作者：苏华
出版社：人民邮电出版社
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人力资源管理心法与实战 经营人才 激活价值试读：
前言
我的职场生涯——自2002年进入用友以来，每日忙于人力资源与信息化的咨询服务工作，参与各类大型企业的人力信息化项目，蓦然回首，时间如白驹过隙，15年过去了！这些年我有两个角色，一是充当人力资源总监的“粉丝”，为人力资源总监提供咨询服务；二是作为用友公司的业务负责人，做非人力资源的人才管理运营工作。
记得2007年从南方调往北京时，我手里拿着一家大型企业的投诉函，还没有到用友集团总部报到，就直接去了客户项目组的现场。当时我们正在为该企业的人力资源变革与信息化项目提供咨询服务，项目成本一期过千万元，但客户不满意，所以领导调我去处理。上个月，距离那个项目刚好过去10年了，我再去拜访这个客户时，他很高兴，因为我们一直在合作，每年合作的总金额超过1亿元。他说现在已经到了数据化决策的时代，人力资源管理平台没有落后于这个时代，企业的人才竞争力和效率在稳步上升，并完成了从传统企业向现代企业的转变。
一直到2016年，我还在为很多客户解决与上述类似的问题，累计下来，我的团队服务过中国3 000多家集团型企业。说实话，并不是每一个项目的进展都顺利，但往往是经历过越多磨难的项目，做出来的成果价值越大。同时，我也看到还有大批企业只是实现了一些小目标，有些企业则忽略了人力资本的系统化建设，徘徊不前。
用友公司是一个知识密集型企业，相比外资同行企业的“高大上”定位，用友文化更注重按照客户不同阶段的不同需求提供贴身服务。我从顾问岗位做起，自2005年开始，作为业务负责人，带领这些“知识分子”组成的团队开展咨询业务，后来又负责集团的全国顾问团队，再到担任副总裁分管事业部和研发团队的业务，从当时带领20多人的顾问团队，发展到几百人、几千人的顾问团队，这期间，我作为一个人才管理者，一直在磨炼自身，提升团队的服务能力，提高人力资本产出。
在带领团队时，我一直与自己的HR-BP（人力资源业务合作伙伴）合作，深刻体会到企业的人才管理不是人力资源部的工作，而是企业整体的事情，需要董事长、高管、直线经理和员工的共同参与，在各级业务管理者与人力资源互动的过程中改善管理。在这个过程中，人力资源总监起到了关键的驱动作用，不仅要做好自己部门的规划工作，还要通过HR-BP为企业各个角色服务，让大家集聚、融合起来，形成合力。
企业人力资源管理体系的大幅度提升，需要按照各个项目的方式，进行系统化的持续建设。在为企业提供人力资源咨询服务以及个人带领团队的过程中，我萌生了跟大家分享大型企业人才经营管理与落地方法的想法，我要将自己在实践中总结的方法和案例分享给大家，希望企业的人力资源总监能够把握好人力资本管理变革的路径，帮助组织实现愿景目标。
我希望这种思维和方法是具有通用性的，比如我们为什么不能把华为、阿里巴巴和腾讯的人力资源管理方法直接拿来用呢？对于一般的企业来说，可以学习它们的精神、思想，但是很难照搬它们的做法，因为每个企业的所有制性质不同，业务基础和行业特点不同。而且，人力资源总监还得做好自己的事，弄清楚企业的运行阶段和要解决的问题，与公司的企业家达成共同计划。
要把一件事做好，就得把它琢磨和实践得足够透彻。我觉得企业的人才管理比较复杂，有必要用一本书的形式来将这些方法系统化。本书不想定位为一本研究类的学术著作，只想为企业提供一套有效提升企业管理效率的实战办法。因此在理论研究上，我采用“拿来主义”，归纳了相关管理学家与经济学家的研究成果；在实践上，我总结了这些年自己看到的和体验到的企业“玩法”，以供参考。
本书共7章，采用的是我在日常沟通中用到的话语，希望读者在看书的时候简单轻松点，不用学习专业词汇就能迅速理解；用直白的文字把事说透，直达问题的关键，否则解决不了问题。
第1章主要介绍了我们现在所处的环境，这是人力资本价值凸显的时代。超级IP（知识产权）和粉丝经济的存在，促使很多创业者更快更好地获得成功，也促使许多企业进入人才大战，不仅抢夺国内人才，还争抢有国际视野、符合国际化标准的人才。打造企业竞争力，人力资源管理是核心，这也给我们提出了一个课题：人力资源部如何摆脱困境，走向人力资本管理的新阶段？
第2章阐述了人力资源总监如何突破自己的起点。HR长期处于职能管理的位置，业务经验不足，如何让服务战略贴近业务？从人力资本的目标来看，HR要转型为驱动业务的发展，这是一个不小的跨越，需要深入理解和把握组织的愿景、使命和价值观，以及业务策略和关键任务的分解；反之，如果不融入业务，就不能促进业务的增长，甚至会阻碍业务的进一步发展。
第3章主要介绍了人力资本的核心管理体系运作，包括组织架构、人才优化、绩效管理、分配激励。这个框架并不陌生，但是在实践中，特别是大型企业在实践中，需要业务干部共同打造，其重点在于打通管理逻辑，解决企业的实际问题，最终实现企业的良性循环，在此我们称之为“人才管理链”。对此，许多企业还在摸索之中，或者是不敢作为。能否玩转人才管理链，需要的是管理者的专业管理能力。
第4章提出了人力资本管理的数据化分析，包括人力资本管理分析的3张表，及其应用穿透、汇总和关联分析指标体系，旨在帮助企业将人力资本管理报表“多、乱、杂”的局面梳理清晰，避免企业重复研究分析报表，同时也提供了相应的实际案例作为参考，包括人才盘点分析、人工成本分析和人力资本的分析与决策。不论是大数据还是小数据，都需要基础分析模型和指标体系供决策支持。
第5章主要讨论了变革方法。企业在进行人力资源管理的变革时，必然要以项目的方式启动。由于员工们经常处于“舒适区”，20%的人会快速跟进，20%的人可能会处于反应超慢甚至是抗拒状态；剩下的60%是主体员工，需要采用“春风化雨促变革”的方法来“拉动”和“推进”。
第6章是关于IT平台支撑落地的内容。在很多大型企业内部，都有IT部门，因此，人力资源管理者往往会忽略信息化建设，把它视为IT部门的职责。但人力系统是人力资源部管理的应用平台，需要把自己作为资源投入进去，才能做到“为我所用”，而不是将其拱手让给IT部门全面把控。IT部门能够把握技术，但不能把握应用。当然，这也不是说要把项目全部抓回来，而是要注重协同建设，在现代互联网时代，这已经成为人力资源总监的“必修课”。
第7章聚焦于服务干部的领导力修炼。提升人力资本产出效率，干部是“抓手”（由汉语方言词引申出来的新词，意指重点工作、重要途径、突破口、切入点等）。人力需要持续推进领导力的修炼，干部的领导力渗透到日常管理的各个层面，是其综合素质的核心体现，具体包括个人领导力（主要是个人品质、认知和行为等方面）和带领团队的能力。而且，领导力的提升也是一个螺旋式不断提升的过程。
掌握人力资本的管理体系、打造人才管理链的良性循环并不复杂，只要掌握了其运作规律（戏称“心法”）即可，但能否熟练运用这一管理体系是体现差距的关键，不同水平的人经营人才管理链的效果大相径庭。这就如同专业运动员和业余运动员一样，一个羽毛球业余运动员和一个专业羽毛球运动员对局PK（对决），业余运动员可能一分都拿不到。为什么？单从打球技巧和方法而言，还是容易掌握的，两者的差距在于，专业运动员的训练强度大，潜力挖掘得深。管理科学并不是什么高深的学问，它重在实践和管理思想的结合；把问题彻底解决，普通人都可以成功掌握管理科学的精髓。第1章走进人力资本时代
2014年5月，京东集团宣布上市，京东董事会授予刘强东9 378万股限制性股票，直接增加公司行政费用5.91亿美元。此次股权激励实际上增加了刘强东对公司的控制权。京东集团上市后的招股文件显示，刘强东将获得83.7%的投票权。16年间，刘强东完成了从中关村卖货小老板到中国商界大老板的转变。
这反映了货币资本对人力资本的尊重，也可以说是货币资本与人力资本博弈的结果，人力资本的成功也让货币资本获得了更多的安全感。刘强东虽然背景平常，但通过努力获得了巨大成功，这鼓舞着很多创新者前赴后继。21世纪什么最贵？答案是人才。我们正在迎接人力资本时代，人才创造了价值就是人力资本，人才用不好就是成本。一、人力资本理论的发展
当前，国家推行“大众创业、万众创新”，“互联网＋”跨界业务如火如荼地进行着。但并不是每个人都能如刘强东一样成功，我们见证了许多成功的案例，同时也看到不少失败的案例，很多传统业务也悄然通过“互联网＋”与外界建立了新的连接。有人把这种时代特征总结为VUCA状态，即我们处于动荡的（Volatility）、不确定的（Uncertainty）、复杂的（Complexity）和模糊性（Ambiguity）之中。人们看到了很多希望，也感受到了很多失望，但这些希望和失望仍然刺激着人们在新的互联网时代追求个人创造的最大化。
中国实行改革开放30多年，国内经济环境发生了很多变化，企业已经成为这个时代的国民经济的典型细胞，且其生存环境也发生了很大变化：
●过去强调解放生产力，是卖方市场，生产和生活资料缺乏，百业待兴，抓住机会就能成功。现在转为买方市场，与国际接轨更加深入；面对国际国内的全面竞争，市场需求不再是数量的需求，还要求质量和效果，需要精耕细作。
●过去劳动力充足，比如20世纪90年代，出现“民工潮”现象，大量的劳动力要找工作，招人很容易，企业人工成本低。现在则普遍出现了“民工荒”，人工成本的红利开始减弱甚至消失，大量传统生产企业不得不迁移到东南亚，高端创造开始成为主旋律。
●过去的传统业务稳步发展，扩张快速，是多元化发展，企业要扩大利润就得形成规模效益；现在“互联网＋”时代来了，跨界竞争激烈，往往你还没弄清楚情况，新的替代产品就出现了，让业务部门猝不及防。比起过去的规模化，现在要求精益求精，在细分领域做强，提倡工匠精神。
这些变化正在发生，并且变化速度越来越快。这种状态调动了人类丰富的情感，我们不知道5年后会变成什么样，但一定与现在不一样。在这个不确定的时代，用狄更斯100多年前的一段话来描述再合适不过：“这是最好的时代，这是最坏的时代；这是智慧的时代，这是愚蠢的时代；这是信仰的时期，这是怀疑的时期；这是光明的季节，这是黑暗的季节；这是希望之春，这是失望之冬；人们面前有着各样事物，人们面前一无所有；人们正在直登天堂，人们正在直下地狱。”在这个时代，人是最活跃的因素，是人推动了这些变化，也需要人来把握这个时代。如何将人凝聚为团队，适应新的变化？在这里，我们分享一个古老的故事。
一天早晨，牧师正准备第二天的演讲，他的儿子哭着要出去玩。为了转移儿子的注意力，牧师将一幅世界地图撕成了许多小碎片，做成一个拼图玩具，对他的儿子说：“你如果能把这张世界地图拼起来，我就带你去玩。”没想到不过5分钟，小孩就拼好了，一片片碎片都整整齐齐地排列着。牧师很吃惊，问道：“你怎么拼得这么快？”小孩回答：“很简单呀！地图的另一面是一个人的照片，我把人的照片拼好，然后把它翻过来，只要人对了，世界就对了。”这句话启发了牧师，它变成了牧师第二天的演讲题目。这个故事也揭示了人类社会中的一个道理：“人对了，世界就对了。”1.德鲁克定位人力资源管理
前文的描述比较感性，旨在强调人主导了社会的变化。如果从理性的研究来看，从工业经济开始，在现代商业的发展过程中，管理学家和经济学家都一直在探索社会各生产要素的投入和产出的变化，从泰勒的科学管理，到彼得·德鲁克的现代管理学，从马克思的《资本论》阐述剩余价值由劳动者创造，到里昂惕夫提出的农业经济中的“里昂惕夫之谜”。人们对人在社会中的作用做了系统的研究和论述，以前说科技是第一生产力，现在则强调科技是由人才创造出来的，对人才的管理能力才是核心竞争力。
管理专家彼得·德鲁克说：“企业管理就是人力资源管理。”理解这句话，笔者花了些时间，因为诸如“人力资源管理是企业管理的重要组成部分”等表述都不难理解，但说“企业管理就是人力资源管理”似乎太过绝对。德鲁克先生当时是否是这个意思呢？或者他是在什么语境下说的这句话？值得推敲。
小企业做事，“磨好豆腐就能赚钱”，大企业则要做人，凝聚强大的团队，形成规模效应和品牌效益。德鲁克进一步的阐述是这样的：“人力资源是所有资源中最有生产力、最多才多艺，也最丰富的资源，它最大的优势在于具有协调、调和、判断和想象的能力。它与其他资源最大的区别就在于人能充分地利用自我，发挥自身长处，对于工作有绝对的自主权。人的发展无法靠外力来完成，往往必须从内部产生。”就是德鲁克的这句话，激励着笔者一直从事人力资源与人力资本的研究和实践，笔者希望从事人力资源相关工作者也能共勉。
企业其实只有一项真正的资源：人。管理就是以充分开发人力资源为主要工作。即使在人工智能处于风口的现在，德鲁克的阐述也能给担心“机器人抢占人的工作岗位，甚至毁灭人类”的人一支“镇静剂”——机器人本身就是高科技人才创造的产物，而当机器人产生的时候，也就会相应产生管理机器人的新岗位；人和机器人的协同工作，将成为一种新的工作模式。
不少企业家说过：“企业的‘企’字如果没有上面的‘人’，就只剩下下面的‘止’了。”我们照顾好了员工，员工就会照顾好我们的客户；员工感觉不好，客户也会不舒服。目前中国许多人力资源的管理论坛，包括国际化企业实践分享，都把服务员工的理念当作重新发掘企业潜力的重要方法。这是一个讲究商业效率的时代，丛林法则每天都在上演创业与破产的故事；精准有效的人才管理策略，是提高人才效率的制胜关键。2.舒尔茨构建人力资本理论
人力资本管理的鼻祖、1979年诺贝尔经济学奖获得者西奥多·舒尔茨，提出了人力资本投资的思想，贝克尔则将其进一步研究和发展到各种应用场景。舒尔茨通过自己的著述，向人们解释应当如何理解经济增长，怎样才能促进经济增长。舒尔茨认为：“人口质量和知识投资在很大程度上决定了人类未来的前景。”具体包括以下两个要点。
第一，人力资本的积累是社会经济增长的源泉。舒尔茨通过数据研究表明，人力资本投资收益率高于物力资本投资的收益率。在美国1929—1957年的国民经济增长额中，约有33%源于教育形成的人力资本所做出的贡献。
第二，教育是使个人收入趋于平等的因素。个人工资的差别主要是由其所受教育的差别引起的，教育能够提高个人的创收能力，影响个人收入的社会分配，减少收入分配的不平衡。
舒尔茨的观点覆盖的范围较广：整个社会经济增长的竞争力来源于人力资本，平等的教育经历能换来社会公平竞争的机会，优势的教育投入能换来更优的生产价值。这个观点得到了世界各国的认可与推广，并被应用到了日常生活中，比如很多家庭重视孩子的教育，以改进未来的生活品质。因此，我们很容易形成这样的逻辑，企业作为国民经济的细胞，面向未来，而人力资本是企业发展的源泉。
经济学家与管理专家的观点在此惊人地融合，如果将彼得·德鲁克和西奥多·舒尔茨的观点合二为一，可以得出一个结论：企业管理就是人力资本管理。在中国，对此观点运用得最好的企业是华为，任正非坚持“人力资本的增值一定要大于财务资本的增值”。他认为“对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力”，并将此语列入华为基本法。
实践中，我们在对很多问题进行分析挖掘时可以发现，最终原因都可归结为人的问题；特别是当某个问题找不到头绪的时候，从人的角度进行思考并采取措施就是突破点，比如“不换思路就换人”，一个机构的业务总是做不好，换一位总经理可能是最有效的选择。又如，产品的核心技术问题解决不了，招聘到行业的技术精英也是解决问题的最有效方式。3.人力资本的经济价值
一些大型企业制定了人才领先的策略，货币资本开始向人力资本让利。刘强东现象不是个案，不少企业开始实行股权激励计划，将资本积极投入到创业融资市场。企业关于人才的竞争越演越烈，每一次人才的变动都关系到业务的开展。企业如何创造人才吸引机制成为强企之关键，特别是在同行之间，一增一减（人力资本增加，货币资本减少）效果更加明显。如图1-1所示。图1-1 人力资本的经济价值
企业人才的引进
人才竞争成为企业竞争的焦点，比如在房地产行业，过去是以“跑马圈地”为占领市场的主要策略，现在则开始转向人才的引进。比如大连万达在国内不断招聘一流人才，包括行业和领域的专业人才，具备良好经营能力的领导者。又如，碧桂园HR高管的一个重要任务，是在全球范围内招聘100位高端人才；据不完全统计，截至2016年，碧桂园引进的高端人才已经达到150位左右，其国际化人才战略在业务上的具体价值，可以从碧桂园马来西亚的森林城市项目的高回报中得到体现。新的人才进入企业后会引发文化融合问题，但这样的大型企业，本身已具备强有力的健康文化氛围，新加入者必须适应公司的整体文化氛围。
企业在人才投入方面的发力，一方面是对抢夺高端人才的投入，另一方面是加强对中端人才供应链的完善，同时建立内部人才的良性运作机制。在这个演变过程中，人才成了最活跃的因素。猎头和招聘网不断鼓舞着人们寻找新的发展机会，即使他们目前拥有好的工作，也会有不断探索的创业冲动。随着人才市场的繁荣和教育培训的持续投入，中国人工成本的红利开始消失，人才价格逐步攀升，人才价值也越来越显现出来。比如中国程序员工程师的价格，已经开始向美国硅谷的程序员工程师的价格看齐。这种现象不禁让人们开始思考一个问题；如果把人才当作资本来看，那么不同的角色和具体的个人究竟值多少钱？又该怎么衡量呢？
王总年收入1500万元算高吗？
从经济学上来说，这个问题也就是关于个人的人力资本的绝对价值。货币资本的增值是可以衡量的，而人力资本比较复杂；企业的组织中的商业活动是团队共同创造的结果，但也与个人密不可分。2015年，A公司发生过一起万众瞩目的事件——由B公司参与股权控制权之争开始，后续引发了一系列争论，焦点之一是“王总年收入1 500万元算高吗？”对此众说不一，这个问题的实质是企业中核心人才的绝对价值。卡普兰和诺顿两位专家认为，“不能衡量，就不能管理”，企业需要进行人力资本的度量。为了解答该问题，笔者采用了一些管理科学的假设来计算。
假定一：对于成熟业务来说，基于企业投入团队的人力成本，这些资金本身具有增值价值，这种现象已经是事实，从这个角度来说，“企业的价值都是由人力创造的”这个理论先保留。企业获得的收益至少要超过银行利率，甚至超过投资理财收益，要不该企业就失去了存在的价值，企业的运转资金还不如存入银行更安全。
假定二：当代管理学家研究表明，一般而言，企业市值的75%以上源于传统财务指标无法捕捉的无形资产，包括企业的组织资本、信息资本和人力资本。我们看到，有品牌的企业和没品牌的企业的市场经营效果差距较大，这正是无形资产的价值体现。组织资本和信息资本也可以说是人创造出来的，但只能归结为历史，不是本期创造的价值。如果平均分配无形资产的价值，人力资本的贡献价值假设为1/3。
假定三：管理分层级。从人力资本中的领导人或管理者的贡献来看，不论个人多么能干，创造的价值最多只占团队创造价值的20%～30%，因为离开团队后，个人就体现不了价值，或者创造的价值很有限；而且“长江后浪推前浪”，每位管理者都能找到替代其位置的人。
A公司数据：A公司2015年的利润为260亿元，拥有员工30 000名左右，管理层级包括基层、中层、高层、CEO（首席执行官）共4级。按照上述假设来计算CEO级别的利润贡献值，如表1-1所示，可以看到当管理层的人力资本贡献占比取20%时，贡献值约为1 000万元；贡献占比取30%时，贡献值为5 200多万元。表1-1 CEO人力资本贡献占比测算表
王总经常有活动要外出，对企业进行动态管理；A公司总裁郁总负责日常管理和现场指挥。将他们二人的贡献合并来做比较，可以得到如下结论：（1）除去两人的个人人工成本，王总和郁总在2015年为企业做出的贡献值为1 000万元～5 000万元；（2）王总和郁总为A公司工作，公司支付给他们的薪酬为3 000万元，而公司为之付出的人工成本至少要增加30%，即总成本为4 500万元，这里包括了代缴的税收、社保、福利和管理费用等方面的支出。（3）王总和郁总的人力资本贡献率为22%～111%，即最小值为1.03/4.5=22%，最大值为5.212/4.5=111%。与银行利率相比，投资回报率还不错。
那这一结果是否合理呢？上述计算仅供参考，因为按照上述算法，只要企业有利润，他们就有贡献值，即使他们并没有创造价值；反之，如果企业亏损，他们的贡献值一定是负数，即使他们做了很多有价值的工作，但这也是对企业领袖的要求。
薪酬的确定不仅是人才本身作为人力资本创造绝对价值的成果，还与市场人才供需情况有关，同时还受机会成本和管理者风格等因素的影响。员工薪酬水平的制定对企业的影响是直接的，会直接影响到有多少人愿意留下，有多少人会选择离开，还有多少人愿意加入。
中国不少企业的高层领导高瞻远瞩地提出“人才强企”，并在企业积极推行，从战略和策略上来说，这属于“正确”之列。其中市场化程度较高的企业已经面向市场，探寻现代企业的人才管理方法，并在人才吸引、储备、培养和激励上提出了具体的办法。从实践成果来看，民营企业和上市公司更加大胆，从制定策略到实施高效运转，对人才使用充分而灵活。如果在战略上都已经将人才列入核心竞争力，那么企业之间的差距就在于其操作落地的方法。通过对市场的一些标杆企业的分析，我们可以看到突破现有机制的专业做法。
超级IP的价值
人力资本的价值在互联网时代表现得很丰富，比较显著的是影视界的明星。很多明星有自己的工作室，相对独立地与影视公司合作，其中一个重要原因是他们本身的人力资本价值很高。工作室这种模式产出效率最大，如冯小刚的新片《我不是潘金莲》中，潘金莲这个角色很多人可以演，但导演请演员范某出演，为什么呢？因为太多人认识和喜欢范某，她能吸引大批粉丝，增加电影票房。这种表现就是粉丝经济。
又如越来越多的自由职业者靠自己的能力来工作，并不一定依赖于某家公司；其中也有“斜杠人士”，即一个人有多个职业，比如同时是咨询顾问、培训工作者、UI（用户界面）设计人员、摄影师、作家等。他们依靠自身的能力自由工作，用自己的成果直接证明自身的价值。如果一个企业拥有多个超级IP，又具备管理他们的能力，那么其对企业的贡献一定会高。二、人力资源部的价值问题
关于人力资源部的价值，经常会引起人们的质疑。《哈佛商业评论》的斯图沃特曾发表过一篇名为《炸掉你的人力资源部》的文章，引起了业界一场沸沸扬扬的争论。最后，人力资源领域的专家尤里奇重新界定了问题，表示这不是个好问题：“人力资源部如果有价值，当然就不废除；如果没有价值，当然应该废除。”于是争论的焦点就成了人力资源部的价值问题。笔者结合目前国内人力资源管理的现状，从人力资源涉及的4个角度来分析目前很多企业的人力资源部运行不足的原因。1.战略伙伴支持不足
人力资源服务企业战略，那企业的战略是什么呢？企业目标从长远来看就是愿景、使命、价值观，从近期来看就是关键任务的参与完成。许多人认为，做人力资源的最大好处就是不用承担业绩，不用像业务部门一样背负巨大的工作压力。这样的观点好像首先就违背了企业的宗旨，但这就是目前很多大型企业的人力资源管理现状。
现实中，每个老板无疑都是最关注公司人才的人，而能否把人才管理体系搭建起来，则要看人力专业高管的水平。企业战略是由董事会制定、CEO来执行；关键任务是由总裁会制定、各业务主管来执行，目前较少的企业HR-VP（人力资源副总裁）能参与到这个过程中来，而且涉足不深，属于列席的状态。根据笔者服务的大型企业来看，约20%的企业HR-VP参与度较好。
而从工作量的角度来看，人力资源总监能够进行企业文化推进落地，人力资源部所做的工作量，占整体工作量的时间比重不足10%，能够参与业务策略讨论并落地执行组织绩效考核的就更少了。究其原因，一方面，文化和组织计划的Review（业绩管理会议常用语，主要内容包括总结、预测、分析、行动计划）职责很多时候是由办公室和企管部来完成的；另一方面，人力资源没有投入更多时间参与这个过程。
如何帮助企业达成组织目标是HR的核心职责之一，但人力资源管理者对文化战略和业务又鲜少参与，这个矛盾使得人力资源的运作很容易偏离企业战略，偏离组织目标，从而舍弃战略服务，只是做“秘书类”的工作。现代科技和事实表明，秘书类的工作正在并最终将被外包服务或机器人替代，状态比较危险。2.管理机制运转不畅
中国在20世纪80年代开始引进人力资源管理，包括人力资源规划、薪酬福利、招聘甄选、培训开发、绩效管理、员工关系等六大管理体系。这些年来，很多企业在集团组织与下属公司都相应地成立了人力资源部，关于人力资源管理方面的研究和实践人才也越来越多。但同时我们也要看到存在的问题，很多时候人力资源工作者觉得老板与财务的联系更强，这一问题一方面源于体系内部整合不合理，使得人力资源的管理体系运行得并不顺利，六大管理体系各行其是，没有紧密关联，缺乏整体合力；另一方面则是业务部门的人力资源管理模式运用不当，业务部门只擅长业务方面的工作。对人的管理方面需要体系的支持，具体表现为：
客户意识不足。人力资源面向的内部客户包括领导、直线经理和员工，需要同时服务这些对象，站在他们的角度去思考问题，正如我们要想让客户埋单，就要解决客户的问题、实现客户的价值一样。但现状是人力资源部门更多地充当了监管者的角色，强调大家要遵守制度和规范。但所有的制度和规范都是为这些角色服务的，人力资源如果没有内部服务意识，而是妄当“监督”的角色，很容易出现问题。监管越多，被抱怨的也就越多，业务部门主要的抱怨是人力资源部不仅不帮助业务，还阻碍了业务的发展。
价值链不通。企业管理的价值链包括价值创造、价值确认和价值分配，其中任何一个环节没有理顺，其他环节所做工作的成效就很有限，比如绩效管理没做好，或者做得只是流于形式，没有与分配制度连接，就会出现吃“大锅饭”的现象；相应地，价值创造的积极性没调动起来，能力提升不到位，即使绩效考核做得很好，但没有利润，企业和公司员工都会感觉不好。
部门工作局限。人力资源忙于自己部门内的事，与其他部门划界而治，比如认为企业文化是老板的事，完成业绩是业务部门的事，核算经营结果是财务部门的事，而人力资源内部就只有劳动合同签订、发放工资、缴纳社保、招聘组织、培训组织、绩效考核等工作，完成这些任务即可。把自己部门的工作定义舒服了，把“猴子”都扔出去了，价值也就少了。所以有人提议“炸掉人力资源部”也就不足为怪了。
人力资源管理科学不完善。相对于财务管理体系而言，人力资源管理体系总给人一种错觉——这是人力资源部的部门工作体系方法，不是企业所有管理者的工作。但财务管理工作在企业从来都被默认为总经理的核心工作。也是各业务单元的工作，没有必要去做宣传。造成这一误解的深层原因是人力资源管理科学不完善，人力资源管理的标准化和规范化基础比较薄弱，如人员分类标准、人力资源的工作标准、人力资源的从业资格认证体系等，都不健全，大家都在自学和探索，有企业标准而无领域标准。对此。相关领导部门、专业科研机构要主动参与进来，与企业实践结合，尽快完善。3.工作效率亟待提升
对于我们服务的集团化大型企业来说，我们首先要帮助其解决的问题是“数对人头、发对工资、签好合同、出对报表”。这些问题说出来一点都不“高大上”，但这就是许多企业存在的现实问题，也正是这些问题，占据着人力资源80%左右的工作量。与财务管理者不同，人力资源管理者不用每个月交报表，常常在领导问及的时候才开始做，一般不能立即提供，因为数据还需要再确认；几天做完，且并不能保证数据绝对准确，甚至因为担心领导发现错误而试图不提交，因而没有形成数据化分析的习惯。
既然不能提供数据化决策支持，那么关于人的决策就主要依赖直觉了。直觉是一种决策方式，但需要逻辑决策的支持，因为直觉经常会犯错误，称自己直觉很准的人犯错误的概率更大。现实中，许多企业人力报表的规范和样式经常变化，显得“多、乱、杂”，因为专门做表的人永远有做不完的报表，当领导要求不同时，报表也在不断变化，并且越积越多。
在笔者服务的企业中，笔者常常建议它们通过项目的形式将数据和报表规范统一，形成企业标准。但这些标准没有成为社会标准。每个企业都要制定自己的标准，当我们把一个企业的标准推荐给另一个企业时，基本不会被全盘接纳。因为各有道理，所以变成了很多标准。但多一个分类标准，就相当于多了一种“语言”，人为地为同一集团公司的不同机构制造了这样的“多语环境”，这无异于制造了沟通上的困难。
目前不少企业通过外包服务或共享服务的模式，解决现有人力资源部门的事务性工作问题，但这并不是说外包就是人力资源转型的唯一选择，关键在于效率，不论谁做，只要工作效率能提升就可以。至于自己做还是外包，只是在财务上归结为内部成本还是外包费用科目的问题，这并不重要，重要的是谁更能高效地完成。
人力资源从业者往往由于事务性工作，有做不完的计划、招聘、培训、绩效、薪酬、员工服务等部门内工作，人力资本的管理突破没有达到普遍的程度，80%左右的中国企业还处于人事管理与人力资源管理阶段。人力资源只有解放自己，才能更好地帮助企业成功。要解决这个问题，关键在于管理工具的使用，好的管理工具能让效率大幅度提升。
为了提高工作效率，使用IT技术支持系统是必然的选择。为什么呢？我们可以推导一下这个过程：管理需要制度化，制度是企业管理的基本方式；但光有制度是不够的，好的制度传导机制有一套行之有效的流程；流程需要表单化，流程和表单都需要信息化。同时，高效的流程需要IT技术的支撑，在互联网信息化的环境下，IT技术变成了不可或缺的基本能力。
大型集团企业实施人力资源信息化的过程并不轻松，它需要将集团下属企业的系统都统一起来，归置在统一的信息化管理平台上，我们称之为“私有云系统”。过去我们经历了10多年的人力资源信息化建设，目前完全达到标准的企业还不足50%。而且已经实现的集团企业还只是达到基础模块的上线使用水平。人力资源模块要做到全面信息化，还有很长的路要走。4.面对变革踌躇彷徨
改变人力资源管理的现状不只是提高自己和本部门的工作方式，还要求提高企业的劳动生产率。从大型企业的实践来看，人力资源管理的提升，是一个管理体系和机制的提升，不是局部工作的调整，需要动员大家一起来，用“变革”的方法和项目管理来促进体系的发展。
但许多大型集团企业和人力资源的高管还没有形成变革思维，甚至心存“牵一发而动全身”的畏惧。部门本身的工作已经趋于饱和，为什么还要自找高难度的事情做呢？但也就是这种惰性，使很多企业面对变革踯躅彷徨，缺乏走出去的动力。
说实在的，变革体现了一种项目管理能力。笔者看到许多人力资源管理者很勤奋、爱学习、正直，但很少有人学习PMP（项目管理专业人士资格认证）项目管理方法，也很少有人在认真地学习信息化工具，但这些是人力资源管理体系必备的能力。那些经常给公司做能力素质体系的人，自己却是灯下黑；更令人着急的是，现在很多高校的人力资源专业也没有教授这门课程。当前人力资源体系的能力偏于文科思维，急需加强逻辑化思维、技术思维和项目管理思维。
但仍有一些企业创造了很好的变革实践，总结出了很好的思路。好的管理思想和方法一直是大家愿意学习的，认识到困境就有突破的希望！三、提高企业人力资本产出
面对当前的环境和人力资源管理的现状，企业需要为人力资源体系重新定位。如果人力资源体系不能高效运行，“炸掉人力资源部”的提法就一直会有——如果没有人力资源部，让所有的管理者自己肩负起管理职责，至少帮助企业实现了组织瘦身。但只要企业的人力资源部还没有到可以“炸掉”的状态，就需要拾起变革的勇气，解决现有的问题，把价值做出来，经营起良好的企业环境。这就对人力资本管理提出了新的要求。1.服务战略贴近业务
在工业经济时代的相当长一段时期，企业最重要的管理职能是CFO （首席财务官），因为企业经营业绩的导向是以盈利为目的，很多老板认为钱是CFO管出来的。进入知识经济时代和互联网经济时代后，企业与企业的竞争更多体现为人才之间的竞争，CHO（首席人力资源官）走进了企业核心管理层，成为企业价值的创造者，也成为企业CEO的合作伙伴。
自电视剧《亮剑》《历史的天空》等播出后，观众对于团长与政委的组合模式有了很深刻的认识。阿里巴巴就是敢于尝试的企业，在2004年开始建立“政委体系”，并一直坚持在推行中完善，目前已经获得了一定成效。“政委机制”帮助企业的业务干部能够按照公司的愿景、使命和价值观来开展工作，保障组织效率的最大化。
随着共享服务模式在中国的推广，“政委体系”为现在的人力资源总监探索出一条发展之路——HR总监“蜕变”为“政委”。外资企业有个类似的岗位叫“HR-BP”，也就是业务伙伴，其定位没有“政委”这么高，相当于为业务管理者提供关于人力管理方面的政策和方法。但这一蜕变并不是改个名字和增加一个岗位就可以达到的，而是在规划设计方案、解决问题的过程中建设成的。建议大型企业可以深入研讨和学习“三支柱”（包括专家中心、业务伙伴和共享服务中心三部分）的共享服务模式，重点关注HR的业务伙伴角色的转变，让服务战略贴近业务，从中找到适合本企业的模式，助力变革成功。2.人才管理体系落地
在美国密歇根大学的 MBA（工商管理硕士）课堂上，HR管理学家尤里奇最喜欢抛给学生一道选择题：谁应该为公司里的人力资源活动负责？
A.各部门管理者
B.人力资源人士
C.各部门管理者与人力资源人士合作
D.咨询专家
E.没有人，自生自灭
大部分人包括管理专家都会选 C。尤里奇却告诉学生，C 是错误的，正确答案是 A。他认为：“从根本上讲，各部门管理者对公司的产出和流程负有最大的责任。他们负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品和服务，为员工提供工作的价值。为了达成这些产出，各部门管理者必须承担起人员管理的责任。”
把人力资本管理上升到企业级的管理，需要CEO组织推动人力资本管理的转型，变革公司的管理体系，发动各级管理者参与到企业人力资本管理体系的建设中来。人力资本管理体系建设的主体是各级主管，其中人力资源总监可以是驱动者。
实际变革的过程中会产生一个问题，比如HR-BP这一角色属于人力资源体系吗？这个问题就像在问：政委是属于所在的独立团，还是属于专门的政委组织部门？在现代企业，HR-BP的成本归于人力资源的成本中心，还是归入业务部门，属于操作细节的问题。属于的部门不同，对具体操作会有一定的影响。如果归入人力资源体系，就代表人力资源要形成一个驱动体系；如果归入业务部门，那他就是业务部门的一员，就是业务部门的管理者。不论怎样，HR-BP一直都在业务组织内工作，至于关系，可以是矩阵式的汇报关系。
澄清了人力资本管理的主体，相应就产生了两种模式：一种模式是人力资源总监建立驱动体系，帮助各级管理者打通组织、人才、绩效、分配激励的管理逻辑、流程和具体的操作办法，比如阿里巴巴的“政委体系”，通过“政委”的驱动体系落实业务主管企业愿景和人才驱动；另一种模式是由HR专家中心提供管理方法和工具，各级管理者为主体，负责人力资源管理的部分工作。比如太平鸟集团，就是通过把一线人力资源的管理职责还给店长的方式，让人力资源体系的人数减少了一半，提高了组织运行效率。又如海尔，2016年取消了总部的人力资源管理部门，转而建立创新管理平台，成立自小微的组织，让它们拥有创业的空间，自发地提高劳动生产率。3.数据化人力资本分析
在数据分析方面，人力资源需要跨界向财务学习。财务部门不仅专业性、规范性强，对国家政策的更新和执行及时，更重要的是财务的数据化分析一直与业务保持着紧密联系；财务的三大表周期性地提供给企业领导，与之保持着良好的互动关系。
财务的三大表是一项伟大的发明，有如下几个特点：首先，清晰明了，没有那么复杂，财务三大表建立在规范的会计分录基础上，而不是把需要分析的信息全放在报表中展现，避免看起来太累；其次，可以检验追溯数据，财务三大表通过复式记账平衡性，不仅记录资金数据，还清晰地展示业务方向，同时可用以检验记账的准确性；最后，财务三大表具有通用性，尽管各企业分属不同的行业，且产品和服务不同，但最终都以货币的形式，以企业单位为主体，统一归集到三大表上。这些表让企业负责人一目了然，可以快速了解经营结果；如果
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