冬天的作为：企业如何逆境增长(修订版)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：陈春花

出版社：机械工业出版社

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冬天的作为：企业如何逆境增长(修订版)试读：

最近，管理学一级期刊Academy of Management Journal（AMJ）的许多编辑表了一篇号召研究学者提出更多适合东方情境的管理理论及构念的文章。这篇文章回顾了近几十年发表的管理学文章在理论创新及贡献上的不足以及对西方理论过度偏重的情况，分析了东方与西方社会在管理情境上的一些不同之处，呼吁更多产生于东方式独特管理情境、能够解决社会实际突出问题的创新性理论及构念。

自己在管理学研究领域已经走过了20多年，其实AMJ编辑关注的话题，也是我一直关注的话题，我总是感觉中国管理研究没有如中国企业实践那样做出自己应有的贡献，中国管理研究学者也没有如中国企业家那样勇于拿出自己的观点以及创造出自己的价值。

在我自己的认知里，管理研究贡献价值需要三个条件：一是企业实践的优秀案例；二是对重大规律性问题的认识；三是人文关怀。这三个条件在过去30多年中国改革开放的实践中，已经显现出来，或者可以说中国管理研究贡献价值的基本条件已经具备，但是为什么中国管理研究本身却没有同步创造价值呢？有人认为是语境的问题，有人认为是研究范式的问题，这些也许是问题，但是我觉得其核心问题是中国管理领域“知”与“行”脱节的问题。

最有意思的现象是，管理学者研究的话题只是去满足西方管理期刊的要求，并不理会现实的中国企业所面对的困难与挑战。企业家与经理人回到商学院读书，更重要的目的是结识人际网络与构建新的商业机会，甚至一些成功的企业家在公众传播中直接表明观点，认为经济学家、商学院教授没有用。我不想去评价谁对谁错，客观存在的现实是，管理学者的研究与企业家的实践之间有着一个巨大的鸿沟，管理学研究成果企业家并不去在意，企业家青睐的期刊和书籍，管理学者也不屑一顾，这种现象本身就可以说明问题。

德鲁克精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性就是成就。”管理经典正是源自于对管理实践的关注与洞察，并通过与实践的互动来引领实践，此即管理经典的实践性。基于这一特征，这些经典的研究成果在两个关键方面为我们的管理实践和管理研究贡献了价值：问题的框定与复杂问题的简单化。我们始终可以受益于那些引领管理实践变化并创造出无数价值的经典研究成果：泰勒的科学管理原理解决了劳动效率最大化的问题，韦伯的行政组织与法约尔的管理原则解决了组织效率最大化的问题，赫茨伯格的双因素理论解决了激励与满足感之间的关系问题，波特的竞争战略解决了如何获得企业竞争优势的问题，德鲁克让我们了解到知识员工的问题。这些经久的研究，正是基于对管理实践中重大问题的提炼，与西方企业有效的互动，带动了西方管理实践的高速发展，并引领了世界管理的方向。

如果我们所有人可以回到最基本的问题上思考，可能所有的问题都变得很简单。从这个意义上讲，在近百年的管理实践中，不管外界环境如何变迁，科学技术生产力如何发展，管理大师在那些经典研究成果中所提出来的管理问题依然存在，他们所总结的管理经验依然有益，他们所研究的管理逻辑依然普遍，他们所创造的管理方法依然有效。这一切首先基于这些研究都是面向管理实践的，其实践性的本质决定了这些研究对管理实践活动的深刻洞察和归纳提炼，从而推动实践成效的提升。因此，实践性正是这些经典管理研究成果的价值贡献的首要内涵。

管理一定是来源于实践的，没有管理实践的成效，我们无法真正获得管理经验的总结和理论。因此，中国管理学领域的学者需要从事更多的启蒙工作、学习的工作，把西方的管理理论传送到中国企业的管理实践。

无论是管理实践还是管理研究，很多人非常努力地在尝试着新的管理理论。20世纪40年代，人际关系训练被看作是组织成功的关键；50年代，德鲁提出的目标管理理论又被视为解决管理问题的新方法；进入70年代，我们看到了企业战略；90年代，随着电子信息技术的进步，更多的新方法层出不穷。当进入21世纪的时候，我们认为管理创新理论引领变化。其实这些都是非常重要的，因为对于中国企业来讲，所有的管理理论和方法都是需要面对和接受的。但是，我们往往无奈地发现中国企业活得很苦，因为付出非常多却没能得到相应的回报。这其中的根本问题就是管理的基本到底是什么？我们的管理发挥了什么作用？当我们对管理的基本理解不够的时候，后面所有的东西都是没有价值的。

管理的目的是为了提升效率，这是德鲁克和我们的共识。也就是说，管理从根本意义上是解决效率的问题。那么，我们的效率从哪里来？管理的逻辑如何？这是我们今天遇到的问题。从管理演变的历史来看，管理演变的第一个阶段是科学管理阶段，代表人物是泰勒，这个阶段所解决的问题就是如何使劳动效率最大化；管理演变的第二个阶段是行政组织管理阶段，代表人物是韦伯和法约尔，这个阶段解决的问题就是如何使组织效率最大化；管理演变的第三个阶段是人力资源管理阶段，包括人际关系理论和人力资源理论，这个阶段解决的问题就是如何使个人效率最大化。因此，如果对管理所谈的效率做细致的划分，就是劳动效率、组织效率和个人效率。先解决劳动效率，然后解决组织效率和个人效率，当顺序颠倒时我们会发现管理无效。因为个人效率需要支付条件，而支付条件是需要组织给出的，如果没有劳动生产力的产出就不可能有组织效率，没有组织效率就不可能有个人效率。

选择泰勒、法约尔、福列特的经典研究成果，是因为我们对管理理论研究的一个认识：管理理论研究的命题来源于对重大实践问题的认识。泰勒正是认识到提高工人劳动生产率是极其重大的问题，才有了以分工理论为核心的科学管理理论。法约尔正是关注到组织效率的问题，才有了一般管理的5个要素和14条原则。福列特则是前瞻性地关注到了科学管理中被忽视的人性因素的相关问题，通过在企业管理咨询的实践中对现实进行细致的观察和研究，从而在发挥个人效率的问题上为我们提供了启示。回顾这些管理经典时我们发现，管理大师回答了对管理的最基本理解：效率。正是这样的理论研究，推动了西方近现代的高速发展。

做了一个管理理论演变的梳理和回顾，只是想说明“知”与“行”之间是完全合一的，如果无法做到这一点，只能是知与行未做到位。只能说管理学者对实践的问题并未观察到位，只能说明立志于从事管理研究的学生与学者，没有要求自己成为一个时代问题的密切观察者，没有让自己融入社会实践中，没有走到企业中去，没有亲身经历一些组织的变革与挑战，所以无法发现问题、无法贡献有价值的研究。

中国传统哲学，一直在讨论“无为”与“有为”的问题，古人有言“天下同归而殊途，一致而百虑”，老子说“无为而治”，《金刚经》说“圣贤皆以无为法而有差别”。你会发现，哪怕是谈论“无为”，也是为了“有为”。

儒家的思想是把欲望控制在一定范围之内，孔子因此删诗书、定礼乐。在孔子生活的时代，各诸侯国之间不断打仗，根本没有一个安定的环境，但是对于文化而言，如果没有安定的社会基础是很难保存的。因此，孔子为了保存宝贵的文化遗产，删诗书、定礼乐，教书授徒。

孔子有七十二贤人，三千弟子，这些弟子后来都成了文化的主将，为中华文化的发展做出了巨大的贡献。孔子删诗书、定礼乐，就能保存文化了吗？我想是的，因为诗书礼乐是文化的形式，如果没有一定的形式，任何一个事物也难以保存。汉代班固《汉书·艺文志》上说“六艺之文，乐以和神，仁之表也；诗以正言，义之用也；礼以明体，明者著见，故无训也。书以广听，知之术也；春秋以断事，信之符也”。因此，孔子在战事纷纷的年代要保存一些规范，从而达到延续文化的目的。

但是，规范只是形式而已，它不是文化的精义所在，重要的是在于对规范目的的体认。倘若没有体认到规范的目的，规范则会变成累赘和负担，且会限制人们。可以说，对目的的体认要通过规范，但不能限于规范。这也是孔子的目的所在。因此，孔子提出“仁义礼智信”“温良恭俭让”“忠孝仁义”，这些都是规范，也可以说是教条。

孔子并不像宋儒以及后世所刻画的那样死板，他的生活是充满欢乐和幽默的。这一点，如果贯通起来看，而不是读格言似的，读一下《论语》就能体会得到。孔子说“吾道一以贯之”，这个“一”就是他的目的。倘若明白了它，则会觉得规范不是呆板的，而是活动的，又是“不逾矩”的，所谓“自然而然”地合于“道”。可惜，后世往往把规范看得最高，也看成是最终的。这让我联想到一些研究论文，几乎都是符合规范却没有意义和价值。

因此，把对规范“度”的把握放在第二位，正是孔子所说的“智者过之，愚者不及”而“过犹不及”的错误，把“仁义道德”变成了一种枷锁，导致了人们的唾弃，以致出现了“五四”时期对传统文化的冲击。这个错误不在孔子，而应在于后世对孔子思想的曲解。我觉得，很有必要重新审视一下传统文化，挖掘出传统文化的精义所在。从某种意义上来说，把欲望控制在一定范围内，也即规范的存在是非常重要的，只是我们要怎样理解的问题。

道家讲“清静无为”，不理会欲望。为什么？因为人总在追求之中，倘若因此而不断奔波，则永不能“清静”，因此，道家要求人们“虚无”，把欲望淡漠，不去管它，从而达到“清静无染”。应该说，这也是儒家的目的。但是，倘若青年之初就讲“清静无为”，很容易导致散乱，一切都不在乎。真正的道家是“无为而无不为”的，这个“无为”不是什么事都不干，而是能认清时代的潮流，从而能“无不为”。因此，道家的目的是好的，但必须从扎实的规范做起。

佛家要求认清欲望的面目，从而“止于所当止，发于所当发”，也就是不但对规范要认清，对它的目的也要认清，从而能够正确、合理地处理一些事情。但是，倘若认不清呢？只有从规范做起。

因此，可以说规范是初步的必经之路，故而圣人都提出所谓的“戒律”。只是我们不能体会到戒律的目的而执着于戒律了，或对它认识不够而废弃了戒律，从而导致了一些弊病。

正如班固所说“及刻者为之，则无教化，去仁爱，专任刑法而欲以致治，至于残害至亲，伤恩薄厚”，西方社会就有这种倾向。因此，“度”的把握非常重要。最好是能够知道什么时候该怎么办，但这很难。正如释家所说，“因人施教”，首先要自己眼光正确，能指出别人或社会的弊端，并能提出解决的办法。

在治世方面，儒、道两家的思想比较突出。儒家是“一以贯之”，也就是一种“傲骨”。不论在什么情况下，社会安定也好，混乱也好，总希望尽自己的心力拯救社会，“救世济人”，所以国破家亡时往往有儒家的忠臣出现。孔子就是“知其不可为而为之”的例子，这是儒家的观点。道家的思想则主要在乱世时方能显示，我们看历史也会发现，每当社会安定了，儒家思想必定被重新召起，因为这是社会安定治理的必由之路，而到了乱世，道家思想则占上风。道家思想善于把握关键，能把时代的洪流疏导，在洪流的下游挖一些渠道，从而能比较容易地处治它，事半功倍，“无为而无不为”，这是一种好办法。但这洪流冲击力的大小，我们怎样判断呢？也就是我们怎样决断我们用什么方法呢？这不仅需要多读历史书，因历史有重演的味道，孔子也说“温故而知新”，还要善于观察社会，从而达到“因人施教”，事半功倍。

知行合一不仅是一种理想，更应该是一种行动习惯，无论是我们的先贤，还是近现代西方管理大师，他们的贡献可以引领我们去完成属于我们的时代使命，而比使命更重要的是行动。

西方发达国家的实践所总结出的管理理论，启蒙了包括我在内的中国企业经营者与管理研究学者，我们花了整整20年引进、学习与消化，同时运用到中国企业管理实践中。正是这20年学习的努力，终于在今天，中国领先企业站到了世界舞台上，并逐步成为全球领先者，伴随而来的，就是中国管理研究领域，也会有机会站在世界舞台上，并成为引领者。“每一代人都需要新的革命。”托马斯·杰斐逊留下了这样的遗嘱，它令一代又一代不同国籍与文化背景的人激动。对于我而言，正是这个时代，赋予一个中国企业蓬勃发展的机遇，整整一代中国企业家与中国企业的崛起与发展，让全世界各地的人看到一个生机勃勃、日益强大的中国。当我可以置身于这鲜活之中，中国企业以及企业家所尝试、探索、学习以及创新的实践，充盈了每个研究的话题，预示着可能出现的崭新理论，投身其中，让我有着取之不尽的源泉。所以从我踏入管理学研究领域那一天开始，整整20年的见证，让我能够一次又一次地去寻找属于中国领先企业的研究价值，才有了这些作品呈现给大家。

感谢机械工业出版社及华章公司，感谢前总经理周中华、副总经理王磊、前副总经理张渝涓女士10年来的一贯支持；感谢我的策划编辑袁璐先生细致而又全面的帮助，在我写作过程中经常与我讨论和交流；感谢程琨编辑极为仔细、认真地为丛书的每本书校对；感谢在过去20多年的时间里，愿意与我一起深入研究的那些领先的中国企业、企业家及团队成员，如新希望、美的、TCL、华为、广东威创、创维、南方航空、星光集团等，他们的成长时间以及持续的发展，让我得以在实践的第一线真切理解和感受；感谢一直陪伴着我的研究伙伴，如曹洲涛、乐国林、赵海然、刘祯、宋一晓、马胜辉、陈鸿志等；感谢引领我的两位导师苏东水教授、赵曙明教授，正是你们的引领与陪伴，我才可以坚持做下去；感谢我所遇到的所有学生，你们的实践、疑惑以及勇气给了我驱动力量；感谢华南理工大学、新加坡国立大学、北京大学三所大学给了我滋养的支持；最后感谢我的家人，他们一直默默地支持，才会让我毫无顾虑地去做各种尝试。

感恩在我从教30周年的日子里，机械工业出版社及华章公司帮助我整理和出版了这套丛书，虽然这不是我过去30年所研究和写作的全部，但是已经是我渴望付出价值的最重要的部分。当这套丛书出版后，我知道，自己依然会伴随着中国企业的成长，继续我的成长与追求。

在这代人的记忆中，这个时代意味着一个单纯与乐观的年代，也是一个创新与超越的时代，新事物蜂拥而来，任何尝试都可能获得某种成功。商业和企业的成长对中国的重要意义并非在于它摧毁了一个旧传统，而在于它在建立一个新世界；实践与理论的贡献对中国的重要意义不仅仅是总结出自己的理论，更是管理提升与人类进步的新组成部分。如果说由荆棘丛生的荒原构成的中国商业世界，更需要雄心勃勃的梦想者与开拓者，那么已经站在世界舞台上的中国企业实践，更需要肩负使命的行动者与创造者。陈春花2016年8月9日于北京序　境由心造

2008年11月的一个早晨，我再次阅读法国作家圣埃克苏佩里[1]（Antoine de Saint-Exupery）的《小王子》，其中的一段故事再一次触发我的思考：

当我只有6岁的时候，在一本描写原始森林的名为《真实的故事》的书中，我看到了一幅精彩的插画，画的是一条蟒蛇正在吞食一只大野兽。

这本书中写道：“这些蟒蛇把它们的猎获物不加咀嚼地囫囵吞下，而后就不能再动弹了；它们就在长长的六个月的睡眠中消化这些食物。”

当时，我对丛林中的奇遇想得很多，于是，我也用彩色铅笔画出了我的第一幅图画，我的第一号作品。它是这样的：

我把我的这幅杰作拿给大人看，我问他们我的画是不是叫他们害怕。

他们回答我说：“一顶帽子有什么可怕的？”

我画的不是帽子，是一条巨蟒在消化着一头大象。于是，我又把巨蟒肚子里的情况画了出来，以便大人们能够看懂。这些大人总是需要解释。我的第二号作品是这样的：

书中那位对森林着迷的6岁小男孩，画下了他生平的第一幅画。他很清楚自己画的是什么——蛇吞象，但是大人看到的是一顶帽子，这令他很惊讶！他再画一幅画来解释，大人才恍然大悟。只有小王子和他一样，第一眼就看出那是蛇吞象。

我也很惊讶于这幅画，同样惊讶于我们的思维惯性是多么强大。这幅画说明了我们的“看”法受限于我们的想法，一旦我们抛开桎梏，看到的就是蛇吞象。

2005年，我经常为企业成长的问题深感不安。当时，企业开始感受到原有的成长优势已经不再；2006年，环境的不确定性已经成为常态；2007年，企业不得不开始面对全球化的挑战，原材料和汇率的问题让很多企业感受到成本的压力；2008年，金融海啸波及全球。

近几年，我几乎每天都在思考企业依靠什么成长，企业需要怎样调整才能和环境匹配。从对不确定性成为常态的理解，到对中国企业持续成长的七个不安，再到为改革开放30年后的中国企业寻找下一个机会，我花了很多时间和精力来做调研和思考，正是基于对这些问题的思考，我不断地强调企业所要面对的最大问题就是：在不确定性成为常态的时候，持续增长会遭遇到挑战，所以需要转变企业的增长方式，寻找企业成长的下一个机会。

对于我来说，虽然很多结论是明确的，也在不同的企业实践中被验证，但是，面对2008年企业所面临的困境，企业家和管理者依然提出需要新的解决思路的愿望，依然觉得针对金融海啸需要有一套新的解决方案。2008年9月，我被问到最多的问题就是：危机来了，我们该怎么办？那么我的答案是：

重点不是方案而是看法。

我告诉每个询问我的人，经济危机既然不以我们的意志为转移地爆发了，那么经济危机就成为企业所处的环境，面对环境，我们只有接受。最终解决方案和眼前的危机没有关系，最重要的是企业本质上就应该做对的事情是什么，我坚信只要回归本质去做选择就可以了。所以我决定动手写这本书，探究企业在经济危机条件下如何作为。

为了弄清楚企业本质的含义，在短短的几个月里，我开始回顾我之前14年所做研究的核心本质，回顾最近3年来我所倡导和坚持的观点，14年来，我把大部分时间花在冥思苦想的两个问题上。第一个问题是，企业为什么可以实现成长，为什么维持成长是如此艰难的事[2][3]情？《中国营销思考》和《超越竞争》这两本书总结了我对这一难题的理解。回归基本层面是面对不确定性的选择而离开竞争，回归到产品、顾客价值、价值链协同、速度优势和服务上做出努力才能够维持成长。第二个问题集中在获得成长的机会上，企业需要做什么样的努力才可以获得成长的机会。具有价值驱动的增长战略，集中市场占有率、集中资源以及集中管理效能，同时具有融合的文化，也就是成为价值型企业，就可以获得下一个成长的机会。这些观点都写在了[4]《中国企业的下一个机会：成为价值型企业》这本书里。

我知道接下来我需要做的工作是研究“在经济危机中企业如何持续地成长”，这项研究对我来说是一项巨大的挑战，但是长久以来对“持续成长”以及“获得成长机会”这两个问题的持续思考在今天给了我帮助，让我可以在比较短的时间内寻找到脉络和方向。

在本书中，我所专注的是那些刻意为解决在危机中增长而培养出来的思考模式，我并不关心危机带来什么影响，而是关心危机中增长的关键是什么。因此，本书将更多地借助于已经安然渡过危机的企业的成长实践，佐证我所得出的结论。

看见帽子，也看见蛇吞象

对于每个看本书的人来说，我更希望你和小王子一样，在看到帽子时知道是蛇吞象。我们看到的环境中的任何现象都是一种存在，都是你自己可以确定的事实，然而正如大人和6岁的小男孩所看到的“事实”其实是不一样的，我们的“看法”决定了我们对“事实”的判断。

在危机的环境中，我可以回顾过去14年的研究思考，我意识到自己是多么幸运：我有机会深入地分析企业、研究顾客、了解市场、彻底地改造企业；我有机会与最优秀的企业家和经理人交流，能够在研究和学习中获得这些一流企业的经营理念。

由于危机，环境变得更加错综复杂，很多企业都在考虑裁员或者关门歇业，一些不负责任的企业甚至发生“半夜逃跑”事件，所以我比以前更期望企业可以沉静下来，认真思考如何在这个关键时刻有所作为。和我一直坚持的一样，我还是建议企业重新认识消费者、重新思考自身的增长方式和经营核心，如果不能持续地关注消费者和变化，企业就会丧失核心竞争力，并可能导致企业无法持续地增长。然而，我也很清楚，并没有现成的速成解决方案，也没有即刻成功的方式可遵循，一个具有远大抱负、想要出海的企业，就不能指望总在港湾里享受风平浪静。此时需要做的就是基于对环境的判断做出选择，因为畏惧危机不做选择可能遭遇更大的危机。

因此我也做了选择，决定撰写本书，短时间内完成这项研究对我来说是很大的挑战，超出了我的能力范围，我不得不依靠优秀的人来帮助我完成它。首先，我要感谢机械工业出版社华章公司的周中华先生和张渝涓女士，当我决定为危机中的企业写一本书的时候，得到了他们的大力支持和帮助。他们不仅仔细研读书稿，还对书稿结构和部分企业资料的整理提供了建议与支持，无论是在表现形式上还是在问题的梳理上，都给予了充满智慧的帮助。其次，我要感谢于进松先生，他很早就建议我为中小企业写一本解决危机的书。最后，我要感谢刘桢同学，他在很短的时间内给予我极大的支持，虽然我们还没有机会在课程中交流，但是对本书而言，他的迅速反应以及肯吃苦的精神给我留下了深刻的印象。

在这一段研究的日子里，我还得到很多企业经理人的支持。广东威创视讯的同事们坚持不懈的追求，在市场中不断为顾客创造价值的努力，让我对企业的一些思考得以具体化和验证；美的微波炉事业部的经理人更是在2008年前三季度完成了全年的任务，他们回归产品价值的战略获得了用户的认可，而所有同事创造性的工作是获得成功的强大驱动力；山东六和集团的同事们多年推动企业高速增长，确信深植于用户和员工的成长是可持续的成长；中国香港星光集团的林光如主席时刻关注员工、关注客户、关注社会实践，更证明了增长是一个持续创造的过程。

研究是一项孤独求索的事业，但是我很幸运，能够和实践中的企业家和经理人一起探索，也可以获得充满智慧、谦逊、愿意付出的人的支持，正是他们共同推进了这本书的出版。在我们的企业遭遇困境的时候，作为一个管理学的研究者，我非常期望本书能给它们带来一些切实的帮助。其实，一切取决于自己，中国有句俗语说得好——“境由心造”。当危机是一种“事实”时，我们的“看法”将决定我们的出路。陈春花2009年7月26日于华南理工大学

[1] 这本书叙述了一名飞行员因飞机故障迫降在撒哈拉大沙漠，他在那里遇见了小王子。六年后，他讲述了这段奇遇故事。引文中的插图均来自《小王子》这本书。

[2] 此书已由机械工业出版社出版。

[3] 此书已由机械工业出版社出版。

[4] 此书已由机械工业出版社出版。前言　寻找答案

1932年，28%的美国人没有任何收入。

1929~1933年的“大萧条”尽管已经过去了80多年，至今回忆起来，人们仍会认为它是20世纪以来最严重的经济危机。

人们曾回忆那时如何努力掩盖自己的窘境。一个律师可以西装革履地出门，却由于失去工作要跑到离家很远的地方去做小贩。为了省饭钱，人们可以用几分钱买一杯咖啡，目的是获得一杯免费的热水，到吃饭时间，再把一点儿番茄酱倒进热水搅拌，它就变成一杯美味的西红柿汤了。冬天很冷，人们就在街边捡点儿报纸塞到衣服里。但是鞋子是个大问题，鞋子一旦破掉就很难再补好了，所以人们尽可能少穿鞋。

为了找工作，有人在招工的公司外面等了9个晚上，甚至有人步行1400公里去应聘！那时候纽约一家企业招工，只要6000名工人，你知道有多少人来应聘？10万人。令你难以置信的是，那时美国还有游荡罪。有人离开曼彻斯特去哈密尔顿找工作，被判游荡罪而遣返。

如果还找不到工作怎么办？那就向人寿保险公司借钱、向亲戚借钱，在家里试着用自己的一技之长谋生。如纺织工在家里织布、女人帮助街坊洗衣服，但是这些方法在这种大环境中是很难维持生计的。当能尝试的方法都失败之后，人们就彻底一无所有了。

可能没有人会想到，激动人心的美国世纪却是从“大萧条”开始的。

2007年，全球陷入金融海啸。

2007年4月2日，美国第二大次级抵押贷款机构新世纪金融公司申请破产保护，次贷危机初现端倪。

2007年7月16日，美国第五大投资银行贝尔斯登旗下两只基金宣布清盘。

2008年9月7日，美国政府宣布接管两大住房抵押贷款融资机构房利美和房地美。

9月15日，美国第四大投资银行雷曼兄弟控股公司宣布申请破产保护。同日，美国第三大投行美林公司被美国银行收购。

9月16日，美国政府同意向美国国际集团（AIG）提供紧急贷款，以控股79.9%的方式接管这家全球最大的保险机构。

9月21日，华尔街仅存的两大投资银行高盛和摩根士丹利发布公告，将接受美联储监管，转型成为银行控股公司。

9月25日，美国最大的储蓄银行华盛顿互惠银行由监管机构接手，成为美国历史上倒闭的最大规模的银行。

10月3日，美国众议院投票表决通过7000亿美元救市方案。

10月8日，全球11家央行联合大幅降息。

10月9日，降息的消息未能抵挡全球股市大幅下跌。美国、日本、英国等国股市纷纷跌至近年来新低。

10月13日，欧盟各国政府承诺用约2万亿欧元救市。道琼斯指数创出史上最大单日上涨点数。

这场金融危机开始波及亚洲国家。在全球化的今天，没有哪个地区可以不受影响。

2008年10月15日，广东省东莞市樟木头镇合俊集团旗下的两家大型玩具厂（合俊玩具厂和俊领玩具厂）突然倒闭，近7000名工人一夜间失业。

合俊玩具厂的倒闭令工人措手不及，租住在工厂附近的工人领完政府垫付的工资后，纷纷搬家，有的去了其他工厂，有的干脆返回家乡。

合俊集团代工的产品包括知名玩具品牌美泰、孩之宝等，产品销往欧洲、北美和日本，年销售额超过10亿港元。合俊集团半年报显示，2008年上半年，塑料成本上升20%、最低工资上调12%及人民币升值7%，尽管在成本减省及与客户洽谈价格方面付出巨大的努力，合俊集团仍亏损约2620万港元。

对于合俊玩具厂和俊领玩具厂的倒闭，无论是供应商还是政府，都将主要原因归结为企业的内因：一是2008年企业意外遭遇水灾，遭受重大损失，影响了企业的盈利；二是企业盲目投资矿产，投资失败导致资金链断裂。但不可否认，金融危机的袭来成为压死骆驼的最后一根稻草。

相反，经历了2000年网络泡沫的腾讯董事长兼CEO马化腾于2008年11月6日对《广州日报》的记者说：如果在“冬天”里过分谨慎反而会丧失机会，对未来的长远发展不利。同期遭遇网络泡沫的阿里巴巴创始人马云也说：我们就是一家互联网公司，我们是一家电子商务公司，坚持这一点会让我们找到属于我们的机会。

这一次是不是中国激动人心的世纪的开始呢？要看到柳暗花明的那一天，企业首先要在经济危机中过了那道坎，保持增长，化危机为机会。其实与在顺境中经营企业相比，困难时期更能彰显企业特质，并检验企业是否真正具备核心竞争力。如果每家企业都能这样思考，我们确信将进入属于中国企业的激动人心的世纪。

如果从2008年算起，到2015年，无论是全球经济还是中国经济都进入一个新的经济周期，全球经济的复苏非常迟缓，特别是欧元区，在很多国家或地区，经济发展都陷入了极为困难的状态。中国经济也进入调整期，经济增长的速度也做了相应的调整，这个时期被称为“新常态”。

互联网技术发展，对传统行业而言，更加快了调整和淘汰的速度，同时对于人力资源的要求、创新能力的要求，也一样导致很多人因能力不匹配而被淘汰。这一系列的情形给人们带来巨大的冲击和压力，甚至导致一些企业与个人陷入焦虑的状态，有人惊呼危机再一次到来。

事实上，危机一直存在，无论是资源、环境、技术还是市场，其实都处在不断被调整、不断被迭代、不断更新及替代的变化中，如果企业只能在稳定的状态下、熟悉的环境中实现增长、创造业绩，这本身就是一种危机。所以，我们需要不断寻找答案，让自己可以与危机相处。

答案

从2008年9月开始，企业界的朋友不断地问我，他们该如何面对这场金融海啸。从市场角度看，市场环境确实发生了巨大的变化，这种变化来得如此之快，使得我们几乎没有时间进行调整，一切就发生了。

根据新华网消息，国际货币基金组织（IMF）大幅下调2009年全球经济增长预测，并预计发达经济体明年将出现第二次世界大战以来的首次经济收缩。

IMF将其对今明两年中国经济增长率的预期分别下调至9.7%和8.5%，但该组织认为，三大因素使这次金融危机对包括中国在内的东亚经济体影响相对较小。

欧洲央行宣布将主导利率从3.75%降至3.25%，为该行一个月内第二次降息。英国央行同日宣布大幅降息1.5个百分点，降至3%，以刺激正在步入衰退期的英国经济。

由于担心全球经济疲软将严重影响世界能源消费需求，国际油价9月6日再度大幅下挫。纽约市场指标原油期货价格下跌4.53美元，收于每桶60.77美元，为19个月来的新低。

美国零售商销售业绩欠佳、申请失业救济的人数居高不下，以及公司纷纷下调业绩预期均加剧了投资者对经济衰退的担忧情绪，9月6日纽约股市再次受到重挫，三大股指跌幅均超过4%。

据美国劳工部报告，首次申请失业救济的人数为48.1万人，连续第16周高于40万人。通常，经济学家将失业人数达到40万人视为经济衰退的标志。同时，持续申请失业救济的人数增至384万人，达到25年来的最高水平。9月7日美国政府将公布2008年10月劳动力市场报告，经济学家预期可能创5年来最糟糕的纪录，失业率可能攀升0.2个百分点，达到6.3%。

到了2010年，互联网技术的冲击几乎要颠覆每个行业，曾经的大企业被新兴的小企业挑战并可能败下阵来，很多成功的企业处在无所适从的状态。很多传统企业陷入僵局，变化之大、之快与2008年的金融危机相比有过之而无不及。

事实也是如此，到了2015年腾讯成为一家具有全球影响力的公司，同样经历了2000年网络泡沫的阿里巴巴，更是成为全球第一市值的中国公司，2015年实现销售收入3万亿元，更加令人惊奇的是，这个销售额与沃尔玛的全球销售额相当，但是沃尔玛需要动用234万人，阿里巴巴只需要7000多人。

越来越低迷的市场环境的确让我们有些灰心，并且多年奋斗的疲劳感也显现出来，是否再继续与市场斗争下去呢？我知道经营企业很苦，但是如果环境成为一种经营条件，我们需要面对的不仅是环境，还有企业自身的调整。

我非常推崇马克思的一句名言：“哲学家们只是用不同的方式解释世界，而问题在于改变世界。”也许深受其影响，面对危机，我开始强调人的作用，重视人的主观努力，强调企业自身的能力，而非环境的约束，虽然我和马克思一样信奉唯物主义。

事实上，在每个危机时代都会涌现出一批成功的企业，在我自己的研究和学习中，我始终对那些经历了数次变革、渡过各种危机、保持旺盛生命力的企业充满敬意，如亨利·福特（Henry Fort）与福特汽车、盛田昭夫（Akio Morita）与索尼、鲁伯特·默多克（Rupert Murdoch）与美国新闻集团、约翰 D.洛克菲勒（John D.Rockefeller）与美孚石油、老托马斯·沃森（Thomas Watson Sr.）与IBM、罗伯特·伍德拉夫（Robert W.Woodruff）与可口可乐，我相信还有许多人和许多公司战胜了经济危机。

从这些行业背景截然不同、个性迥异的公司中，我们很容易看出它们都有共同的重要特征：

坚信增长才是最重要的，增长不受环境的影响。

增长是一种理念，并以这样的理念来指导它们的行动。

这些领导者及其领导的公司可能处在良性的环境中，也可能处在充满危机的环境中；可能处在一个高增长的领域，也可能处在增长已经陷入停滞的行业。但是，这些领导者及其领导的公司经过自身的艰苦奋斗，实现了同行无法比拟的增长，年复一年，不管经济处在繁荣期，还是处在衰退期，保持增长都是他们坚定不移的信念。

1923年，罗伯特·伍德拉夫加入可口可乐公司，在随后的40年里，直到1965年正式退休，他一直统治着可口可乐帝国。他在位时曾经历了一段声势浩大的增长期，可口可乐公司也因此成为全球性企业。随着第二次世界大战的临近，人们对企业发展感到迷茫，罗伯特·伍德拉夫承诺：“我们将确保每个士兵花5美分就能喝上一瓶可口可乐，不论他身在何处。为此，我们公司将不惜一切代价。”可见，反而是战争使可口可乐传遍全世界。

中国企业的发展空间依然存在，政策面持续向好，对市场和消费者的认识与挖掘以及不断发展的机会，都决定了处在冬天里的中国企业的春天很快就会来临。

为什么这些企业不受环境的影响并能够战胜危机而没有轰然倒塌呢？我反复思考这个问题，也不断地在这些公司的成长历程中寻找答案，并与其他原因进行比较，我认为在危机时要把握住的第二个显著特征是：

财务必须保守，只有资金的运用是高效能的，才真正具有安渡危机的基础。

著名经济与管理学家阿里·德赫斯（Arie de Geus）在总结自己在皇家荷兰壳牌集团公司38年的工作体验，以及对世界上长寿公司进行研究之后，得出了这样的结论：为积蓄财力而在财政上采取保守政策是长寿公司的特征之一。

长寿公司从不轻易地用自己的资本去冒险，其良好的资金配置使其足以应付企业成长的需要。虽然这一点常常被认为是传统或保守的，尤其是在这个高速运转的变化的时代，但它是企业持续发展的战略性因素，我们可以在经营上、技术上、产品上创新，但财务上一定要保守。

不用资本去冒险，必须了解现金在其全部资产中的重要性，已经有太多有很好基础的高成长企业去做资本的对赌从而使自己陷入危局。持有现金可以使企业在竞争对手无法办到的情况下捕捉到机会或更好地应付危机，其资金配置足以支持企业增长和发展的需要。那些一直保持增长的企业都对资金使用效率永不松懈地关注，如果不是这样，冒进的财务政策往往会导致灾难性的结果。

只有稳健的财务、丰沛的现金流仍然不够，因为最能创造价值的是人。直面机的公司的第三个特征是：

释放员工能量，靠员工取得事业的成功。《基业长青》这本书讲述了惠普创始人的故事。1946年，因为第二次世界大战结束，国防合约枯竭，已经有10年历史的惠普公司营业收入减少了50%，它面临紧迫的现金周转危机，当时市场上又没有可以立刻解决问题的商机，就像普克描述的那样：“我们都在庆祝大战结束，但是同时知道我们会有很严重的问题，1946年，我们的销售额从前一年的大约150万美元降到只剩一半，我们很担忧，不知道能不能维持下去。”

在这种情况下，惠普公司只能选择裁员，裁减了大约20%的员工，与此同时惠普公司还采取了一个行动，对于一个业务缩减50%的公司来说，这种行动堪称胆大妄为。当时，所有靠国防合约生存的机构都面临艰苦的日子，惠普公司决定利用这一事实，到战时政府资助的研究机构聘请杰出的科学家和工程师，并决定挽留公司内部最优秀的高新人才。正是这些人才，推出了许多大受欢迎的创新性产品，让惠普公司在之后的20年里取得巨大的成功。

在经济危机的环境中，人员的变动会直接影响公司的增长，一些无法增长的公司想到的第一种措施就是大量裁员，其实如果能够合理地借助经济环境的调整重建人力资源结构，释放员工的能量，则会取得意想不到的成绩，正像通用电气金融服务公司的首席执行官加里·温特（Gary Wendt）指出的：“企业的发展是每个人的责任。”如果每个员工都承担这个责任，公司就一定可以实现增长。

有了信心，有了财务保障，再有了要为企业负责的员工，在危机中成功的企业就有了第四个特征：

用低价格出售高品质的产品。

在沃尔玛的商店里，我们很少见到2.99美元或者5.95美元等接近整数的标价，更多的是诸如2.73美元或5.22美元的价格牌。这是为什么呢？

1950年，一家名为“沃尔顿小店”的商店在阿肯色州本顿维尔市开业，半个多世纪以来，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿（Sam Walton）一直把“最大可能地向顾客提供最低价位的商品”作为沃尔玛的经营宗旨，沃尔玛的成功也得益于这个简单而又平凡的道理。

沃尔玛是怎样实现其“天天平价”承诺的呢？它不是通过处理积压商品或劣质商品，而是通过不断降低管理成本来实现的。

正是由于沃尔玛奉行这个简单而又平凡的道理，才使得沃尔玛在遭遇经济危机的时候可以持续地增长。2001年，互联网泡沫破灭，美国经济萎靡不振，一大批重头公司盈利减少，股价暴跌，裁员成风。与此形成鲜明对照的是，前两年并不被专家看好的“旧经济”代表沃尔玛连锁零售集团稳步发展，独占鳌头。

20世纪70年代，沃尔玛的销售收入约为4000万美元，现在已发展成为拥有100万名员工的全球最大的企业。山姆·沃尔顿当年曾经许诺说，如果公司业绩突飞猛进，他就会在华尔街上跳夏威夷草裙舞，后来他真的信守了诺言，山姆·沃尔顿的惊人之举给很多投资者留下了深刻的印象。自1972年沃尔玛的股票上市以来，它的股票价格年均增长率高达27%，沃尔玛股票惊人的回报率给沃尔顿家族带来了滚滚财源，直到今天，沃尔顿家族仍然持有沃尔玛公司38%的股票份额，家族中的5人包揽了全球富豪榜的第六位至第十位，总资产1029亿美元，沃尔玛的这5名持股人组成了名副其实的全球最富家族。

我认为企业无论是在顺境还是在逆境，终极解决的都是顾客问题，所以能战胜危机的企业最重要的特征是：

坚持贴近客户，要求企业必须成就客户而不是自己。

在美国房地产遭遇危机而出现增长停滞的时候，恰恰有个名为Build Net的房地产服务商创造了奇迹。在美国市场，一般的建筑商需要盖精装修的房子并置家具电器，企业利润率为7%，经济不景气时利润率不足4%。Build Net对行业进行分析之后得出结论：竞争激烈使购房者不停地对比价格；购房者一般居住15年，期间可能用坏4万件东西，而且平均一辈子换3次房子。对此，Build Net制定了自己的策略，就是关注服务价值：用最好的材料盖最好的房子，以成本价出售，赚取其后15年服务带来的利润，这令其他竞争对手无法应对。现在，Build Net从房地产开发商转变为房地产服务商，原有的10万家竞争对手成为Build Net的开发商；它拥有客户超过千万人，供货商超过1万家；公司专注于提供服务，而对房屋价格敏感的购房者并不计较换电器零部件的价格，公司一举扭转了低收益的局面。Build Net所做的正是和客户走在一起，满足了他们的需求。

这样看来，企业能否成为市场的主导者，最关键的是找准客户并为其贡献价值，只要客户还在，即使没有了厂房、没有了设备，企业也有生存下去的希望。这既适用于制造企业、服务公司，也适用于技术型公司。企业是处于快速增长的行业还是处于停滞衰退的行业并不重要，重要的是企业要知道面对的用户群是谁，如何为其创造价值。所以问题的关键不是环境和市场，而是贴近消费者的能力，换句话说，只要能够提升对消费者价值的认识、符合消费者期望就可以超越环境。

除了上面的特征之外，直面危机的企业还具有再创造的特征：

以创新超越危机。

危机和压力相对于一些企业来说，所带来的反而是创造力的迸发，正是因为创造性地解决问题，才使这样的企业拥有了全新的市场地位。

很简单的事实是，危机来临的时候，人们会发现“市场这张大饼”的增长的确在变慢，但是分饼的企业也在减少，这是否意味着企业有机会拥有更大的市场份额呢？在我回顾近百年危机的历程中，我发现有些企业在危机中构建了新市场格局，而它们获得这样的地位的方法就是创新。

比如汽车行业，第二次世界大战前，世界经济危机重创北美汽车业，大批中小厂商倒闭，通用汽车、福特汽车、克莱斯勒公司适时推出一批以V8发动机为主的流线型设计产品，受到市场欢迎，遂成为底特律“三巨头”，雄霸世界汽车市场半个世纪。正是创新让这三家企业在经济危机中获得全新的市场机会。

对那些渴望度过寒冬并有所作为的企业来说，我的方案不会一蹴而就，也不主张企业“病急乱投医”，我论述的这些特征我认为中国企业并不难实现，但是实现它们需要一段时间的努力，其间领导者必须承担起改变自己的责任，一旦坚持下去，就能渡过危机，待市场环境转好时，企业的发展将驶入快车道。

因此，最后问题的焦点在于领导者的素养：

经营的意志力。

这是企业在危机环境中生存发展的坚实基础。拥有在任何环境中都坚持增长的理念，以及拥有实现和客户在一起的运营能力的领导者，可以让企业在经济危机的环境中超越环境取得发展；相反，如果因为环境的变化而出现企业停滞甚至消失的结局，大部分原因也可以归结到领导者身上。

所以，树立信心，稳健财务，带领员工，为顾客提供期望的优质低价产品，让企业安然渡过经济危机，是领导者的职责。第1章增长不受环境的影响

在危机中，信心比黄金和货币还重要。——温家宝

坚信增长才是最重要的，增长不受环境的影响，增长是一种理念，并以这样的理念来指导他们的行动。信心比黄金还重要

2008年10月，你能看到的是这样一串数字：

美国：次贷危机、贝尔斯登和雷曼兄弟相继倒闭；

冰岛： 人均负债20万美元；

俄罗斯： 股市跌70%；

中国： 股市跌67%；

印度： 股市跌60%；

巴西： 货币贬值28%；

韩国： 货币贬值34%；

澳大利亚： 货币贬值25%；

巴基斯坦： 货币贬值25%，股指下跌35%；

匈牙利： 下一个冰岛？

中国三大航空公司业绩遭遇了2008年连续三个季度的急剧下滑，2007年1~9月，南方航空公司、中国国际航空公司、东方航空公司盈利分别为19.7亿元、21.87亿元、10.22亿元，总计51.79亿元，而2008年1~9月，这三家航空公司的盈利分别为-8.84亿元、-19.88亿元、-23.78亿元，总计-52.50亿元。

韩国最大的两家公司：三星公司2007年7~9月的利润为2.19万亿韩元，2008年7~9月盈利1.22万亿韩元，跌幅44%；LG公司2007年7~9月的利润为30000万美元，2008年7~9月盈利2400万美元，跌幅92%。

美国通用汽车第三财政季度全球销售收入下滑11%，通用汽车二季度亏155亿美元；克莱斯勒上半年亏损10亿美元；福特汽车第三季度营业亏损29.8亿美元，并出售马自达股份。在汽车零件商中，北美25家有1/3提出破产保护；惠而浦裁员5000人，关闭5家工厂（墨西哥2家）；美国西南航空公司第三季度亏损1.2亿美元（17年来首次）；Circuit city关店避免倒闭。

自次贷危机开始至2008年上半年，中国已有6.7万多家企业倒闭，广东省有6823家出口企业休眠……

这是2008年9月以来我们看到的最多的新闻和信息，在不到两个月的时间里，我在工作中接触的一些企业经营者和经理人告诉我，他们开始调整自己的消费习惯和投资习惯，还有一些人甚至开始改变自己的生活计划。当然，各国政府为应对经济变化所做的政策调整更大。无论是市场中企业的盈利数字，还是政府政策、人们的消费行为和心态的变化，都让我们感受到了危机的来临，让大家感受到前所未有的紧张。我无法估计这次危机的影响到底有多大、会持续多久，这可能是经济学者和预言家们一展身手的机会，但长期的管理研究和实践让我知道：企业必须直面危机。[1]

在查理斯P.金德尔伯格的著作中，我们可以了解到，近100年来，世界遭遇了很多次金融危机（见表1-1）。表　1-1

①石油输出国组织。

从1929年到现在，我们依然可以看到存活下来并保持增长的企业，如可口可乐、福特汽车、IBM、丰田汽车，这个名单很长，长到让我们明白，危机的确是会不断出现的，但是企业可以找到自己生存和逆势增长的方式。

1997年，亚洲遭遇金融危机，这是我亲身经历的第一次大规模的金融危机，我清楚地记得，当时自己刚好到新加坡求学，在之后的很长一段时间里，我在新加坡国立大学讲学，其间我们花很多时间探讨和思考危机中企业的出路和选择。在东南亚地区，虽然亚洲金融危机带来巨大的困难，但是仍然有很多企业找到了自己的发展方式。无论是新加坡的公司、印尼的公司、马来西亚的公司、韩国的公司还是中国台湾地区的公司，这些处在亚洲金融危机中心地区的企业没有倒闭并取得不俗的业绩，从那时起，我就明白了无论在什么样的经营环境中，企业都可以找到自己的增长方式。

2008年，危机的确又一次爆发了，因为其迅猛并波及全球，人们称之为“金融海啸”，这的确是百年不遇的巨大挑战。在这样危机的环境中，我们以往所熟悉的借助于市场增长来获得增长的环境已经不复存在，如果我们不能自己创造增长，那么也许危机就成为灭顶之灾，我们将再也没有存活和增长的机会。所以关键的不是危机是否来临，而是企业需要创造自己的增长。

从2008年到现在，全球经历了金融危机、环境变化的挑战、互联网技术对传统产业的颠覆，欧元区恢复迟缓、难民潮，以及全球经济放缓带来的一系列的挑战。这一系列的挑战和冲击使得我们不得不接受一个事实，那就是危机一直都存在，经济危机存在周期性，不要只是习惯于在经济增长的环境中经营，必须学会在经济危机中寻找增长的方式，以及取得经营的绩效。

[1] 查理斯P.金德尔伯格.经济过热、经济恐慌及经济崩溃：金融危机史[M].朱隽，叶翔，译.北京：北京大学出版社，2000.信心来自正确的认识

美国前总统约翰·肯尼迪说，“危机”在中文中由两个字构成，一个是危险，一个是机会。从最根本上讲，危机就其本质而言是不可能提前做好准备的。当今天很多人问我“该如何应对危机”时，我只能这样回答：我不认为危机是可以用有准备的概念来理解的，当危机爆发时，更重要的是我们如何正确地认识危机。如何处理危机根植于企业的价值体系中、根植于我们的价值判断中，危机既给人们带来危险，也给人们带来机会。

事实上，面对危机，企业可以有完全不同的选择。在企业发展的历程中，几乎每家企业都会遇到各种各样的危机。

1978年年底，第二次石油危机爆发，由于时间长且波及范围广，引发汽车业萧条，福特汽车和克莱斯勒公司轮番创造亏损纪录。在高油价下，以生产小型车低油耗为主的日系品牌开始受到追捧，日本汽车于1980年首次击败美国成为世界第一。从中你可以看到，环境不断变化，但是如果企业可以针对变化迅速调整，就有机会战胜危机，甚至成为行业领先者。

1997年亚洲金融风暴，三星成功重生，一跃成为世界电子品牌。2003年11月24日《新闻周刊》称：“李健熙发挥大胆的领导风格，为三星注入了重视趋势创造及避免安于既有成就的企业文化。”分析家将三星的原动力归功于他增进企业责任感、产品设计及品质管理方面的改革。的确，由于李健熙从1993年起开始执行的改革，三星才得以渡过亚洲金融风暴而继续生存。如今，三星的股票中至少有300亿美元是外国股份，它可能是亚洲企业当中外国人持股最多的公司。毋庸置疑，许多外国投资者是被三星发自企业内部改革的透明化和意愿吸引。三星的崛起令人印象极其深刻，现在，就连日本的财经媒体也对三星赞誉有加：“三星是韩国主要企业集团中唯一渡过金融危机的幸存者。”

在2008年的网络媒体上、新闻中，人们都能够看到企业经营业绩下滑、财富缩减的数据，但是人们也能看到，即便是在这样的寒冬季节，依然有企业蓬勃增长：美国辉瑞公司在2008年第三季度的净利润增长了3倍，保时捷盈利超10亿欧元，DHL2008年前9个月的税前利润比上年同期增长了2.3%。

辉瑞公司、保时捷、DHL这三家公司取得的业绩，让我们对在危机中依然增长有了很好的佐证。也许你会认为不受危机影响的企业很少，我也认同这样的看法，没有人可以脱离市场环境来谈论经营，但是，我们需要更认真地思考，在环境无法调整的时候，是什么力量在发挥作用，使得在经济大萧条时也有优胜者。

2015年年底，很多人问我，在一个经济增长放缓的环境中，企业该如何增长呢？甚至很多人对将要来临的2016年感到悲观，因为过去的2015年中国GDP的增速不到7%，这在很多人看来是一个危机的信号。但是，我并不这样认为，我的回答非常简单，中国的GDP增速哪怕只有百分之六点几，也是一个巨大的增量，这个增量足以给企业一个增长的环境，而不是一个危机的环境。

2015年有两家公司让人们赞叹，一家是阿里巴巴，实现销售收入3万亿元，其中2015年的“双十一”这一天，阿里巴巴的销售额达到910亿元，这在过去任何一个高增长的经济环境中都是一件不可思议的事情。另一家是华为，实现销售收入3900多亿元，成为全球通信领域第一名，其15万员工人均收入50万元。这两家公司的强劲增长，让我们再一次相信，即便是在不好的经济环境中依然可以看到发展良好的公司。

在这些大的经济危机中，我们看到了通用汽车、福特汽车、克莱斯勒公司、丰田汽车、三星、辉瑞公司、保时捷、DHL、阿里巴巴、华为等企业的成功，它们取得成功正是源于它们对危机和增长的正确认识，这种认识包含了四个具有决定意义的关键点——这也正是本书的第一个要旨所在。这些关键点隐含在所有成功企业的发展历程中，这些关键点能让你真正明白，这些企业是如何成功的。

具有决定意义的关键点如下。

1.危机只是经营条件，而非借口

当危机成为经营环境时，危机已经是经营的条件而非制约因素。企业要把危机作为借口的习惯彻底改掉，在任何危机中都有企业取得巨大的成功，当危机成为基本条件时，危机就是环境，而对于环境，我们只能面对。

2.危机并不都是有害的

当市场环境很好时，企业对自身的要求普遍放松，而当危机来临时，人们开始愿意认真探讨应对市场风险，思考回归顾客价值。小时候，我总是遇到钢笔写不出字的困扰，因为那是寒冷的冬天，上学的路途太远。为了摆脱这种困扰，我想到了把钢笔放在胸口。怀里揣着一支笔，总是觉得很神圣，结果让自己对学习产生了神圣的感觉。因为用钢笔的危机，所以我更尊重知识、更爱学习。可见，有的困难并没有害处，因为危机可以引发自身的转变。

3.危机中的增长并不是神话

已经有太多的企业用实际业绩证明了这一点，如果增长是从内心激发出来的，它就不受危机的影响、不受环境的制约。所以领导者只要能够激发出增长的信念，并和成员达成共识，增长就可以成为必然，特别是渡过危机之后的企业其增长将更为迅速。

4.危机中信念是实现增长的动力之源“将领的作用就是要在茫茫黑暗中，用自己发出的微光，带领队伍前进。”这句话被我珍藏在笔记本中，我很认同这句话，正是领导者的韧性与坚持，他们才最终带领团队团结一致地走到胜利的终点。

接下来，我会选择成功企业来论述这四个具有决定意义的关键点，我期望这些关键点转变成领导者自己的观点，然后领导者把这些观点融入企业成员的行动中，因为只有领导者认同这些关键点，企业

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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