麦肯锡思维(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：赫伯特·亨茨勒(HerbertHenzier)

出版社：民主与建设出版社

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麦肯锡思维试读：

出版寄语

本书德文版由德国卡尔·汉斯出版社出版，迄今已重印多次，受到德国政商各界读者的一致称赞。亨茨勒在过去的30多年中，作为咨询顾问，曾经帮助很多企业出谋划策、应对挑战，亨茨勒是德国经济快速发展的幕后功臣。他因此获得德意志联邦共和国一等功勋十字章、德意志联邦共和国功勋十字章、巴伐利亚勋章等诸多荣誉。

亨茨勒曾为数不清的企业提供咨询，这其中有成长型的企业，也有如西门子等这样已经取得重要成绩的企业，亨茨勒曾目睹一代代管理者来了又去。在麦肯锡职业生涯的30余年，曾一次次地亲眼见证很多企业的成功与失败。对于所有那些想学习如何有效管理企业的人，亨茨勒许多年来在权力枢纽处的观察所得都是无比丰富的宝藏。亨茨勒的这本《麦肯锡思维》慷慨地传授着关于责任、创造性与管理之道的26个秘密。这些秘密都来自知识的源泉：观察。中国目前经济已经取得了非凡的成就，企业管理者的素质也有了长足的进步，但是在管理实践中也难免会犯错。亨茨勒的《麦肯锡思维》是通过企业管理者的失败经历的观察，总结出的经验，可以避免企业管理者在管理实践中少犯错误。对于中国的企业管理者来说，正是“他山之石，可以攻玉”。

在此，我们代表广大读者为本书简体中文版的出版给予无偿帮助的各界知名人士，表达诚挚的谢意，特别需要感谢的是：

作者：赫伯特·亨茨勒（Herbert Henzler）博士

译者：郭颖杰

中国市场总策划：索菲娅·李（Sophia LI）

推荐者：中坤投资集团总裁　黄怒波

推荐者：德国林德集团董事会主席沃尔夫冈·莱茨勒（Wolfgang Reitzle）

推荐者：德国耶拿光学集团监事会主席洛塔尔·施佩特（Lothar Späth）

推荐者：德国西门子公司监事会主席海因里希·冯·皮埃尔（Heinrich von Pierer）

协助：尤利娅·巨（Julia Ju）博士莫妮卡·奥（Monika Rau）巨新哲博士

原书出版社：德国卡尔·汉斯出版社

引言

注意观察，用心思考

回首21世纪初的经营管理实践活动，我们会认识到：企业管理领域又到了话语转换之际，其结果是具有组织能力的专家正越发走俏。这种变化是必然的：因为全世界正面临着巨大的挑战。高度工业化的社会里，知识正在加速其衰变更替，与此同时，人们获取知识也变得越来越容易。生产任何商品，都可以在地球上任意一个角落进行。超大规模的经济体——金砖四国（BRIC）——巴西、俄罗斯、印度和中国已经成为巨大的市场，带来如滚滚洪流般的进出口贸易。不可再生能源的价格一再创下新高，其中尤以石油为甚。竞争参与者的数量日益庞大，传统的营销渠道举步维艰，新的销售方式不断涌现。消费者的意愿极难摸清，从未有过如此变化无常的时代。

这些变化是如此触及根本，以至于传统的“指挥和控制”型领导模式彻底走到了尽头。企业经理人虽然早已认识到精简企业架构、扁(1)(2)平化组织机制、建立网络协作与“创新社区”的重要性，并且把全体员工的聪明才智视为企业成功的不可或缺的要素，然而这远不足以缓解全球化所带来的巨大压力；仅仅“认识到”是远远不够的，必须要拿出相应的实际行动来才行。成功的案例表明：必须针对单个项目进行灵活机动的组织，打破职位名目的限制，这样才能使企业全副武装地应对飞速变化的市场。只有当富有自主精神的团队联结成一个网络，并在研发的过程中，发挥创造性，且行动迅速，如此才能在激烈的竞争中，始终处于不败之地。

为此，那些“组织建筑师”们出谋划策，拿出了方案，同时很多企业主也都乐意对企业进行重构。改革的过程中，许多优秀的组织模式被设计出来，然而，令人惋惜的是，这些组织模式，往往仅限于纸上谈兵，因为人是一种习惯性的动物，他们总是不由自主地会沿袭自己传统的行为方式，而无法按照组织专家们为他们所设计的理想模式去做事情。比如，“母体组织型”的好处是可以在决策过程中综合考虑各种重要因素，包括各种功能（研发、生产、销售）、地方销售市场、生产规模，等等。在这样的一种组织模式中，任何因素都不会被遗漏，可惜的是，要么是拿不出多少决定来，要么是只能在最小“公分母”的基础上做出决定，因为同仁们在表决的时候会各抒己见，没完没了。许多实例可以证明，组织模式改变以后，大家其实只是表面上做出相应的改变，有人甚至会努力冲出旧模式的战壕进行反抗。于是我常常听到不知所措的疑问：“我们的机制出了什么问题？大家为什么非得要违背公司的利益去行事呢？”

身为一名顾问，我在过去的三十年里经常协助面临新挑战的企业进行改组。我知道自己偶尔也会犯一些错误：在做组织计划和调控的过程中，我会一厢情愿地假设人的行为是理性的，可实际上人的本质却异常复杂。当我发现执行过程中的不足并发表意见时，声音没能大到让每个人都能听到。回顾过去，我确实应该在自己的工作中，更多地考虑人性自身的弱点。因此，我现在写这本书，试着总结自己长年在企业担任顾问时，在实践工作中学到的关于人、组织管理以及变革过程的经验，同时也有剖析自己错误的成分在里头。读者切不可把这本书看作是对企业管理者的指责。像所有人一样，企业管理者也会犯错误——那些总是想着如何绝对避免犯错误的经理，往往缺乏实干家的气魄。你可以是一名很好的经理人，也可以没那么好——可问题在于：差强人意的企业领导会给员工、客户、供应商、企业老板乃至社会带来严重的影响。

这些经验教训，一部分是我隐退之后，隔着一段距离才认清的，但它们都来自最有效的认识方法：观察。

有人曾问波士顿塞尔提克职业篮球队最有成就的教练有哪些策略，他的回答是：“你注意观察，就会看到很多东西。”从前，当师父的先做示范，当徒弟的看了又看，直到看懂。1992年，我曾踏着伟大的自然科学家亚历山大·冯·洪堡（Alexander von Humboldt）的足迹，跟莱因霍尔德·梅斯纳尔（Reinhold Messner）带领的登山队一起登上安第斯山脉的钦博拉索峰。洪堡所有的作品，都建立在他漫漫旅途中所做的观察之上。

仔细观察也是麦肯锡管理咨询公司的基本理念。马文·鲍尔（Marvin Bower），具有传奇色彩的公司创始人，曾经说过一句很朴素的话：“找出能奏效的，多做一些；找出不能奏效的，少做一些。”但愿我通过多年顾问活动所观察和认识到的东西是有用处的，能够指出什么样的事儿该多做，什么样的事儿该少做，让企业在管理调控中尽量少犯错误。很多通过观察得出的结论，听起来很简单——甚至似乎太过简单了。但它们都可以在实际生活的经验中一一印证。我所讲述的亲身经历中，有些事儿已经过去了很多年，可这丝毫不影响其现实性，因为即便在今天，通过这些典型案例得出的道理也照样值得我们铭记。

此外，书中提到的企业家、总裁等使用了阳性名词，但这绝非暗示本书仅仅讨论男性，这些阳性名词当然也指称女性企业家和女总裁

(3)们。

本书中的章节都是些易于观察并能指导行动的朴素道理。观察是带着思维的，这些朴素的道理也是观察之后的思考总结。这种思维得益于我在麦肯锡生涯中的锻炼。我的语言有讽刺的倾向，或许这样能把事情讲得更加一针见血；要是还能让书读起来更轻松，那就更好了。(1) 与传统的金字塔形企业管理模式对立，扁平化管理力求减少管理层次，让生产营销的最前线享有决策权，从而提升效率。(2) 企业管理中能有效支持创新的社区组织方式，通常简称为CoI（Communities of Innovation）。(3) 因为德语中der Unternehmer，der Vorsitzende等词是阳性名词，指男性，指女性时需要使用die Unternehmerin等阴性名词，为行文简洁并避免男性霸权的误解，作者在此特别做出说明。汉语里没有此类语法问题，企业家本可通称男性女性，专门说女性企业家、女主席等反而别扭。第1章逃避主义苗头

事情一件接着一件——办公室里恨不得每分钟都冒出新的问题来。经理人本来就只有那么点时间，却把其中的大部分挥霍在开会、出差、应酬、出席国际会议上。唉，到处都是五花八门的诱惑，都那么名正言顺，可以让人一直忙忙碌碌，却不去操心真正重要的事情。

当罗兰特·卡姆（Roland Kamm）接到去美国做一次有浓厚政治色彩的实业考察旅行的邀请时，只思索了片刻，随后这位清洁设备制造商凯驰（Kärchen）的总裁便谢绝了邀请，带上公司最好的工程师们自行去了美国。于是，他并没有出现在美国地方政府的招待会上和其他客人应酬闲聊，而是与美国的业内专家进行了专业会谈，认识到他售价499美元的清洁设备对于美国市场来说太贵；他没有去参加什么行业协会精英们的晚会，而是和自己的工程师碰头，各抒己见，针对价格过高问题商讨对策。当还坐在回国的飞机上时，他们就设计出了一款售价仅199美元的新设备。等一行人在德国降落时，他们的计划已经安排得非常具体，当天便开始实施了。这个新设备征服了美国市场，凯驰一举奠定了自己的国际地位。而这一成功的背景却鲜为人知。

我之所以如此详细地讲这个故事，是因为其中有一位了不起的经理，抵御了无处不在的诱惑，为自己企业的市场、产品和客户做了实实在在的事儿。他坚持以自己的核心任务为重，而这绝不是谁都能做到的。尤其是大型企业里——按说如今有先进的信息技术，再加上专业化程度的提高，可自由支配的时间应该越来越多，可实际上，管理人员用于本职工作的时间却是越来越少了。从前的骑士装腔作势地从剑鞘里抽出宝剑，只为着在他人面前抖抖威风，今天的经理们则是抖落出排满的日程表。想预约个见面时间？没问题——四个月之后！而对方也很少会针锋相对地反驳：重要的事儿总是能挤出时间来做的。

更可能出现的场景则是，这一位也搬出了他的日程表：那恐怕就得约到五个月之后了，我那会儿才抽得出时间来。不过这也不全是装腔作势。例如，有人在12月份时分析一家大银行总裁的日程安排，发现下一年60％的时间居然已经被完全占满。试想，他哪儿还有什么时间去跟重要的客户保持联络、创新构想、规划银行的战略呢？忙得不可开交，以至于没时间做本职工作——二十年前我就曾为麦肯锡的同事们做过一份备忘录，提醒大家提防这种我称为“逃避主义苗头”的现象；然而这种倾向如今却越发严重。

这些诱惑都披着“职责”的外衣，在经理人的日常工作中随处可见。我观察到诱惑的十种变体，分列如下：第一种变体：重要电话

在什么情况下什么人的电话可以接进总裁的办公室，这个，一般都是事先定得很清楚的；总裁的手机号码通常也只有精挑细选出来的几个重要人物手里才有。尽管如此，平均下来，总裁每天还是要因为重要的、紧急的事情通上二三十次电话。而每次打电话，都意味着突然改变话题，大多数情况下都会把人的注意力从对公司真正重要的工作上引开。

加拿大企业管理学教授亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）曾经分析过经理人一天的活动，得出的结论是：他们每过九分钟就得去处理另一件事。他们什么时间去探讨产品的定位呢？什么时间去认真研究如何令公司在竞争中独树一帜呢？他们还抽得出时间和员工谈话吗？九分钟一换话题的节奏——重要的问题无疑是怎么也轮不上的。第二种变体：重要会议

定期开的讨论会名目各异：总结会、策划会、形势会。客户来了要去陪，关于市场情况、人事问题、组织问题也都要碰头开会。“他正在开会，”这是你找人的时候最常听到的话。如果你请秘书转告想找的人会后务必回个电话给你，秘书十有八九会加一句，“可那之后他紧接着还有个碰头会。”

所有这些会，在各个管理层级上都要开，而一上来总是要针对会议日程、与会者、工作分工以及上次的会议记录讨论一番，当然喽，偶尔也会讨论一下实质性的内容。有时候重要会议冠以“工作交流会”的名目，那谁要是敢问开这个会有什么意义，简直就是大逆不道了。第三种变体：非公开高层会议——比重要会议还重要

高层领导队伍寻一处环境优雅并提供会议场所的酒店，开上两三天的会，探讨企业策略和长期规划，企业文化以及类似的重要议题，这种事情在企业中也很受欢迎。要是再有个外请的专家给讲讲社会价值观的每况愈下或是宗教对经济行为的影响，那就更令人振奋了。

而在会议结束之前，公司里当然也就缺失了这些高层领导人物。不过留守的员工会安慰自己：研发部门、生产部门、销售部门和行政部门的同仁们一定会努力工作——为着有朝一日他们也能受邀参加这样的非公开高层会议！第四种变体：公务旅行

公务旅行比非公开高层会议更为劳神费力，责任感强烈的经理们当然责无旁贷，出起公差来毫无怨言，再遥远的目的地都心甘情愿地前往。企业管理层的成员或董事们用在这上头的时间大约占工作时间的30％。典型的公务旅行是巡访位于国外的子公司，其规格堪比国事访问：形式极尽友好，内容几乎为零。当地子公司的经理起劲儿地给总公司来的客人灌迷魂汤，客人则觉察不出来，或许也根本不想觉察出什么。时间和精力毕竟有限，谁不想最后客客气气地道别呢。这样的公务旅行如果是考察团的形式就更妙了，因为那样更有意思，能让更多人有收获——众所周知，旅行令人增长学问、提高修养哦！

经理人的出差行为还有个特点：喜欢扎堆儿随大流。柏林墙倒了以后大家都得去趟新联邦州那边，后来是去东欧国家，尤其是俄罗斯。目前最吻合潮流的是去中国和印度，哪个企业家或经理要是还没去过这些国家，亲身经历之后形成自己的意见，那简直就没脸见同行了。

从原则上来讲，如果这样的旅行确实能为公司换来重要资讯，那倒也无可厚非。比如：其他投资商在这个陌生国家做了些什么？这里有哪些供货商来源？与当地员工相处有哪些经验可以汲取？哪些项目失败了？失败的原因在哪里？如果出差之前做了细致的工作，针对这些问题有备而来，那这样一次旅行对自己的公司来说就会是值得的。但问题是经理人出这种差能见到并说上话的总不外这么几种人：当地工业部的官员，几个采访记者。这能对公司有什么益处，就只有天知道了。第五种变体：记者招待会

记者招待会在最近几年很流行，其原因之一是：人们对经济发展的兴趣大幅度提高，以前任何时代都不曾有过今天这么多的新闻传播机构。但更深一层的原因则是：经理们很喜欢在报刊媒体、广播电视上露面。我经常遇到竭力效仿政治家的经理，他们居然好意思问：“我在脱口秀里表现如何？”或是，“我在某某报上发表的讲话，您看了吗？”

顾及媒体效应、令其为公司的利益服务，这当然没错，也是必要的。重视新闻发布会的组织，邀请重要媒体参加也很有意义；但如果一位经理着了魔似的受话筒吸引，成为“麦霸”（有那么一位，大家就是如此形容他的），或者随便什么地方报纸的记者采访都乐意奉陪，那就说不上是富有现代感的媒体公关，而只是受虚荣心驱使，在那里白白浪费时间了。第六种变体：各种联席会议、研讨会

这些妨碍经理人做本职工作的“义务”一般是在行业层面上或者是由政界人士组织的。在这种场合，大家可以交流经验，有时也可以表明自己或本公司的立场，但大多数情况下——我借用一下顾拜旦的话——是“参与第一，比赛第二”，尤其是如果其他头面人物也去，那就更得去露个面，这可比为公司获取有用的信息重要得多。

所以，对越来越多的联席会议和研讨会来说，参会者的地位和人数比会议本身的内容更重要——这根本不足为怪。会议主办人也是用参会者的名字来招揽更多的参会者。如果竞争对手公司的麦耶先生去了，那我们公司的米勒先生也得去。至于会议本身的规格、值得学习的内容和后续效果，则很少有人用心去想。

同样经常用来招揽参会者的是做报告的人的大名和地位。但通共两天的会议，三十到五十位之多的重要报告人具体会讲些什么内容呢？关于这个的详细描述，那可就难找了。他们通常只会用区区二十分钟的时间笼统讲讲本企业的历史，或者和六到八位同行坐在一个讲台上，随便扯上三五分钟自己的经验，而这是真正感兴趣的人事先并不知晓的情况。更可恶的是，这些“诱饵”往往只是来做他们的报告，等到喝咖啡的交流时间早已拍屁股走人了。第七种变体：行业协会的活动

作为经济领域的自组织机构和各行业的代言人，行业协会还是颇具积极意义的。它们关心业内众企业的共同利益，比如职业培训问题等。有时候，行业协会也会给自己这一行树立一套大家公认的行为标准，比如在经济审计师行业中所做的那样。虽然很多人背后诋毁行业协会不过是现代版的帮会，最高目标就是限制彼此的发展，但在我看来，它总体上还是有其正面价值的。

然而从另一方面讲，行业协会的工作也相当耗费时间——按说行业协会对协会成员都会有越来越大的好处，可实际上它给企业带来的价值却并非立竿见影。在协会里，大家都得关心本行业的安危，抵御外来的攻击。除了一般不可避免的协会成员资格外，大家还得经常轮值主席，承担重要职责。比如，化学工业协会在很长一段时间内，都是巴斯夫（BASF）的头儿当完了主席，下一个就轮到拜耳（Bayer）的头儿，再下一个就是赫斯特（Hoechst）的头儿。在电气电子工业中央协会那里，那些大型企业也曾经时时承担协会的领导工作，在不成文的“法律”面前，谁也逃不掉。

但这并不等于所有协会成员都得履行这类义务，也不等于要求大家必须过分热心于协会事务。据我所知，企业经理人对行业协会的抱怨越来越多，因为协会的活动对他们自己的企业根本没什么用；然而，企业领导减少参与协会事务或完全退出的情况，我听到的却越来越少。第八种变体：监管会会议

每年每个监管会开四次会，通常在素来交好的企业举行。按法律规定，一个人最多可在十个监管会里拥有席位，而银行和保险公司的经理们往往善于最充分地利用这个规定。如果把监管会的准备工作、会议本身及往返的旅途全都算上，这个人在本公司的本职岗位上缺勤的时间是相当可观的。如果作为监管会的成员确实为监管的事务贡献不小，或者通过监管活动能为自己在本公司的管理工作积累有用的经验，那参与监管会的工作就是合理的。可据我的观察，产生这种正面影响的情况实在太少了。第九种变体：热心公益事业、文化事业

一段时间以来，经理人参与社会活动的现象越来越普遍了。这些活动，从慈善角度来看很有意义，而且往往对企业正面形象的树立也颇有好处。企业领导人亲自出席捐赠晚会、捐款交接仪式，这些也都可以理解。但如今那些慈善机构过分追求在晚会上展览经济界的名人，而那些无聊小报的兴趣点也只是在于晚会上女士的浓妆艳抹、男士的高谈阔论。如果经历过这些，你就会发现：策划社会公益活动的结果往往违背或远离其原本的意图。

文化活动的情况也大体相似。经理人的职业生涯中当然缺乏留给艺术的位置，所以，为了附庸风雅，他们乐意出现在博物馆活动的贵宾席中，或者在艺术展的开幕式上致辞，这也很可理解。但这里也有个适可而止的问题。要是这类事情过于频繁，几乎令每个星期的日程都紧巴巴的，那就迫切需要改变现状了。第十种变体：政治名望

经理人到政治领域里去活动，近些年也明显多了起来，因为政界的头头脑脑们越来越经常地向经济界人士咨询。如果州长或联邦总理有请，那自然不好推辞，尤其是自己的企业也需要来自政治领域的支持。但倘若还被某某部的某某委员会聘为委员，或是授予顾问的名位，那就得小心了：这类政治活动往往会耗费大量的时间和工作精力，但对经理人供职的企业却丝毫无用。

我在这里当然不是对经理人打电话、开会、做商务旅行、热心于社会文化政治诸方面活动提出批评——那就太荒唐了。但希波克拉(1)底（Hippokrates）早已经说过：“剂量造就毒药。”一位好经理会全心尽力地去引领他的员工，了解本企业产品的技术基础，促进其持续发展；他应该既了解供应商的能力也清楚客户的意愿，并随时关注竞争对手的状况；他还会始终用心思考企业内部同事及员工的问题。而其他所有超出这些本职工作之外的事情，不能与其产生冲突。

但很多经理人都认为，不管自己一天之内干了些什么，这些事儿对公司或多或少总是有好处的。每次跟政界人士的谈话，对公司总归会有点用。为了公司的利益，怎么能拒绝受邀去欣赏歌剧呢。更不用提那些需要出席晚宴、参观艺术展和博物馆的社会义务了——一概不能推辞。

对这样的说辞确实也不能全盘否认：尤其是从大型企业的视角看，但凡政治上、社会上或经济领域里有什么大事，那肯定不是这个客户或供应商去参加，就是那个重要媒体的代表或颇具影响力的政治家、官员会出席。所以，也去参加的话不同样是在为公司服务吗？

但另一方面，安联保险公司董事会主席米夏埃尔·迪克曼（Michael Dickmann）不久前说过这样一段引人深思的话：“每次我看到自己为领导公司需要花多少时间的时候，都会对其他同行惊讶不已。他们显然有多得多的自由时间，可以用来操心那些大家都感兴趣的经济政策问题，热心从事社会和文化事务，或者去参加各种代表团。要么是我做错了，要么是他们有问题。”

雀巢公司前总裁赫尔穆特·毛谢尔（Helmut Maucher）有一次给大家算了笔账：欧洲的一个经理，如果想根据股份法和企业组织法履行他的职责，同时顾及他在雇主联合会、工商联合会以及其他国际协会的成员身份，此外还要满足政治和公众舆论对重要企业代言人日益提高的要求，那就会消耗掉极多的能量和他所有时间中的一半。毛谢尔接着又讥讽道，一名中国经理压根就不用操心这么多东西，所以能以双倍的专注管理他的企业。

承担一些公共机构的义务，满足媒体及公众的要求，这些事务与日俱增，然而，拿出足够的时间为企业运筹帷幄也越来越重要，因为决策的“半衰期”在日益缩短。如果说从前的一家电话机制造商将新一代电话机投入市场后，差不多能占据十年的领先地位，那如今顶多支撑三年。产品的生命周期不断缩短，同时，生产技术的提升使得产品系列越来越细分，产品型号越来越丰富，各种因素都要求经理人能够更快地做出决策。

我还记得，有一家餐具制造商的销售额大幅度下滑，管理层便向销售部门施加压力，而没有意识到是产品的花色品种失去了吸引力。这家企业的做法倒是应了马克·吐温（Mark Twain）的话：“没有目标，傻卖力气。”

还有很多人在这么做，像早已不复存在的年代一样，制定一个战略后，就试图一直保持强大的影响力和先天的正确性。可惜如今谁若是躺在昨天的决策上睡大觉，看不到重新决策的重要性，就势必给自己的企业带来麻烦。

据我的观察，有好几种经理类型崇尚逃避主义。最常见的是“彼(2)得原理”所描述的那种人，一再晋升，直到升到了自己不能胜任的岗位上。他们用繁忙掩盖自己的无能——至少表面上看起来是公务繁忙。他们就像军队里那些无能的指挥官，只会不停地布置行动，用手忙脚乱来冒充战略，其实只是在把营垒拆了建、建了拆而已。

当然也有一些经理本来是很有能力的，但随着时间的推移，他们的名望越发重要起来，重要到了哪儿都缺不了他的地步。这类逃避主义者喜欢去那些令他感到受奉承的场合，而且这种场合通常令人愉悦优雅，没那么高的专业要求。还有些与政治有关的机构和企业堪称逃避主义者的乐园，比如在交通和能源领域。在那里，诸如这次活动有什么价值或是否至少与本公司利益相关的问题压根就不用提起。

冷落重要的事，置身琐屑小事之中——抵制这种弊端的唯一办法是：对日程进行严格管理控制。企业领导的中心任务，也就是产品研发、质量保障、销售、人事领导、对内对外代表公司——这些任务需要占据全部工作时间的80％，都得列入计划日程里。在企业之外抛头露面，一星期内顶多允许用掉一天。应当严厉自问：哪个会议、哪个公差真是不可放弃的。另外也应冷静考察一下，那些顾问头衔、协会议席等对自己企业是否真有实质性的贡献。企业内部各种事务也应一一对应其功效，否则就是浪费时间。为确保企业自身的重大利益不会在当今这个瞬息万变的时代遭到忽视，对各种事情进行孰重孰轻的重新判断是不容逃避的。

这是因为，直到局面再也无法扭转的那一刻，灾难才会大行其道。而这时候的你圉于系统之中，犹如关在笼子里一般；系统本身不断生出新的要求，你已经无法躲避。一个企业想把自己从逃避主义的泥潭中解脱出来，往往只剩下更换管理层这一条出路。但这条路也可能行不通，因为倘使换汤不换药，新经理便会因循前任的管理方式，甚至变本加厉。

最经典的逃避主义的“反面教材”是瑞士信贷集团（Credit Swiss Group）的奥斯瓦尔特·格吕贝尔（Oswald Grübel）。媒体发布会、协会成员、顾问职能、与政界人士会谈，等等，他都能躲就躲。业务是他的重中之重，所以员工想找他总能找得到。企业战略发展、业务操作、客户服务方面的重要问题他都亲力亲为。有他这样一个榜样，集团地方分支机构的管理者，包括私人客户部门，自然也都纷纷效仿。公司在德国的私人银行总裁米夏埃尔·吕蒂格（Michael Rüdiger）为使银行在市场上站稳脚跟，潜心奋斗三年，顶住一切诱惑，从未到银行联合会、媒体或公共机构去抛头露面。

这份名单还可以拉得很长——普莱米尔电视台（Premiere）台长格奥尔格·考夫勒（Georg Kofler）总是避免公开露面，对戛纳举行的盛大秋季影视片交易会（MIP-COM）也不屑一顾（其他电视台的经理人对此可是趋之若鹜）。他更看重的是自己在业务中时时在场。迪特马尔·霍普（Dietmar Hopp）多年间只操心他的SAP产品系列，除了自己公司业务上的事情绝不耗费时间去出风头。如果不是跟银行业务直接相关的事情，德意志中央合作银行（DZ Bank）总裁乌尔里希·布利克斯纳（Ulrich Brixner）很少去做。他拒绝接受周末前往蒙特卡洛看一级方程式赛车的邀请，对周围人来说是树立了榜样。施特仑曼兄弟（Strüngmann）悄没声地把赫素制药公司（HEXAL）变成了大众药物市场上的一颗明珠。他们自己总是专心致志地搞业务，绝不分心去做那些浪费时间、逃避工作的事。直到他们将公司以数十亿美元(3)的价格卖给诺华公司（Novartis），公众才知道他们。

还有极富传奇色彩的博世前总裁汉斯·卢茨·梅克尔（Hans Lutz Merkle）定下的规矩——他手下的经理们必须每年去拜访大客户两次，去考察国外子公司四次，而位于国内的各家分公司，他们至少每四周就得去一趟。梅尔克勒也同样要求他的经理们熟悉他们的产品、客户和员工。因此，每次出差去这些分公司都必然意味着跟管理核心任务密切相关的高强度工作。经理们从一开始就没有逃避分心的余地。

多年来，也正是汉斯·卢茨·梅克尔把我针对逃避主义苗头的警告始终放在博世经理研修班的必讲议题之中。虽然他总是声称谈论这个话题所能达到的效果有限，但至少他对这种危险倾向有清醒的意识，这就已经让我很高兴了。(1) 希波克拉底（Hippokrates，约前460－约前370）为古希腊医师、医学家，将医学发展成为专业学科，被今人尊为“医学之父”。——译者注(2) 管理学家劳伦斯·彼得认为，在一个等级制度中，员工会逐步上升到他所不能胜任的位置。(3) 2005年2月，施特轮曼兄弟将赫素以56.5亿欧元的价格卖给瑞士巴塞尔的制药及生物技术跨国公司诺华，并入集团旗下的山德士（Sandoz），诺华以此成为世界最大的非专利药生产企业。第2章农夫的关注让奶牛更强壮

没有贯彻始终的仔细观察，就会远离问题的核心。很多企业并购和海外投资的行为没能带来收益，原因都是总公司没有将关注的目光投向子公司，一直弄不清楚那里到底是个什么情况。一个称职的农夫总是时刻关注着他的牲畜，同样的道理，子公司位于国内也好，位于国外也好，企业管理者都得格外用心，随时关注那里的动态。

曾经有过一家百货集团，崇尚的口号是“一切应有尽有”，凭借这个理念他们在德国不断扩大规模，成为了行业巨头。集团的高管们跃跃欲试，想把如此成功的百货公司经营模式推广到国外。他们对法国进行了考察，最后深信他们可以让法国的竞争对手吃到苦头。当然，把第一家子公司开在巴黎还是略显冒失和招摇。于是，他们和瑞士的合作伙伴一起选定了烹饪大师保尔·博居斯（Paul Bocuse）的城市里昂。在里昂市中心，他们租下了当地的地标楼盘。而除此之外的一切则都是德国式：一比一照搬过来了经营品种，按照久经考验的原有模式设置了各个功能部门。总之，按部就班进行了精心的筹备之后，举行了盛大的开业典礼。

刚开始一段时间，德国总公司的采购、品种设计、人事、财务和会计——各个管理和运营部门的经理们都很乐于到法国分店那里去兜上一圈。但没过多久，大家就回归了惯常的日程安排：毕竟在德国国内还有得是工作等着做呢。德国国内的生意依旧非常火爆，因此，法国那边初始阶段大大超出预期的亏损便没太引起重视。

直到一年之后，因为在里昂那边盈利的日子遥遥无期，亏损额度倒是不断见长，位于莱茵区的集团总部才开始重新操心起法国的生意。为此，新的管理团队被派驻里昂，但这仍然没能带来什么起色。毕竟来自德国的后援部队在应对陌生的外国市场状况之外，还得应付陌生的法语。于是，一封措辞讲究的关于这些困难的报告发回了总部，而总部也派去了代表，考察期间，大家常常光顾保尔·博居斯的餐馆。大师的餐馆自然满是美味佳肴，色香味俱全的鹌鹑和鲈鱼、花样各异的巧克力慕斯令来自北威斯特法伦－莱茵兰的客人赞不绝口，佐餐的美酒是酩悦香槟、普富美白葡萄酒，饭后再来杯索泰尔甜酒。

不管是在保尔·博居斯的餐桌上还是在百货公司里，这些来访的条顿人没少听到对他们法语水平的恭维话，他们便不由得醺醺然起来。“咦，您的法语说的可真是很棒啊！”你想，谁听了这话不会自鸣得意呢，当然他们也就欣然同意用法语当作开会时的工作语言——即使早就跟不上对方的语速，完全听得云里雾里。

就这样，德国来的经理人眼里给揉进了沙子。描画了一番改进工作的远景规划，但问题却一个都没解决：经营品种是直接从德国照搬到法国来的，法国顾客根本不接受，尤其是在纺织品柜台。法国人希望看到琳琅满目，德国人提供的选择范围却很窄小。法国人非常重视服装的配饰，德国人却一向忽视这些边边角角。法国人期待在卖场中看到快速多变的时尚潮流，德国人却充其量拿得出区区几样质量过硬的特价商品。法国人习惯于大规模降价抛售期间疯狂的打折，并不接受德国人推出的长期小额优惠。

农夫关注的眼睛会让他的奶牛膘肥体壮。这是有事实可鉴的经验之谈，可却丝毫没有受到重视。百货集团在德国大本营的经理们知道该如何让经营品种及时应对顾客喜好的转变，并轻车熟路地发现并解决人事方面的问题。但里昂那边情况则完全不同：每个季度才做一次的报告取代了每天的观察，紧急情况时不时出现，可救急行动也没有丝毫的效果。在连续11年亏损之后，这家德国百货集团终于对法国心灰意冷，于1986年将公司卖给了瑞士的合作伙伴，而后者在十年之后也坚持不下去了，最终撤出了法国。幸亏当年德国国内市场还很景气，使这出法国历险记没有造成更惨重的后果。由此得出的教训是：百货公司不能照搬到国外去。(1)

更惨的是荷兰凡戴克斯食品集团类似的一场历险记。该集团在荷兰和邻国比利时发展得有声有色，于是在1987年决定进军巴西，在那个美丽的国度继续成功推广自己的经营理念。

开初在圣保罗发展的势头也还相当不错。比起竞争对手，巴西凡戴克斯推出的经营品种更有吸引力，商品展示做得更抢眼，所处位置也要好过对手，初期亏损亦控制在计划范围内。于是，凡戴克斯的胆子大起来，在雀巢决定放弃汉堡连锁店鲍博斯之际将其收购。然而，谁也预料不到，20世纪80年代末在巴西爆发了一场恶性的通货膨胀。它使得原本畅行无阻的经营理念变得一文不值，因为，当时最关键的是与供应商、出租人和员工之间通过谈判达成合理的资金流动方式，以躲过货币急剧贬值造成的劫难。

然而，荷兰人对此毫无准备。虽然总公司多次派人了解情况，但南美洲的子公司不到两年，不仅自有资本消耗殆尽，还惹上了一连串的官司。总之，荷兰的总公司因此陷入了极大困境，勉强才将损失局限在巴西范围之内，十年辛苦一朝归零，好在虽然经历了巴西那边的冒险，最终得以全身而退，重新打起精神，老老实实地守着荷兰比利时卢森堡范围内的成功生意。在本土的一路成功冲昏了管理层的头脑，洋洋得意之下把看家理念移植到遥远而陌生的海外市场，等发现此路不通时已经太晚，最后只好壮士断腕，向海外的大规模投入打了水漂，只能自己吞下苦果，庆幸好歹没让集团全面沦陷。

宝马当年热衷于收购英国的汽车传统品牌罗孚，也陷入了类似的不顺之中，只不过后果没那么惨而已。第一眼看上去，这项投资对各(2)方面来说似乎都有利无弊：路虎和迷你会填补宝马产品中的空白，因为宝马受自己研发能力的限制，反正也不可能在短期内向市场推出自己的同类产品；另一方面，从宝马那里输入技术上的新鲜血液，这对罗孚的中档车来说也是求之不得的。时机来了，价格也合适，于是，宝马于1994年接手罗孚，此举震动了整个汽车制造业。

随之而来的是一次次造访英伦，目的一是为了彼此认识，增进了解，再者说，受到各种皇家协会的邀请也很风光，赞赏投资大不列颠这一壮举的声音此起彼伏，十分中听。可没过多久，罗孚频频亏损，问题堆积成山。从慕尼黑出发前往子公司考察的经理人给总部带回一项项建议，一会儿是“罗孚需要慕尼黑的大力技术支持！”一会儿又是180°大转弯：“罗孚得自力更生！”

整顿方案出了一套又一套，三套之后的结论还是同一句：罗孚这摊子，怎么也整顿不完。说到底，农民的眼睛离得太远，使得策略上的指示根本贯彻不下去。在45亿马克打了水漂儿之后，多亏新走马上任的米尔伯格迈出果敢的一步，这才使宝马走出了罗孚的泥潭，但同时也牺牲了三位相当德高望重的董事。路虎及时卖给了福特。败走罗孚之后，只有迷你这一颗仅存的硕果至今仍在宝马手中。

这个案例中，几方面的问题叠加在一起，最终导致了全线溃败：一是收购之后关注不够，缺乏控制力；而庞大的管理体系往往招致不同职能部门之间的纠葛不和，使得整顿措施的进行不够深入彻底。引导宝马走出解脱一步的现任监事会主席米尔伯格回顾往事，如此描述当时面临的险境：“假如我们那时候没迈出那一小步，罗孚症状会恶化下去，最终感染整个宝马集团。为了避免这个，我们被迫中断了宝马到那时为止最大的投资项目。”

没有按照农谚里说的那样时时投以关注的目光，以至于付出惨痛代价——这类例子比比皆是。20世纪70年代中期，化工制药集团拜耳（Bayer）购进美国西海岸的卡特制药公司，之后才发现这家生物制药公司的运营和生产环节中都存在重大缺陷。位于路德维希港的巴斯夫（BASF）20世纪70年代初收购了美国化学制剂加工商怀恩多特，等发现后者远远达不到德国生产标准时为时已晚。

戴姆勒收购美国商用车辆制造商欧几里德公司时也吞下了一枚苦果，收购之后才惊觉后者不仅在产品种类上，而且在研发和生产两方面都丝毫谈不上具有竞争力。再比如，蒂森的管理层以为美国的巴德公司即使按照德国标准也是一家很有能力的汽车配件供应商，于是将其收购，结果证明大错而特错。

属于这种情况的，还有很多德国大企业在美国的投资。一家半导体制造商在美国西部收购了一家企业，结果，回到家后很久才大梦初醒，发现新的子公司中那些高管压根就不关心集团的利益，而是在忙着自己的私人投资；在正式离任之前，这帮人在心底早已辞了职。总公司很长时间内都没有注意自己曾经期待的协作——诸如交换研发成果或者改善客户接待，等等——根本没有得以实施。很显然，子公司那里就是缺了一个能时时在场、盯着大小事情的照应人。

雨果博斯的前任副总之一乌韦·霍利有一次曾经感慨道：所有他这一行的美国工厂，他都得对其进行彻底的改造更新，才有可能在那里开工生产。他这话得到了广泛的赞同，并不光是来自他业内的同行。欧美之间的差别是显而易见的：依德国工程及生产传统，我们这里所有的生产运作——最晚从二十年代的劳动建构及企业管理发展协会运动开始——都处在不断优化的过程中，机器设备始终保持在最先进的状态，并且维修及时，锃亮如新。相反的，在美国工厂那里，只要好歹还能吐出产品来，老机器就会一直用下去。然而，认清美国企业的这一状况，对外国收购者来说根本就不可能。

麦肯锡的一项调查表明，在过去的十年里，欧洲前往美国进行的所有收购活动中，60％以上纯粹是败笔，而反过来也是一样。

欧洲企业收购美国企业从整体来讲成绩不佳，令人摇头叹息，其原因之一在于对购进企业进行日常监督这方面动的脑筋太少。诚然，货币汇率不断变化，客户行为天差地别，工艺水平也需随时更新，这些可能都是导致远方投资未能如期获得成功的重要因素；但不容否认的是，如果老板身在5000公里之外的欧洲办公室，偶尔过问一句半句，而不是亲自关照，获取可靠信息，那就不能对这些变化做出足够迅速有效的反应，结果往往造成投资的重大失误。

这种危险当然不仅是威胁到德国企业在美国进行的收购，也同样涉及美国到德国来做的投资。夸张点说，对所收购企业关注有加的必(3)要性是其与总公司距离的平方数。这一点也是为什么在邻近的奥地利、瑞士、阿尔萨斯或丹麦进行的收购及投资一向比那些在美国和亚洲进行得更成功的原因。

我们通常说1:7的控制幅度，也就是一个管理人员带领七名员工，但一涉及海外子公司或合作伙伴，若想避免令人挠头的意外情况，这个比例就行不通了。在我们这里司空见惯的任务下放模式放得太开，防备不了背信弃义、拖拖拉拉、玩忽职守以及一个陌生文化环境中可能素来就有的不良习惯。这都是人们在实践中领教过的。一家德国汽车制造商发现其在日本的唯一批发经销商竟然同样勤勉地在替竞争对手推销产品。在韩国，合作伙伴拿着盗版产品大做生意。欧洲一家企业在中国买下一块地皮，可面积突然减了半，原来，当地某官方机构将地皮的一半又转卖给了他人。我举这几个极端的例子，是为了表明监管不足会招致的恶果。国外的投资项目，尤其是当文化传统相差甚远时，对其格外需要悉心的关注。

产品结构、产品目录设计、客户服务、竞争态势、与配件供应商的关系以及与产业部门具体相关的其他领域——所有这些课题的研究对项目的成败都起着决定性的作用，因此必须实打实地打下基础，而总部委任的子公司负责人在谈判和打基础期间应当亲临现场。随着时间的推移，领导体系可以调整，这方面，西门子及其众多海外子公司可以成为典范。该集团对其位于各国的子公司的领导人进行培训，使他们掌握西门子的工作方式，用英语来说就是“The way we do things round here”（入乡随俗）。经过这样一种企业文化的培养，公司就用不着一个子公司一个子公司地去琢磨如何进行监管了，因为那些负责人已经清楚该如何在子公司当地进行监管以及如何与总部保持良好沟通。以长期建立起来的企业文化妥善引导并监控海外投资，而不是纸上谈兵，搞一大堆理念、方针和行动指示，这个，西门子成功地做到了。

但是，时时需要关注的还不仅是在遥远国度的投资。德国的一家大型银行在国内各地拥有分行，逐渐发展成由各自为政而独霸一方的诸侯结成的联盟。各分行拿出漂亮的报告搪塞董事会，使后者长久蒙在鼓里，丝毫不了解实际情况：抵押信贷事先没有经过认真审核，中型企业在东南亚的投资轻而易举便得到了贷款。各地的分行“诸侯”们有的大搞裙带关系，有的花费大把的时间往来周旋于当地政要之间。总行的管理者压根儿不清楚市场潜力状况，到分行走动得太少。所以，银行称不上是个统一的整体，充其量是个松散的联盟。哪头牛都感觉不到农民的目光，所以全都不长膘。

一些储蓄银行、大众银行和私营银行成了冷藏库、停车场和地段差得不行的度假酒店的“产权所有者”，原因是这些债权人软弱无力。以施奈德一案为例，丑闻曝光后公众得知，他的那些不动产项目几乎从未受到全面的审核便得到了贷款。而这估计绝不是个别现象，因为无论是银行总行的董事还是分行经理，往往都不肯多挪动哪怕一步，对那些投资项目亲自过目，尤其是对共和国东部的那些项目。这里的例子也表明，但凡企业领导者保持警醒，睁开眼睛，那些负面的意外事件是可以完全避免的，或者至少可以减少一些。

再举个酒店的例子：位于阿尔贝格山口莱希镇（Lech／Arlberg）的阿尔姆霍夫酒店大约是阿尔卑斯山区最好的酒店了。在我看来，这家酒店最好地体现了“农夫的眼睛”这一理念。1987年，我们公司在那里举办国际合作伙伴大会。会议结束那个星期六的早上，因为房间将要换人，酒店员工骤然忙碌起来，偏偏两名房间清洁员夜里喝多了起不来，迟迟才来上班。果断的女老板罗丽·施耐德立刻打发两人卷铺盖走人。这两位居然含讥带讽地问她，如果她们走了，那谁来整理打扫房间呢？罗丽·施耐德当即束上一条围裙，说道：“我自己来——我最不能容忍的，就是员工不称职，更别提不称职的员工还要在这样的一天来要挟我了。”

在如梦如画的环境中提供独一无二的服务——罗丽·施耐德完美地实现了这一点。她让人感觉到她总是在那里——即使并不是本人在场。历经多年，她培养起一支出类拔萃的团队。你在其中会感到对你的关心，但从不会觉得遭到了严密的监控。酒店永远客满，而又始终在不断改进——这一事实本身就很说明问题了。在他们那里，一周七天，一天二十四小时，农夫的眼睛总是睁着的。类似的情况，我在许多餐馆、律师事务所、诊所及服务性企业那里也观察到了。

回顾往事，我经常会责备自己做得不好。模拟通信技术的专家绝对不可能按期研制出一套数字系统来——身为顾问，我当然意识到这一点了，但却依然为这样的项目制定了发展计划，还狂热地为实现计划跟其他人一起干。我曾预感到，某家汽车制造商恐怕怎么也拿不出成功地整合一家综合电气集团的能力。我倒是说出了自己的这层顾虑，可声音不够大，没人听取。现在回想起来，我真该再理直气壮一些。

不过作为企业领导人，我还是努力去实现“眼睛不闲着的好农夫”这一理念了：我总是与客户保持密切的联系，经常出现在麦肯锡项目小组的工作现场，也时不时到我们德国分公司的办公室里转转看看。公司每个季度提拔员工时，我曾亲手写过无数的贺信给本人。我和员工进行长谈，听取他们的反馈意见，尤其是当我想令对方相信分道扬镳对双方都有好处的时候。我本人直接跟客户联系，并且跟分驻世界各地的同事通电话，即便需要夜晚打到加利福尼亚或是拂晓打到东京。

伍迪·艾伦曾说过：“你人在那里，成功的90％就到手了。”当我想到马文·鲍尔并以他作为最高水准时，也等于是把他当成了农夫注视着我的那双眼睛。这位企业咨询业的睿智长老代表了一种不可或缺的专业特质；他对客观化解决方案孜孜以求的精神，令我以及许多同行会在形势严峻的时刻问：“假如马文在这里，他会怎么做？”作为年轻后生，我就是以这样的方式去揣摩怀想老农夫给我带来的启迪的。

总的来说，企业迈入一个陌生领域，获得另一家企业的加盟，或是跟某一客户的关系到了节骨眼上，就到了该格外提高注意力的时刻。所进行的监督和管理得让人时刻感受得到，这样才能避免日后出现措手不及的情况。(1) 凡戴克斯（Vendex）为荷兰一家食品集团，1999年与另一家公司Koninklijke Bijenkorf Beheer（KBB）合并为Maxeda零售集团。(2) 路虎（Land Rover），英国汽车品牌，最早为1948年起罗孚（Rover）公司生产的越野车系列，1978年成立独立公司。后几经易手，先后由英国利兰（Layland）、德国宝马（BMW）、美国福特（Ford）、印度塔塔（Tata）集团收购。迷你（Mini），本是英国1959年至2000年之间制造的小型节能汽车，最早设计制造它的原因是1956年第二次中东战争引起的能源危机，几十年间风格保持统一，并一直很成功。目前使用这一名称并保持同一风格的是2001年起宝马的MINI。(3) 此处活用了物理学中的平方反比定律，亦称反平方定律，指某种物理量的分布或强度，会按照距离源的远近的平方反比而下降，著名的有万有引力的平方反比定律，引力的强度和物体间距离的平方呈反比关系。第3章如果没辙了，就成立一个事务委员会

这个法子，绝不仅是政治领域里被用来拖延令人伤神的问题的，德国的许多企业也在普遍使用它，试图把决策的压力分摊到众人的肩膀上，似乎只要把重大的责任转移到一个集体中，个人就得以解脱，无论结果怎样都事不干己了。相反，如果拥有优秀的企业文化，企业就会尽量加强个人责任，减少委员会之类的设置。

德国一家吸尘器制造商发现瑞典竞争对手的产品更受顾客的青睐，于是成立了一个产品定位委员会。他们将瑞典人的产品拆开来探究其成功的原因；为了回答哪些工具配件可以用在未来型号的生产上这个问题，他们让人做了一个又一个方案；职责手册制定了一份又一份，样品造了一件又一件。然而，这个由十五个人组成的委员会每次都会得出同一个结论：不成，这个结果无法与对手抗衡；下届大型博览会之前我们无论如何也拿不出有竞争力的产品来。末了，委员会想出一招儿：花大价钱聘来瑞典竞争对手的一个员工。新来的同事给大家讲述那款来自斯堪的纳维亚的产品是如何诞生的，令德国委员们陷入了沉思：

瑞典人责成一个三人小组搞设计，在很大程度上放手让设计组长去干。接下来召集几家主要客户召开特别评审会，介绍样品的同时讨论对产品的进一步需求和愿望。几种产品原型展示下来，其中一种脱颖而出。客户之一是一家以清洁卫生闻名的医院，该客户一发话，表示愿意使用这种吸尘器，其他主要客户自然群起响应，事情也就轻松搞定了。

每个人大约都经历过与这个吸尘器制造商的案例类似的处境。复杂的问题让决策者伤透了脑筋，难以下决心，所以，一有人提出成立事务委员会，客观探讨正反两方面的论据，所有相关人员都乐得接受，觉得这主意妙极了。于是乎，问题越提越多，头绪越搞越纷乱，决定反而更做不出来了。最后大家精疲力竭，唯有自嘲，念起那句只剩下讽刺意味的“至理名言”：“如果没辙了，就成立一个事务委员会。”(1)谁能反对成立事务委员会呢——这个词听上去就那么富于建设性：“工作”的重大价值自不必说，“圈子”则预示着安全感、理解和强大。如今的人联想到的是与会者人人平等的“圆桌会议”，国家足球队每次开赛前不也会信誓旦旦、众志成城地围成一个圈子嘛。还有古老的日耳曼人，每逢有要事需要商议，他们也会团团围坐在一起。由此可见事务委员会这种建制不可侵犯的意义了！

不管如何称呼它——工作圈子也好，事务委员会也好——设置它的目的都是一个：把决策的压力分摊到众人的肩膀上，以为有这么一个集体，决策的质量自然会更高。可惜实践经验证明这种期待几乎回回落空。欧洲一家汽车制造企业曾有过不下四十个委员会，每个委员会里都有二十到三十五名成员。这些委员会分别忙于各种重大事务，比如组织生产、启动系列产品、决定价格政策及优惠政策、市场广告、外包、营销导向、批发策略、保修政策、风险防范，等等。换句话说，不管哪个经营政策上的重要问题，都有个相应的委员会负责。有的委员会每周一次例会，有的两周开一次，一个月一次的话哪儿够啊！每次开会的会议记录甚至会长达十页到十五页。谁该成为委员会成员，这可是个费神费力的重大问题，因为每个职能部门都很重要，或多或少都应该是平等的，受不得委屈。

委员会往往只能在小得可怜的公分母基础上达成一致，拖好久，到最后常常仍然做不出任何决定，因此只能维持现状。这个弊端，过去很少有人意识到。人们强调“参与就是一切”，结果委员会的成员们把精力全耗在委员会的事情上，本职工作倒没时间去做了。于尔根·施伦佩当上戴姆勒－奔驰的总裁时，大笔一挥，勾掉了百分之八十的委员会。他想要的不是一个个工作圈子，而是个顶个、不会躲在集体见解里的领袖人才。成绩斐然的个人，他会大力褒奖，将其树为榜样；反过来，谁的工作差劲，也会遭到制裁，实在不成就撤职换人。新的风气一树起来，职责清楚了，企业的整体决策行为大为改观：领导岗位上的人很快就变得果决起来，能更快地做拍板决定。

容易交给事务委员会的往往是那类谁都能就此高谈阔论一番的议题，比如员工工作服的问题。我曾见识过，一家航空公司的委员会里满满当当坐了四十个人，就为探讨乘务人员制服的式样。探讨的结果不消说，当然是符合集体口味的，也就是说：毫无新意。谁脑子里要是有个别出心裁的主意，拿到这样的一个委员会上去征求意见，那可就惨了：围桌而坐的每个人都本着各自的利益对它评头论足，不把它搞到体无完肤、面目全非绝不罢休。委员会还常面临这样一种典型的局面：事情本来很清楚，结论应该是要么这样，要么那样，没有中间路线，可大家都畏畏缩缩不敢下决心。我曾经很荣幸地接到聘请，到当时由卡尔·奥托·珀尔任行长的联邦银行去参与联邦银行新组织章程的制定。委员会头几次集会时，我还热情洋溢地据理力争，但很快就察觉到，委员会中的四名中央集权主义者和四名权力分散制度的拥护者拉的是同一架车，他们想要达到的目标就是做出一个折中方案。回顾往事，我认为：当时珀尔假如和几位管理专家商议商议，只须用实际耗时的零头就能得到结论，而且结果肯定比委员会最终拿出的那个有些棘手的折中方案圆满得多。

委员会是政治领域人们爱用的手段，可以用它把问题搁置起来，试探一下某个话题的爆破威力到底有多大，或者把潜在的对头拉上同一条船。最近几年一度活跃的委员会有哈茨委员会、吕卢普委员会、聚斯穆特委员会、赫尔佐克委员会。仍在工作——或者说已被忘却——的委员会还有联邦制度委员会、联邦及各州教育计划及科研促进委员会、终身学习筹资专家委员会、交通设施融资委员会、德国上市企业管理规则政府委员会、退还纳粹迫害期间没收文化遗产事务顾问委员会、联邦国防军未来计划委员会、柏林老城遗迹专家委员会——不一而足，我这只是挑了其中几个比较重要的例子而已。

颇有些委员会的成立绝对是很必要的，这一点毋庸置疑。但同样有其他很多委员会，从效率角度讲，根本拿不出最起码的结果。顺便提一句：还曾经有过一个亨茨勒委员会。巴伐利亚州州长艾德蒙特·施托伊贝尔请我领导一个以破除官僚主义、取消条条框框为任务的委员会。我犹豫再三，四处查找有过类似企图的委员会的成功案例，最后表示愿意领导这样一个委员会，但有几个条件：

由我自己来决定委员会成员的人选；

巴伐利亚州政府，包括代表州政府的州长本人，得随时联系得到；

委员会的日常工作由巴伐利亚州政府的一个小组及麦肯锡的一个小组支持；

委员会的工作在七个月之内结束；

首先顾及企业的观点，因为企业是深受官僚主义之苦的一方；

政府要根据委员会做出的建议采取果断行动。

在这项工作结束两年之后的今天，我可以说：委员会在很大程度上完成了交给它的任务，达到了既定目标；那些不能按照委员会的建议得以实现的事情，主要砸在了州、联邦以及布鲁塞尔之间相互掣肘的问题上。

我在麦肯锡工作了三十多年，得以亲历委员会组织管理的成功实践。麦肯锡有四项核心工作，即人事发展、知识发展、客户发展及财政管理。与此并存的委员会由资深合伙人组成，任务明确。他们提出的建议，是麦肯锡人事提拔、工资增长、投资及价格变更的基础。入选委员会往往如同得到表彰，是出色成绩的证明。委员会的商议成果会提交给由合伙人选定的股东大会，在那里得到进一步探讨和确认。

当今的世界，形势越来越复杂，决定越来越不好做；从原则上讲，成立事务委员会或者说工作圈子还是很有意义的。只是，有些任务显然要求的是由领导者个人做出决定，把这样的任务交给委员会就大错特错了。产品定位、生产流程、人员领导、研发测试、生产与销售——这些都应该是领导者的事儿，不是委员会的用武之地。负责这些领域的部门领导者尽可以征求内部或外聘顾问的意见，并谋取同事的支持，但他们必须自己决断，决不能把自己的任务派给委员会。而观念性的项目则不同，比如构建新的工资体系或培训体制。需要把不同尺度的经营政策问题都考虑周全的时候，委员会就体现出价值来了

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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