的”这种思想，在不少人员心中可谓根深蒂固。于是，他们对零故障深存怀疑，视其不过是忽悠人的空头理念。
应当承认，实现零故障是一个非常漫长而艰难的过程，但不是不可以实现的。例如，日本新干线在长达四十多年的努力后，就做到了零故障、零伤害。设备故障已给人类带来了诸多的灾害，小则导致生产中断，大则危及生命财产安全。故在实施精益TPM时，首要目标之一便是要追求设备的零故障。若没有零故障，则零缺陷、零事故、零损失基本也是一句空话。1.4.4 精益TPM有立竿见影的效果
不少人在开始时，对精益TPM兴致勃勃，因为他们觉得会有立竿见影的效果。
恰如“理想很丰满，现实很骨感”这句话，精益TPM在短期内较难见到立竿见影的效果，需从设备清扫等烦琐的基础工作做起。但现实中很多企业的诸多设备由于历史欠账太多，单是做好每一台设备的清扫，至少都需要花数月的时间。
设备清扫当然可以令设备状况有所好转，但肯定产生不了“平地一声雷”的神奇效果；况且，设备清扫只是精益TPM中份额很少的一部分工作，尚有诸多专项工作要做，例如点检、润滑、定期维护、状态监测、生产线整改、自働化等。精益TPM是一项需长期坚持和深化后才能见到显著效果的工作。1.4.5 采用软件等于有效实施精益TPM
一些企业听闻了管理软件的种种好处，于是把精益TPM的有效贯彻寄托在软件上。但往往花了不菲的价钱后，精益TPM管理软件并未能真正运行起来或带来预期效果。
主要的原因包括：所安装的精益TPM管理软件未结合企业实际进行设计，有些软件甚至是从不同行业的其他企业里搬过来的，故经常出现削足适履的流程；软件未全面考虑对企业流程进行必要的优化，只是机械地复制企业并不科学的现有管理流程；企业人员未系统化掌握精益TPM的实施方法，只是机械地使用软件进行记录等。
基于不少软件卖方并未深谙精益TPM精髓的现状，故建议企业还是先把精益TPM彻底地实施一轮、并形成系统化的运行后，再与软件公司一起结合实际设计精益TPM管理软件，而不宜一开始就匆忙安装软件投入使用。1.4.6 只针对生产设备
很多推行的企业，都只限于针对生产设备做文章，不怎么针对辅助设备（例如车间空调等），其理由是“我们是生产型企业呀”。
日本设备维护协会对此有明文阐述：“所谓设备是有形固定资产的总称，土地、建筑物、构造物、机械、装置、车辆搬运工具、船舶、工具、器具、备品等列入固定资产者都属于设备。间接管理部门要把列管的设备效率化。”1.4.7 自主维护可以取代专业维护
虽然，在日本设备维护协会的观点中，强调了由生产操作工实施的“自主维护”是TPM的核心。在实际中，若把自主维护做到位，也可消除至少一半的设备故障。但仍然不能说自主维护就可取代专业维护维修人员所从事的专业维护。因为专业维护所需的设备专业知识、专业技巧、法定资质，是绝大多数生产操作工短期内难以达到的。例如，对一条包含流水线、机器手臂、电气检测装置的自动化生产线的拆装。当然，鼓励生产操作工参与专业维护维修，可提高操作工的设备维护水平，并且会在一定程度上缓解专业维护维修人员的工作负荷。1.4.8 重视硬件忽略软件
随着科学技术的高速发展，现代很多设备已离不开控制软件。设备控制软件如同人的神经，其重要性是显而易见的。一旦控制软件出现故障，其后果有时是十分严重的。例如，2009年华盛顿两列火车相撞继而脱轨造成两人死亡。
但囿于惯性思维，在实施精益TPM的过程中，企业普遍重视硬件维护保养（例如，马达、皮带、齿轮等），而忽略设备控制软件的维护保养。软件维护一般有如下几类方法：校正性维护、适应性维护、完善性或增强维护、预防性维护或再工程、支援性维护（如使用者的培训等）。1.4.9 样板效果等于整体效果
企业在实施精益TPM之初，为了稳妥起见，一般会采取样板机台的做法（即挑选少量的典型设备或生产线进行改善试验）。不少人在样板机台试验成功后，就急急忙忙在所有设备上全面铺开，最后却发现全面铺开很难取得样板机台那样好的改善效果。
究其根本原因，样板机台数目较少、高层较容易关注到位、样板机台人员往往又是优中选优予以安排的、加上资源的倾斜，打造一些亮丽的样板机台其实不难。一旦全面铺开时，高层的关注度就会有所松散，实施效果并不理想。若全面铺开也想取得良好的改善效果，需要高层的持续关注，并提供相应的资源，发动全员的改善积极性。1.4.10 精益TPM只是设备管理
精益TPM是一种针对设备密集型企业的经营改善模式，包括了设备管理，但不只限于设备管理，而是力求消除产品全寿命周期、设备全寿命周期里的一切浪费。1.4.11 总结
黑夜给了我黑色的眼睛，我却用它来寻找光明。
设备密集型企业在实施精益TPM时，有必要保持空杯心态进行学习，并勤于结合实际进行独立思考，以求避开上述种种误区，方可尽快取得实效。第2章精益TPM策划
企业应依据经营战略进行精益TPM策划。
据高德拉特博士的“瓶颈管理”（theory of constraints，TOC），企业应选取整个价值流的瓶颈环节优先进行改善。只有当在瓶颈环节提升了效率时，整个价值流的效率才会提高。换言之，在非瓶颈环节所进行的改善，虽不是完全没有意义，却错失了“利用最少的资源，取得最大化收益”杠杆作用。
所以，设备密集型企业在策划其精益TPM时，一方面应紧扣设备效率改善，例如设备的OEE或TEEP、能耗、事故等；另一方面更应不忘企业整体经营效率的改善，以免陷入就设备论设备之藩篱。2.1 设备效率分析2.1.1 TEEP与OEE
设备效率的分析方法，一般会采用TEEP或者OEE，两者的关系如图2-1所示。图2-1 TEEP与OEE的关系资料来源：高福成.TPM推进实务[M].北京：机械工业出版社，2009.（有增删）
在分析和改善设备效率时，设备的辅助系统应与设备本体视为一个整体来进行分析。例如，在分析一台五金冲床的效率时，应将冲床所用的模具一并予以分析和改善。否则，即便将冲床本体的效率改善了，然而模具的效率损失仍会严重拖累冲床效率。
另外，要特别注意的是：TEEP与OEE，均未能直接反映能耗的特征数据，也未能直接反映料耗（例如在铝锭冶炼行业的烧损量），而在这两方面，有些行业是比较关注的。2.1.2 设备效率的计算
1.单机OEE计算
OEE=时间工作效率×性能工作效率×一次合格品率
时间工作效率=（负荷时间-停机时间）÷负荷时间×100%
性能工作效率=（单品理论加工周期×加工数量）÷开动时间×100%
一次合格品率=一次合格品数÷生产总数×100%【例题】
计划工作时间为8小时，专业计划维护20分钟，自主维护上下午各10分钟，早会5分钟，故障23分钟，换产2次（每次25分钟），一件产品的理论加工周期3分钟，共生产了105个产品，返工率3%，报废率4%，求该设备的OEE值。
负荷时间= 8小时- 20分钟- 10分钟×2- 5分钟=435分钟
停机时间= 23分钟+25分钟×2=73分钟
开动时间= 435分钟- 73分钟=362分钟
时间工作效率=（435- 73）÷435×100%=83.2%
性能工作效率=3×105÷362×100%=87.0%
一次合格品率=93.0%
OEE=83.2%×87.0%×93.0%=67.3%
2.单机TEEP计算
TEEP=设备利用率×OEE
设备利用率=负荷时间÷日历总时间×100%
若采用TEEP，相比OEE，可进一步分析出设备效率低下的外部因素（非设备自身的因素）；其缺点是统计和计算相对复杂。
3.整线OEE或TEEP
依据“瓶颈管理”原理，可得知整线产能取决于最弱环节，故对于多台（套）设备组成的连续生产线，其整线的OEE或TEEP值，取最低者。2.2 价值流程图
价值流程图，是最常用于观察企业整体效率的一种方法，一般分为现状价值流程图、未来价值流程图。本节主要参考了唐·泰平等人的观点。2.2.1 定义
对于企业整体效率的观察，一般会采取绘制价值流程图的方法。
价值流程图，即以图展示产品的物流、信息流所历经的全部过程，以便识别各环节的增值、浪费、非增值但必须做的工作，为改善决策提供依据。
价值流程图的优点在于可全局性地看到整个流程的浪费所在环节；其缺点是无法识别能耗、生产污染、生产安全、人员智慧等方面所导致的浪费，而这些浪费有时恰恰是企业必须要高度关注的。
广义的价值流程图，包含产品的物流、信息流在供应商、本企业、客户所历经的全部过程；狭义的价值流程图，即在本企业内，从原材料入库到成品出库之间的全部过程。从时态的角度，有现状价值流程图、未来价值流程图。
从是否增值的角度，价值流程图会反映出生产过程的三类特征：增值、浪费和非增值但必须做的活动。
增值：简单来说，即“客户愿意为之付钱”。通常有四种：改变形状（如注塑）、改变性能（例如把漆包线绕成线匝，做成变压器后可升高或降低电压）、组装、包装。
浪费：即不必要或不应该存在的工作、物品、状况等。例如，设备故障导致的不合格产品。
非增值但必须做的活动：例如，物料搬运，囿于厂房结构，无法做到每个工序紧密衔接，于是虽搬运是非增值的活动，却一时无法全部消除。2.2.2 绘制价值流程图的步骤
绘制价值流程图的步骤如下：
①成立绘图组；
②产品族分类；
③数据收集；
④价值流程图的符号；
⑤现状价值流程图；
⑥未来价值流程图。2.2.3 绘图组
绘图组的组长，应当是一位熟悉整个价值流的企业高层。之所以提出这个建议，是因为若没有企业高层，尤其在工序或车间繁多的企业中，就无法统筹和协调各部门、各车间；而且，若组长不熟悉整个价值流，在价值流程图绘制出来后，也就无法准确判别图中是否有错漏，于是，借用价值流程图进行改善就会打折扣。
要求一个人把整个价值流程图绘制完毕，从理论上来说是可以达到的。但这样做，会传递一个错误的信息，各部门或各车间人员会认为：确定精益TPM的改善方向，与自身的关系不大，可能只是这个绘图者的工作。由于各部门、各车间人员最清楚自己区域的浪费在何处。因此，绘图组成员应来自各部门、各车间。
绘图组应分工明确，确定组长、组员的各自职责、个人要负责绘制的区域、绘制起止时间。而且，有必要确定定期沟通的频次。2.2.4 产品族分类
若欲在短期内对所有产品的流程进行改善，除非产品种类较少且流程高度类似，否则可能是不现实的；另外，在产品数目较多时，对需要不同生产流程的产品，均设立单独的生产线，同样可能是不现实的。所以，面对产品种类较多且外在特征不易进行区分时，一般会采用2∶8法则来判定——即选择产品种类占20%，但其数量贡献或利润额占80%。
一般先会采用产品数量分析法（product quantity，PQ），或产品利润分析法（product profit，PP）。
PQ分析法的要点：将半年来所有产品数量进行排序，然后取合计数量占80%或以上、种类占20%或以下的产品的流程进行绘制。例如：某企业总共生产20种产品，其中A、L、U三种产品半年来的数量总和占了81%、种类占15%（3÷20×100%），则选择这三种产品的流程进行绘制。
PP分析法的要点：将半年来所有产品利润额进行排序，然后取合计数量占80%或以上的产品的流程进行绘制。例如，某企业总共生产25款产品，其中B、E、F、H四种产品半年来的利润总和占了85%、种类占16%（4÷25×100%），则选择这四种产品的流程进行绘制。
若PQ或PP分析法得出的结果未形成2∶8，连3∶7都未达到，而是4∶6或者5∶5，于是无法判定优先绘制的产品种类，则可采用产品路径分析法（product route，PR）。
PR分析法的要点：将所有产品按照数量或利润额从高到低予以排序；同时罗列所有产品的所有工序流程（见表2-1）；识别拥有相同工序流程的产品种类（见表2-2）；计算比例及排序；利用2∶8法则判定优先绘制的对象。表2-1 产品数量、工序流程统计表
从表2-2显示的结果来看，应优先改善M、D；L；A、P产品的流程。但是，若X、F是可确定不久未来的主流产品，则自然要优先选择这两种产品的流程进行改善。表2-2 产品相同工序流程识别表2.2.5 数据收集
在描绘价值流程图之前，需要到现场收集相关的数据，以使价值流程图更准确。
有必要特别提醒的是，若工序之间需要较多的搬运、暂存，则二者本身也应被视为工序。之所以这么强调，是因为在一些行业，搬运与暂存所浪费的时间、人力是比较明显的，例如在一些PCB（线路板）制造工厂。2.2.6 价值流程图的符号
选择规范与统一的价值流程图符号，可以确保企业内部的沟通不至于出现混乱。
微软Visio软件，可用于绘制价值流程图，其采用的价值流程图符号如图2-2所示。2.2.7 现状价值流程图
基于已收集到的数据，可以绘制现状价值流程图，请参考图2-3的范例。现状价值流程图绘制完成之后计算增值时间比例。
增值时间比例=增值时间÷生产周期时间×100%
以图2-3为例，增值时间为：40秒+20秒+25秒+45秒+15秒+10秒+15秒= 170秒；
生产周期（Lead Time）为：7天+3.5天+2.5天+3.25天+1.75天+1.5天+1.5天=21天；
则增值时间比例=170秒÷21天×100%=170÷1814400秒×100%=0.0093%。图2-2 价值流程图符号2.2.8 节拍时间
要以满足客户对产品数目需求的节拍来进行生产。节拍过慢，会延迟交货；节拍过快，则产生了多余库存。所以，有必要引入“节拍时间”（takt time）。
节拍时间=每班可用工作时间÷每班客户需求量
以图2-3中的数据为例：
每月出货4400个，每月开工22天，则每日需要生产200个。其工序A（剪板）的一班次可用工作时间为26400秒，则其节拍时间应当为：
26400秒÷200个=132秒（即应当用每132秒生产一个产品的节拍）
现在的实际生产节拍是40秒，所以从上面的计算结果，可以看出现在的节拍时间是过快了，应当进行工序合并（减少生产人员）、或向客户争取加大每日订单数量、或者把其他产品的生产任务分配给该生产线等。
另外，若生产线存在暂时未能改善的瓶颈工序（或设备），则整条线的最快节拍时间，就取瓶颈工序（或设备）能达到的节拍时间。2.2.9 生产线平衡率
可通过计算“产线平衡率”，以从宏观角度观察产线的总体浪费状况。
产线平衡率=各工序时间总和÷（工序数目×瓶颈工序时间）×100%
以图2-3的现状价值流程图中的数据为例，其“产线平衡率”计算如下：（40+20+25+45+15+10+15）÷（7×45）×100%=53.9%2.2.10 未来价值流程图
制作未来价值流程图之前，应考虑下述事项：
①新的生产节拍时间；
②全程连续流生产（若不能，则考虑在中断工序建立“超市”）；
③定拍工序（若是全程连续流，定拍工序在最后一道工序；若有中断，则定拍工序是中断的工序）；
④批量大小（单件流、小批量流）；
⑤设备改善（OEE改善、故障削减、布局改善等）；
⑥产线改善（布局、平衡率、快速换线等）；
⑦物流系统的重新设计（自动传送、物流路线优化、物料容器设计等）；
⑧工艺质量改善；
⑨人流路径的改善；
⑩信息流的改善；
11均衡生产（按照产量和品种均衡地分配生产任务），等。
以图2-3的《现状价值流程图》为基础，计划实施单件流、零故障、快速换模、工序合并、5S、“超市”（即暂存区）、看板拉动等改善后，其未来价值流程图如图2-4所示。图2-3 现状价值流程图图2-4 未来价值流程图2.3 目标策划2.3.1 方针
在实施精益TPM之初，基于“现状价值流程图”、“未来价值流程图”等信息，以降低成本、提升效率、创造价值为总准则，企业高层应建立精益TPM方针。例如，全员参与，追求效益最大化；遵守法规，创造安全环保氛围；持续改进，确保企业良好竞争力；收益共享，让精益TPM带来多赢。2.3.2 目标
策划改善目标时，应该紧扣精益TPM方针、价值流程图，以免前后脱节。以上文的方针为例，所策划的目标见表2-3。
应当特别注意：在策划精益TPM目标时，勿过于急功近利而贪大求全。依据高德拉特的“瓶颈管理”（theory of constraints，TOC），应选取整个价值流的瓶颈环节优先进行改善。只有当在瓶颈环节提升了效率时，整个价值流的效率才会提高。
目标制定必须遵循“SMART”原则，即：针对性（specific）、量化可测量（measurable）、努力后可实现（achievable）、切实可行（realistic）、时间期限（time-bound）。目标应该被逐级分解到各相关部门和岗位，各部门和岗位应针对目标制订实施计划并予以实施。实施计划应包含责任者与协助者、完成期限、资源配置等要素。归口部门必须定期对目标实现进度和结果进行跟踪与考核，依据考核结果采取对应的激励措施。表2-3 精益TPM目标分解表2.4 样板机台
在推行精益TPM时，若因企业规模较大而难短期全面铺开，或对所推行的工作把握不足而有所担心时，一般会采取“样板机台”的做法。
所谓的“样板机台”（pilot machine），又称“标杆机台”；类似的还有“样板区域”、“样板生产线”等，就是选择一台或数台设备、一个区域、一条或少量产线作试验，以便尽快探索改善活动的实施方法、检验改善活动的效果。即便改善活动最后失败了，也只是局部性的损失，换言之，样板机台的做法，可有效预防在改善活动中的集体失败，减少改善的风险成本。
若打算实施样板机台的做法，首先需要遵循如下准则挑选样板机台（产线、区域等）：关键机台——即在企业生产活动中发挥较重要作用、对整体生产或安全有较大影响的机台；推广价值——在样板机台所进行的改善活动，有较好的参考意义，值得复制推广到其他机台；机台人员积极性——若负责样板机台的人员不够积极，则改善活动就会很难突破现状或无法深入，也就难以取得好的改善效果，于是推广价值就不复存在了。
样板机台选定后，应对样板机台人员实施相应的培训，以确保其改善活动得到顺利开展。培训范围包括：样板机台的改善目标；样板机台的设备知识（原理、机械结构、电子线路、操作方法、安全要求等）；样板机台的生产、质量、安全、能耗等要求；实现目标的计划或方案；实现目标的方法与措施；样板机台改善活动的阶段性和最终验收标准；其他相关的内容。
针对样板机台的瓶颈问题，为其设立量化的改善目标，例如效率提升多少比例、故障下降多少比例等。总体来说，样板机台的改善目标应符合“SMART原则”：specific（具体成果）、measurable（可测量）、achievable（可达成）、realistic（符合现实）、time-bound（时限）。
依据所设立的改善目标，为样板机台制定改善计划或改善方案，其内容包括：①目标——总体目标、阶段目标、分解目标；②改善措施——改善的方法、步骤、标准等；③预期效果——阶段性和最终的有形无形效果（尽可能量化）；④进度——各阶段、各措施完成的时间期限；⑤责任主体——责任人、协助人、各自的分工；⑥预算——投入及用途、收益及来源、投入产出比等；⑦验收——验收者、时间、验收标准等；⑧竞赛、评比与激励方面的举措等。
在样板机台实施改善活动的过程中，相关人员应实施恰当的宣传，以营造改善的氛围；对改善应实施全程跟踪，以及时对不足之处进行纠正；应定期召开沟通会、现场交流会之类的活动，使取得的成果能及时分享、并收集更多意见把样板机台改善得更好更快；应对有明显改善效果的做法，予以及时提炼然后沉淀；相应的阶段性激励措施应予以兑现。在此过程中，要特别注意收集改善前后的对比证据，例如图片、数据等。用事实说话、用数据说话，可起到较好的带动作用，为全面推广打下基础。
应就样板机台的改善活动拟定验收方案（见表2-4），其内容包括：验收目的；样板机台状况简介；验收小组的组成及分工；验收日期与时间（必要时，可采取分阶段验收的方式）；验收的流程；验收标准（紧扣前期设立的目标并尽可能量化）；验收报告或验收记录的表格；其他相关的事宜。表2-4 样板机台验收方案
验收结束后，将验收结果予以公布并及时实施对应的激励措施。激励措施应包括正负激励、精神与物质激励。及时的激励可调动更高、更广泛的改善积极性。若样板机台不能带动更高、更广泛的改善积极性，也就失去了打造样板机台的初始意义。
对于样板机台探索出来的有价值的经验，包括失败的教训、成功的方法，均应以文件、视频等媒介形式予以记录；对于有必要形成日常工作的改善方法或程序，应予以标准化形成企业的规章制度，以便促使改善经验得到更广层面的借鉴、消化和应用。对于非样板机台的人员，企业高层应要求其及时学习样板机台的经验，并鼓励灵活调整、创新、超越样板机台，以期尽早实现“星星之火可以燎原”的初衷。
样板机台的做法，虽有本章开头部分所述的诸多优点，但应该注意，在企业规模较小或机台较少，或企业人员整体配合度很好和执行力较强时，则不必选择样板机台的做法，否则反而会延误全局性改善的步伐。2.5 办公室如何推行精益TPM
日本LCA株式会社为丰田汽车开发了一套DIPS系统，其全称为“increasing productivity of intellectual people”（提升脑力工作者的工作效率），后简化为Double IP System，缩写为DIPS。
DIPS辐射范围包括：研发部门、销售部门、间接部门（人力资源、行政、财务、审计等）。DIPS和精益生产在管理上呈现出一种互补关系，精益生产主要针对蓝领工人，DIPS则针对白领，丰田如此“两条腿走路”，实现了真正意义上的全面精益化管理。本节主要参考了小林忠嗣等人的观点。2.5.1 办公室效率的重要性
大多数企业在推行精益TPM时，目光大多数聚焦在直接生产部门的效率，而较少关注办公室效率的提升，这显然是欠妥的。因为办公室效率会直接影响到生产部门的效率。例如：即便生产部门压缩了3天的生产周期，但若采购部门经常拖延，便会削弱生产部门效率提升的成果。2.5.2 流程标准化
办公室效率普遍不高，乍一看比较繁杂，一个主要的原因是缺少系统梳理，故有必要弄清楚办公室的每一个岗位到底有哪些工作、这些工作的耗时究竟是多少。
对于每个岗位到底有哪些工作，一般通过建立《岗位职务说明书》或者《岗位职责清单》（见表2-5）实现；对于每项主要工作，应建立《工作流程图》（见表2-6）。最好将《岗位职责清单》、《工作流程图》张贴上墙，以便相关人员能随时查看。2.5.3 任务分配单
对于日常例行工作之外的临时工作任务，经常出现信息不准确、不完整，从而导致任务在后续过程无法按时完成或者质量达不到要求，或者超出预算，故而分配方或接收方最好能用《任务分配单》记录清楚（见表2-7）。
凡事预则立，不预则废。基于例行日常工作、临时的《任务分配单》，每个办公室应形成月度总工作计划、周工作计划、日工作计划，并且每位白领也应该建立自己的月度总工作计划、周工作计划、日工作计划。三种计划的变动，应及时通知相关的人或部门。表2-5 岗位职责清单表2-6 工作流程图表2-7 任务分配表2.5.4 工作优先度
在制订和执行计划时，若工作较多，则工作优先度就会成为一个必须要面对的问题。依据重要性、紧急度，工作的优先度应依次为（即“四象限法则”）：I紧急且重要；II紧急不重要；III重要不紧急；IV不重要不紧急。普通人士、高效人士之间时间安排区别，可参见表2-8。表2-8 普通人士、高效人士时间安排对比表
在DIPS中，对那些应该优先的工作，给出了细化的方向，即“5P（priority）定理”，五种要优先的工作：
①了解需求的优先（把任务分配者的目的完全弄清楚）；
②节约时间的优先（例如做一件事时，若可以顺带做另一件事，就顺带做了，哪怕另一件事不急也不重要）；
③遵守时间的优先（不要随意更改已经计划好的工作的时间节点）；
④见缝插针的优先（不要浪费零碎的时间，而是用来处理一些简单的事情，例如整理资料、发票、通讯录等）；
⑤衡量价值的优先（即以成果的大小来判断工作优先度，成果大的优先做）。2.5.5 硬件
办公室与其管理现场之间的距离，依照富士康董事长郭台铭先生的说法，“（任何生产主管的办公桌距离生产现场）不得超过10米”。其理由是：“心理距离与物理距离成正比！远离现场就是远离员工，远离员工就是远离品质，远离品质就是远离顾客，远离顾客就是接近消亡！”
不同部门的办公室，多数会被安排在不同地方；即便在同一个地方，也用墙壁进行了隔离。同样道理，之所以有物理墙壁，是因为有心理墙壁。从效率改善的角度来说，若条件允许，不同部门的办公室应尽量集中一起；除了保密要求的原因之外，不同部门办公室之间的墙壁应该予以拆除，以便提高沟通与联系的便捷性。
另外，办公室人性化布局可提高办公效率。例如充足的照明、洁净的墙壁、配备茶水间等。据2014年9月1日英国《每日电讯报》网站报道，办公室中摆放绿色植物，能使工作效率提高15%。有必要在办公室推行5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养），以便确保办公现场的整洁有序、规范行事。2.5.6 办公软件
在条件允许的情况下，应积极采用办公软件系统，可明显提高办公效率和质量。
另外，在不少办公室人员的电脑中，文档存放比较凌乱，其电脑桌面就似一张“大花脸”。有必要分门别类规范其文档编号，并规定唯一的存放位置，以方便检索。2.5.7 提高办公效率的技能
讲究技巧才能提高办公效率，例如：同时只做一件事、对电脑操作熟悉；优化和简化工作流程；注意计划性；严格守时；接受和传达工作任务时必须做到清晰、准确等。应该针对不同的办公室岗位，策划出其所需的技能一览表，并提供相应的培训。
DIPS中特别强调“30分钟保卫战”、“最多两小时法则”。“30分钟保卫战”：即用大约半小时专门处理一些无法消除的琐事，例如：整理发票、报销差旅费、名片整理等。若不集中处理，则这些琐事很容易拖低自己的整体办公效率。“最多两小时法则”：知识工作者集中精力的最长时间一般是两小时，故建议每过两小时就适度放松，或安排处理一些不费脑的琐事。
会议消耗了办公室人员的大量时间与精力，故有必要令会议做到精简高效，以免出现：“meeting，eating，cheating and do nothing”（开会就是吃喝、忽悠、不干正事）。
①若可用邮件、文件等方式解决的事情，则不必通过开会来解决；
②至少提前两三天发出会议通知；
③会议通知至少包括：目的（会议主题）、时间（越短越好）、地点、主持人、出席人、记录者、出席者需要准备的事项和资料等；
④会议应准时开始，迟到者应受到“处罚”（例如：会后整理会场等）；
⑤会前摸底：在讨论或决策较复杂的议题时，会议开始之前，可请每个出席者在白板上的“会前摸底象限”（见图2-5）中进行勾选。注意当一个出席者进行勾选时，其他出席者需要背对着他（她）。依据“会前摸底象限”的勾选结果，主持人可较好把握会议的进度；
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