柳传志商道真经(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：赵子仪

出版社：新世界出版社

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柳传志商道真经试读：

柳传志如是说：“我们这个年龄的人，大学毕业正赶上文化大革命，有精力不知道干什么好，想做什么都做不了，心里非常愤懑。科学院有些公司的总经理回首过去，总喜欢讲他们从前在科研上都多么有成就，是领导硬让他们改行，我可不是，我是自己非改行不可。”

精彩解读

1983年，已到不惑之年的柳传志迎来了人生中最不“安分”的时光，用他自己的话讲，“实在憋得不行了”。柳传志觉得，一辈子在中科院做研究无法施展自己真正的抱负和才华，他开始了“静极思动”的思考。

恰好，那时科学院干部局向研究所要人，柳传志就“跳”了出去。不到一年的时间，中科院计算机所开始改革，决定自己创立企业，柳传志觉得这才是自己真正想要的，于是“又赶紧往回蹦”。幸运的是，他真的“蹦”回来了，而且创造了人生的奇迹！

当时，中国正处于改革开放时期，社会上流传着一些诸如“造原子弹不如卖茶叶蛋”的说法。一方面，头脑活络的人开始尝试下海经商，他们在外面接一些私活，一天能多挣几十块钱；另一方面，还留在研究院的研究员们早已军心不稳，对于办企业的事将信将疑，不太情愿把自己的未来寄托在这样没有承诺的事业上，所以采取了观望的态度。只有柳传志态度异常坚决，“我们这个年龄的人，大学毕业正赶上文化大革命，有精力不知道干什么好，想做什么都做不了，心里非常愤懑。科学院有些公司的总经理回首过去，总喜欢讲他们从前在科研上都多么有成就，是领导硬让他们改行，我可不是，我是自己非改行不可。”

1984年11月1日，联想集团的前身——中国科学院计算技术研究所新技术发展公司正式挂牌成立。柳传志和另外10名不“安分”的知识分子在这里开始了人生的新起点。公司刚成立的时候，只拥有中科院计算所投资的20万元资金和一间20平米的小平房。很明显，这是一家地道的国营企业，柳传志非常清楚，国营企业在很多方面具有民营企业不可比拟的优势，柳传志凭借自己对中国国情的了解，充分发挥自己的优势，用活政策，终于把联想这样一个名不见经传的小企业发展成一个举世瞩目的大企业，从某种意义上说，如果没有创业之初“官办民营”这块金字招牌，就不会有联想的今天。

柳传志不惑之年创业的传奇，不仅仅在于使联想由最初11个人、20万元资金的小公司，逐渐成长为中国最大的计算机公司，更重要的是他对联想发展方向的引导。企业家真正的智慧体现在紧要关头的决断，作为联想的精神领袖，柳传志的领导艺术及个人特性已悄无声息地融入到整个企业体系之中。

智慧小语

四十不惑的年纪让许多渴望自主创业的人在竞争激烈的商海面前望而却步，最终选择观望的态度，甚至沉寂一生。柳传志用他独特而传奇的创业经历激励着每一个心怀梦想的创业青年——认定自己的目标，坚定信念地前行，最终创造人生的奇迹！偏执也是对目标的执著

柳传志如是说：“偏执也是对目标的执著！我在西安军事电讯工程学院读了5年大学，接受了军队的锻炼。那时每班都有指导员，指导员大都是亲历过战争的军人。我们的指导员曾经给我们讲述辽沈战役中占领制高点的一幕：‘那些战士根本不怕死，一个个往上冲，为达目标不顾一切！’这种一往无前的精神，对我影响很大。”

精彩解读

柳传志1984年下海经商时，适逢科技大会召开，当时科学院在中国处于非常有利的地位，科学家拥有相当高的社会地位，柳传志决定在这个时候下海，显然是放弃了备受尊崇的社会地位和稳定的工资收入，而且顶着巨大的社会压力。对此，柳传志坚定地表示：“偏执也是对目标的执著！我在西安军事电讯工程学院读了5年大学，接受了军队的锻炼。那时每班都有指导员，指导员大都是亲历过战争的军人。我们的指导员曾经给我们讲述辽沈战役中占领制高点的一幕：‘那些战士根本不怕死，一个个往上冲，为达目标不顾一切！’这种一往无前的精神，对我影响很大。”

尽管柳传志怀着如此执著的态度，但是在创业的最初阶段，还是遭受了很多误解，甚至遭遇了很多难堪的境地。1985年，柳传志到一家国企的办公楼，想把自己代理的IBM电脑销售出去，负责接待他的办事员非常不耐烦地问他：“你到底是代表外商还是代表你们自己？”柳传志说是代表外商，那人不禁大怒：“你给我出去，代表外商的都出去。”柳传志后来回忆说，“人家指着门让出去，搞得自己非常狼狈，主要是因为当时是小企业，如果换作科学家或者技术人员，是绝对不会遭受那样的待遇的。”

尽管如此，柳传志还是用执著的信念坚持了下来。在联想成立20周年纪念大会上，中国科学技术协会名誉主席周光召说了这样一段动情的话，表达了对柳传志那批下海创业者的肯定：“他们要受周围人的轻视和嘲笑，被视为一批不能做科研的、没有能力做科研的人。联想的成就，不仅是实现了今天有400多亿元的产值，为国家提供了60多亿元的税收，这个不是联想创业者和联想人的主要贡献，他们的主要贡献是为中国打开了一条新的道路，引起了中国科技界观念的彻底改变，这个是具有历史意义的，使高科技产业能够在中国生根发芽的保障。”

智慧小语

创业是需要一点近乎偏执的精神的，因为在通往终极奋斗目标的道路上，有太多难以想象的艰难险阻，甚至是不堪忍受的痛苦，只有执着于理想的人，才能够披荆斩棘，穿越层层障碍，一步步地走向光明与成功！“国有民营”的金字招牌

柳传志如是说：“民营就是四自，即‘自筹资金，自由组合、自负盈亏、自我审查’，联想是完全符合这四条的。”

精彩解读

在创业初期，柳传志对联想只有经营权，并没有所有权，但正是这种不安于现状的精神促使柳传志走上了创业之路，最终成为中国IT界乃至中国商界偶像级的企业家。

联想在创办初期的时候，中国科学院计算所所长曾茂朝只拨给了柳传志他们20万元，可以想象，20万元资金要发展壮大一个名不见经传的小公司是远远不够的，其余部分完全靠柳传志他们自筹，也就是所谓的自负盈亏。于是，他们就给自己的公司下了一个定义——‘国有民营’，这意味着公司是国家所有，但经营权在自己手里。做好了，成绩和利润是国家的，但是管理由自己决定。

虽然资金有限，但在柳传志的强烈要求下，计算所破例给了他们三条“千金不换”的政策。一是下放人事、财务和经营自主权，也就是在机制上保证后来柳传志所说的“民营”；二是保证所里上千名科技人员做公司的技术后盾；三是挂上一块名为“中科院计算所”的金字招牌。这三条政策，无疑给了柳传志莫大的信心，作为公司发展过程中重要的无形资产，使柳传志深刻体会到了‘民营企业’的实质意义。

在当时的市场条件下，国有企业最大的好处是贷款容易、税收优惠，以及有商业信誉等等。回顾联想集团的发展历程，国有优势的发挥，在联想发展的关键时刻可谓功不可没。柳传志曾直言不讳地说：“1988年我们能到香港发展，‘金海王工程’为什么去不了？因为它是私营的，而我们有科学院出来说话，‘这是我们的公司’。”香港联想开业三个月就收回90万港元的全部投资，第一年营业额高达1.2亿港元，“国有”的优势再一次得到体现。甚至在企业发展的后期，联想还一如既往地享受着“国有”的恩惠，与政府成功地合作、开发并实施了诸多的合作项目。

据柳传志回忆，曾茂朝所长在一次与柳传志的谈话中，表示希望他“先埋伏一支军队”，并承诺“不行我再把你们接回来”。事实上，假如公司真的办不起来，柳传志等人就算重新回到计算所，薪金、待遇也会比别人差很多，提职、提薪的机会更是微乎其微。柳传志之所以甘冒风险，放弃轻松而有工资保障的工作下海创业，正是看好了“国有民营”这块金字招牌，并对其广阔的发展空间充满了信心与期待，柳传志说：“当时我们这些人，包括比我们年岁大的人，毕业以后一直在一个单位工作，没有换工作的，换工作比离婚还难，人人到一个地方就扎下去了，那时不要说出来办公司，连离开这个事业单位，也根本不敢想。所以回想起曾所长说的这番话和我们当时的实际行动，觉得是一种壮举。”他还说，“当时有一种强烈的要求和愿望，希望能够实现自己的人生理想和人生价值，想尝试着自己掌握自己的命运，同时希望将自己所做的成果变成产品，转化成生产力。”

智慧小语

作为一个创立之初的企业，雄厚的资金固然是发展运营的重要因素之一，但真正给它一个自主经营、自主管理的权利，才是最有价值的无形资本。柳传志用“国有民营”的四自原则向我们证明：实现人生的理想和价值，一定要把命运掌握在自己的手里。瞄准一个明确的目标

柳传志如是说：“在创业的初始阶段，至少不会有也无法有一个明确的目标，一切都是在以后的发展中日渐明朗的。但是，哪怕是朦胧的，企业也必须有一个目标，因为目标是制定战略的前提条件。”

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1985年的时候，联想集团的创业者们对自己能干什么、不能干什么还不是太清楚。为此，他们没少摔跟头、交“学费”。在经历过挫折之后，联想人逐渐积累了一些经验。最初，他们也想过搞一些短平快的项目，尽快积累资金，但由于缺乏经验，20万元的资金不到一个月就被骗去了多半。后来他们一度卖过彩电，因为当时彩电是紧俏产品，他们几经周折从电视机厂搞来一批彩电，加价之后再卖出去。因为不懂得计算成本，没有把该纳的税金加到售价里，卖完以后税务部门上门征税，最后一算账赔了。为了尽快补上卖彩电的亏损，他们还卖过旱冰鞋和电子表，甚至从邻近的农村买来一些萝卜之类的蔬菜，守在中国科学院计算所的门口，卖给下班回家的职工。

经历过这一番挫折之后，柳传志渐渐冷静了下来，他组织大家在一起开会，讨论自己到底能干什么，应该干什么。

1988年前后，中国人敏锐地感觉到，计算机时代即将来临。但应该选择从什么地方进行赶超，人们还有着不同的意见。当时，日本人主攻的智能机器人在学术领域有很强的支持者，信通的金燕静认为小型机是今后的主要方向；万润南领导的四通公司则认为电子打字机会成为领导者；联想内部一批有大型机经验的人则认为可以搞大型机。不过，柳传志认为个人计算机是未来发展的方向。

当时，电脑刚刚进入中国大陆，人们对它还十分陌生，基本处于发达国家向中国进行简单的产品输出阶段，而当时由于改革开放，中关村林立的电脑公司大多数以贸易为主，从进口电脑的转手销售中谋利，柳传志他们合计，自己是研究计算机的，与纯粹民办的企业相比，他们有着雄厚的官方背景，身后还有一个代表中国最高水平的中国科学院计算技术研究所，做电脑是他们最佳的选择，但是他们没有钱。当时，中关村街上的公司大多数靠从国外进口电脑，然后再加价卖出去，一台286电脑零售价4万多元人民币，可以赚2万元利润。既然瞄准了电脑这一方向，他们就要走下去。

虽然没有钱，但柳传志有能力带领联想走“曲径通幽”之路。柳传志始终把企业发展战略定位于计算机领域，目标是成为长期的、有规模的高科技企业，无论是竞争处于危机发展状况，还是面对国内的房地产炒股热，联想都心无旁骛，一步一步地逼进目标。柳传志说：“在创业的初始阶段，至少不会有也无法有一个明确的目标，一切都是在以后的发展中日渐明朗的。但是，哪怕是朦胧的，企业也必须有一个目标，因为目标是制定战略的前提条件。”

智慧小语

在企业创立的初期，目标是一个暗藏的、朦胧的意识。因为它还很弱小，对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握，无论你具有怎样的信心，目标对于初创的企业至多是一个远大抱负，因而无法量化与明确。但是，哪怕是朦胧的，企业也必须有一个目标，因为目标是制定战略的前提条件。立意高，才能长远发展

柳传志如是说：“立意高，才可能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。”

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11个人、20万元资金，尽管起点低，但柳传志还是先知先觉地意识到：立意高才可能制定出利于企业发展的长远战略。对此，柳传志这样说：“立意高，才可能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。当时典型做生意的办法有三种：一是靠批文；二是拿平价外汇；三是走私。拿到批文后，一台XT机器能卖4万多元，而我们不想这样做。”果不其然，短短十数年后，联想这个昔日的“小作坊”摇身一变，成了声名鹊起的知名企业。

创业之初，联想没有资金，只能替人家卖机器，但柳传志一直在用心地琢磨用户的需求是什么，什么样的价格和服务才能更吸引用户，他相信，学会做贸易是实现高科技产业化的第一步。柳传志说：“不把贸易做通了，再好的产品你也不知道怎样卖；不把制造业搞精良了，再好的科研也会被制造业的粗糙掩盖。搞科研的人最怕做贸易，主要是这段苦他没吃过，一定要干下去，一定要对市场有个理解。会做贸易以后，看问题才会有穿透力。”

从1987年到1988年，柳传志的“贸易”做得颇有声色。联想代理的ASTPC，一个月能卖好几百台。打通了销售渠道以后，柳传志决定自行生产。“因为我们是计算所的人，总觉得自己有这个能力做。但当时是计划经济，联想规模又很小，国家不可能给我们生产批文，我们怎么说都没用，因为潜在的能力没有人相信。于是决定到海外试试，海外没有计划管着你。就这样，我们把外向型和产业化并作一步跨了。”

1988年，柳传志带着30万港币闯荡香江。初来乍到，只能和在内地一样，先从做贸易开始，通过贸易积累资金，了解海外市场。接着，联想选择了板卡业务，然后打回国内，为联想PC的成功奠定了基础。柳传志回忆说：“我当时一心要形成产业，做贸易只是权宜之计。今天我这样说，不是我学了《毛选》事后才说这番话。你们可以翻翻1988年的报纸，我当时就是这样说的。”

智慧小语

在决定企业家成功的诸多因素中，特别是一切还都不是建立在规范的基础上的时候，立意与信念才是更为关键的因素。人只有在真的实现了自己的理想之后，他曾经的豪言壮语才可能被世人所信奉！寻找核心竞争力

柳传志如是说：“企业一旦具备了正确的核心能力，就能够以闪电般的速度推出新产品，使业务突飞猛进地向前推进。”

精彩解读

经营管理是一个庞大的系统工程，其中有很多环节，不能只考虑某一个环节，要找到“瓶颈”，解决制约因素，才可能赚到钱。作为企业的管理者，必须清楚本企业的“短板”在什么地方，找到它，并加强它，也就是要有核心竞争能力，一般来讲，一个企业至少有一个或若干个关键技术，这是整个核心能力系统中的主导和中枢，是企业独具的超越竞争对手的绝对优势。

经过商海的洗礼，柳传志和联想初期的创业者们苦苦地思索和寻找着制约他们发展的“瓶颈”，从而加强市场竞争能力。当时，我国的电脑市场还很不成熟，基本上处于从西方国家简单进口的阶段。当时面临的一个巨大技术难题就是西文汉化问题。由于外文汉化问题未能得到解决，不精通英语的人无法熟练使用计算机，所以很多计算机得不到充分的利用，有的企业甚至把购置回来的计算机作为文字机使用。因此，外文汉化问题成为当时计算机在中国推广的第一大障碍。

新技术公司看准了当时急需解决汉字输入问题所带来的机遇，柳传志结合当时中科院计算所的技术储备力量，明确提出以外文汉化为市场定位，以产品开发为龙头，从而带动企业发展的市场战略。公司将70万元资金全部投入到“联想汉卡”的开发上，并使开发、设计、生产、销售、售后服务等各个环节衔接起来，很快就向市场推出了第一个拳头产品——联想汉字系统，并且很快得到了市场的认可与回报。1985年便实现了300万元的销售收入，初步完成了资本的原始积累。联想汉卡是联想集团迄今为止最具创新意义的产品，它的技术更新快，几乎每年推出两个型号，填补了市场空白。从1986年至1991年这一段时间，虽然有些企业也从联想汉卡获得启示，推出汉卡类产品，但联想汉卡始终以极强的技术更新能力保持着产品性价比一马当先的优势。虽然这项技术在今天已经十分普遍，但在1986年至1987年的时候，它的创新是震动整个电脑界的，汉卡的功能大大提高了电脑操作人员的效率，受到了社会的普遍欢迎。

自此之后，联想继续对汉卡进行改良，先是由三块板卡连接成一块汉卡，再到提高产品集成度，变成一块板卡。产品的成本和价格下降，安装也方便了很多。另一方面是汉字字库的丰富与完整性，尤其是生疏疑难汉字的搜集。在五到六年的时间里，联想汉卡一方面将集成度与稳定性显著提高，一方面丰富字库量。联想汉卡的这种技术优势将其他汉卡产品远远地甩在后面，一路遥遥领先。

智慧小语

企业要寻找核心能力的生长点，在实际操作中还要学会洞察市场，要能在市场中找出有生命力的产品，发现适应市场的新产品；还要仔细考察包括顾客、同行、原材料供应商、销售商和替代品在内的竞争对手。因时顺势，自强不息

柳传志如是说：“回顾中国所有优秀企业的成长史，没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。”

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在“改革开放30年中国企业家”论坛上，柳传志认为，30年的改革开放成就了今天中国的经济和中国的企业家。回想自己的创业历程，他感慨地说：“回顾中国所有优秀企业的成长史，没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。”

柳传志下海创业时，正处在改革开放初期的时代环境中，与计划经济下的大环境相比，已经有了翻天覆地的变化，那种企业只能按照政府计划一字不差地执行、只做计划认为“正确”而不做计划认为“错误”的事情、正确和错误都由政府部门决定的时代已经一去不复返了。当然，改革不可能是一帆风顺的，中间存在波折在所难免，但中国制度变迁的大方向已经成为定局——改变僵化的、束缚经济自由的旧体制，在与外部世界相接触而不是相对立的开放条件下，逐步建立可信赖、可持久的经济活动的规则，鼓励财富的创造，保护创造者的权益，让创造性的知识自由流动，让企业家的才能得到发挥，吸引更多的人努力生产他人所需要的商品和服务，不断让劳动分工深化、不断提高劳动生产率。这一切，无疑给了柳传志极大的政策支持！

创业初期，柳传志曾信誓旦旦地说：“我们希望能造出机器来，能造出我们真正的国产机器来，能造出我们放在世界任何一个地方都能从性价比上和国外的机器相竞争的机器来！”

但是，柳传志刚下海的时候，企业生产产品需要有国家的批文。由于联想是计划外公司，很难拿到生产批文，柳传志虽然怀着满腔振兴民族工业的抱负，但是因为公司实力有限，规模不大，他的企业很难被“计划”上。

正如柳传志所说：“我们怎么说，都没有用，因为潜在的能力没有人相信。我们决定到海外试试，海外没有计划管着你。就这样，我们把外向型和产业化并作一步跨了。这就使得我们如果以国内的计算机市场为依托，创办技工贸一体的产业路途充满艰险。这样，我们设计了海外发展战略‘三部曲’，迂回到海外市场这个广阔天地去发展，充分利用了国内外各种优势，形成了我们现在的有研究中心、有生产基地、有跨国销售网点的产业集团结构。这条带有极大风险的路，我们用三年的时间终于走通了。”

1989年底，行业主管政府部门的官员实地考察联想，并最终批准联想集团1990年在中国内地制造并销售联想牌电脑5000台，占1989年全年政府计划批准总量的5%。尽管这一数量并不大，但是联想牌电脑毕竟得以诞生。

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因时顺势，主要考虑的是客观方面的原因，包括时代背景、社会大环境、政策支持等等；而自强不息则体现的是主观方面的努力，一个企业的发展要取得成功，主观、客观两个方面缺一不可，一味地按照主观想法去做，不结合具体的现实条件，往往会四处碰壁，寸步难行；而一味地循规蹈矩，不敢越雷池一步，又往往会错失很多机会。做别人不想做和不能做的

柳传志如是说：“我们要做别人不想做和不能做的。”

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在结合市场分析自身之后，新技术公司有了自己清晰的思路，他们没有把主要精力放在买卖计算机上，而这恰恰是当时国内众多的计算机企业所做的，柳传志说：“我们要做别人不想做和不能做的。”于是，他们选择了另外一条路——计算机服务。柳传志和伙伴们认识到，公司的优势在于自身的技术。恰好这时候中国科学院进口了500台IBM计算机，要配给其下属的上百家研究院，王树和柳传志几位得知后，柳传志和现在的常务副总裁李勤几乎天天跑中国科学院。当时的信通公司和其他几家公司也在争这笔业务，但是，柳传志表示只收价格4%的维修服务培训费，使其他公司无从下手。新技术公司有很多人曾经参与过我国大型机的研制，技术力量很强，加上这些人坚持不懈地争取，终于感动了中科院的领导，于是，科学院决定把这500台计算机的验机、培训、维修的业务交给柳传志。

为了这笔大业务，柳传志和一起创业的几个人蹬着三轮车运送机器，周晓兰和贾婉珍等人在后面推着，这批高级知识分子是怎样在中关村大街上大汗淋漓地卖着苦力，此中“艰辛”可想而知。

终于，柳传志和他的同道者们在那两间简陋的小平房里就迎来了创业阶段的第一桩大生意。500台计算机把两间小屋堆满了，由于场地小，排不开，只好腾出一间屋子验机。其他人便都挤在另一间小屋子办公。这笔业务做得非常不容易，做完之后，扣除3%的成本，只剩下1%的利润，但是，由于李勤等人服务、培训工作做得非常出色，得到了用户的一致好评，最终把他们的服务费涨到了7%，就这样，他们终于掘得了“第一桶金”，挣到了公司的第一笔巨额利润70万元。柳传志认为，赚这笔钱主要靠的是技术，是以验机、培训、维修机器等为主要服务内容，采取出卖技术劳动力的方式赚取的。这种方式的好处是不需要很多投资，而他们出卖的技术是国家几十年投入在他们身上的成本，不需付费，这可能是新技术公司积累资金的最好方式。

智慧小语

别人不想做的，是思路问题；别人不能做的，是实力问题。如果能够将思路和实力结合在一起，想别人之不想，做别人之不做，就可以在创业的道路上先声夺人、出其不意，何愁掘不到“真金”呢！一招鲜，吃遍天

柳传志如是说：“联想要做那些外国大公司不愿意做、国内公司做不了的事情。”

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中国有一句俗语，“一招鲜，吃遍天”。一个企业要搞产品创新，总要有一些绝活儿，或者是别人造不出来的东西你能造出来，或者是别人能造出来的东西你能比别人造得更好，也就是所谓的“人无我有，人有我精”，如果做不到这点，消费者就没有理由一定要购买你的产品。柳传志深知创新对于企业发展的意义，在他的带领下，联想走上了一条富有特色的产品技术创新之路。

在1995年的一次研讨会上，柳传志曾经就联想应该选择做什么事情的问题发表过阐述。他说：“联想要做那些外国大公司不愿意做、国内公司做不了的事情。”首先，如果市场没有需求或者需求相对较小，哪怕学术价值再高，也坚决不做；其次，如果是人人都能做的，他也不做。联想在发展壮大过程中做出的几次重要选择，正是柳传志这种创新精神的有力体现，从中，我们不难发现一些共性的道理。

继联想汉卡推出之后，1989年，联想推出的第二个重要创新产品——联想电脑主机板正式投放国际市场，这项产品使联想成功地叩开了国际市场的大门。电脑主机板在整个电脑制造业中是一个市场需求量大、利润率不高的产品，它要求制造企业具有相当高的技术能力，同时在电脑行业中又属于劳动密集型产品。在1989年以前，台湾垄断了世界电脑板卡制造业，进入九十年代之后，联想集团率先打破了台湾的垄断。

国际电脑市场风云变幻，英特尔推出一个新的芯片，微软公司推出一个新的软件，立刻就能够在几个月的时间里投放到市场。由芯片到主机板，再由主机板到电脑整机，一项新技术会在几个月时间内把这整个链条拉动。处于这个链条中间的主机板制造企业，如果它的产品创新能力不够，比如奔腾芯片出来了，却不能够在两到三个月内推出相应的主机板，那么你就会被人从这根链条中取掉。今天的电脑板卡制造商，它的产品创新能力首先表现在对电脑核心技术的跟踪上，一步跟不上步步跟不上，然后才是同类产品的创新比较。今天，全世界每十台电脑中平均有一台电脑使用着联想生产的主机板，联想集团何以能够做到这一点呢？1989年，柳传志提出“田忌赛马”的产品策略。所谓“田忌赛马”，就是在电脑主机板这个领域投入代表中国计算机技术最高水平的一流人才，这与发达国家和地区的做法大相径庭。制造业利润薄，国外企业不把主要精力和人才放在这里，即便台湾的企业也在把精力和人才向利润更高的地方转移。联想看准了这个机会，把我们国家计算机技术的精锐部队投向电脑板卡制造业，用柳传志的话说，这叫做“用我的上马对你的中马，用我的中马对你的下马”。

与电脑主机板相比，联想家用电脑更能表现它的产品创新能力。1992年以前，中国的家庭电脑市场是充满诱惑的，中国电脑界有很多人在打家庭的注意，中国近亿户城市家庭对于已经看到美国30%以上家庭拥有电脑的电脑厂商来说，可谓心动不已。从人口绝对数量和经济发展速度来看，中国将成为本世纪最后也是最大的电脑市场。

在这样的时代背景下，联想集团推出了第一代“联想1+1”电脑，它的零售价只有三千多元。这种电脑没有硬盘，使用黑白显示器。从运行软件和学习电脑来看，可以满足多方面的技术要求。在1992年和1993年的时候，中国的电脑都是针对企业这样的团体用户设计的，售价多在一万多元以上。“联想1+1”则是针对家庭使用的电脑，性能价格与商用机有很大差别。准确地说，第一代“联想1+1”是一款中国消费者很容易买得起，同时具有很高使用价值的好电脑，这一点十分重要。

1994年，联想集团开始推出第二代“联想1+1”电脑。这个时候，中国家用电脑市场已经开始逐渐升温，越来越多的家庭有了消费电脑的欲望。“联想1+1”第二代电脑保持了第一代电脑易使用的特性，并且开发了一系列家用电脑软件，在电脑配置等各个方面都比第一代高级很多，零售价也提高到一万多元。毕竟第一代“联想1+1”电脑档次相对较低，而消费者的购买普遍呈现一种规律，当接受一种完全陌生的商品时，他只会作试探性的购买。而一旦接受之后，他会迅速产生购买更完美商品的愿望。因此，家庭电脑这个市场一旦叩开之后，第一代“联想1+1”就不能满足人们使用高级精品电脑的要求了。

应该说，第一代“联想1+1”满足了消费者试探性购买的需求，而第二代则满足了完美性购买的需求，正是由于联想家用电脑的这种创新，奠定了它在中国家庭市场的绝对优势。

智慧小语

联想的产品创新是一次次的智慧体现，人们可能会对这一次次创新的神奇以及作用感到钦佩。但事实上这并不重要，重要的是联想能够始终保持这样一个产品创新的机制，这是企业产品能够不断创新的保障和源泉。环境逼着你冒风险

柳传志如是说：“现在经营企业很难，不光有决策风险、管理风险，还有政策风险。国家一天天在转型，政策一天天在趋于合理，但是我们的企业现在存在各种各样的困难，如果不想一点办法、冒一点风险，可能一天都不能生存。”

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创业是需要冒一定风险的，尤其是在初始阶段，这就要求企业经营者不仅要有才能，还要有超强的奉献精神。为什么国有企业通常办不好呢？主要是由于经营者因为公有资产无人负责而浑水摸鱼，再有就是认为公有资产与自己无关，但求无过。

联想在创业的过程中，内部也曾产生过关于风险问题的争论，最有代表性的当数“柳倪之争”。1994年，联想公司的两大核心人物——柳传志和倪光南产生了严重的分歧，总工程师倪光南主张走技术路线，选择芯片为主攻方向；而总裁柳传志主张发挥中国制造的成本优势，加大自主品牌产品的打造。“柳倪之争”后来被认为是代表了中国企业“贸工技”和“技工贸”两条路线的争斗。

1995年6月，柳传志第一次就“柳倪之争”问题发表公开讲话，他说：“现在经营企业很难，不光有决策风险、管理风险，还有政策风险。国家一天天在转型，政策一天天在趋于合理，但是我们的企业现在存在各种各样的困难，如果不想一点办法、冒一点风险，可能一天都不能生存。即使我们极其小心地、战战兢兢地处理各种敏感问题，也照样有可能导致锒铛入狱的结果。如果再有人死盯着你不放，不断从工作中寻找各种上纲上线的毛病，那么企业的领导人只有两条路，要么辞职，要么就任何事情不要做，和企业一起坐以待毙。”

柳传志冒过的这些风险，在今天看来或许微不足道，比如在奖金超出工资部分三倍税负的情况下，他冒险开了一张支票，直接到南方支取现金给优秀的员工发放奖金；1990年，市场上根本没有平价的计算机配件流通，正规渠道进来的配件价格又高得出奇，公司根本无力支付，于是，他冒险买进走私入境的配件进行机器组装。柳传志认为，冒一点儿风险是不得已而为之的事情，因为落后的制度和客观的环境逼着你必须绕道而行，或是做一些相关的变通，否则，就只有死路一条。而事实证明，柳传志当年“敢冒天下大不韪而为之”的精神是顺应时代发展要求的，具有极强的前瞻性，就在不久之后，中国的政策发生了翻天覆地的变化。

智慧小语

鲁迅先生说过，这个世界上本来没有路，走的人多了也便成了路。在创办企业的过程中，很多看似“山重水复疑无路”的困境，都是靠甘冒风险、勇于开拓的精神战胜的。当然，冒风险也要有原则性，什么样的风险可以冒，什么样的风险坚决不能碰，一定要确立明确的行为底线。不要老跑在别人后面

柳传志如是说：“吃土就是我们赛跑的时候，跑在前面的人说，你在后面吃土吧，他跑得快，我在后面吃土，这没错，咱们现在必须踏踏实实地做工业，搞好销售渠道。但我们心里希望是领跑的，最起码不要老跑在别人后面。”

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一万年太久，只争朝夕。

虽然创业之初，柳传志也曾下定决心踏踏实实地跟在微软、IBM、英特尔等大公司后面“吃土”，但是在他心里，无时无刻不在等待着超越对手、寻求突破的机会。经过21年的发展，联想不再甘于“吃土”，伴随着柳传志精心策划的收购行为的全面开展，一家PC年销售量1400万台、年销售收入约130亿美元的全球第三大个人电脑企业———新联想终于在中国诞生了。

每当回首创业经历的时候，柳传志都显露出大多数成功者惯有的自我欣赏，他说：“吃土就是我们赛跑的时候，跑在前面的人说，你在后面吃土吧，他跑得快，我在后面吃土，这没错，咱们现在必须踏踏实实地做工业，搞好销售渠道。但我们心里希望是领跑的，最起码不要老跑在别人后面。”

进军海外成功以后，柳传志的步子迈得越来越大了，从进军海外开始，联想第一次制定了一个长远的战略目标，并分几步具体实现。柳传志说：“学会了制定战略，然后把战略目标分解成具体的步骤。目标太高了，我们就把土垒成台阶，一台阶一台阶往上走。”

然而，更精彩的还在后头，从20万元起家，20年间飞速发展；2002年营业额达到202亿港币；2003年，联想电脑的市场份额达28.99%，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一；至2004年3月底，联想集团已连续16个季度位居亚太市场首位。柳传志用20年时间演绎着龟兔赛跑的故事。尽管到2004年12月8日之前，“国际化”已成为中国商界最时髦的词汇之一，且不乏海尔、华为和TCL这样的大胆“试水者”，但联想的大收购还是使其一跃登上过去20年来中国企业在海外破冰之旅的最巅峰，此前，从来没有一家中国企业吞下如此之大的西方标志性企业的资产。

面对如此辉煌的成就，柳传志信心满满地说：“2000年做到30亿美元，我是有把握的，这句话无异于为联想人立下了军令状，既然说出去了就一定要做到。100亿美元的目标，我只是提了一个朦胧的目标，到今天我也没有把它说实，因为从30亿美元到100亿美元，是多大的一个飞跃？2000年以后，世界计算机产业又发生什么样的变化？现在还不是看得很清楚。另外，到了100亿美元以后是不是还不够进500强，那时候是不是门槛又高了呢？这些都是未知数，但我们是冲着500强去的，坚决要向世界500强目标挺进，也许在我的手里实现不了，但是到了杨元庆、郭为手上非实现不可。”

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做企业有时就像赛跑一样，一时地遥遥领先并不能决定胜负与成败。柳传志用20年龟兔赛跑的成功经验告诉我们：跑在别人后面“吃土”只是一个过程，目的是踏踏实实地积累经验，把“土”垒成“台阶”，一步一步地往上走，最终超越对手，成为真正的领跑者。要实力，不仅要勇气

柳传志如是说：“现在大门已经打开，脚已经迈进去了，但是能不能立足、站稳，还未成定局。全世界的目光都在注视着你们，你们要显示的是实力，而绝不仅仅是勇气！”

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柳传志不是一个喜欢“赌博”的人，或者说，他不喜欢别人说他是在“赌博”。在谈到联想并购IBM·PC业务时，柳传志说：“联想是做到了‘1+1>2’。”

但是，在最初听到并购提议的时候，柳传志却是投了反对票的，至少在一开始，他认为这是一盘“非1即0”的险棋。不过，随着柳传志与杨元庆沟通的深入，柳传志发现，这个跨国并购战略还是有成功的可能性的。以前，IBM主要针对的是商用大客户，他们不做家庭、个人的电脑产品，而这方面正是联想的强项，所以这二者相加，联想的效益就出来了。柳传志想通过这种优势互补，真正实现“1+l>2”的战略构想。

谈到当初是怎样做出并购的决定，柳传志这样说：“当时比较大的担心是我们对业务的把控能力是否足够强大，一开始我甚至感觉这可能是一场“非1即0”的险棋。二次讨论时，元庆他们的信心和决心感染了我，我感觉到他们还是有能力把跨国并购做成的。”在日后的演讲中，柳传志多次提到并购不只有成功和失败这两种可能，还有及格和不及格等种种可能。很显然，正是基于对未来可能出现的风险和后果的全盘考虑，柳传志最终做出了支持杨元庆并购IBM·PC的决定。

对于联想集团收购IBM·PC业务这项决定，不仅柳传志本人对此产生过怀疑，就连权威的业内人士也纷纷表示反对。戴尔公司总裁迈克尔·戴尔曾这样说：“计算机行业的历史上，还没有过大规模合并带来成功的先例，我认为，此次合并也不会例外……”

全球第三大笔记本电脑制造商东芝也说：“除非收购IBM的PC业务能明显地降低成本，降低的幅度达到20%~30%，否则联想集团收购IBM的PC业务没有什么好处。”

面对非议的声音，柳传志非常清楚，不看好联想收购IBM的PC业务的人，一是竞争对手；二是消费者。竞争对手不希望看到这样的事实，他们甚至在诅咒这场收购，并希望它失败；消费者则担心联想是否能够提供高品质的电脑。

2004年12月8日，联想成功收购IBM·PC业务后，柳传志给联想全体员工写了一封满怀激情的信：“现在大门已经打开，脚已经迈进去了，但是能不能立足、站稳，还未成定局。全世界的目光都在注视着你们，你们要显示的是实力，而绝不仅仅是勇气！”

柳传志之所以要在这个时候给联想全体员工写这封信，并且在这封信的结尾发出这样掷地有声的号召，是希望联想全体员工上下一心，共同努力，以实际行动来回应对手的不屑、同行的质疑、民众的忧虑。

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从最开始对收购IBM·PC业务表示怀疑与忧虑，到最后下定决心、坚决执行，柳传志体现出了超乎常人的胆识与气魄；但是，在“大门已经打开，脚已经迈进去”之后，他却以掷地有声的言辞呼吁全体联想员工，“你们要显示的是实力，而绝不仅仅是勇气”，从中我们不难看出，柳传志是一个有这深谋远略的企业家，他深知，勇气只是实力的“强心针”，要想站稳脚跟，还是要靠实力来说话。高科技企业发展的四道关口

柳传志如是说：“高科技企业发展有四道关口，第一是观念，第二是环境，第三是机制，第四是管理。重要程度未必按这个排法，环境只是其中的一个。到后来，大家就要拼机制拼管理等等。”

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柳传志在清华大学发表的《怎样做一名好总裁》的演讲中说：“高科技企业发展有四道关口，第一是观念，第二是环境，第三是机制，第四是管理。重要程度未必按这个排法，环境只是其中的一个。到后来，大家就要拼机制拼管理等等。”

观念、环境、机制、管理，这是柳传志给出的高科技企业发展的四道关口，也可以说是联想在成长过程中曾经遇到的层层阻碍。观念虽然是无形的，但却像水一样，会给企业造成很大阻力。如果机制欠缺，环境恶劣，或是企业管理能力不够，也会阻碍高科技企业发展。

在“四大关口”之中，柳传志将“环境”看作比较重要的因素之一，他在准备退居二线、将宝座交给接班人时，仍然对此有所担心，生怕杨元庆、郭为等人对“环境”未能有深刻的洞察。柳传志说：“年轻的同事容易有浮躁心态，特别是联想每年有这么多大学毕业生进来，有时年轻人口吐狂言，对用户不尊重，甚至对领导不是很尊重，这种情况要特别引起注意。”

同时代的企业家往往忽视环境对企业的影响，而柳传志的高明之处在于，他很清醒地认识到环境是影响企业生存的一大变量，而且是有相当权重、不受其控制和掌握的变量。柳传志曾把“环境”比作企业内外部的空气，他说：“一般做企业，要保证在企业内部、外部有一个湿润的空气，才能健康发展。内部有清新的气氛，外部在这个行业、一个较大的地区有湿润的空气，使得企业真的有了问题，这个问题只是一个变量，不至于产生连锁反应。”

此外，柳传志还对年轻同志在环境认识上提出了几条中肯的建议，他说：“一个企业在成活的时候，会受到方方面面说不清的压力，这些东西如果单个来的话，还能应付。有时候连续出现或者叠加在一起出现，就会有要死要活的危险，这种情况曾经发生过，但是大多数的情况下都是单个来的。两三个压力如果挤在一起同时来，这个企业可能就要受不了了，我就要受不了了。”

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人的生存离不开“空气”，企业的发展同样离不开“环境”。只有在内部环境与外部环境都保持“湿润”的情况下，企业才能得以健康、有序的发展。第二章中国人自己的管理方法——柳传志论企业管理“中国的企业面临的最大难题就是管理问题，我觉得中国高新科技和民营企业都需要在机制和文化基础奠定以后，逐步提高企业的管理能力。我希望能总结出一套中国人自己的管理方法。”中国人自己的管理方法

柳传志如是说：“中国的企业面临的最大难题就是管理问题，我觉得中国高新科技和民营企业都需要在机制和文化基础奠定以后，逐步提高企业的管理能力。我希望能总结出一套中国人自己的管理方法。”

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当决定做外国公司的经销商时，柳传志发现，联想必须在了解中国计算机市场的基础上，充分学习外国企业的管理方法。幸运的是，他选择了惠普公司作为联想的“老师”。作为惠普的经销商，联想比较全面地学到了怎样组织销售渠道以及怎样开展销售。与此同时，柳传志也研究了英特尔和微软等国外知名公司，还经常利用工作之余的时间阅读外国管理杂志。

在人力资源管理上，IBM、HP等国际大公司都曾是联想的老师，双方的人力资源部门多年来都保持着密切的关系。此外，柳传志还陆续选拔了一些在第一线摸爬滚打，对内忠诚、对外精明的年轻同志到美国、欧洲去进修。柳传志曾对大家说，这种学习不是一般意义上的学习，一定要让真正称职的同志去，让这些人作为将来的骨干力量，这样公司创业的老同志自然就要让位，这是历史的必然。最重要的一点是，柳传志希望根据中国的实际情况，而不是盲目地、不顾实际地跟随西方管理理论来做事情。

柳传志坦言，西方市场经济发展早，比较成熟，在不断总结的过程中，也融合了一些东方的经验，他做的很多事情，都是从西方企业的实践中学来的。比如法人治理结构，要明确董事会、股东大会、经营者各自的职责，这是建立现代企业制度的根本性问题。

柳传志最佩服的CEO是GE（通用电气公司）的杰克·韦尔奇。柳传志曾带着问题去美国参加GE管理中心的高级经理人研修班，去向他心中的管理学大师杰克·韦尔奇请教，在参加GE的管理中心高级经理人研修班以后，柳传志对收购兼并成功的原因有了一些深刻的了解。一个企业在兼并收购别人的同时，首先自己要有一个非常明确的文化基础和一套好的管理理念。这是能跟人家磨合好的前提。如果两家公司都非常大，如何进行文化的磨合将是一个至关重要的问题，其中尤其需要很多具体的步骤，不是光有一句空话就行。柳传志坚信的是，联想要有大的发展，如果涉及兼并收购的话，先要把自己该怎么做考虑得非常清楚，并形成一定的规范。如果自己都不清楚，当收购大的国营企业时，就容易被人家牵着鼻子走。另外，对于收购兼并采用的具体磨合方式，也要想清楚。当对方也是很强的企业时，该怎么做；当对方比较弱时又该怎么做，这些都要有一套模式，然后根据模式再来进行调整。

柳传志虽然注重学习西方的管理经验，但是他坚决反对一味照搬。因为各国有各自不同的国情，有不同历史发展时期，应该根据自己的情况来进行运用，这是提高企业管理水平，同时也是和世界接轨的一个重要的途径。柳传志认为，中西合璧才是企业管理的方向。他说：“中国的企业面临的最大难题就是管理问题，我觉得中国高新科技和民营企业都需要在机制和文化基础奠定以后，逐步提高企业的管理能力。我希望能总结出一套中国人自己的管理方法。”

而联想今天所取得的成就可以说很大程度上归功于不断学习西方先进管理经验并与自身的探索相结合。通过对西方企业的学习，柳传志学会了一套制定战略的方法，而且知道怎样把它们分解为一个个具体步骤推进下去。为了引入国外先进的管理方法与观念，联想还与国际上一些知名的顾问咨询公司进行合作，比如，联想与CRG咨询公司的合作，参照CRG咨询公司的“国际职位评估体系”联想在集团内开展了岗位评估、统一工薪项目，推行“适才适岗、适岗适酬”的管理方针。

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西方管理强调规范化，东方管理讲人情、亲情，或者说艺术化的管理比较多。柳传志创造性地把西方先进的管理经验与中国的实际相结合，以规范化、科学化的管理为基础，用人情、亲情进行调整，使联想逐步成为一家符合现代企业制度、具有国际竞争力的集团公司。“管理三件论”的诞生

柳传志如是说：“联想之所以能够成功，一个不可忽视的因素就是联想在管理中做好了三件事情：一是在保证质量的前提下，降低成本；二是发挥产品技术的优势；三是具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。”

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1991年到1992年，中国政府连续大幅度降低PC的进口税，取消了PC进口的许可证。因此，美国的AST、COMAPQ、IBM、HP等大批外国PC企业进入中国市场，大大促进了中国市场的发展，每年的市场增长率几乎都达到了100%。但是，PC企业作为一直被保护的民族品牌，却遭受了致命的打击，而联想同样也面临着非常严峻的形势。1994年初，联想连续开了三个月的会议，研究的核心问题是：在资金、技术、管理及人才等方面和外国的大企业相比都处于劣势的情况下，还能不能打自己的品牌，是不是改行只做外国企业的代理。经过反复地论证研究，柳传志决心打自己的品牌。也就是这一次讨论，让联想诞生了著名的“管理三件论”。

第一件，在保证质量的前提下降低成本。

柳传志认为，对一个企业来说，产品的成本和费用是多方面形成的，其中包括元器件成本、人工成本、研发投入、市场费用、服务费用等。然而在PC这个行业，元器件成本是特别突出的。在整个成本和费用中，元器件成本占到了80%，关键器件，如CPU、DRAM这两项就占了元器件总成本的40%左右。因此，元器件的价格控制是所有成本中最关键的因素，如何降低库存周期就成了降低成本的重点。

当时，柳传志用了一个最笨的办法，就是用“小步快跑”的办法订货。及时清理库存，尽量准确地掌握代理销售的情况，根据“库存”和“销售”及时调整向供应商的订货。在当时销售量一年仅十几万台的情况下，这种办法还是有效的。

另外一个影响成本的重要因素就是“应收账”。在应收账款的问题上，联想的处理方式卓有成效。联想2001年的应收账坏账率是营业额的万分之五，远远低于国际优秀企业千分之三的标准。其次，联想制定并坚决执行了一套适度有效的放账制度，把管理应收账的效果和有关的销售人员、商务人员的业绩挂钩。1999年至2000年，联想建成了自己的ERP系统，柳传志认为，这是真正使联想的成本全面降低的重要因素。

第二件，发挥产品技术的优势。

产品技术是柳传志自己定义的一个词，是指把成熟的技术根据市场的需要集成在一起的技术。在PC领域，PC的主要性能是由CPU、OS、内存和硬盘的容量、速度等主要指标决定的。这就使得PC厂商的产品大同小异。然而在中国，客户还是会有自己的具体需求的，联想特别注意根据这种需求开发产品，起到了很好的效果，从而提高了毛利。

1999年，网络热潮兴起以后，联想开发了一款“Internet”电脑。买了这款电脑不用装MODEM卡，不用装软件，也不用到电信局去办理申请。按一个键就可以上网，所以也叫“一键上网”电脑。这款电脑热销了相当长的时间。

联想的研发人员分为两个部分：一部分在联想研究院里，专门研究下一代产品和技术；而另一部分则在产品事业部里发展产品技术，他们和销售人员结合得很紧，随时注意市场的动向和需求，对当前的产品加以改进。

第三件，强大的市场开拓能力和销售渠道管理能力。

在中国，家用电脑发展很快，2002年，北京、上海、广州、深圳等大城市的家用电脑比率就达到了30%。而在1995年以前，大城市家用电脑的比例还不到5%。之所以发展得这么快，除了教育水平、经济收入的普遍提高之外，和中国厂商特别是联想的努力分不开。

联想一共有3000家下游代理商2001年全年销售280万台电脑，应收账的坏账损失率低于万分之五，可见联想对销售渠道有很强的管理能力。联想每年要到300个城市去进行巡回展示，去宣传电脑的普及应用及联想的产品。有意思的是这300个城市的展示模式是完全一样的。联想在全国分为7个大区，每个大区的展示人员都在一起训练，研究宣传要点是什么？如何控制展示成本？掌握要点后下去展示。这对联想的市场开拓起到了极大的推动作用。所以联想的新产品、新理念总能很快地传达到中国的各个地区，包括中小城市。

柳传志的“管理三件论”在其管理中发挥了不可替代的作用，有了它，联想才日益成熟起来。

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概括起来，柳传志的“管理三件论”主要体现了三个方面的关系：成本、技术、市场。首先，要在保证质量的前提下降低成本，既不损害消费者的利益，又可以为企业赢得更多的利润；其次，用技术优势占领市场；最后，开拓市场并加强销售渠道管理。柳传志提出的这三个方面，环环相扣，既相互制约，又相互促进，不仅对于PC行业，对于其他企业来说，依然是成功管理的不二法宝。从“平底快船”到“大船结构”

柳传志如是说：“一定要局部服从全局，个人服从整体。不能从自己的当前利益出发考虑大局，这是不允许的，而且自己非碰壁不可。”

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从1984年到1987年，联想的组织结构被称为“平底快船”模式。这一时期，联想组织架构比较简单，设有经理室、技术开发部、工程部、办公室、财务部和业务部等，所有的部门都由总经理直接指挥，权力高度集中，人员和部门一专多能，没有层级之分。这种管理模式能够保持组织的灵活性与决策的快捷性，还有利于资金批量投放、快速回笼。“平底快船”结构是针对联想当时规模小、产品少、资金少、人员少和经营额小的特点而形成的，这种模式能保证各部门和员工彼此之间的沟通和信息反馈，领导也有能力和精力对为数不多的下级实施监督和控制。实践证明，“平底快船”结构适应了当时环境和企业发展战略的需要，促进了联想的发展。

1988年，联想通过几年的发展，企业规模不断扩大，积累了上千万的自有资金和上亿元的营业额，人员和产品大幅度增加。而它原来的“平底模式”已经不能适应企业的快速发展了，而且产生了很大的弊端。比如，当时联想在各地的子公司不听北京总公司的号令，放任自己“化小船”，个别子公司甚至出现了贪污腐败的行为。于是，柳传志将“平底快船”模式改为“大船结构”的管理模式，将权力收归集团，这也是联想集团的第一次组织结构大调整，为企业开创了一个新的局面。对于即将做出的战略调整，柳传志说：“一定要局部服从全局，个人服从整体。不能从自己的当前利益出发考虑大局，这是不允许的，而且自己非碰壁不可。”

1989年12月，柳传志在人民大会堂发表名为《创办走向世界的计算机产业》演讲时，谈到了联想“大船结构”管理模式的诞生背景。

1987年底、1988年初之际，中关村街上几百家公司如雨后春笋一般发展了起来。对于这些民办的、官办的、半官半民的科技企业究竟如何发展、建立什么样的企业模式等问题，一时间众说不一。当时，有的人提出分散经营，实行小卫星制，小诸侯制，柳传志觉得也有道理，一来管理上灵活，容易调动下面的积极性，二来领导也比较超脱。但与此同时，柳传志也注意到，兵力分散正是我国多年来科研管理上的一大弊端，当时的一些新兴企业，内部都或多或少地出现了“小摊贩”、“小山头”的脱钩现象，导致企业发展停滞不前。柳传志认识到，当今世界经济的发展趋于协作与大联合，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，形不成产业，进军海外市场也就无从谈起。在这样的背景下，联想开始提出了“大船结构”管理模式。

柳传志提出的“大船结构”的主要特点是“集中指挥，分工协作”，具体包括四层意思。一是集中指挥，统一协调。围绕公司开发、生产、经营三大主体，设置了一个决策系统、一个供货系统、一个财务部门。实行人员、资金统一调动管理。企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想，统一号令。二是自1988年开始，各“船舱”（即各专业部门）实行经济承包合同制。这种管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，有利于调动员工积极性。三是逐步实现制度化管理。四是实行集体领导，董事会下设总经理室。总经理室有四名成员，两名在香港，两名在国内，实行海内外统一指挥。

随着事业的不断发展，联想人对“大船结构”模式的认识越来越深刻。因“大船结构”而形成的“大船思想”已扩展到联想的企业发展战略、海外战略上，并逐步延伸到企业的思想意识形态上，成为了企业的主导思想以及联想人独具特色的企业文化。

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从“平底快船”到“大船结构”，联想形成了强有力的整体，产生了“1+1>2”的总体效益。“大船结构”使联想有能力开发出一系列高技术的拳头产品，形成了技、工、贸、信息、服务五位一体的产业，增强了企业的竞争能力抗风险能力，更有利于大型科技企业管理人才的培养，这一切，都要归功于柳传志审时度势、及时调整企业战略的管理思想。从“大船结构”到“舰队管理”

柳传志如是说：“联想已经形成了一支能抵御狂风巨浪的舰队。”

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1997—1998年，联想经过不断扩张，顺利地实施了股票上市、海外抢滩等重大决策，逐步确立了全方位、多格局的经营战略，联想的视野已由原来的一时、一地扩大到进行全球化经营了。用柳传志的话说，“联想已经形成了一支能抵御狂风巨浪的舰队。”因此，柳传志在继“平底快船”与“大船模式”之后，又于1994年提出了“舰队模式”的管理理念，联想由此进入了第三个管理阶段。

实际上，在柳传志还没有提出“舰队模式”的管理理念之前，“大船模式”就已经存在许多与企业发展背道而驰的问题了。“大船结构”强调中央集权，虽然有效地提升了企业的竞争力，但在一定程度上阻碍了“小船”的发展，导致员工缺乏工作积极性。1993年，联想第一次没有完成既定的销售任务，随之而来的是国外品牌大量抢占市场份额，外部环境异常严峻。在这种情况下，联想的“大船结构”管理思想与快速发展的公司业务产生了不可协调的矛盾，严重阻碍了企业的发展。

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