教练型管理者(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：俞清,金慧英,

出版社：中信出版集团股份有限公司

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教练型管理者试读：

前言

为了证明管理不会对实际业绩产生影响，谷歌人力创新实验室（Google’s People Innovation Lab）发起了著名的氧气计划[1]（Project Oxygen），希望用科学、严谨的数据证明管理的确是无用的。

历经数年的研究，氧气计划小组得到的结论却是相反的——管理的好坏与管理者的好坏会对结果产生显著的影响。要想取得优异的业绩，企业就必须让它的每个团队都拥有一位优秀的管理者。氧气计划小组还进一步从数据中得出了优秀管理者的10项行为标准，其中排在第一位的就是成为一名好教练！那如何让管理者成为好的教练型管理者呢？多年来，我们周围的很多同事、学员、朋友都希望我们能把工作实践和课堂教学中那些简单、实用、有效的干货整理出书，让更多的人受益。在这些因素的驱动下，这本书就诞生了。简单、实用、有效原则

首先要说明的是，我们并不打算写一本讲述教练技术的教科书。我们两位作者都是极简主义的支持者，信奉“少即是多”的理念。为[2]此，我们在构思本书的过程中用减法的思维，也就是奥姆剃刀原则。我们也不断地问自己：“本书能不能再精简些？”所以，尽管本书也会讲述一些概念，但除非必要，我们是不会为了理论而讲理论。本书写作的原则就是力求简单、实用、有效。

简单、实用、有效的原则是本书的定位。我们认为书的本质是一种产品，产品就需要明确服务对象及其关键诉求。我们在开始构思时就明确下来这本书的读者是管理者，简单地说就是有下属（哪怕只有一个）或者准备要带下属的读者。本书的诉求非常简单，就是让读者能在最短的时间内掌握必要的方法、工具，并成为一名合格的教练型管理者。其中，“管理者”是主身份；“教练”是主身份的一个标签，表明要成为的是有“教练特色”的管理者，而不是其他类型的管理者。为了叙述方便，本书把其他类型的管理者称为“非教练型管理者”[3]。做好管理的方法有很多，那么最快速、最有效的方法是什么？谷歌和盖洛普公司都用科学的方法证明了好的管理者首先就是一名好教练。但是，要想成为一名好教练，我们要学习和掌握的内容也有很多，怎么办？我们再次使用简单、实用、有效原则，我们不是要培养专业教练，而是要培养用“最少教练装备”武装起来的教练型管理者。本书的内容结构

那么，哪些是“最少教练装备”呢？我们对教练的定义是：基于对话技术，赋能个人达成绩效目标的持续过程。也就是说，教练技术的本质是对话。对话至少包括3个方面，即听、问、说。因此，我们教大家3项核心技术，即倾听技术、提问技术、反馈技术。学完这3项核心技术，读者即可进行简单式教练对话。然后，读者可以进行复[4]杂式教练对话，此时读者就要学习对话的流程，即GROW对话流程。就像练习武功一样，真正的高手在于内功心法的修为，这就是教练的原则。所以，“最少教练装备”包括1套心法（教练原则）、3项基本功（3项核心技术）和1个套路（教练流程）。®

图1这个模型我们称之为“绩能教练方向之轮”，它既是本书的内容结构，也是指导读者运用教练技术的逻辑框架。用练武来做类比，教练原则就是武功心法，在方向之轮轴心的位置；教练3项核心技术就是基本功，是方向之轮的轮辐，起到支撑和连接轴心及轮框的作用；教练的对话流程就是武功套路，是方向之轮的轮框。®图1 绩能教练方向之轮

与此对应，本书分为4篇。

第1篇——教练原则（principle） 介绍了教练的核心概念和教练原则，让你对企业教练的本质和逻辑有简明、清晰的了解。

第2篇——教练技能（proficiency） 介绍了教练的3项核心技术——深度倾听、有力提问、有效反馈，足以让你在实际管理中进行简单式教练对话。

第3篇——教练流程（process） 介绍了面对复杂问题的教练对话逻辑和流程，让你可以在实际工作中完成复杂式教练对话。

第4篇——教练实践（practice） 介绍了练习巩固的方法和技巧，以及标杆企业如何在管理中应用教练技术。

本书还有3个附录。

附录1 汇总了教练实践记录表的常见范例。

附录2 提供了在进行自我教练对话时使用的参考工具。

附录3 介绍了情境领导的方法，为选择教练方式还是非教练方式的决策提供指导。

为了促进简单、实用、有效的企业教练技术的普及，以及让更多®的管理者受益，我们启用了绩能教练这个品牌。“绩”是绩效、业绩，代表结果和目标；“能”是赋能，即通过赋能他人达成目标，代表过®程。同时，“绩能”二字说明了绩能教练在“事”和“人”两方面的统一性，即通过赋能他人达成事的结果。®

我们衷心地邀请大家一起来学习、实践和推广绩能教练事业，让全天下的管理者都成为教练型管理者！俞清 于美国休斯敦金慧英 于中国上海2019年3月[1] 氧气计划的详细内容请参考本书第10章中的“最佳教练实践一：谷歌的氧气计划”部分。[2] 如无必要，勿增实体，即简单有效原理。[3] 有许多教练流派喜欢用“传统型管理者”称呼非教练型管理者。为了理性、公平起见，本书使用“非教练型管理者”的中性描述。[4] GROW对话流程的详细内容请参考本书第8章的内容。第1篇教练原则

掌握教练心法，塑造教练心智模式

原则就如同灯塔，是不动摇的自然法则。——史蒂芬·柯维（Stephen Covey）

每个人的内心深处都会有一个做人的标准，无论你有没有意识到它的存在。这个标准形成了一个人的心智模式，不同的心智模式又衍生出不同的思维和行为，这些思维和行为又把我们变成截然不同的人。这个标准就是操纵“人”的最底层的代码——原则。

作家史铁生曾经说过一句话：“人与人之间的差别，大于人与猪的差别。”不同的人在面对同一件事的时候，其内心对这件事的定义、评价、做法……都不一样，这些不同均是因为底层的心智模式不同。它的强大之处就在于，它可能在你根本没有意识到的情况下，操纵你的思维和行为。虽然它不容易被察觉，但是比较庆幸的是，我们可以通过外部的行为观察到它。

教练的原则同样代表着教练的心智模式和思维模式，这是教练的“道”。只有心智模式升级和成长，教练才能拥有高级的智慧，才能激发本质的改变，也才能更好地学习“术”层面上的技能和流程，正确指引人们的言语和行动。

本篇从管理者与下属的两段不同对话开始，让你体验非教练式对话与教练式对话的区别，从而对企业教练技术有一个简明、清晰的认识。®

基于读者对上述内容的基本理解，我们提出了绩能教练的3项©原则（ONE原则）和教练的定义，以此作为后续章节的逻辑起点和®准则。本篇最后还概括性地介绍了绩能教练的价值。

按照本书前言中介绍的内容结构，教练原则是本篇最核心的内容，相当于武功心法，是第2篇教练技能（基本功）和第3篇教练流程（套路）的总纲和指导。第1章非教练式对话与教练式对话

管理并不是一个特别复杂的概念。彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）说：“管理就是通过他人把事做成。”这与体育领域的教练特别相似：教练永远不会替运动员上场，而是通过激发运动员去拿到冠军（绩效）；教练比运动员强的不是运动能力，而是通过赋能使运动员的专业能力更强！

彼得·德鲁克用一句话就能描述清楚的概念在我们身上却不是这么回事。事实上，许多管理者虽然顶着管理者的头衔，但是充当了顾问甚至执行者的角色，他们直接替员工去解决本该属于员工责任范围内的事，这就是所谓的“背猴子”现象。

让我们先来看一段上下级之间的对话。

下属：领导，我想跟您汇报一下有关本次研发项目的进展情况。

上司：好的，你说吧。

下属：嗯……那个，就是那个……

上司：那个什么？怎么？出什么问题了吗？

下属：不，也不是什么大问题，不过……

上司：不过什么呀？不要支支吾吾的，到底出了什么问题？

下属：不，不是，也不是什么大问题，就是本次研发人员的参与度……

上司：研发人员的参与度怎么了？

下属：好像……他们对本次的研发项目不是很积极……

上司：什么？不积极？为什么不积极？你说清楚一点儿！

下属：领导，原因我也不是很清楚……

上司：不清楚？这次研发项目不是由你负责吗？你怎么能不清楚？

下属：是的，不过，以前也没出现过这种情况……

上司：公司对这个研发项目很重视，你又不是不知道，任务重、时间紧。研发人员不积极，你怎么也不想想对策？

下属：是的，领导。可是，我也不知道该怎么办才好……

上司：又是不知道，你什么时候能有点想法？算了，看来我又得亲自出马了。

下属：好的，好的，谢谢您。

看到这段对话，是不是感到似曾相识？在我们的工作中，是不是有很多管理者就是这样的：出了问题首先指责下属，然后亲自出马。我想问一下各位读者，假如你是这位下属，在此情景下，你最深的感受是什么？你可能回答：“特别不舒服，特别不受尊重、不被信任……”

如果我继续问你：“既然感觉特别不舒服，那为什么在对话结束的时候还要对上司说‘谢谢您’？”你可能会回答：“这是礼节性的，毕竟对方是我的领导啊……”这说明你对上司说的这个“谢谢”不是由衷的，有点不情愿的意思。当然你或许会说：“因为领导出马了，我可以解脱了，所以我感谢他帮我去处理这件事。”那么你的确应该感谢你的上司，因为他帮你背了“猴子”。是谁背了“猴子”

上面这段对话描述的情景其实就是威廉·翁肯（William Oncken，Jr.）与唐纳德·瓦斯（Donald L.Wass）早在1974年《哈佛商业评论》的一篇题为《是谁背了猴子？》的文章里描述的现象。文章用“背上的猴子”来比喻责任和事务在管理者和下属之间的转移，而且大多“猴子”本该由员工来背，最后却由管理者自己来背了。

于是，上下级之间的关系就完全颠倒过来了。从此管理者自甘成为下属的下属，开始做两件原本是下属要帮上司做的事情：第一，从下属身上接下责任；第二，答应给下属进度报告。现在，“猴子”在哪里？上司的背上。上司扮演什么角色？解决问题者。下属扮演什么角色？上级的监督者、考核者。

没有责任心的下属，在把“猴子”交给上司之后，就把这件事忘到脑后了，从此这件事跟他本人没有半毛钱的关系。有点责任心的下属为了确定上司没忘记这件事，时不时地把头探进上司的办公室，询问：“领导，事情进展得怎么样了？什么时候能解决这件事情？您什么时候给我们决定？我们要采取什么行动？……”

很多管理者经常说：“我的员工一点想法都没有，我的员工一点责任心也没有。”真的是员工没有想法，没有责任心吗？还是我们剥夺了员工想要说出自己的想法以及想要负责的机会呢？其实，员工带着问题过来找领导，大多数还是有些自己的想法的，只是还不确定这个想法是否合理、是否有效，他们想要领导给些指点。然而，很多管理者直接否定了下属，连一个机会也没有给下属。

结果就出现了《是谁背了猴子？》这篇文章里描述的：上司常常忙得一点时间都没有，下属却经常因为无事可干而抱怨。所谓“忙得不亦乐乎”，忙才能让人觉得有意义、有奔头。人如果无所事事就会无事生非——抱怨或者传递小道消息。当然，这不是最糟糕的情况。如果继续这样的话，那么顶多我们的管理者会继续忙一点、累一点，但有比这更糟糕的情况。

上司代替员工出去打仗，每场仗他都能打得赢吗？不一定。假设上司今天比较幸运打赢了回来，这时员工会兴奋地拍拍手掌，竖起大拇指说：“领导就是领导，领导出马一个顶俩。”结果，员工下次碰到问题了，还是会过来找你。相反，万一上司打输了呢？大多数员工就会认为这个上司没有能力，心里会开始轻视自己的上司。当然也有少数善良无比的员工会拍拍上司的肩膀说：“领导，没关系，我们屡败屡战，只要您不放弃，我们永不抛弃，我们会跟您奋战在一起。”你可能还会被感动得一把鼻涕一把泪：“我何德何能，能拥有这样的员工，哪怕卖血，我也要把公司经营下去！”是吧？

但是，我们回顾一下，在这整个过程中谁更像上司？当你做得好的时候，下属马上向你竖起大拇指，赞扬你，欣赏你；当你没有做好的时候，下属马上拍拍你的肩膀，安慰你，鼓励你。是不是下属更像领导呢？

注意：有时候“猴子”并不总是那么明显。比如，有时上司并没有出面，只是给出了具体的建议，让下属按照指令去执行。其实这也是一种“背猴子”现象：本应该让下属思考问题、探索方案，但是现在这个责任转移到了上司身上，下属只充当了执行者。在这种情景下，下属即使做好了也没有多大的成就感。下属要是失败了就会推卸责任，说自己是按照上司的意思办的，办不好也不是自己的问题。

管理者就是有下属的人。下属越多，潜在的“背猴子”的可能性就越大。面对随时可能出现的“猴子”，并不是“来者不拒”，更不是躲避或者粗暴地拒绝，因为“猴子”总得有人来背。那我们该怎么办呢？

让我们来看看另一段对话：

下属：王总，我想跟您汇报一下有关本次研发项目的进展情况。

上司：好的，进展顺利吗？

下属：是的，总体上没啥问题，不过有些担心。

上司：有些担心？什么事情让你担心呢？

下属：嗯……就是那个……

上司：怎么，出什么问题了吗？

下属：也不是什么大问题，就是参与本次研发的人员不是很积极……不太愿意参加此次研发项目。

上司：不太愿意？那你认为应该怎么做比较好呢？

下属：说实在的，现在还真不清楚应该怎样处理。

上司：是吗，那你觉得什么样的结果是最理想的呢？

下属：当然是希望所有研发人员能积极转变态度，全力以赴参加研发，一起把这项任务成功地完成。

上司：很好，为了达到这种效果，你首先能做的是什么呢？

下属：我想我可以坦率地跟这些研发人员沟通一下，了解他们对此次研发的意见和建议，先多听听他们的想法。

上司：很好，我们就从这里着手，有问题再来沟通。

下属：明白了，谢谢领导。

假如你是这位下属，那么这次你又会有什么样的感受呢？是不是感觉受到了尊重。我继续问你：“这次上司并没有出面而是让你自己去解决问题，他不仅没替你做，而且连方案都要你自己想，那么你为什么还要说‘谢谢’呢？”想必你会说：“感谢领导对我的尊重和信任啊，而且他能耐心地启发我。”没错。信任是不是让你的自信心增强了？耐心的启发是不是让你觉得被赋能，从而更有能力去探索正确的答案、正确的行动？接下来，你的行动意愿是不是也会更加强烈，想要更出色地完成这项工作？

相同的一件事情，不同的对话方式，结果却完全不同。在前面的对话里，下属自己什么也干不了，也不愿意干，只能上司出面；在后面的对话里，下属很有自己的想法，并且有意愿一定要做好。两段对话的比较分析

让我们用表1-1来对前面两段对话的要点进行梳理。表1-1 非教练式对话与教练式对话续表

哪种方式的对话是双赢的？显然是教练式对话。教练式对话让下属的能力、意愿度和自信心得到提升和增强，从而使下属获得了成就感。教练式对话解放了上司，让下属去思考、解决问题，并付诸行动。“猴子”始终在下属身上，这样上司就有时间思考和关注更重要的问题。

既然教练式对话是双赢的，那么是否意味着所有的上下级对话只能用教练式对话，而不能使用非教练式对话呢？不是！我们尽量使用教练式对话，但在一些特殊情况下，非教练式对话可能更合适。

那么，在什么情况下非教练式对话比教练式对话更合适呢？这里[1]先简单列举两种特殊情形。

■紧急的事（事的特殊性）。比如下属跑来说：“领导，库房着火了，怎么办？”我想你不会一味地按照教练式对话方式回应道：“你觉得着火的原因是什么呢？你认为应该如何处理呢？”虽然你知道这是一只“猴子”，但比“谁背猴子”更重要的是处理事情，所以你一定会果断地下达指令（非教练式），组织下属赶紧去救火。但是当事情处理完了，你应该做些什么呢？那就是找下属过来，一起吸取失火教训和总结防火经验，这时我们一定要回到教练式对话。所以，当事情的风险我们无法控制的时候，事情特别紧迫的时候，以及事情的处理比人才的培养更为关键的时候，我们就可以运用非教练式对话。

■能力弱的下属（人的特殊性）。比如你给刚入职的新员工交代新任务，如果你只是一味地问他“有什么想法”，那么估计你得到的回答就是“不知道”。对待新员工可能需要你先示范，并提出建议（非教练式）。不过，当你示范完后，为了加深他的印象和提高他的主动性，你应该再问问他对你的建议有什么想法，或者至少让他对工作进行总结。这就带有一些教练式对话的味道了。忙、盲、茫的管理“迷思”

很多管理者会说：“我每天都很忙，忙得连救火的时间也没有，哪还有时间教人啊？”相信大家一定有这样的困惑。让我们分析一下这种困惑的根源，如图1-1所示。

图1-1a描述的就是这种“救火现象”背后的模式：①因为忙，所以没有时间教下属；②常常用非教练方式；③自己“背猴子”，结果让自己更忙（回到①的状态）。这就使自己陷入了一个恶性循环，并且无法解脱。因为自己“忙”于“背猴子”，所以时间管理失控，对事务的优先级不加区分，盲目处理，此为“盲”。由于盲目，时间都被紧急、重要的事务占据了，你就无法对目标、战略等重要且不紧急的事务进行提前思考和决策了，于是你就会面临“茫”，即茫然。

怎么办？摆脱之道就是从根源入手，即将非教练方式转变为教练方式！如图1-1b所示：④教练方式；⑤下属“背猴子”；⑥下属忙。让自己更有时间教下属，从而进入良性循环！图1-1 管理者的困惑根源

直接下达命令，一开始看起来似乎更高效，但无法提升员工的能力，也无法激发员工的能动性，管理者永远摆脱不了救火队长的角色，也无法投入足够的时间进行更长远的规划。

所以，一个看似矛盾而正确的答案是，管理者去教他的员工，通过教练方式快速培养员工的能力，让员工承担更多的责任，令管理者摆脱救火工作，从而使自己可以投入更重要的工作中。

我们要知道，“忙”其实是症状，不是根源。根源就是管理者总是以直接下达命令、给予现成答案或自己出马的方式解决问题。在这样的情况下，员工既没有成长也不愿意承担责任，所以领导才会那么忙、盲、茫。[1] 关于非教练式对话与教练式对话的适用场景请参考第4章中的“C+T教练模式”部分。第2章教练与教练原则

上一章我们通过两段对话对比了非教练式对话与教练式对话中管理者不同的行为模式特点。在表1-1中，倾听的态度和提问的特点是对两段对话中上司听和问两方面行为特点的总结。因为上司在对话中听和问的方式不同，所以才会导致上司和下属双方的关系不同。非教练式对话中的“时常打断、质问、责问”反映的是上司不相信下属的能力（思考与执行的能力），因此上司不放心、不放手、不放权；教练式对话中的“耐心、启发、引导”反映了上司更相信下属完全有能力、有潜能自主完成工作，所以上司不是主动代替下属完成工作，而是引导和支持下属完成工作，上司只是一个支持者和陪伴者。

当然，教练型管理者并不只是相信下属，他们还有力地赋能下属。在表1-1中，下属的能力、下属意愿度和下属自信心3个维度与赋能有关：在教练式对话中，下属的能力、意愿度和自信心都快速提升和增强；在非教练式对话中则正好相反。

在表1-1中，谁话说得多、谁解决问题和谁付诸行动反映了上司对成果的不同期望：在教练式对话中，上司期望下属思考问题（下属说得多）、探索方案（下属解决问题）、落实方案（下属付诸行动）；在非教练式对话中，上司不得不自己来完成这一切。©教练原则——ONE原则

我们知道，不同的行为模式背后对应着不同的思维模式。绩能教®®练把两种不同的思维模式总结成绩能教练的3项原则：相信（OK）、赋能（Nurture）、期望（Expect）。用一个简单的英文单词©表示这3项原则，就是ONE原则，如图2-1所示。©图2-1 ONE原则

■相信。相信对方是可行的，即完全有能力、有潜能、有资源解决他们所面临的问题。相信是教练所秉持的基本信念，是一切的前提和基础。

■赋能。赋能下属，即关注下属的成长与发展，鼓励下属并使其具备更大的能力和意愿去完成他们想要完成的事情，这是教练的过程。

■期望。期望持有问题的人去解决问题并拿到成果，这体现出教练是以成果为导向的。

教练领域里有一个著名的公式：表现=潜能-干扰（performance=potential-interference）。被誉为教练之父的蒂莫西·加尔维（Timothy Gallwey）认为，大多数人都已具备做好一些事情的基本潜质和能力，生活中人们没有把事情做好，不是因为他们没有潜能，而是因为干扰太多。只要帮助他们消除干扰，使他们专注在目标上，他们的表现就会提升。

第1条原则——相信，就是要相信对方拥有巨大的潜能。一个人的表现不佳，并不是因为他没有这个潜能，而是因为有干扰存在，从而影响了他的表现。所以，相信几乎就是一种信念，在没有看到对方表现的时候就相信对方有潜能。第2条原则——赋能，就是要帮助对方消除干扰。干扰除了表面上的环境干扰外，主要来自内心，来自个人内心深处的信念系统。一个人会深受他人看法和态度的影响，所以要想排除干扰，就要通过第3条原则——期望，来影响对方的信念和心智，让其相信自己。注意，此时不仅教练相信他，而且他通过感受到教练的期望而使自己相信自己。®©

绩能教练的ONE原则就如同武功心法，是指导本书第2篇教练®技能和第3篇教练流程的总纲，是绩能教练方向之轮的核心。“ONE”这个英文单词就是数字“1”的意思，假如我们用“1”开头写一串数字，比如“1000000000……”。我们知道只有有了最前面的这个“1”，后面添加的“0”才有意义；如果没有最前面的“1”，后面有再多的“0”也没用。教练原则就像这个“1”，有了教练原则，后面增加的“0”（更多的教练技术、工具）才能让教练更强大；反之，如果教练原则没过关，那么就像缺乏最前面的“1”一样，再多的教练技术和工具也是徒劳无益的。教练的定义

不同的领域、不同的流派对教练的定义各不相同，比如ICF（International Coach Federation，国际教练联合会）将教练定义为：“激发客户以发挥其最大潜能的启发思维和创造力的协作过[1]程。”考虑到ICF是培养专业教练的组织，所以这个定义适合专业教练。但这个定义不太符合本书的“简单、实用、有效”原则，因为它不够简洁，不够行为化。

让我们先看一下“教练”的英文——“Coach”这个词的来源。“Coach”这个词原先的意思是中世纪时期的“马车”（见图2-2）。让我们看看马车与教练之间的联系。第一，马车一般是一对一的，教练也是这样，通常是一对一的。第二，马车去哪儿是由谁决定的？是车夫、坐车人，还是马？当然是由坐车人决定的。所以，作为“马车”含义的“Coach”是这样定义的：一种用马提供动力的交通工具，能够一对一地将坐车人送到他想去的目的地。目的地就是目标，因此对应到教练中，教练的直接目的是解决问题，而不是提升能力。这并不是说教练不能提升教练对象的能力，而是说教练的直接目的是要解决教练对象的问题，需要通过赋能让教练对象自己去解决问题，因此在这一过程中教练对象的能力自然就被提升了。图2-2 马车

让我们再来对比另一种我们熟悉的交通工具——火车（见图2-3）。我们知道火车的英文是“Train”，它还有一个意思是什么？那就是“培训”的意思。第一，火车是一对多的；第二，决定火车去哪儿的既不是司机也不是火车头，而是轨道。轨道就是共同的路径，意思是火车无法做到将每一位乘客送至目的地，只能按照统一的路径将乘客送到车站。在火车到站之后，乘客如果要去真正的目的地，比如回家，则需要自己再步行或乘坐其他交通工具。也就是说，培训是一对多的，参加培训的每个人都希望通过培训解决问题，但培训只能做到帮助大家提升相同的能力，能力提升之后需要学习者自己应用培训中学到的知识去解决自己的问题。图2-3 火车

我们把“Coach”与“Train”之间的联系与区别列在表2-1中。表2-1 Coach与Train的联系与区别®

由此，绩能教练给出教练定义：

教练是基于对话技术，赋能个人达成绩效目标的持续过程。

上述定义中有4个关键词：一是对话，意味着教练技术的本质就是对话；二是赋能，表示教练的过程就是赋能；三是个人，说明教练是一对一的；四是绩效目标，代表教练是以成果为导向的，是以解决问题为根本目的的。教练的价值®

绩能教练可以为员工、管理者以及组织带来多方面的积极影响。®

首先，在员工层面，绩能教练可以快速激发员工的工作意愿和能力，让员工实现从不愿意到愿意、从不会到会的转变，提升员工的工作绩效并为企业培养人才，从而提升人力资源的竞争力。®

其次，在管理者层面，绩能教练可以通过提升自身管理能力使自己成为教练型管理者，从而促进团队协作，打造高绩效团队。®

最后，在组织层面，绩能教练可以提升组织绩效，建设互信互赖、积极正向的组织文化。从体育教练到企业教练

目前，普通人对教练的认知多数源于体育教练。事实上，企业教练的技术方法的确源自体育教练。从体育教练到企业教练的过程来自一个具有传奇色彩的网球教练蒂莫西·加尔维和他同样传奇的经历。

加尔维早年是哈佛大学网球队队长。有一天，有位网球教练因故不能来授课，加尔维大胆调用滑雪教练来教队员打网球，结果效果出奇地好。经过认真的研究之后，加尔维宣称自己找到了一个不用“教”就可以让任何人在20分钟内学会打网球的办法。这在当时引起了很多人的质疑。有一天，美国广播公司的记者组织了20个从来没有打过网球的人特意上门求证，要求加尔维在20分钟内教会他们，并现场全程拍摄。

一位叫莫莉的女士，竟然穿了一条像木桶一样的长裙，170磅（约154斤）的她，已有多年不运动了，笨重的身体连行动都不方便。她本人也笃信自己是无论如何也学不会打网球的，结果她却成了第一个被教的对象。所有的人都幸灾乐祸地看着加尔维。加尔维看了一眼这位女士，然后对那位记者坚定地说：“她一定能学会！”如此简单而充满力量的话瞬间引发了莫莉的好奇心。

加尔维站在莫莉面前，告诉她打网球其实很简单。当球飞过来，你就用球拍去接。接中了你就说：“击中了（Hit）！”如果球落到了地上，你就说：“弹回（Bounce）！”在练习的过程中，加尔维还告诉莫莉：“忘记所有的动作，你的眼睛只需要看一个地方，那就是球。当球过来时，用你自己最擅长的动作去击打它，不要去担心姿势和动作的对错，只要击打到球，你就成功了。”

慢慢地，莫莉击中球的次数多了，球弹回的次数少了。在最后3分钟的时间里，加尔维开始教莫莉网球中最难的部分，即发球。加尔维对她说：“闭上眼睛，想象跳舞的样子。想想你是怎么跳舞的，然后睁开眼睛，随着这种节奏发球就可以了！”奇迹出现了！所有的电视观众看到了，穿着裙子的莫莉在场上跑来跑去，虽然很不方便，但却能自如地打网球了！

后来，当整个过程在电视上播放的时候，一群心理学家就开始研究加尔维整个教学过程的原理，发现整个教学过程可以被拆分成3个阶段，每一个阶段都解决了不同的问题。

第一个阶段，加尔维没有让莫莉直接打网球，而是在解决她的心理问题。加尔维坚定的一句“她一定能学会！”瞬间清除了莫莉内心的障碍，让她相信“我行”，也就是从她认为自己学不会到学得会的信念的转变。

第二个阶段，加尔维开始教莫莉打网球，告诉她：只关注球，当球过来时，用你自己最擅长的动作去击打它。当莫莉的球拍的任何部位击打到网球的那一刻，加尔维都在旁边大声说：“太棒了，你又做到了！”在这种鼓励下，莫莉开始慢慢地释放出自己的能量和潜能，便能够打到更多过来的球。

第三个阶段，加尔维不是简单地告知，而是尝试用一些提问的方式去引导她：“你尝试一下这样站和刚才那样站在击打球时有什么不同？你尝试一下，这样握拍以及这样挥拍和刚才有什么不同？”加尔维用这种引导的方式期待她自己探索更好的打球方式。就这样，当20分钟结束的时候，她真的学会了。事后莫莉回忆说：“如果老是想什么是标准的动作反而就打不好了。”®©

整个教学过程的内在系统显然蕴含了绩能教练的ONE原则。

1977年，在加尔维把这位女士教会后，美国电话电报公司（AT&T）的CEO（首席执行官）便把他请到自己的企业来，为企业的高管上课。高管在听他讲课的时候很快就发现，这位教练教会别人打网球的原理和带领下属创造高绩效的原理是一样的，企业教练也就应运而生。

目前，“教练技术”被誉为全世界最具革命性和效能的企业管理技术，已成为企业提高生产力的最新、最有效的管理方法之一。迄今为止，蒂莫西·加尔维仍然使用这种被他称为“内部游戏”（inner game）的方法辅导来自各个领域的人，帮助他们提升个人生活和职业技能。体育教练理念与企业教练理念

体育教练的很多理念、技术和方法都有着企业教练值得借鉴的地方。

第一，体育教练有没有目标呢？有！他的目标是什么？就是拿冠军，而且是带领团队拿冠军，是以成果为导向的。那么，企业中的管理者是不是也要拿成果？是！企业管理者要拿到什么样的成果呢？也就是拿绩效，不是管理者个人拿到了多少绩效，而是管理者带领的团队取得了什么样的成就。然而，很多企业管理者要么目标不清晰，不知道要往哪里去，要么只能自己拿绩效。

第二，在运动员拿到冠军之后站在领奖台上的是谁？是运动员，而不是教练。所以，体育教练成就的是运动员。那么大家来思考一下，在企业里，我们优秀的管理者要成就谁呢？要成就的是员工。当年，阿里巴巴在美国上市，就是普普通通的8位员工与客户代表上去敲钟的。在现场，马云面对全世界记者说了这么一句话：“我们奋斗了15年，不是为了让我们站在那里，而是让他们站在台上。我们相信只有[2]他们成功了，我们才能成功。”遗憾的是，现实中很多企业有了成绩，享受鲜花与掌声的往往只是管理者，出了问题背负责任、被开除的却是员工。

第三，在体育教练执教期间，教练和运动员相比，谁的专业技能更强？答案肯定是运动员。那么，在实际企业环境中，企业管理者和业务担当者相比，一般谁的专业技能更强？很多企业是管理者的专业技能高于业务担当者。在一个企业里面，如果专业人员的专业技能一直比管理人员的低，那么这样的企业要么招人有问题，要么培养人有问题。这样的团队是非常危险的，因为它无法达到一加一大于二的效果，管理人员的高度限制了整个团队的高度。所以，企业教练也一样，在团队里面谁的专业技能应该更强呢？答案就是专业人员。专业人员的专业技能一定要比管理人员强。

第四，教练上场吗？答案肯定是不上场。队员才是执行任务的专才。那么“猴子”在谁身上？队员！很多时候，我们的管理者会亲自出马。企业管理最常出现的一个困惑就是管理者自身忙碌不堪，下属无所事事。

第五，在体育领域，谁对团队的最终绩效负责？答案是体育教练。如果一个团队的成绩不好，那么谁负全责？答案是教练，而不是运动员。大家都会认为这是教练的水平有问题，最终被开除的也是教练。然而，如果企业中一个团队的绩效不好，首先被开除的是谁？往往是员工。管理者要明白，每当有员工失败，你的败绩也便增加了一次，所以在辞退员工之前，你要做的最后一件事情便是对镜子中的自己说一句“你失败了”，然后走出去对员工说“你被开除了”。

体育教练的以上5个特点是不是非常值得企业管理者学习呢？所以，体育教练以特别快的速度进入了企业管理领域。表2-2是体育教练、一般管理者和教练型管理者的联系与区别。表2-2 体育教练、一般管理者和教练型管理者的联系与区别非教练式对话与教练式对话练习

请对照第1章两段对话（非教练式对话与教练式对话），找一位下属（或者同事）分别准备两段对话，体会非教练式对话和教练式对话的区别。

你自己来扮演上司，你找来的搭档扮演下属。每段对话控制在3分钟以内。你可以事先准备脚本。有条件的朋友可以用摄像设备将对话内容录制下来，作为回放的资料。在对话结束后，你可以让你的搭档谈谈他的感受。[1] “Partnering with clients in a thought-provoking and creative process that inspires them to maximize their personal and professional potential.”——ICF关于教练定义的原文，来自ICF官网。[2] 参见http：//jrzb.zjol.com.cn/html/2014-09/20/content_2828473.htm?div=-1。第2篇教练技能

掌握教练的3项技能，进行简单式教练对话

要想成功，你很快就会像我一样知道扎实的基础教育——读写能力（包括语言、数字）和沟通技能——的重要性。——艾伦·格林斯潘（Alan Greenspan）

在第1篇中，我们学习了教练原则，即武功心法。教练原则是通过教练的行为来体现的。就像学习武功一样，心法虽然重要，但要落地就需要依靠扎实的基本功，这就是教练的核心技术。

从教练的定义我们知道，教练技术的本质就是对话，而对话则至少包括3个方面，即听、问、说，因此我们即将学习的3项教练的核心技术就是深度倾听的技术、有力提问的技术和有效反馈的技术。只要掌握了教练的这3项核心技术，你就能顺利地进行简单式教练对话了。

那什么是简单式教练对话，什么又是复杂式教练对话呢？要严谨地回答这个问题需要学完本书第4章关于“教练对话的过河模型”的内容。我们这里先举个简单的例子来说明一下。本书第1章有两段对话，即非教练式对话和教练式对话，其中第2段的教练式对话就是一个典型的简单式教练对话。简单式教练对话有什么特点呢？最直观的特点就是内容很短。如果用时间来衡量，那么对话时间需要持续3～5分钟。所以，我们先粗略地用所需的时间来简单区分一下简单式教练对话和复杂式教练对话：简单式教练对话需要的时间比较短，平均时长为3～5分钟，最长不超过10分钟。

对话所需要的时间长短主要是由什么因素来决定的呢？答案是对话所要解决的问题的复杂程度。不过，这里的复杂程度是一个相对的概念，是指问题相对于教练对象的能力的难度或者复杂性。也就是说，同样的问题对于能力强的下属就很容易，教练只需用简单式教练对话就能启发（赋能）对方找到方案；而同样的问题相对于能力弱的下属就会很难，教练需要花更多的时间来使用复杂式教练对话才能启发对方找到方案。这里，我们可以看出问题的相对复杂性不仅会影响对话所需要的时间，还会对教练一方的技术提出不同的要求：简单式教练对话对教练一方所要求的技术也比较简单，教练只需要掌握3项核心技术（倾听、提问、反馈）就行；复杂式教练对话对教练一方所要求的技术则高一些，除了3项核心技术外，教练还需要掌握教练流程（见第3篇）。

本篇主要学习教练的3项核心技术，以解决简单式教练对话的技术问题。这3项技术是教练技术的基本功，是通向更难的复杂式教练®对话的基础，是绩能教练方向之轮的轮辐，起到支撑和连接轴心（教练原则）及轮框（教练流程）的作用。

在开始具体学习教练的3项核心技术之前，我们还必须先清楚它们之间的逻辑关系，以便更好地理解这3项技术在对话中的作用和相互间的影响。我们可以用教练之树（见图Ⅱ-1）来形象地说明这种逻辑关系。图Ⅱ-1 教练之树®[1]绩能教练之树

对于一棵树，你首先看到的是什么？当然是树干，因为它是支撑整棵树的基础。那么，倾听、提问、反馈这3项技术中的哪一项是对话基础呢？当然是倾听。我们知道教练对话的一个基本特点就是：自己少说，让对方多说。怎么让对方多说呢？首先是倾听，让对方感受到你有兴趣听他说，甚至你能理解他说的，这样对方就自然愿意说下去了。所以，倾听是树干，是对话的基础，树干粗壮就意味着好的倾听能打开对方的心扉。

接着，顺着树干向上分出了很多枝杈，也就是树枝，这些又代表什么？树枝的形状很像人的大脑或者思维网络，不断向外延伸拓展。那么什么才能让对方的思维延伸拓展呢？那就是提问。在对方的心扉被打开后，你就可以用提问来启发对方思考了。树枝的每一个节点都是一个有力的提问，树枝分散得广、延伸得深就意味着好的提问能扩展对方的思维。

树枝的末梢就是树叶了。有力提问让对方的思维打开了，他们知道该怎么做，也愿意去做，那么最后就是落实在行动上。这些行动就是通过我们的“说”——有效反馈——来强化的。一阵风吹来，沙沙作响的都是树叶。所以，有效反馈是树叶，树叶茂密意味着反馈的次数、频率要多而且及时。

树干、树枝、树叶都是看得见的部分，那么树还有一个重要的看不见的部分是什么？答案是树根。虽然我们看不见树根，但它决定着树的生与死。教练体系的哪个部分是看不见的，但又像树根一样决定着教练对话的成功与否呢？那就是教练原则。没有体现教练原则的对话就像无根之树，是假的、死的。

有读者可能会问，树上的果实代表什么呢？果实就是树根、树干、树枝、树叶都生长好了以后结出的可以食用的部分，也就是教练的工具和流程。因此，这棵树还没有画完，剩下的果实部分将在第3篇教练流程里学习。[1] 完整的教练之树请参考本书第4篇引言部分。第3章深度倾听

对话的第一步就是让对方愿意说给你听，并且能够把内心真实的想法向你倾诉，即向你敞开心扉。然而，敞开心扉意味着把自己毫无保留地暴露在他人面前，这是非常有风险的。怎么做？这就需要绩能®教练的第1项核心技术——深度倾听的技术，即打开心扉、建立信任的技术。

可是怎样才算打开心扉了呢？打开心扉的具体标准又是什么呢？在理性地给出答案前，我们先邀请大家感性地体会一下下面这首诗。听了你的话，我仿佛受了审判，无比委屈，又无从分辨。在离开前，我想知道，那真的是你的意思吗？在自我辩护前，在带着痛苦或恐惧质问前，在我用言语筑起心灵之墙前，告诉我，我真的听明白了吗？语言是窗户，或者是墙，它们审判我们，或者让我们自由。在我说与听的时候，请让爱的光芒照耀我。我心里有话要说，那些话对我如此重要，如果言语无法传达我的心声，请你帮我获得自由，好吗？如果你以为我想羞辱你，如果你认定我不在乎你，请透过我的言语，倾听我们共有的情感。

这是鲁思·贝本梅尔（Ruth Bebermeyer）的一首诗——《语言是窗户（否则，它们是墙）》。我们常常认为听很容易：“人一生下来，有了耳朵就能听，听有什么难的？”然而，国际倾听协会（International Listening Association）的数据显示，高达80%的人都是不及格的倾听者。听为什么难？倾听的难点在哪里呢？让我们用一个真实发生的故事来说明。

我有一个朋友（以下用Y来称呼他）曾经和我说过这么一件事。Y的工作日程是非常繁忙的，他常常因为出差和加班而错过与家人团聚的机会。他有一个6岁大的儿子，儿子经常抱怨爸爸很少在家，很少有时间陪他。

有一次，因为Y的行程被临时取消了，所以他决定早点回家陪孩子。当他到家的时候，孩子还没回来。于是，他决定不做别的，就坐在进门的沙发上等孩子回家，这样他在第一时间就能看到孩子。几十分钟后，他听到了门外有熟悉的声音，他判断应该是他的爱人和孩子回来了。果然，随着门被打开，他一眼看到了孩子，孩子也同时看到了自己的爸爸。因为实在有些意外，孩子看到爸爸的一瞬间有些愣住了，但很快就激动得连鞋都没脱就向爸爸怀里扑过来。Y当然也很激动，赶忙站起来一把抱住自己的儿子。正当他激动不已想对孩子说些什么的时候，孩子嘴快，首先开口对Y说了一句：“爸爸，他妈的。”请你想象一下这位父亲当时的心情和反应。Y后来向我叙述这件事的时候说，当时他的感受就像被雷劈了一样，立刻火冒三丈，想都没想举手就打了孩子一巴掌。孩子的哭声惊动了跟在后面的妈妈，妈妈赶紧跑过来问：“怎么了？”孩子就和妈妈哭诉：“爸爸打我。”妈妈赶忙问：“怎么会呢？刚进门爸爸为什么要打你？”孩子被这么一问，也愣了一下（估计在想：对啊，为什么一进门就挨揍呢？），但很快他想到了刚才自己说的话，就继续诉说：“刚才我对爸爸说‘他妈的’，他就打我了。”妈妈听到这里，就干脆让孩子坐下来，自己也蹲在孩子身边详细地询问起来。20多分钟之后，孩子总算把事情断断续续说清楚了。事情是这样的，在学校的时候，Y的儿子看到他的两位同学起了争执，其中有一位同学“说”了一句“他妈的”。结果在一旁的老师做了一个和妈妈类似的举动，就是把这位同学拉到一边让他坐下来，老师自己也蹲下来“亲切”（Y的儿子这么描述）地和他的这位小同学交流了很久。

听到这儿，Y的眼泪立刻就掉了下来，因为他终于明白儿子虽然不知道“他妈的”这3个字是什么意思，但一定知道这3个字特别管用！想必大家也看明白了，“管用”就是孩子认为“他妈的”这3个字有一种魔力，只要大人听到了，就会像老师一样蹲下来和自己耐心地说话。听的3个层次

当年，这个故事也给我留下了深刻的印象。这个例子说明，倾听并非像我们想象的一样简单。倾听至少有3个层次，如图3-1所示。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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