亚洲企业实践：中国MBA案例建设集萃(第四辑)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：赵纯均

出版社：机械工业出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

亚洲企业实践：中国MBA案例建设集萃(第四辑)试读：

编写说明

本书是根据全国MBA教育指导委员会与新加坡淡马锡基金会、中国西部人才开发基金会实施的“中国MBA师资开发及办学能力建设计划”，由在新加坡国立大学、新加坡南洋理工大学进修的教师和项目二期受援院校第二批进修教师为主编写的60多篇案例中筛选出39篇优秀案例组成的。本书编辑出版工作由全国MBA教育指导委员会负责，编委会负责编辑和出版工作。《亚洲企业实践：中国MBA案例建设集萃》（第四辑），共收录39篇案例，分为10大模块：战略管理8篇；市场营销6篇；财务管理4篇；人力资源管理3篇；组织行为学与管理沟通3篇；管理信息系统与管理经济学3篇；供应链管理3篇；运营管理、数据模型与决策4篇；会计学2篇；其他3篇。

本书的征稿工作开始于2014年8月，分别对重庆大学经管学院、东北师范大学商学院、广西大学商学院、贵州大学管理学院、河北工业大学经济管理学院、江苏大学管理学院、兰州交通大学经济管理学院、兰州理工大学经济管理学院、内蒙古大学经济管理学院、山东大学管理学院、四川大学商学院、新疆财经大学MBA学院、云南大学工商管理与旅游管理学院、浙江工商大学、郑州大学商学院等15个院校发出征稿通知。各院校积极配合，先后于9月底发来60多篇稿件。经编委会工作人员初步筛选，除去一些格式和内容明显不太规范的案例，最后确定有61篇案例提交编委会找有关专家进行评阅。期间得到了中国管理案例共享中心的大力支持，他们提供了国内每个学科领域的案例评阅专家的名单和联系方式。这些专家牺牲自己的休息时间，认真评阅，提出了很多具体而又中肯的建议。编委会工作人员很快把这些经过专家评阅后认为基本符合案例开发规范且有修改价值的52篇案例的评审意见表反馈给各个院校，通知各位作者按专家意见进行修改。在此，编委会对大连理工中国管理案例共享中心的工作人员和参与案例评阅的各位专家表示深深的感谢。

案例反馈给各个院校之后，部分作者由于出国或者与其他时间安排冲突等原因不能按期修改，因此，本阶段共陆续收到10所院校的39篇案例，这些修改后的案例都有了不同程度的完善和提升。因考虑到要继续编辑出版，每辑的数量基本平衡，未修改的案例只好忍痛割爱。对这些已经付出了很大努力却未被收录进来的案例的作者深表歉意。

本书案例的收录：（1）完全按中国管理案例共享中心“百优案例”的标准进行筛选。从写作格式到内容要求，都参照“百优案例”的标准，并按百优的程序，由相关的百优案例评选专家对所收到的60多篇案例分门别类地进行评阅。专家们认真评阅，诚恳地提出了许多修改意见，经作者反复修改，最后优先采用了39篇。（2）涉及门类更广。本书除了战略管理、市场营销、人力资源管理、财务管理和运营管理、数据模型与决策之外，还增加了组织行为学与管理沟通、管理信息系统与管理经济学、会计学、供应链管理等方面的案例。（3）案例取材不再限于西部。因参与培训的学校不再限于西部，中部和东部都有学校参加，所以老师们的案例取材范围更广泛，更具有当地特色，更符合当地实际，对当地的MBA案例教学更有针对性和普适性。（4）加强了案例使用说明的质量要求。本书的案例都有案例使用说明，也都是按“百优案例”的标准写作的。在书中虽没有全部反映出来，但会在本书出版后以其他形式发给各个学校的老师，以便更好地使用这些案例，提高案例使用效果。

本书沿用第一辑的体例，许多内容与第一辑保持一致。只是由于参加进修培训的院校数量增加，范围扩大，不再仅限于西部，故书名调整为《亚洲企业实践：中国MBA案例建设集萃》（第四辑）。在本书编辑的过程中，我们得到了全国MBA教育指导委员会、新加坡淡马锡基金会、中国西部人才开发基金会以及重庆大学经管学院、东北师范大学商学院、广西大学商学院、贵州大学管理学院、河北工业大学经济管理学院、江苏大学管理学院、兰州交通大学经济管理学院、兰州理工大学经济管理学院、内蒙古大学经济管理学院、山东大学管理学院、四川大学商学院、新疆财经大学MBA学院、云南大学工商管理与旅游管理学院、浙江工商大学、郑州大学商学院等院校的大力支持和帮助，并由郑州大学商学院工作小组承担收稿、结集、编辑、校对等工作，在此一并表示衷心的感谢！编委会工作小组2015年3月

序一 Foreword by Chairman of Temasek Foundation

It is nearly five years since the Temasek Foundation——China National MBA Education Supervisory Committee China MBA Schools Faculty Development and MBA Capacity Building Programme was first launched in June2008.Since then，there has been tremendous progress in the sharing and learning among the MBA deans，faculty and administrative directors from the participating MBA schools and universities.

The discussions in pedagogy，research and business cases have benefitted the universities and the individuals who have participated in the Temasek Foundation programme.I am heartened to know that these exchanges have led to Asian business case studies that can be used to further industry practices and guide senior management of public and private enterprises to make strategic management decisions.Some of these business case studies developed in this programme have won recognition as China’s top 100 business cases and at least one such case will be published through Harvard Business Publishing.I also understand that through this programme，all participating western-interior business schools have gone on to establish the Executive MBA（EMBA）programme and some are even going ahead to consider introducing the International MBA（IMBA）programme.These are major achievements in academia that would shape the industries and economies of tomorrow，both in China and in the region.

Temasek Foundation，Singapore is pleased to have been part of this partnership and I applaud the efforts of all those who have been involved in making this possible.In particular，I would like to thank the team at China National MBA Education Supervisory Committee for their efforts in driving and making this programme a success.Thank you for being our partners in our journey of building a shared future in Asia.Mr. Goh Geok KhimChairmanTemasek Foundation，Singapore

序一中文译文 淡马锡基金会主席推荐序

中国MBA师资开发及办学能力建设计划项目于2008年6月启动，至今已实施近五年时间。在这五年中，通过项目的交流与学习，参加项目院校的院长、教师及职员都取得了非常显著的进步。

通过与伙伴院校的交流与学习，所有参加项目的院校及进修教师个人在教学方法、课题研究及案例开发方面都受益匪浅。我很欣喜的了解到该项目进修教师编写了很多亚洲企业案例，这些案例不仅可以对企业的实践有所促进，同时对国有企业和民营企业的高管们在重大决策及战略管理方面能起到指导作用。该项目进修教师开发的部分案例在中国全国“百优案例”评选中获奖，且至少有一篇案例被哈佛商学院认可并将借助哈佛商学院平台向全球商学院推广。更加令人欣喜的是，参加该项目的所有西部院校都已开始开设EMBA项目，有的学校甚至考虑尝试国际MBA项目，这些主要学术领域的成果将对未来中国西部地区乃至整个中国的企业与经济发展产生正面的影响。

新加坡淡马锡基金会很高兴参与这次合作，我对所有项目参与者所付出的努力表示感谢。在此，我要特别对中国全国MBA教育指导委员会为促成、推动该项目并使之成功所做的努力表示感谢，谢谢你们成为我们建设亚洲共同未来的伙伴。淡马锡基金会董事会主席吴玉钦

序二

生活中，很多人喜爱栽种花木，栽花便要定期浇花。有人选择把水洒在枝叶上，乍看之下，枝叶青翠欲滴，干净了，漂亮了，但一阵风吹来，或一股热浪袭来，它便枯萎了。更多人选择把水浇在根上，根部水足，花木自主吸收，哪怕大风来了，高温来了，照样郁郁葱葱，蓬勃生长。栽花种花是如此，培养人才也是如此。“根”理念，是中国西部人才开发基金会的三大理念之一。长期以来，我们致力于西部地区人才开发的能力建设、平台建设、机制建设，支持受助方得到长期可持续发展。在中共中央政治局委员、国务院副总理马凯同志的关心下，中国西部人才开发基金会积极参与支持“中国MBA师资开发及办学能力建设计划”。2011～2014年，我们累计资助360万元人民币，用于四川大学、重庆大学、云南大学、广西大学、内蒙古大学、贵州大学、新疆财经大学、兰州理工大学、兰州交通大学9所西部院校接受新加坡国立大学、新加坡南洋理工大学、复旦大学、上海财经大学和北京大学的援助活动。

党的十八届三中全会决定指出，要“创新高校人才培养机制，促进高校办出特色争创一流”。如何“创新”？我们和全国MBA教育指导委员会、新加坡淡马锡基金会所共同倡导和践行的中国东西部地区、国内外协同交流合作机制，就是一种创新。这一项目层次之高，涉及范围之广，社会影响之大，在国内高等教育界是不多见的。“特色”“一流”从何而来？还是要从“根”本上来，从能力提升而来。通过交流学习，西部院校的院长、教师的视野更开阔了，理念更新颖了，思路更清晰了，能力提升更快了。这种资助能力建设的效应是长期的、可持续的，我们的成果不仅体现在提升了一批院长和教师的素质及能力，更体现在他们将要培养出一批又一批工商管理人才，以及西部地区MBA办学整体水平的提升上。作为资助的重要成果之一，《亚洲企业实践：中国MBA案例建设集萃》的出版，将有力地提升国内尤其是西部地区商学院的案例教学水平，真正为高校办出特色、争创一流作出贡献。

今天，我们“把水浇在根上”，为西部人才输送更多养分，让他们安心扎根西部，建设西部；明天，西部的事业必将枝繁叶茂，欣欣向荣。衷心祝愿“中国MBA师资开发及办学能力建设计划”越办越好！中国西部人才开发基金会理事长魏礼群

序三

经过20年的实践和探索，中国的MBA教育已经进入一个新的发展时期，国际化趋势日益增强。中国是全世界最大的发展中的商业市场。可以预见，中国对MBA人才的需求，在不远的将来将很快上升到世界的前列。对MBA人才需求的增长，也对中国的MBA教育提出了更高的要求，而中国优秀的商学院也正在逐步适应这种需求。世界在变，中国的变化更快。对各商学院而言，最大的挑战是管理教育如何跟得上企业管理实践变化的步伐。案例教学是MBA专业学位教育中非常重要的一个环节，开发出具有中国特色的本土案例并应用到教学中是广大管理教育工作者共同的任务。

为促进中国MBA教育事业的发展，全国MBA教育指导委员会与新加坡淡马锡基金会（TF）、中国西部人才开发基金会实施了“中国MBA师资开发及办学能力建设计划”（以下简称“计划”）。按照项目实施要求，项目一期由清华大学、北京大学、中国人民大学、复旦大学、上海交通大学等5所东部大学分别与内蒙古大学、重庆大学、广西大学、云南大学（含昆明理工大学、云南财经大学）、四川大学（含西南交通大学、电子科技大学）等西部大学建立一对一的帮扶关系。每个西部院校每学期有3位担任MBA课程的教师到东部院校参加为期一个学期的培训，到项目结束时，计划有90位西部MBA教师参加过培训，开发出90份规范的课程教学大纲、90个亚洲企业案例。全国MBA教育指导委员会“西部项目指导委员会”提议，在西部院校参与培训的教师开发的90个亚洲企业案例基础上，遴选优秀案例正式结集出版，作为西部师资计划的重要成果，同时也为参与计划的西部院校MBA教学提供具有西部特色，并反映西部教师案例研究成果的案例教学材料。《亚洲企业实践：中国西部MBA案例建设集萃》（第一辑）已于2011年、第二辑和第三辑已于2014年由机械工业出版社华章公司出版。

出版《亚洲企业实践：中国MBA案例建设集萃》，旨在鼓励各院校管理学科的授课教师基于中国制度与文化背景，通过深入研究中国企业的实际管理问题，开发出具有鲜明中国企业特点的企业管理案例。通过对案例的设计和诠释，凝练出具有中国特色的管理实践总结、管理思想和管理理论，为开辟具有中国特色的管理教育模式进行有益的探索，同时也为中国企业的经营和管理提供更多借鉴，对促进中国商学院提高案例教学和案例编写水平及向全球学术界推广中国管理实践的案例具有深远意义。

项目二期参与的院校由原来的5所扩大到15所，新增加了东北师范大学商学院、贵州大学管理学院、河北工业大学经济管理学院、江苏大学管理学院、兰州交通大学经济管理学院、兰州理工大学经济管理学院、山东大学管理学院、新疆财经大学MBA学院、浙江工商大学、郑州大学商学院等院校。新增的10所院校的进修教师以及项目一期参与进修的院校去新加坡南洋理工大学商学院学习的教师都提交了案例，使得案例稿源数量大为增加，出现了一大批非常优秀的案例范本，一本集子难以满足出版需要，全国MBA教育指导委员会和编委会商定分四辑出版。

本书案例主要由二期受援院校第一批参加进修的教师和一期受援院校赴新加坡南洋理工大学商学院及新加坡国立大学商学院学习的教师提供。这辑案例完全按中国管理案例共享中心“百优案例”的标准进行筛选，涉及门类更广，案例取材不再限于西部。因参与培训的学校不再限于西部，中部和东部都有学校参加，所以老师们的案例取材范围更广泛，更具有当地特色，更符合当地实际，对当地的MBA案例教学更有针对性和普适性，同时也加强了案例使用说明的质量要求。

教海无涯，学无止境；跬步至千里，耕耘香满园。一本案例集是一尊熔炉，折射出我国MBA教育思想和学习实践的日趋成熟；一本案例集是一场异彩纷呈的管理理念和管理实践的碰撞，迸发出我国MBA教育成果的光芒。

最后，仅代表全国MBA教育指导委员会、中国MBA师资开发及办学能力建设计划项目指导委员会和我个人对本书案例作者、对新加坡淡马锡基金会、对参与项目的淡马锡基金会同仁、对中国西部人才开发基金会、对东部院校和西部院校的同仁表示由衷的感谢！

在案例集完稿之际，仅作此文，是为序。全国MBA教育指导委员会原副主任、清华大学经济管理学院教授、博导赵纯均

序四

由新加坡淡马锡基金会和中国西部人才开发基金会资助，由全国MBA教育指导委员会组织推进的“中国MBA师资开发及办学能力建设计划”，是我国促进MBA师资开发及办学能力提升的重大工程。该计划从2008年实施以来，项目一期由清华大学、北京大学、中国人民大学、复旦大学、上海交通大学分别与四川大学、重庆大学、云南大学、广西大学、内蒙古大学开展“一对一”的帮扶与合作交流，项目二期由清华大学、北京大学、中国人民大学、复旦大学、上海财经大学分别与河北工业大学、郑州大学、山东大学、兰州交通大学、兰州理工大学、东北师范大学、江苏大学、贵州大学、浙江工商大学、新疆财经大学开展“一对一”的帮扶与合作交流。援助院校从MBA教育理念、课程开发、案例编写、教学方法、教学管理等方面对受援院校进行了全方位的帮扶培训和交流指导，使受援院校300多位MBA教师、30多名项目管理人员、上万名MBA学员受到培训和训练，对受援院校在MBA项目管理、师资水平和课程质量提高等方面产生了深远的影响，极大地促进了受援院校MBA教育质量和办学水平的提升，有效地提升了受援院校MBA教育项目在本地区的示范作用和辐射影响力。在此，特向新加坡淡马锡基金会、中国西部人才开发基金会、全国MBA教育指导委员会和援助院校表示衷心的感谢！

由于自然、历史、社会等多方面原因，我国地区间的社会经济发展并不平衡。多年来的实践证明，落后地区与发达地区的差距本质上是人才数量、质量的差距，因而“中国MBA师资开发及办学能力建设计划”将人力资源开发的重点聚焦在人才培养的依托机构（高校和人才培养的主体队伍）师资上，将人力资源开发层次推进到教育机构和师资队伍上，这不仅反映出捐资方新加坡淡马锡基金会和中国西部人才开发基金会的远见卓识，而且体现出援助院校对受援院校人力资源开发的全新理解和无私支持。作为“中国MBA师资开发及办学能力建设计划”实施成果之一，《亚洲企业实践：中国MBA案例建设集萃》，是新加坡淡马锡基金会和中国西部人才开发基金会支持我国教育事业发展的标志性成果，也是援助院校对受援院校实质性支持和有效帮扶的见证，且为参与计划的院校提供了MBA教学案例教学材料。《亚洲企业实践：中国MBA案例建设集萃》（第四辑）收录了二期受援院校和一期受援院校赴新加坡南洋理工大学和新加坡国立大学学习的教师提交的部分优秀案例，编委会在案例收集和编排过程中，注重了以下几个特点：一是MBA教学的特点及教师授课的需要，强调理论体系的清晰完整，同时也突出其实践性和实用性；二是按照现代MBA教学模式进行案例编写，尽可能地提供各种教学支持和其他条件，并与先进的教学方法相适应；三是案例遴选既要符合国际惯例，又要适合我国国情，在整体上具有较强的包容性和广泛的适用性。

我们相信，本书的出版必将对我国MBA教育产生积极的推动作用和深远的影响。然而，本书中不可避免地会存在一些疏漏甚至不妥之处，诚恳欢迎有关专家和读者提出宝贵的批评与建议。编委会

第一篇 战略管理

1 旭日升的落寞、重生与搁浅

在我国20世纪90年代的饮料发展史上，“旭日升”写下了浓墨重彩的一页。在诸多饮料品类，如碳酸饮料、果汁饮料、奶饮料、茶饮料中，旭日升是当之无愧的茶饮料鼻祖。旭日升冰茶曾是我国饮料业的骄傲，该产品投产于1994年，1995年销售额即达到5000万元，1996年销售额骤然升至5亿元，高峰时期的1998年销售额达到30亿元。2000年，旭日升在“中国饮料十强”中排名第二，曾一度占据茶饮料市场70％以上的市场份额，被誉为“中国茶饮料大王”。然而，随着旭日升的快速成功，其他饮料巨头，如统一、康师傅、娃哈哈等也纷纷觊觎茶饮料市场，并在冰茶概念的基础上主打“冰红茶”“冰绿茶”等细分产品而成为市场新宠，将中国茶饮料市场从旭日升一枝独秀推入了群雄争霸的激战之中，旭日升面临着内忧外患，在这场激战中节节败退。2001年，旭日升的市场份额从70％迅速跌至30％，虽然公司采取了大刀阔斧的变革措施，但仍然没能挽回败局，2002年下半年，旭日升停止铺货，败走饮料行业。2011年，旭日升的164枚商标被汇源集团买下，汇源将致力于做大茶饮料，实现旭日升、汇源双品牌运作。然而，2014年1月，汇源集团暂停了旭日升茶饮料产品的生产。二、诞生

1993年，在河北省衡水地区的县级市冀州市，冀州供销社改名为旭日集团公司。作为集团总裁的段恒中通过对国内外饮料市场的考察，在中国的传统饮料“茶”上做起了文章，将国际流行的碳酸加工工艺与茶饮料加工工艺相互糅合，独辟蹊径首创了“冰茶”概念。

旭日升“冰茶”采用易拉罐和PET包装，在茶饮料中充入碳酸气，改变了以往慢泡细斟茶叶、反复冲饮的老习惯，消除了饮料对水源、器皿、热源等的限制，保持了茶叶的天然色香味品质，赋予了茶饮更多的营养价值和现代口味，在世界饮料史上创出了全新的饮品。旭日升冰茶具有解热解渴的独特功能，主要消费对象为青少年这一饮料消费主群体。

与旭日升冰茶同期开发的还有旭日升暖茶，暖茶以红茶、大麦为主要原料，具有解渴、暖胃、保健、热身等功效。旭日升暖茶以其暖胃驱寒的独特功效吸引了广大成年人，甚至老年消费者，满足了他们冬天的饮料消费需求。

继旭日升冰茶、暖茶风靡市场后，旭日集团开发形成了系列产品，如充氮保鲜的“天之情”纯茶系列，主要服务于白领阶层和中老年消费者；即冲即饮的“变得彩”系列因其具有茶水分离的技术和新颖的饮用方式对嗜好新奇的消费者有较大吸引力；青春潜力型的“高兴就好”果味茶系列，以其随心所欲、高兴就好的诉求吸引了广大的少年儿童消费者。三、升腾

随着“越升越高旭日升”的歌曲响遍祖国大江南北，“旭日升”凭借独创的冰茶、暖茶饮品脱颖而出，只要一提“旭日升”人们自然就想到茶饮料，一提茶饮料也就必然想到“旭日升”。在短短几年内，旭日升实现了超常规的跳跃式发展。

1994年，旭日集团投入3000万元用于冰茶的生产和市场开发。旭日集团从冀州本部工厂选拔出上百名“子弟兵”，在集团军事化管理及整体营销策略指引下，这上百名冀州员工，带着产品奔赴全国29个省、市、自治区的各大城市，通过地毯式布点，密集型销售，建立起了48个旭日营销公司、200多个营销分公司，连接起不可计数的批发商和零售商，形成了遍地开花的“旭日升”营销网络，当年即获得几百万元的市场回报。

1995年，旭日升在全国采取了“借鸡生蛋”的OEM运营方式，由旭日集团提供生产技术和原料，租赁全国各地企业闲置的71条饮料生产线和5条啤酒生产线，在全国开设了23家分公司，冰茶销售额达到5000万元，成功缔造了在河北乃至全国一度被传为佳话的“低成本快速扩张”的战略奇迹。

从1996年年底起，旭日集团每年耗资上亿元进行地毯式广告宣传，最高峰时在中央电视台的8个频道和全国所有卫视台都播放广告。随着知名度的急速上升，旭日升的销售额从1995年的5000万元猛增到1997年的5亿元，翻了10倍，上演了“冰茶神话”。

1997年5月，“旭日升冰茶”被中国食品工业协会评为“中国知名食品”。在市场销售居于最高峰的1998年，旭日升的销售额达到30亿元。1999年，旭日集团确定“冰茶”为旭日集团商品特有名称，并将其在国家工商局注册，将自己创造出来的概念以商标做壁垒实行“独家垄断”。

2000年，“旭日升”独家赞助成都糖酒会。在成都糖酒会上，“旭日升”拥有最佳位置的超大展台，利用29200多个冰茶空罐筑成宏伟的城墙，被称为当时“最霸道的广告”。仅在糖酒会开幕前3天，旭日升就签下了大约2亿元订单，让业界人士惊叹。同年，旭日升的总产量达103.6万吨，在“中国饮料十强”中排名第二，占据了中国茶饮料市场70％的份额，被誉为“中国茶饮料大王”。

2001年，旭日升凭借其在冰茶领域的霸主地位，入选中国驰名商标。旭日集团依靠独特的经营理念、独具民族特色与时代特色的饮料产品，打造出与世界饮料巨头两乐（百事可乐和可口可乐）比肩而立的“旭日升”品牌，营造出40亿元的冰茶市场空间，品牌价值达到160亿元。

旭日集团在繁荣时期曾引得3000多名莘莘学子慕名投奔，在“旭日”最盛之时，最少要交1万元的“保证金”才能进旭日集团工作。旭日集团对前来报到的大中专毕业生进行封闭的军事化岗前培训。由集团培训中心统一安排食宿，统一分发教材、资料。从早到晚，对学习、活动的时间、内容都做了详细安排。新员工须学完《集团概况、发展历程、奋斗目标》《旭日员工教育管理条例》《市场营销》等8门课程，要形成对集团理念、价值观、行为准则、旭日格言等的深刻认识。为了加速青年人才的成长，旭日集团还实施了“跨世纪人才工程”和“后备干部培训工程”，对集团确定的百名杰出大学生进行重点培养。

旭日集团对员工的着装、言谈、举止、卫生习惯、社会交际、家庭生活等各个方面都做出了严格规定，甚至连如何与人握手，如何登门做客也不放过。即使对“君令有所不受”的几千名驻外人员，他们在作息时间上也有着严格的规定，如几时起床、集合、跑步、打扫卫生……而每天清晨同一时间，地处全国各地的近万名旭日员工，都要同时举起右手庄严宣誓，这些被旭日集团称之为“革命化建设”。

在集团内部管理中，旭日集团全部导入CI战略，从董事长、总经理一直到基层工作岗位，每个员工的职责都作了明确规定。同时，旭日集团还规范了各种形象传达，使品牌传达达到了规范统一。在旭日集团繁盛时期，河北省官员视察该企业和组织各地学习“旭日升”经验的活动就如走马灯一般。四、内忧外患

随着公司的快速扩张，旭日集团的企业管理方式和水平成为制约公司发展的硬伤，再加之统一、康师傅、娃哈哈等强大竞争对手的出现，“旭日升”已然坐困危局。（一）内忧

在渠道建设上，不论进入哪一个城市，不论什么职位，旭日集团都从冀州派遣本地人马上任，每个省区分公司都有100～200名从冀州本部派遣的人马。旭日集团采取的是按照回款多少来考核工作的办法，有的销售业务员为了达到考核要求，竟私自和经销商商定，只要经销商及时回款，就可以给予更高的返利条件和更加优惠的销售政策，甚至默许经销商卖过期产品。这样就造成不同地区的经销商可以拿到不同的产品价格，各地区的销售政策也不同，使得低价倾销、冲货现象泛滥。更有些业务人员，其主要精力，除了催款和许诺外，就是和经销商一起坑骗企业。到了后期，旭日升产品在终端频频出现断货的现象。在一些超市里，旭日升的广告牌很醒目，但却找不到旭日升的产品。

在广告推广上，从创业之初请楚童、楚奇双胞胎兄弟拍的“越升越高”“爽口爽心”广告，到羽泉的“冷酷到底”以及天王刘德华在昏暗灯光下的哑谜舞……短短的几年时间里，人们看到的是集团的品牌代言人走马灯似地更换，广告力度持续加大，市场业绩却持续下滑。更有区域市场负责人在投广告的时候与当地广告公司“合作双赢”，以非法的手段开发票、做账，配合得“天衣无缝”。

在人才储备上，旭日集团的员工以当地农民为主体，旭日集团由几百人膨胀到近万人规模时，集团80％以上的员工为来自于冀州本市的农民，集团管理层的平均学历在初中以下。

在银行贷款上，1998、1999年两年间，旭日集团就已欠下中国银行冀州支行近3亿元的贷款，到2001年下半年，旭日集团已欠下银行贷款6个亿，这其中除5000多万元工商银行贷款外，绝大部分是中国银行的贷款。另外，2001年旭日集团用价值近亿元的生产设备作抵押，用商业承兑汇票的形式从民生银行石家庄分行贷款9000万元，3个月期限的远期汇票到期后，旭日集团只归还了300万元。2001年年底，以冀州市财政为担保，旭日集团又从银行贷到了5000万元。除了银行贷款，旭日集团欠当地运输户的运费、供货商的货款大概有2亿～3亿元，集团的债主有200家左右。

在财务控制上，到2001年，旭日集团的财务日趋紧张。由于销售回款控制不力，各营销分公司要货后无法回款给总公司，导致总公司的财务日趋恶化，无法给销售人员发放工资，销售人员则利用公司管理上的漏洞，采取窜货、虚报销售额等方式赚取收入。银行的贷款也被分公司经理拿去存钱，用其中的利息来给业务员发工资。而总公司由于财务紧张，开始大面积拖欠供应商及OEM协作厂商的款项，导致最初合作良好的一些供货商及协作厂商纷纷“叛变”离去，导致后来旭日集团不得不花费巨资自建生产线。

此外，旭日集团在新产品推出和多元化经营方面也不够慎重，支出远远大于产出，饮料外的其他产业“基本上都在赔钱”是旭日人不能不承认的事实。加之当地一家商业银行突然停止了向旭日集团的贷款，使得旭日集团负债累累的财政状况更显窘迫，“旭日升”就此陷入了资金链断裂和市场信誉崩塌的危机之中。（二）外患

旭日升的巨大成功引来了康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈等众多竞争对手。为应对竞争对手的挤压，1999年旭日集团将官司打到了国家工商总局。当时国家工商总局裁定：“冰茶”为旭日升商标的特有名称，其他任何企业不得使用。但数家竞争对手打出的是“冰红茶”“冰绿茶”的细分品牌，避开了“冰茶”名称，并迅速成为市场新宠。在康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈等一群“冰红茶”“冰绿茶”的围追堵截中，旭日升独家创造出来的“冰茶”概念日渐被稀释、弱化。

1999年，康师傅的热灌装纯茶饮料在市场上逐步占据上风，旭日集团没有跟进，而是于2000年推出了“变得彩”产品，但是集团为之亏进了数千万元，市场占有率一步步下滑。虽然集团终于在2001年推出了“茶韵”这一热灌装茶饮料，但已时过境迁。中国茶饮料市场已从旭日升一枝独秀进入了群雄争霸的激战之中，而旭日升在这场激战中节节败退，走向落寞。五、变革

内忧外患之时，旭日升的管理层开始了大刀阔斧的变革。在管理制度和运作方式上提出了全新的目标模式：专业化、规范化、定量化、社会化，开始大规模地精简和更换营销机构和人员。

第一步是给企业高层大换血，意在将原有的粗放、经验主义的管理向量化、标准化管理转变。旭日集团当时引进了30多位博士、博士后和高级工程师，个个是战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的少壮派高手。其中，集团营销副总曾是可口可乐中国公司的销售主管；负责集团战略研究与规划、人事管理和员工培训的副总是留英多年的经济学博士。旭日集团在职位变动上立下的规矩是：各大区经理、省公司经理不作变动，副职可以变动。

第二步是把1000多名原来一线的销售人员安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对各大区公司调控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。

第三步是把旭日集团的架构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、纺织及其他事业部，实现多元化经营。

此外，旭日集团还聘请世界权威的AC尼尔森调研公司负责全面的市场调研和测试，以加强变革的说服力，减少决策的盲目性。但是，旭日升自此却一蹶不振。六、迟暮

2001年，由于某一银行行长易人，旭日集团全年的流动资金计划落空，而其他银行坐视不管，造成该年度集团流动资金大幅度减少，主体行业饮料经营受到严重制约，旭日升的市场份额从70％迅速跌至30％，市场销售额也从高峰时的30亿元降到不足20亿元。

2002年，集团陷入了贷款无门，融资无望，资金链断裂，市场急速萎缩的困境。2002年下半年，旭日升停止铺货。曾一度风光无限的“旭日升”，日渐成了人们心中的一道“蓝色记忆”。留给旭日升的是拖欠银行的数亿贷款，以及拖欠供应商、经销商、协作厂商的数亿货款、加工费，还有巨额的电视广告费，若干运输户的运费，数千名职工的工资、股金、养老金……

2004年，旭日升的资产已经处于被迫拍卖的尴尬境地。2004年4月23日，江苏省天平拍卖行宣布，将于4月28日，与苏州泰和拍卖行联合拍卖“旭日升”商标。但是，在冀州市委的参与下，旭日集团紧急筹措了600万元资金，并与债权方上海紫江公司就还款协议进行了协商，紫江公司同意暂停对“旭日升”商标进行拍卖。最终，“旭日升”商标的拍卖以“延拍”为由暂停。2004年5月21日，受河北省高级人民法院的委托，原定于上午10时由河北省拍卖总行拍卖河北旭日集团在民生银行河北分行的部分不良贷款抵押物（位于冀州市饮料罐装总厂的吹瓶、注塑、罐装、制冷等设备）的拍卖活动因故暂缓进行。

2008年，旭日集团被工商部门吊销营业执照。七、重生

2011年2月23日，河北旭日升集团有限责任公司破产管理人委托拍卖公司对“旭日升”全部164枚商标及“冰茶”特有名称进行拍卖，汇源果汁集团以1201万元一举中标，并在衡水注册成立了旭日升（衡水）饮料有限公司，作为旭日升品牌持有人全权运作茶饮料。旭日升，这一曾经创造了冰茶概念的品牌得以重回市场。

旭日升（衡水）饮料有限公司总占地面积400 000平方米，拥有茶饮料生产以及辅助设备、附属设施等共计新上设备118台（套）。同时公司引进、安装了两条德国克朗斯生产线，设计生产能力为每小时灌装饮料7.2万瓶，日产11.5万箱。汇源集团此次收购旭日升品牌，决心要借助其在茶饮料市场的优良品质，一举使汇源成为中国茶饮市场上的领导品牌。按照汇源集团董事长朱新礼的说法，汇源成立19年以来，专注于果汁产业，但是未来汇源集团将拿出1/10的力量发展茶产业，实行旭日升、汇源双品牌运作。

汇源集团专门组建了茶项目部，专业经营旭日升（衡水）饮料有限公司，公司建立了全新的组织架构，广纳人才，扩张和完善管理团队，推出了第一款主打产品——旭日升劲爽冰茶，为汇源进军茶饮料市场展开了崭新一页。汇源决定组建专门的研发团队，依次开发暖茶等多项茶饮产品，以满足消费者多方面的要求，同时逐步完善汇源集团茶饮料品牌建设。八、搁浅

2008年汇源果汁董事会主席朱新礼曾有意让可口可乐公司收购汇源，但此并购案被商务部否决。自并购案失败以来，汇源的经营业绩一直呈下滑态势。2012年，汇源果汁的财报数据显示，上市公司在报告期内的净利润为1616万元，较2011年的3.10亿元大幅下滑了94.8％。2013年6月，汇源果汁发公告宣布，将从事果蔬汁饮料生产的上海汇源以现金3亿元人民币售予统一中国。2013年7月15日，汇源果汁突然对外宣布，朱新礼辞去公司总裁一职，只留任汇源果汁董事会主席及执行董事职务。2014年1月5日，汇源方面证实，公司已做出暂停旭日升产品生产的决定。不过汇源表示，会选择合适时机，重新将旭日升推向市场。

茶饮料自20世纪90年代末起，每年以超过15％的速度在增长，目前这一市场横亘着康师傅、统一、娃哈哈、可口可乐、雀巢等品牌，另外日本啤酒品牌“麒麟”和“朝日”也进入了中国茶饮料市场。2010年9月AC尼尔森的数据显示，康师傅即饮茶饮品销售量的市场占有率为56.7％，居国内第一位。汇源集团未来能否从盘踞茶饮料市场多时的众巨头那儿分一杯羹，重拾20世纪90年代消费者对于“旭日升”的情感与回忆呢？我们拭目以待。案例使用说明一、教学目的与用途1. 本案例主要适用于企业战略管理课程，也适用于“管理学”和“领导学”课程。2. 本案例以MBA学员为主要教学对象，也可以用于高年级本科生教学。3. 本案例的教学目的在于通过对旭日升饮料的曲折发展历程的分析，使学生充分理解产品生命周期、组织生命周期、营销策略、低成本扩张、多元化战略、企业变革、并购重组等理论的内涵，并能结合相应的理论分析汇源集团对旭日升的经营心态和面临的现实问题，致力于提出合理的解决方案。二、启发思考题1. 你是否认同旭日升的低成本扩张方式？你认为旭日集团在快速扩张中应如何把握平衡？2. 你如何看待冰红茶和冰绿茶等品牌的出现以及旭日升在营销过程中存在的问题，你认为应如何避免这些问题？3. 你如何看待旭日升的多元化战略选择？4. 你是否认同旭日升对普通员工和公司高层的培养和选拔方式，你认为旭日升的人力资源对其发展战略有何影响？5. 基于旭日升的外忧内患，你如何看待旭日升的决策难题，你认为旭日升应采取怎样的战略变革？6. 你认为旭日升归到汇源旗下后是否还能重塑辉煌，为什么？

2 捷诚速运的战略选择

捷诚速运有限公司（以下简称捷诚）于1993年成立，总部设在深圳，是一家主营国内和国际快递业务的民营企业。就是这样一家长期隐身于水下、没有任何背景的公司，在积弊深重的快递行业，真正实现了对行业“快”的诠释和对既有格局的颠覆。

早在2003年捷诚就成为国内第一家（也是目前唯一一家）使用全货运专机的民营速递企业。除此之外，捷诚还与多家航空公司签订协议，利用国内230多条航线的专用腹舱，负责快件在全国各个城市之间的运送。凭借革命性的服务，2003年之后，捷诚的发货量每年增速都在50％左右，这种规模优势抵消了包机增加的成本，以此良性循环又进一步巩固了捷诚在速度方面的优势。截至2013年9月，捷诚快递已覆盖中国、新加坡、韩国、马来西亚、日本和美国的全部地区，其营业额在2012年突破了200亿。但是繁荣的背后也有隐忧，目前快递行业的格局甚为混乱，仅全国知名的快递公司就有20几家，再加上区域性的几千家，竞争极为惨烈。同时，圆通和申通也开始筹备自己的空运业务，并在信息系统和规范化、标准化的服务方面持续发力，捷诚的领先优势正在被慢慢瓦解。此外，联邦快递和UPS快递两家外资巨头也加紧了在国内的布局，这对捷诚中高端业务和国际业务带来的影响是显而易见的。

面对虎视眈眈的挑战者，“求变”成了捷诚快递现阶段最重要的主题。在成立之初一直标榜专业化的捷诚不断地探索，从2010年开始也尝试进入电商和零售行业。2013年8月底，始终坚持不上市、不融资的公司掌门人张伟也最终妥协，公司宣布了其成立20年来的首次股权融资：以不超过25％的股份，招来了元禾控股、招商局、中信资本及古玉资本等多个具有国资背景的“小伙伴”，融资额达到惊人的80亿元。捷诚在做强自己核心快递业务的同时也在不断地尝试进入相关行业，实现战略发展的一体化，这让所有了解捷诚的人都对这次融资拭目以待，张伟能打破捷诚发展的天花板吗？捷诚公司还能在行业继续统治下去吗？二、行业背景

快递行业在国内的发展简直可以用爆炸性来描述。2007～2012年，邮政业全国规模以上企业业务收入（不含邮政储蓄收入）增长了234％。图2-1表示2007～2012年历年的邮政企业和全国规模以上快递企业收入（不包括邮政储蓄银行直营收入）。图2-1　邮政企业和全国规模以上快递企业收入（不包括邮政储蓄银行直营收入）（单位：亿元）

与欧美成熟的快递市场相比，我国快递业的准入门槛很低，截至2012年12月注册的快递公司达到7000家，市场规模超过7000亿元。图2-2和图2-3分别描述的是快递行业的市场份额和业务收入份额。图2-2　快递行业市场份额图2-3　快递行业业务收入份额

近年来民营快递公司如雨后春笋般涌现，但这其中真正有实力的民营公司不过20几家，在这20几家中又以捷诚和“四通一达”（申通、圆通、中通、汇通、韵达）的营业额和市场占有率最大，图2-4表示的是2012年国内几家主要快递公司的营业额。图2-4　“四通一达”营业额（单位：亿元）

步入2013年，快递行业的压力更为凸显。首先，随着几大快递公司规模的扩大和资金状况的改善，品牌差异化程度变得越来越小，几大快递公司都开始不同程度地涉足高、中、低端市场，业务交叉严重，相互竞争激烈。其次，技术的差异化也逐渐消失，随着航空运输技术的扩散，几大民营快递公司要么租赁，要么与多家航空公司建立了业务往来关系，隔夜到货已经成为常态，不能再成为公司的一项核心优势。除此之外，网络信息技术也得到普及，几大民营快递公司的信息系统也没有明显差异。最后，人工成本的攀高严重地加剧了快递行业的成本，成为减少行业利润的最大杀器。三、企业现状与困境

1993年，24岁的张伟在广东顺德注册成立捷诚公司，利用顺德临港和临澳的区位优势，张伟获得了番禺到香港和澳门的快船运输业务，赚到了人生中的第一桶金。1996年，随着客户数量的不断增加和国内经济的蓬勃发展，捷诚将业务网点进一步扩大到广东省以外的城市，进而把网络触角延伸至长三角地区、华中、西南、华北。步入2002年，SARS的爆发却成为捷诚最大的商业机会：人们不敢出门，致使快递业务量猛增。借航空运价大跌之际，捷诚顺势与某快运公司签下合同，成为国内第一家（也是目前唯一一家）使用全货运专机的民营速递企业。除此之外捷诚还与多家航空公司签订协议，利用国内230多条航线的专用腹舱，负责快件在全国各个城市之间的运送。现在，捷诚在全国拥有38家直属公司、三个分拨中心、近100个中转场、2500多个基层营业网点，覆盖除了青海、西藏之外的30个省或自治区、近250个大中城市以及1300多个县级市或城镇。此外，在中国香港、澳门、台湾，以及韩国、新加坡都设立网点，或者开通收派业务，至此捷诚牢牢占据了国内民营快递的头把交椅。图2-5表示捷诚速运2004～2012年的营业额。图2-5　捷诚速运2004～2012年的营业额（单位：亿元）

张伟没有被成功和荣誉冲昏头脑。在2012年9月6日的捷诚内部会议上，张伟发表了题为《关于捷诚目前面临的主要经营问题的几点意见》的讲话，表述了捷诚经营过程中面临的两大问题：一是收入增长放缓，且低于行业平均水平，在中国内地市场占有率下降；二是盈利能力下降，公司的成本增速高于收入增速。之所以会造成这种现象，张伟指出了几个原因：意识保守僵化，缺乏活力；管理层缺乏使命感，不求有功，但求无过；没有建立起以市场为导向、以客户为中心的工作体系以及比国有企业还官僚化的绩效考核机制等。

2010～2012年，捷诚的毛利率、净利率下降幅度较大，而同期人工、运输、材料、房租等主要成本费用占收入的比重在逐步上升。图2-6、图2-7也印证了上述说法。图2-6　捷诚速递利润率图2-7　捷诚速运人力成本在总成本中所占比重

种种迹象表明，捷诚在发展壮大后，对市场的反应速度在放慢，敏感性在变差，这似乎是任何一家公司发展过程中必然面临的问题，聪明的张伟当然不会坐以待毙，就在此时捷诚做出了重大战略调整——全面向多元化进军。捷诚的多元化不是一时心血来潮，事实上它从2010年就开始涉足多元化领域，但是每一步都既稳妥又慎重，始终围绕着快递这一主业。

截至2013年9月，捷诚快递旗下已拥有捷诚航空、捷诚e商圈、“尊礼会”、捷诚优选等多个业务和子公司。其中2012年上线的捷诚优选最受人关注，它是由捷诚速运倾力打造，以全球优质安全美食为主的网购商城，覆盖生鲜食品、母婴食品、酒水饮料、营养保健、休闲食品、饼干点心、粮油副食、冲调茶饮及美食用品等品类，现有商品数量超过1万余种，其中70％为进口商品，在华东、华南、华北三个综合型仓储中心内部配备专业的多温控区间仓库，可满足各类商品的存储。捷诚优选的定位就是专业化、小众化，专业只做食品，以提供质优价位适中的进口商品为主，再配合捷诚速运引以为傲的速度，誓要在竞争残酷的电商市场中杀出一条血路。捷诚优选被看作捷诚跨入电商领域的标志性事件，这在快递行业利润日趋减少、电商销售额呈爆炸性增长的现状下意义尤为重大，图2-8为历年淘宝“双11”期间的营业额。图2-8　历年淘宝“双11”销售额（单位：亿元）

虽然捷诚在快递行业打拼多年，始终在与顾客和商品打交道，但是在电商领域，它还是不折不扣的入门级玩家。不仅与淘宝、京东、苏宁等国内巨头差距巨大，与同是以食品为主打的一号店、唯品会等相比也显得竞争力不足，知名度不够，专业化不高。要多元化首先就需要大量的资金，虽然2012年捷诚的营业额达到了惊人的200亿元，但是捷诚真的不缺钱吗？答案是缺！

首先是成本的快速上升。捷诚目前有30架全货机、5000多个营业网点、150余家一二级中转场和1万多台营运车辆，员工数量达17万多人。由于捷诚是国内快递业员工保障做得较好的企业，由此也带来巨大的开销，人力成本约占捷诚运营成本的超过50％。与此形成对比的是，同行间大多存在不规范经营，其人力成本开销也较捷诚要少得多。

其次是捷诚的利润率在下滑。早年捷诚一直深耕于B2B市场，即公司客户，这部分的业务利润相对有保障，早年捷诚的毛利润可说是行业内最高的。但是近几年，电子商务市场发展快速，捷诚不得不同时介入B2C市场，后一个战场上价格战连绵不绝，大大拉低了企业利润率。以捷诚的高成本去做低利润率的产品，亏多盈少。

再次，捷诚所制定的“十二五”战略，打算投资50亿元用于重资产布局，目前已经投资了10多亿元。鲜为人知的是，捷诚发展20年来，绝大多数的营业网点、中转场地甚至办公地点，都是租来的。捷诚为了集中资金快速布点发展，一直是以“轻资产战略”前行，所有挣到的钱都投入其信息系统、运转设备和服务中心。目前，捷诚拥有国内全行业领先的信息系统，其IT系统的工作人员有1000多人，比一家中型软件公司的人数还要多。捷诚的服务中心也拥有庞大的近8000人的队伍。捷诚正在从“轻资产”向“重资产”转型。业内人士分析，这意味着捷诚对资金的渴求前所未有，急需拉入财力雄厚的“金主”。

通过以上分析不难看清捷诚进行首次股权融资和实施多元化的原因，但是这样的战略调整能帮助捷诚重新实现利润的持续增长吗？

从海尔白色家电多元化到恒大集团的矿泉水业务拓展，近年来多元化成了大型企业集团屡试不爽的法宝。但是，多元化失败的例子也比比皆是。捷诚的多元化也因此招致了很多的批评和质疑。虽然成功与否还在雾里看花，但捷诚却早已将多元化的标签牢牢贴在了自己的身上。如此频繁的“不务正业”，让业界对捷诚本就不清晰的印象更加模糊。

首先，捷诚旗下“尊礼会”销售的商品主要集中于工艺摆件、保健品、茶烟酒、非物质文化遗产等高端礼品，并且是会员制，限定了对象。这样的小众定位究竟会有多大市场？要知道，这些产品的受众大抵有三种：一类是企业家、收藏家和爱好者，第二类是有钱没处花的，第三类是腐败消费。而这三类人群，估计自己跑去“尊礼会”上消费的更是少之又少。

其次，作为国内民营快递行业的老大，捷诚的多元化或许有些用心良苦，成本的压力更是关键。捷诚既要发展壮大又要求高速发展，运作资金压力很大，这次打破以前的惯例和承诺进行融资足以见得捷诚内部的资金压力是何等的巨大。

最后，捷诚具有的最大优势也仅仅是物流，在连锁便利店及电商领域经营经验相对缺失，多元化前景不容乐观。尤其是电商，时下，做普通商品的如京东、苏宁易购、当当等尚在价格战的泥潭中难以自拔，亏损严重；做奢侈品或高端商品的如唯品会及已关门的尚品等企业的状况，也表明了其并没有找到明晰的战略方向。那么，在这个一味烧钱烧得脑袋糊掉的领域里，捷诚莫非能够更加清醒地找到盈利的不二法门？四、尾声

在竞争愈发激烈的快递行业，捷诚感到越来越难以做出新意。成本的升高和利润的降低都在促使企业转型和求变，在这种趋势下捷诚选择了大规模的融资，在重振核心业务的同时不遗余力地发展多元化业务，开辟企业发展的“第二战场”。这也似乎符合了近年来大型公司在触碰企业发展天花板后的两种截然不同的选择：多元化和归核化。近年来国内企业对多元化运用越来越多，但对归核化往往理解不够，那么捷诚速运的多元化发展真的是通往利润的康庄大道吗？就让我们拭目以待吧。案例使用说明一、教学目的和用途1. 适用课程：本案例适用于“战略管理”课程，用于考查学员分析企业面临的内外部环境，以及在这种环境下如何进行公司层面的战略选择，以加深学员对多元化战略的了解。2. 教学目标：通过案例学习，增强对国内快递行业的认识，加深对SWOT、五力竞争模型、公司层面多元化战略的理解与运用，并为如何完善企业内外部管理，提升快递行业的核心竞争力，实现健康良性的成长和发展，提供值得参考和借鉴的思路和方法。二、启发思考题1. 请简要评价捷诚速运目前面临的内外部环境。2. 公司发展过程中融资的好处是什么，又会带来哪些问题？3. 结合案例和实际分析多元化的优劣。4. 如果你是捷诚速运的掌门人，你会选择进行多元化还是回归公司的核心业务，并阐述你的原因。

3 吉林省通用机械有限责任公司发展战略

清晨，李吉宝沿着熟悉的路线到了自己的工厂。他喜欢徒步，像往常一样，他沿着每个车间走了一圈，看到已经到了岗的工人在整理工具、磨具和机床，与每个在工作的工人点头微笑。每天这样在厂房里走动，李吉宝心里特别踏实。回忆起自己和这家公司的渊源，他知道走到今天是多么不容易。2012年的春天不知为什么来得这么晚，一个冬天没怎么下雪，快要开春了，却下了几场大雪。路上的雪还没有化，可是他已经按捺不住了，他决定让工程队今天必须进入开工现场，新工厂必须要开始建设了。（一）李总其人

李吉宝的人生或许可以划分为两个阶段：在吉通（吉林省通用机械有限责任公司的简称）的阶段与离开吉通的阶段。年过半百的他把自己一半的时光都留在了吉林省通用机械有限责任公司。

吉林省通用机械有限责任公司始建于1965年，是以生产冲锋枪为主的军工厂，1982年工厂发展达到了巅峰时期。20世纪60年代出生的李吉宝大学毕业后，响应国家的号召，背起行囊到了当时还在山沟里的这家军工企业，在那里一干就是7年。技术上，李吉宝虚心向老师傅学习，聪明的小伙子想出的新点子总是能获得老师傅的赞许。真诚上进、活泼开朗的个性，让工人们都喜欢这个小伙子。尽管山沟里的生活艰苦，但是李吉宝觉得那些日子锻炼了自己的意志和品质，也增强了自己对这家工厂的感情。由于工作上的认真勤奋，从普通工人升任技术员再升任车间主任，李吉宝与这家企业一同成长着。强烈的“家国思想”让他把吉通当成自己的家，把身边的工友当成自己的亲人，这种情结伴随着他在吉通的日日夜夜。

1986年，工厂“军转民”，军工厂变身机械厂，也从辉南的山沟里搬到了长春市净月经济技术开发区。但是，机械厂发展得并不好，有一段时间仅靠国家财政拨款维持。改革开放给中国经济带来活力，身边很多人离开了单位到南方谋求发展，思维敏捷的李吉宝也希望自己能到南方去获得更多发展的机会。当时单位的领导希望留住这个思想活跃、工作踏实、人际关系非常好的小伙子，工厂发展受到制约，老领导希望感情留人，事业留人，提出让李吉宝做团委副书记。

想到自己从一开始就在这里工作，想到一起工作的伙伴，想到家人，憨厚朴实的他选择了留下来。这次选择让他与吉通的缘分更深了。

1995年工厂全面停产。为推进国有企业的改革，政府决定民选厂长。经过持续30天13轮的激烈角逐，凭着自己的一腔热情，凭着对吉通的深厚感情，李吉宝那一句发自肺腑的“我要为吉通付出最后一滴血”赢得了全场工人热烈的掌声。1995年1月14日对李吉宝来说是一个永生难忘的日子。他成为了吉通的民选厂长，吉林省第一位民选厂长。

1997年，吉通引进了汽车零部件，开始了漫漫“长征路”。李吉宝作为民选厂长不断地实现着自己对企业这个家的承诺，他带领员工取得了优异的成绩。他严谨的工作作风不断影响着厂里的每一个人。工人们都说，“李总每天早上七点准时来到公司，吃过早餐后便开始处理公事，只要有空闲时间他就会到车间抽查产品，直到晚上八九点钟才会下班回家。早来晚走已经成了习惯，而这习惯他已经持续了10多年。”对吉通和吉通的员工来说，李吉宝是功勋厂长，是老大哥，是亲人和朋友，更是带领他们不断前行的领路人。

2000年，为了寻求更好的发展，李吉宝曾到美国学习汽车零部件企业发展的先进经验，回国之后，李吉宝被省政府委以重任，担任了吉林省汽车集团的董事长。期间他完成了吉林省汽车零部件产业整合的提案，在吉林省汽车集团做董事长的时候，他用三年的时间使整个集团的产值从2.7亿元变成了17亿元。他的头脑中规划着吉林省汽车零部件行业的发展大计。但是，离开吉通一直是他内心的遗憾，人虽不在，心还是在吉通。他经常回到厂里关注厂里的发展。

2006年，李吉宝面临人生的一次重要选择，他还是选择回到吉林省通用机械有限责任公司，这个他走入社会时的起点，对于他来说，那里就像他的家一样，是一个永远不能忘记的地方。那里有他的事业，也有他曾经同甘共苦的“家人”。他希望用自己的肩膀，用自己的能力和他的“家人”、朋友一起振兴他们的工厂。（二）打造文化

吉林省通用机械有限责任公司位于吉林省长春市净月旅游开发区，公司占地面积12万平方米，建筑面积6万平方米。现有员工1300余人，管理人员60人，技术人员140人，下设一个技术中心，一个计量理化中心，11个分公司，1个子公司，拥有机械加工、冲压、金属热处理、阴极电泳漆、电镀、焊接、锻造、注塑等加工手段。现主要产品有轿车换档操纵机构系列、轮毂系列、转向节系列、手刹车系列及冲压件等汽车零部件产品，矿山工程液压缸系列产品，模具设计和制造，公铁两用车等。公司主要服务于汽车、煤矿、石油、铁路等多项领域。

2006年李吉宝重新回到了他的起点。走在曾经的工厂里，他感慨自己的工作历程。2007年的一个周一，他像往常一样沿着工厂的车间巡视，不断和工人打着招呼。

两个年轻工人凑过来：“李总，下班了咱们来场球呗。”“行啊，你们张罗，我准时到！”李吉宝喜欢打球，公司的年轻人也因为打球拉近了和李总的距离。“可是，李总，咱那个篮球场有点破。”两个年轻人吞吞吐吐地说，“能不能投点资，我们下班也有个玩的地方。”“很久没去了，晚上我看看。真像你们说的那样，我会想办法。”李吉宝答应得挺爽快。“家和万事兴”，好的凝聚力不仅要通过理念和宗旨体现，也要体现在“以人为本”的工作和生活中。热爱体育的李吉宝深知，好的团队就像一支好的球队在球场上厮杀一样具有良好的合作精神，有分工有合作，才能是一个协同发展的团队。业余时间他组织各种各样的体育比赛，大家在每次竞赛中体会着团队合作的力量。李吉宝本人是公司里的羽毛球冠军，他还喜欢和员工们一起踢足球，是一个运动健将，他经常告诫公司员工：健康的身体是持续工作的根本。洒脱率真的李吉宝常常会在食堂吃饭的时候嬉笑着从工人的餐盒里拿走一个馒头：“我自己拿了啊！”在工人们的眼睛里，私下里的李吉宝并没什么严格意义上的上下级的观念。他甚至养成了办公室不锁门的习惯，大家用什么东西和他说一声就行。爱好广泛的李吉宝对摄像、室内装修也颇有一番独特的见解，吉通大大小小的会议室都是由他亲自设计的，从室内的整体规划到沙发使用什么颜色，他都要过问。不光这样，李吉宝还带领员工一起搞礼堂装修、篮球场设计，而他也乐在其中。公司里小青年结婚装修新房也会在食堂遇到总经理时问问意见。在这个讲究“商业精神”和“组织结构”的时代，重情重义的李吉宝或许有点“不合时宜”，却是吉通员工心中无人可以替代的工作上很威严、生活上很随和的“老大哥”“大家长”。时间长了，工人们也把企业当成自己家一样看待。上班下班班车上的人都是其乐融融的。在吉通，李吉宝把自己的“家国思想”发挥到极致，他希望自己是一个真正把“员工的事情当成自己的事情”的管理者。

2007年的春天，李吉宝回到吉通公司不到一年。他要求办公室将企业的制度汇编成册，将公司的文化宣传做好，经过几轮讨论，制定了“员工快乐，用户满意，伙伴愿意，企业盈利，股东收益，社会赞同，做百年企业，创一流团队”的公司经营理念；推行了“以人为本，依法治企，严格管理，以质量求生存，以品种求发展，以规模求效益”的治企方针；践行了“持之以恒，追求卓越”的质量方针；设计了“以轿车零部件产品为核心，以煤矿机械等产品为补充，走独立开发及合资合作的道路，力争在未来5年里把公司建成为国内行业知名企业”的公司愿景；坚持了“法理不妥协、安全不妥协、品质不妥协”的办企业原则和核心价值观。

提高技术水准必须要打造学习型组织。每到周六，公司会组织一些学习型的例会。凭借自己多年来在汽车零部件行业摸爬滚打的经验，拥有工商管理硕士学位（EMBA）的李吉宝喜欢读书，读书不仅是他热爱的一种修身养性的活动，也是他对组织团队的一个特别要求。他告诫自己的同事，“知识经济时代，读书是获取更多信息的途径，我们必须随时给自己充电才能应付风云变化的市场。”作为实业界的兼职教授，李吉宝经常走进吉林大学、东北师范大学的MBA课堂。在公司，他也经常给员工做培训。他曾系统总结了汽车零部件行业的发展趋势。他认为，我国汽车零部件企业是一个关联性极强的产业，与汽车零部件有直接联系的就有交通、金融、军事、高新技术、航天、衣食住行、塑料等20多个产业，汽车零部件产业的发展改变了人们的衣食住行，方便了人们的生活方式。近年来，中国的发展是制造业发展带动起来的，汽车零部件则是带动制造业发展的一个支撑，可以说汽车零部件的发展史是现代制造业的发展史。我国的汽车零部件企业具有全球化、国内竞争国际化、国际竞争国内化、智能化、轻量化、集成化、规模化和柔性化等多种特征。二、储备人才

每周一的公司例会，是人力资源部小米最紧张的日子，他必须向李总汇报新晋员工的生活和工作情况。小米知道公司人力资源的发展是李总一直关切的问题。每次公司例会，李总对他的嘱咐和告诫是最多的。李总认为汽车零部件是知识密集型和劳动密集型并存的行业，人力资源的建设关系到公司未来的发展。本着自身的需求以及履行社会责任、尊重教育的理念，今天的例会，小米准备了上周和相关院校协商后形成的文字材料以及实习基地建设的协议。

吉林省通用机械有限责任公司为省内多家高等学校建立了实习基地。2010年10月29日，在吉通会议室内，长春理工大学光电信息学院与吉通签订了“合作框架协议书”，同时，举行了授牌仪式。合作双方本着“市场机制运作，互利互惠、优势互补、合作共赢”的原则，实现校企强强联合，共同打造资源对接合作平台。协议要求学校可定期派教师和学生到吉通进行知识培训和定向培养；吉通每年将接收学校、学生到该公司参观实习，并解决部分学生的就业工作问题。达成本次合作协议后，吉林省通用机械有限责任公司正式成为“长春理工大学光电信息学院实习基地”。2010年，吉通为学校2005级机械工程学院的45名同学提供了培训实习岗位。2005级的刘岩同学在实习工作后选择了留在这家有人情味、能让自己成长的公司，将其作为自己职业生涯的起点。吉通在与学校的互惠互利合作中不断取得成绩，一方面给学校提供了充分的实习岗位，另一方面也在这些实习的同学中寻找着认同企业文化，可以为企业所用的人才。三、参与竞争

吉通拥有较好的技术基础，企业在1999年通过ISO9002质量体系认证，2002年7月通过VDA6.1和QS9000质量体系认证，2005年1月通过ISO9001-2000，TS/16949-2002认证体系。依靠着这些技术资本，李吉宝不断进行着公司各个层面的改革，通过文化建设形成凝聚力，通过人力资源培训建设学习型组织，通过高端品牌和技术成为优质供应商。

过硬的技术，高品质的产品是公司赖以生存的基础。汽车行业是一个全球采购的行业，作为汽车零部件产业，成为大型名牌企业和名牌产品的优质供应商是重要的发展途径。汽车行业的“六大”（通用、大众、丰田、日产、福特、克莱斯勒）和“三小”（现代、本田、宝马）是众多汽车零部件供应商想要提供产品的企业。吉通一直是一汽大众、上海大众和北京大众的A级供应商。以一汽大众的奥迪产品为例，每辆奥迪车中吉通的零部件价值2500多元。一汽大众和上海大众的市场份额是全国轿车市场的18％，2020年这个数据将提高到20％，持续发展下去，吉通如果能满足一汽大众和上海大众50％的车型，就可以实现100亿元的产值。四、融资困境

2011年春天来了。公司高层再一次召开了决策会议。李总在总结了过去一年的工作后提出了一个比较大胆的设想。他想兼并一家德国的企业。

一石激起千层浪，财务部副总马上发难了：“李总，我们有钱吗？你说的那个兼并要花掉我们多少钱啊。我们可刚刚才把公司的员工食堂建成。内部装修还没做呀。我们上哪里弄那些钱啊？”“我这谈下来几个大单子，不过不知道能不能够用？”营销部的刘总心里沉了沉，但还是问出了这句话。“要不，双阳区的那块地我们先别买了？”一旁负责记录的小米看着李总的脸，怯怯地说。“那不行，和双阳区政府的谈判好不容易有了进展，再说了公司要把这家德国企业兼并，有些技术和产品引进需要新的厂房和设备呀。”“要不再缓缓？”“买它干啥呀，我们现在过得多好啊，我们的产品已经很过硬了，上海大众、一汽大众都提高了在不同车型中用我们产品的比例。我们先稳定几年吧。”“李总，你到底怎么想的啊！”

会议后，李吉宝独自回到办公室，心里有点沉重，一大笔资金到哪里去弄。员工的福利改造不能不进行。订单增多，工人们很辛苦，干活要吃好啊。工人们就像自己的弟兄一样。这项不能减。可是省里四家汽车零部件龙头企业，吉通是其中之一，虽然产品供应商形成了相对的差异化优势，但是技术的提高、厂房的扩建都是未来发展必需的。德国的这家企业主要为宝马、奔驰、兰博基尼、奥迪R8提供汽车零部件产品。而这些大型的汽车制造厂商在中国都会有落子，如果和这家企业实现联合，必然会打开进一步的市场通道。

办公室的张主任推门进来。“李总，上火了？怎么都不去食堂吃饭了？”“哦！”李吉宝看着这位比自己年长几岁的、当初到工厂一起当工人时的好朋友，回到吉通后一直在身边默默支持自己的大哥，他深深地吸了一口气。“吉宝，我看车到山前必有路。”老张递给李总一支烟，“上次和那家德国企业接触的时候你看重的是什么？不是它的先进设备和技术吗？你说，我们把那些都学来一定会有更广阔的市场啊。你说，我们干什么就得像什么，我们得做精品。对不对！”“是呀，我当时就是看重它的技术和它的品牌了。”“我记得2006年你回来的时候，那时候很多人都说零部件企业要做全国的大市场战略。你当时劝我们，我们稳一点，我们一定要做就做好几家，把自己的基础打扎实了，现在做好了，以后才有做大的可能。”“我现在又想做强也想做大。可是资金确实是问题。”“我有个主意。不知道行不行。”“你就快说吧。”李吉宝的眼睛亮了好多。“去年不是计划给大家股改后分红一部分吗？”“红利不能动，都答应大家两年了。我必须说话算数，分红必须要进行了。”李吉宝的脑袋摇得像个拨浪鼓。“这几年大家多辛苦啊！”“不上食堂就不了解群众，这不是你说的吗？你把职工食堂修那么好不就是想在那接触群众吗？”老张贼笑着，“我在食堂听小米他们几个在那说，要不先别拿分红了，再等个一年，早晚都是大家的钱。这钱也许能解决点问题。”

李吉宝的心热热的，眼睛也潮湿了。大家真的是把这儿当家了。“就算那样也还差点儿。”“差点儿咱再赚呗，我看老刘布置今晚加班，想把订单上的活早点干完，财务处尽快催那些应收款。办法是大家想的。”老张笑着问，“能不能吃饭去了？”“能，吃饭去。下午我再和银行的几个朋友商量商量。”李吉宝抓起椅背上的西装随着老张走出了办公室。

这一次将德国公司的技术和中国广大的市场需求结合，努力寻求高端产品路线的策略应该有了眉目。五、扩张之旅

2011年经过与长春市双阳区的多次协商，吉林省通用机械有限责任公司设立子公司作为一个重要招商项目进驻双阳经济技术开发区。吉通机械制造项目计划投资10亿元，占地面积20万平方米，项目计划于2011年10月份开工，主要为上海大众和一汽大众生产配套零配件。计划三年达产，产值可达5亿元，税收达到10亿元。李吉宝的战略目标设计为2016年制造业产值要达到100亿元。作为全省汽车零部件的四大龙头企业，吉通在双阳区落子对双阳区的发展起到了推进作用，对于自身实现100亿产值的总体发展目标也是重要的战略设计之一。双阳区区长王明德在签约仪式上致辞说：全省四大汽车配件龙头企业之一的吉林省吉通机械制造有限责任公司到双阳发展，是公司以敏锐的视角和战略的眼光把握发展机遇、壮大企业实力的正确决策。该项目建成后，对双阳区传统工业转型升级、提升新型产业层次，对进一步优化经济结构、壮大区域经济总量，都将起到极大的促进作用。双阳区政府希望吉林省通用机械有限责任公司能够以一流的效率、一流的质量、一流的水平，建设工艺先进、装备精良、质量可靠的精品工程，早日建成国内知名的汽车配件产业园。董事长李吉宝在投资协议签订时的庆典上致辞说：“吉林省通用机械有限责任公司作为一汽轿车工程国产化支撑单位之一，作为国内煤矿机械产品定点生产厂家之一，公司投资双阳经济开发区，必将引领区企合作新潮流，有利于区企共同发展。”

对于未来，李吉宝已经设计好了一幅宏伟的蓝图：除了要把公司继续做大做强之外，还要全方位发展房地产和以五星级酒店为主的现代服务业。李吉宝的第二个目标是产值达到1000亿元。从2006年改制以来，吉通公司为了保证一线工人生产中没有后顾之忧，拿出部分资金完善企业的食堂，修建篮球场，力图为工人打造更加愉快的休闲环境。这些年的努力，也让吉通积累了很多经验，吉通公司与房地产商合资兴建了工人的居住小区，李吉宝说：“工人吃得好，住得好，心情愉快，才会有动力安全地、高效率地生产。”得益于这些年的经验，吉通公司打算介入房地产行业和现代物流、现代服务业，力争使产值有更大规模的提高。老厂区的周围是长春市的大学城，周边商业和现代服务业不算发达，对现代商业服务业有潜在的持续的需求。李吉宝想要借助老厂区有力的地理位置，打造一个中高端现代服务业中心，为大学城里的教师、MBA学员、学生以及周围一些高档小区的居民提供优质可靠的现代服务设施。李吉宝说：“我和我的团队会有梦想成真的那一天。”案例使用说明一、教学目的与用途1. 本案例主要适用于“企业战略管理”课程，也适用于“领导科学”“企业文化”等课程。2. 本案例的教学目的：通过分析一家改制企业的发展历程，深入了解哪些因素对企业战略产生重要影响。公司领导者倡导的企业文化会在什么程度上影响公司的战略决策。二、启发思考题1. 领导者行为方式对企业战略有什么影响？2. 吉通的基本发展战略是什么？

4 成都移动12580：3G时代信息搜索业务新秀崛起

自2008年5月中国电信行业深度重组之后，中国电信运营商进入了3G全业务竞争时代。由于本次的重组使得各方都拥有一项核心优势，中国电信具有传统互联网优势、中国联通具有最成熟的3G制式技术优势、中国移动则具有市场规模、管理和资本优势。同时随着整体服务水平的提升和全业务的发展，各大运营商差距在逐步地缩小，海南和天津开展携号转网试点，运营商之间的壁垒正在消融，用户忠诚度也随之发生着微妙的变化。中国电信运营行业逐步形成了三足鼎立的竞争局面。作为市场收入和规模领先者的中国移动正面对着中国电信和中国联通的强力挑战。由于技术的进步和产业经济的发展，参与移动通信市场的竞争者不断增加。互联网的发展和各种新技术的出现，让许多互联网企业通过类似于Skype、QQ视频等应用服务以非常低的成本提供替代传统电信语音服务的多媒体通信服务，这些服务将给传统语音服务市场带来巨大冲击。激烈的市场竞争将导致基本通信服务的资费不断走低。2007～2010年中国移动收入增长了30％，但是用户ARPU指从89下降到73（降幅达到18％），随着市场渗透率不断提升，持续增长压力与日俱增。用户对移动业务个性化需求越来越强烈，单纯依靠客户服务质量提升和资费的下降，很难应对面临的挑战。市场环境的恶化使得各运营商都在谋求转型，从基础的电信行业服务转变为信息服务行业。中国移动将“移动通信专家”的品牌标志调整为“移动信息专家”，从某种程度上反映了中国移动向综合信息服务提供商转型的战略选择。随着近年来中国移动致力于增值业务的发展，增值业务收入在总体收入的贡献不断提高。（二）信息搜索业务发展过程

20世纪50年代以来，计算机的出现和普及以及互联网浪潮的席卷全球，让信息逐步成为影响社会发展的重要因素。大量的信息被人们从多种渠道获得，信息获得的及时性和准确性变得尤为重要，因此信息搜索服务随之而产生，互联网信息搜索在这股时代浪潮中取得了成功。谷歌成为世界前五强的科技公司，百度成为中国第二大的互联网公司。而语音搜索由于没有终端限制、适用人群更加广泛等优势，日益受到各方的关注。中国电信从最初的查号台发展出118114号码百事通信息搜索服务，中国联通整合推出116114电话导航信息搜索服务。提出成为移动信息专家的战略转型后，2007年中国移动12580综合信息服务门户正式上线。12580综合信息服务门户的上线对中国移动的战略转型具有深远的影响。在语音通话、短彩信、传统互联网、移动互联网、移动定位服务等服务的基础上构建起的12580综合信息服务平台，将促进中国移动实现传统电信运营与新兴互联网服务的融合。一方面12580服务将刺激用户语音话务的增长，带动收入增长，同时发挥其平台作用带动其他移动增值业务发展。该业务平台通过语音、短信和互联网服务将成为中国移动最重要的营销渠道，而且成为移动信息服务的引入和增值业务开发与推广平台。随着互联网的急速发展和人们对网络应用的依赖逐渐提高，信息搜索市场的发展将更加充满变数。传统电信服务提供商之间以及他们和互联网服务提供商之间，在业务和服务上将不断出现一些融合，竞争格局将不断加剧。中国移动12580的发展仅仅只有几年，还处在比较初期的阶段，更多的服务是对市场主导者的学习和模仿。12580的服务和产品还无法和竞争对手形成差异化，同质化竞争严重。而适应于传统标准化语音服务的中国移动组织结构对12580的承载不尽如人意。在中国电信114具有传统市场优势的情况下，应该如何发挥自身优势，选择合理的市场定位和营销策略？同时作为一个地市级移动公司，12580业务的发展，在公司内部面临众多数据业务产品的共同发展问题，如何在12580市场营销上进行策略的选择和实施？如何整合公司各方资源发挥自身优势推动12580综合信息门户发展？这些已成为成都移动下一步发展亟待解决的关键问题。二、行业背景分析——成都市信息搜索业务市场（一）宏观营销环境分析

1. 经济环境分析

成都是一个有着超过千万人口的特大城市，经济水平位居全国省会前列，有着“西部东城”、“中国第四城”的美誉，随着西部开发战略的实施，以及成渝经济区规划实施，成都经济将实现跨越式发展。2009年7月，国家发改委在成都召开会议讨论成渝经济区区域规划，规划涵盖四川的15个地市和重庆的31个区县，总面积20.6平方公里，覆盖人口9840万。以重庆、成都为经济区发展核心动力点。2011年3月1日，时任国务院总理温家宝主持召开国务院常务会议，讨论并原则通过成渝经济区规划。2011年5月5日，国务院正式批复《成渝经济区区域规划》，成渝经济区的建立和发展将有力带动成都经济的快速发展。

近年来，成都全面遵循落实科学发展观，着力推进城乡一体化统筹发展、可持续发展。当前，成都提出建设“世界现代田园城市”的历史定位和长远目标，将进一步转变经济增长方式，着力推进地域经济结构调整和产业升级，大力发展总部经济、现代服务、高新技术、先进制造等重点产业。截至2010年年末，全市实现地区生产总值5551.3亿元，增长15％，经济总量跃居中西部省会第一；地方财政一般预算收入526.9亿元，增长36％；固定资产投资4255.4亿元，扣除灾后重建同比增长10.6％；社会消费品零售总额2417.6亿元，增长18.8％；城镇居民人均可支配收入20835元、农民人均纯收入8205元，分别增长11.7％、15.1％。统筹城乡综合配套改革试验工作受到国家充分肯定。2010年，全市实际利用外资64.1亿美元，增长43.2％，位居中西部第一。同时，出口规模在中西部城市中居第一位，全市新批外商投资项目294个，同比增加37.4％。目前，落户成都市的世界500强企业累计达189家，其中境外企业149家，居中西部首位。

任何企业和业务的发展都离不开大的经济环境的影响，12580作为一个重点针对用户消费型信息需求的业务更是和总体经济的发展息息相关。一方面，成都经济水平的稳步提升，将带动广大人民群众生活水平提高，用户信息服务需求将会随之迅速增长，特别是基于用户消费需求的一些12580业务发展将得到很大的提升。例如基于商户折扣信息的12580彩信折扣券产品、12580优惠商户信息查询等业务，这些业务目前在广州、江浙一带就得到了很好的发展，因此成都经济水平的提升，将带动12580业务需求的提升。从另一方面来看，经济的发展离不开信息化水平的提升，特别是成都政府提出大力发展信息化产业和成为10大重点发展领域之一，建成中国软件名城等政策导向，这些都需要信息服务业的快速发展作为支撑。地区的信息服务业和经济处于一个相互促进、良性互动的发展状况。因此，成都经济水平的稳步提升可以有效带动12580用户需求增长，为业务发展带来广阔的市场空间。

2. 社会环境分析

首先，本文对成都人口状况进行分析。根据2010年11月1日零时的普查登记，成都市常住人口约为1404.7万人，10年共增加约280.3万人，增长24.93％，年平均增长2.25％。全市户籍人口约为1142.6万人。成都常住人口中共有家庭户约454.7万户，家庭户人口约为1235.4万人。具有大学（指大专以上）程度的人口约为234.1万人，具有高中（含中专）程度的人口约为235.3万人，具有初中程度的人口约为494.6万人，具有小学程度的人口约为340.7万人，以上各种受教育程度的人包括各类学校的毕业生、肄业生和在校生。同2000年第五次全国人口普查相比，每10万人中具有大学程度的由7237人上升为16 669人，具有高中程度的由13274人上升为16752人，具有初中程度的由33 480人上升为35 215人，具有小学程度的由34 900人下降为24 256人。文盲人口（15岁及以上不识字的人）为347 270人，同2000年第五次全国人口普查相比，文盲人口减少66 788人，文盲率由3.68％下降为2.78％。由此可以看出成都人口发展趋势存在人口增长、老龄化、文化水平不断提升的趋势。随着成都作为西南区域产业、经济中心的作用不断加强，成都的人口聚集效应会不断提高，人口规模和素质将继续提升。信息产业的发展受到人口规模、素质的影响。成都人口规模的扩张和人民文化水平的提升，都将显著地促进成都移动12580业务的发展提升。

然后，本文对社会文化环境进行分析。随着近年来信息技术的高速发展，在政务、教育、交通、管理、医疗等行业以及人们日常生活中以互联网、通信、光电工程、集成电子等技术为主的信息技术的广泛应用对社会和经济发展产生了重大的影响。信息技术对社会和生活的影响导致人们生活和行为方式发生了巨大的改变。由于人们经济能力的提高和社会文化水平的发展，人们希望随时随地都能获得所需的信息。随着电信服务的资费不断下降，通信服务设施的不断完善，人们之间的交流和信息的获取更多地通过电话和互联网方式，电话和互联网成了人们生活中难以缺失的部分。而且客户的信息服务需求还趋于多元化发展，以往的标准化电信运营模式难以满足社会发展的需要，因此电信运营商需要从标准化、基础性通信网络运营服务提供商向综合信息服务提供商转变，通过多元化丰富的服务和应用满足人们的信息服务需要。而中国移动正是按照这一趋势在不断完善信息化服务的提供，这对12580业务发展来说是良好的发展机会。如果12580业务能够紧跟人们消费模式的转变节奏，推出符合各细分市场用户需求的信息服务产品，将实现用户和业务规模的快速发展。通过12580综合信息服务平台推出满足各细分市场的信息化服务是12580的发展机会，也是中国移动信息化转型的必然选择。

3. 技术环境分析（1）3G的发展。据工信部数据显示，截至2010年10月底，中国3G用户累计达到3863.7万户，环比增长10.4％，同比增长295.7％。其中，中国移动3G累计在网用户达到1698.1万户，中国联通3G用户总数累计达1165.6万户，中国电信累计3G用户达到1000万户。2011年国内三大运营商主导的3G投资规模可达750～780亿元，至2011年年底国内3G用户规模有望累计达到1亿左右。3G的发展将改变人们的生活和消费方式，利用3G技术，借助3G终端多功能、视频流畅、交互便利等优点，12580可以更好地、多方式地进行信息互动服务。因此在3G时代12580服务可以更自助、更快捷，12580应用功能将得到更好的发挥。同时，在3G业务的发展初期，由于中国移动TD制式终端的丰富性和联通WCDMA相比还存在较大差距，特别是苹果iPhone对用户的影响更是深远，因此从某种意义上来讲，3G的发展缩小了几家运营商高价值客户的差距，这必将对12580业务的发展形成一定的负面影响。（2）移动互联网技术的发展。随着网速越来越快，手机终端越来越强大，移动互联网显露出的机遇与诱惑正在让互联网界欲罢不能。2010年中国互联网大会上，时任工信部副部长奚国华表示，随着3G的发展和移动通信及WEB 2.0技术的提升，移动互联网必将成为一个更大的新兴市场。一方面，互联网影响着每个人的工作与生活，已成为人们生活中不可或缺的组成部分。调查显示，截至今年6月份我国拥有3.3亿次网络搜索，在商务交易方面网络规模达到1.42亿，旅游服务规模达到3612万亿，交友、沟通方面有3.04亿人使用互联网，2.1亿人使用社交网站。如何将传统互联网模式转移到移动互联网上，让用户更好享受信息生活乐趣已成为业界共同思考的问题。另一方面，移动互联网发展已势不可当。易观国际统计数据显示，2010年上半年，中国移动互联网市场用户规模达2.14亿，市场收入规模达237亿元。预计到2010年年底，中国移动互联网市场用户规模将达到3亿，全年市场收入规模将达633亿元。此前，据尼尔森公司发布的中国手机市场研究报告称，在中国手机已经无处不在，中国3G商用进程的加速推进，使移动互联网活跃度日渐提升。据了解，当前无论是运营商、终端商还是内容提供商，都纷纷开始布局移动互联网市场，从而促进移动互联网服务创新蓬勃发展。杭州手趣科技有限公司凭借全网通址这一商务平台整合服务成为其中的佼佼者。由此带来的是，上半年我国移动互联网用户在全部移动用户中的渗透率达到33％。移动互联网技术的发展将深远地影响12580信息服务平台的发展方向。一方面随着移动互联网的发展，12580可以在业务形态上从以语音搜索为主转变为互联网搜索应用和语音搜索齐头并进的发展模式。在业务内容上，结合移动互联网的普及和成熟，12580业务要实现资讯平台、交易平台、互动平台的功能，以生活服务为中心，提供相关的内容资讯和业务应用。12580应提高移动互联网上的业务量，同时不断挖掘用户数据，优化产品服务，着力于定制化、易用性的改善。还包括移动互联网创新应用系统的构建，比如小额支付体系、定位系统、移动电子商务等，也是未来需要关注和准备的。另一方面，随着移动互联网技术发展，传统互联网搜索行业借助过往的优势不断地蚕食移动互联网搜索市场，目前百度、谷歌等互联网应用企业均已经推出了基于苹果OSI和安卓系统的手机应用客户端服务，用户数增长迅速，已经在移动互联网市场占得先机，为12580业务在移动互联网的发展蒙上阴影。（3）云计算的发展。当前，中国云计算产业尚处于导入和准备阶段，处于大规模爆发的前夜。虽然各种类型的“公有云”和“私有云”的应用在市场上层出不穷，但是需要看到的是，与企业应用软件相比，云计算技术距离成熟还有一定的距离。随着政府以及IT厂商的积极推动，中国云计算产业生态链的构建正在进行中。在政府的监管下，云计算服务提供商与软硬件、网络基础设施服务商以及云计算咨询规划、交付、运维、集成服务商、终端设备厂商等一同构成云计算的产业生态链，为政府、企业和个人用户提供服务。

依托云计算，电信运营商将借势发力，对内进行业务系统IT资源整合，提升内部IT资源的利用率和管理水平，降低业务的提供成本；对外通过云计算构建新兴商业模式的基础资源平台，提供公用IT服务，提升传统电信经济的效率，加速电信运营商平台化趋势与产业链的整合趋势，并在应用层面推动云计算的落地。中国移动拥有超过5亿用户、近百万基站、数万个机房、几十万名员工、众多的合作伙伴、大量的信息系统，而且分布在各地，对于云计算的应用具有得天独厚的优势，12580在提供信息搜索的同时，让广大用户参与信息构建工作。云计算可以建立用户发出的信息和所在地点的链接，提供基础信息之外的信息查询，可以引入新闻等其他区域化资讯，丰富服务内容。因此，云计算对12580业务发展具有辅助作用。同时，云计算将促进竞争对手和替代者的发展，因此面对云计算这一新应用，各方站在同一起跑线再次竞争，融入的效果将直接影响到未来市场竞争的格局。

此外语音识别等技术的发展，将继续降低信息查询语言增值服务的门槛，拥有丰富内容资源的组织将加入到12580的竞争中来。中国移动12580必须在密切跟踪和引进先进技术，改善用户体验和提高服务效率的同时，充分发挥资源整合优势和运营优势，打造行业领军业务。（二）竞争环境分析

1. 总体竞争态势

近10年来电信进行了几次重组和改革，随着近年来电信行业进入全业务竞争状态，电信行业的竞争日益加剧。同时随着电信行业准入放宽和互联网技术发展，大量非公有资本加速进入电信增值服务领域，增值电信市场的主体不断扩大，并且更加多元化，增值电信市场已经形成激烈竞争局面。从表4-1可以看到中国移动在移动用户市场的决定领先优势正在缩小。表4-1　2009年以来我国移动用户市场结构情况表

目前成都移动电话渗透率已经超过110％。对电信运营商来说，传统语音业务几近饱和，依靠用户规模驱动语音收入增长的粗放经营方式，已经无法支撑电信业务的持续增长。深度挖掘客户需求，通过业务创新延伸客户价值链，进而培育出新的利润增长点，成为电信业务必然的发展方向。随着信息化水平的提升，知识大爆炸的时代，获取信息已经不是最大的问题，而如何精确地获取信息才是关键因素，因此便捷准确的信息搜索市场发展潜力巨大。语音搜索一方面可以挖掘电信企业丰富的信息资源，同时又突破传统的互联网搜索，创造了信息的搜索经济。通过语音搜索服务平台进行延伸可以将众多的技术和服务提供给用户，语音信息搜索在诸多电信增值业务中脱颖而出，被各大电信运营商看中，寄予厚望，并将作为新的主战场。

随着三网融合的趋势不断加强，信息搜索已经成为电信运营商和互联网企业共同的目标市场，互联网企业想方设法涉入电信行业，闯入传统电信运营商的实力范围。电信行业信息搜索将从单一的语音向多元化发展，以短信、WAP、互联网等手段迈进。而互联网企业将逐步推出基于互联网搜索内容的语音搜索服务。

12580综合信息服务门户作为中国移动进入信息搜索服务的重要业务，对中国移动向移动信息服务专家转型具有重要的战略意义。为了明确移动12580在信息搜索市场的位置，使之在同业竞争中占据有利位置，现在对成都移动12580发展的五种竞争力进行分析。分析根据迈克尔·波特的五力竞争模型进行。五力分析模型是迈克尔·波特于20世纪80年代初提出的，对企业战略制定产生全球性的深远影响。它用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

2. 现有竞争对手分析（1）电信号码百事通。号码百事通前身为114查号台，2006年中国电信强力推出号码百事通创新型业务（见图图4-1　号码百事通logo4-1）。号码百事通面对的用户分为大众客户和企业客户，对大众客户来说拨打114就可以获取衣、食、住、行、用等各种信息服务；对企业来讲，号码百事通是帮助企业获取商业机会、提高知名度、促进消费者和企业之间沟通的一项新型业务。号码百事通业务具体分为行业首查、查询转接、信息发布、通信助理、商旅服务五大类业务。

行业首查业务主要满足客户的模糊查询、通过品牌或实名进行查询和临时号码查询等需求，在进行信息查询的同时增加行业推荐、品牌播报、企业实名等查询方式，提高商业企业优先被查到的概率，从而使企业获得商机。

查询转接业务免除了用户在查号过程中记录号码和相关信息的麻烦，方便了用户的查询，同时通过查询转接实现了把消费者介绍给企业，使企业获得商机。

信息发布业务为客户提供各类全方位的生活信息，客户只需拨打114就可以获得交通路线等生活信息。同时企业可以通过这个过程推出最新的促销信息、新产品分布等信息，实现企业知名度提升。这样号码百事通就成为了一个平台，向上亿的电话客户发布商业信息。

通信助理类业务，是为企业客户和普通用户提供号码存在、查询、转接、管理等功能的增值服务，帮用户摆脱频繁查询通讯录的烦恼，而且还成为一个永不丢失的电话簿。

商旅类业务面向普通客户、企业客户提供订票、订酒店、订餐、旅游、商旅管理等服务。客户只需要拨打电话就可以完成酒店、机票、餐饮等预订，了解旅游线路推荐、机票/酒店预订、旅游景点门票预订等多种产品组合的服务。同时针对企业客户，中国电信还可以对企业内员工差旅活动的数据进行统计和分析，为企业提供商旅管控等信息咨询服务。

除上面的五大类业务外，成都号码百事通还推出了电子商务产品“爱享购”，涉及鲜花、蛋糕、月饼、演唱会门票、特产等实物商品的订送服务。只需要登录“爱享购”网站（http://www.aiesi.cn/）就可以享受送货上门、货到付款的服务。

根据2011年7月数据分析，成都移动用户使用114号码百事通达到53万人，拨打次数达到90万次；使用12580业务用户数为20万，使用次数为50万次。在成都移动手机用户语音搜索市场中，号码百事通市场占有率达到72％。再考虑上传统固定电话用户，成都语音搜索市场占有率预计达到近80％。

由于号码百事通耕耘多年，同时拥有丰富的固定电话、企业客户等资源，目前在成都语音搜索市场处于优势地位。同时由于号码百事通具有强大的本地组织架构，能够灵活地进行本地化产品的开发和运营，是成都12580业务面临的最强大竞争对手。（2）中国联通116114“电话导航”。中国联通从宽带通信与多媒体通信战略的高度，推出了电话导航业务（见图4-2）。图4-2　中国联通116114“电话导航”logo“电话”表明目前和将来的市场定位，包括固定电话、移动电话甚至未来的IPTV电话、互联网电话、视频电话等通信手段。“导航”意味着联通将作为一个信息的集成者、过滤者，为公众在信息的汪洋中指明道路。电话导航涵盖通信导航、信息导航、交易导航三层次内涵。在北方以114、116114作为接入号码，在南方以116114作为接入号码。通过整合内外部信息向客户提供精确、全面、专业的综合信息服务；为政企、商务客户搭建高效的信息发布平台。主要业务内容为查询转接、行业首查、定制类业务。

查询转接，当用户拨打116114查询某企业有关电话信息，在播报完客户所需的电话号码之后，如果号码办理了查询转接业务，用户可以根据语音提示选择将话务转接到该电话号码。

行业首查类业务，优先报号针对查询条件相对模糊、无精确指向的查询需求，话务员优先播报已办理“优先报号”业务的后向客户号码信息。多名称注册，在精确查询的情形下，用户可以通过单位名称的全称、简称、俗称、代号、800/400号码、地址、写字楼名称、租赁房屋的户名等进行查询，话务员对办理了该项业务的企业进行检索向用户播报。

定制类业务：用户通过116115电话导航进行各类定制服务。包括机票酒店预订、餐饮预订、高尔夫预订和租车服务等。

116114最新发展动向，基于互联网和手机上网的门户建设，结合中国联通沃3G战略，推出了WAP门户网站wap.wo116114.com以及基于iPhone应用的unicom wo 116114。同时推出了电话导航网站www.wo116114.com，以116114电话导航综合信息搜索为主题的网站，汇集本地社区服务、餐饮服务、消费购物以及联盟商户等众多信息内容。

114网店（www.116114shop.com）围绕联通自有固网企业客户资源，开发自助发布信息平台。在中国联通116114注册查号的企业客户，可以通过注册电话号码申请开通114网店。企业客户可以通过116114平台，自助发布产品、打折优惠等信息，通过语音、手机、互联网等媒体发布，并通过电子交易进行产品销售。实现116114从传统的企业报号，向产品信息发布及电子商务交易平台的升级。

由于成都处于中国联通的南方市场，受制于其在成都市场固定电话和企业用户资源匮乏的局面，中国联通116114“电话导航”目前发展的状况不是太好，对12580来说不是首要竞争对手。和12580的直接竞争更多地体现在北方市场。

3. 替代者分析（1）大众点评网。大众点评网创建于2003年4月（见图4-3），是国内领先的城市生活消费指南网站。该网站主要为消费者提供餐饮、休闲、娱乐等生活图4-3　大众点评网logo服务发表评论、分享信息的平台。为广大消费者提供客观、准确的本地化消费信息指南。大众点评网首创的第三方点评模式吸引了上千万的网友参与，由消费者点评的包括休闲、餐饮、娱乐等生活服务商户已经覆盖全国2000多个城市100多万商户。信息量在不断地迅速增长和自主更新中。

餐饮点评是大众点评网最早也是目前最受欢迎同时聚集信息量最为丰富的内容之一。在上海、北京等很多城市，越来越多的人消费前先到大众点评网上查询，了解商户价格、品质、服务等具体信息，再看看网友的消费点评，收集相关的优惠信息。这已经成为一种时尚、理性的城市消费方式。

大众点评网不断加强多方合作，丰富服务形式。通过移动、联通等运营商以及与苹果、诺基亚、摩托罗拉等手机厂商合作，推出基于专业手机客户端、WAP等无线技术平台的生活信息服务。在GPS领域与新科电子、宇达电通等合作，帮助汽车用户精确定位各类信息。大众点评网构建了一条大众、商户、网站三赢的商业模式，在为用户提供便利的生活信息的同时，利用强大的关注度和精确营销平台，帮助生活服务商户实行关键字搜索、电子优惠券、品牌推广、互动推广等多种互联网营销方式。这成为大众点评网最主要的盈利点。

近年来，由于大众点评网超高的人气和丰富的服务，获得众多荣誉，它被《新周刊》评为2009年服务类最有价值网站、2008年《互联网周刊》中国商业网站排行榜餐饮类第一名，同时获得清科、ChinaVenture、美国红杉基金等融资，在2008年11月实现赢利。

随着互联网和智能手机的普及，基于互联网和手机应用的大众点评在青年用户群中的接受度不断提高。它对12580在青年市场餐饮娱乐等生活信息服务提供上形成强力的竞争态势，对12580应用客户端目标用户产生分流。同时其强大的产业聚集能力也影响到12580后向业务的发展。大众点评将成为12580公众客户、企业客户两个市场的有力对手。（2）互联网搜索引擎。百度，在国内互联网搜索行业所占份额超过70％，因此本文在互联网搜索行业中选择百度为分析图4-4　百度logo对象。图4-4是百度广为人知的logo。

百度，是目前全世界最大的中文搜索引擎、最大的中文网站。1999年年底，在美国硅谷的李彦宏看到了中国互联网和中文搜索引擎服务的巨大市场前景，返回国内于2000年1月1日在中关村创建百度公司。百度致力于为用户提供“简单、可依赖”的互联网搜索产品及服务，其中包括以网络搜索为主的功能性搜索、以贴吧为主的社区搜索，针对各区域、行业所需的垂直搜索、MP3搜索，以及门户频道、IM等。

百度还推出了基于搜索的营销推广服务，成为企业青睐的互联网营销平台。目前有几十万家企业使用百度的搜索推广服务。百度带动了整个互联网行业和中小企业的快速发展，推动社会经济的发展和转型。百度借助超大流量的平台优势，联合所有优质的网站，建立全球最大的网络联盟，使企业的搜索推广、品牌营销、覆盖面均大幅度提升。

2005年百度在美国纳斯达克上市，并成为首家进入纳斯达克成分股的中国公司。2009年百度推出全新的框计算技术概念，并基于此理念推出百度开放平台，帮助更多的优秀的第三方开发者利用互联网平台创新、创业。在服务广大网民的同时，百度带动围绕用户需求进行研发的产业创新潮流。

根据CNNIC数据可以看到互联网搜索的用户持续增长，2010年6月网民规模达到3.2亿，其中2.44亿用户使用搜索引擎，如图4-5所示。虽然互联网搜索引擎具有较大的用户数，但是由于信息的准确性问题，目前和12580信息服务目标市场还存在较大差距。但是随着移动互联网技术的发展和智能手机的普及，百度手机应用产品不断发展和完善，将逐渐和12580信息服务的目标市场和目标客户形成竞争。今年百度投资去哪儿网3.06亿美元，正式介入商旅服务市场。在可以预见的未来百度将会有更多的产品形成和12580业务的竞争态势，随着技术的发展和人们消费行为的改变，或许未来百度将成为12580最大的竞争对手之一。图4-5　2009.12和2010.6搜索引擎用户对比三、成都移动公司的背景介绍（一）成都移动发展历程

中国移动通信集团四川有限公司成都分公司自1999年7月28日成立。2000年10月按照集团公司要求，调整为省公司直属生产中心成都营销中心，2005年6月恢复成立成都分公司。目前，成都已发展成为中国移动通信枢纽中心之一，先后建成了汇接局中心、软交换中心、CMNET数据中心和WAP中心等项目，交换机容量、HLR容量、基站数和载频数居西南省会城市之首，移动网络已覆盖100％的行政村和国家级风景区，高速公路实现全程无缝覆盖。经过10余年的发展，成都移动已经形成了“全球通”、“动感地带”、“神州行”三大品牌，满足了不同层次用户的需求，赢得了广大消费者的认同和信任。用户规模和收入在全国省会城市排名第二（仅次于广州）。（二）成都移动组织结构

成都移动的组织结构为职能化管理架构，如图4-6所示。在这种架构下，公司部门之间的横向联系薄弱，即各部门都追求部门绩效最优，仅仅对上级负责，部门之间横向联系和协调存在障碍，部门之间权力约束小，未能有效地支持流程化管控模式，工作流程中的断点影响了企业整体的市场反应速度。目前这种纵向一体化的职能组织结构来源于成都移动以往单一业务经营、有主导产品的发展历程。在过去语音市场竞争为主的发展中是比较适合的，并具有较高的效率。但随着市场的发展，增值业务发展将逐步成为竞争的焦点。增值业务具有多样性和用户交叉的特点，目前的组织结构对于这种市场发展是有差距的。过于细化的职能分工造成公司各部门流程复杂耗时、制度要求繁复，虽然各部门的工作看起来细致严谨了，但是各部门工作时长叠加起来，公司的效率就会大幅下降。而且存在多头对外的情况，影响对客户需求信息的共享和满意度提升。面对以增值业务为主导的3G竞争，优化组织结构，提高工作效率，提升自身应对竞争的能力，是成都移动必须面对的问题。图4-6　成都移动组织结构图（三）成都移动市场状况

目前成都移动在成都通信市场处于领先地位。2011年3月成都移动用户数超过1300万，移动通信市场占有率达到70％以上，2010年运营收入达到80亿元。2003年成立数据业务推广部门以来，增值业务也得到迅速发展，通过近8年的发展，数据业务形成了短信、手机上网、无线音乐、彩信等核心收入业务，手机报、12580等发展型产品，手机游戏、手机阅读等培育型产品这三大产品线组成的增值业务产品体系。2010年增值业务收入占到总体收入比例的30％。四、成都移动12580业务概况（一）中国移动12580发展时间表● 2007年7月1日，12580中央平台正式上线，面向全国提供生活信

息查询和酒店机票预订服务。● 2007年9月1日，信息内容覆盖48个重点城市。● 2007年12月31日，信息内容覆盖337个地级以上城市。● 2007年9月20日在各地开展主题为“我的12580，信息共分享”

的营销活动。全国上百万名用户参与，获得各类推荐信息400多

万条。● 2008年中国移动全面启动12580品牌宣传推广。● 2008年3月3日启动主题为“我的12580，伴我奥运游”的营销活

动，在全国50个圣火传递城市围绕食、住、游、玩四个方面，

广泛开展用户推荐和商户自荐活动。● 2008年7月1日启动主题为“激情奥运，伴你先行”的营销活

动，依托奥运产品和综合信息查询业务，活动由“查询有礼”和“互动有奖”两部分组成。● 2008年11月1日启动主题为“12580，帮你轻松快乐游”的营销

活动，围绕旅游旺季、节假日热点，重点推广商旅酒店、机票业

务。● 2008年12月20日启动“让幸福满格”全网新春活动，围绕祝福

主线，通过语音查询祝福语或短信传递祝福的形式开展。● 2008年11月中国移动第一手机媒体——“12580生活播报”彩信

杂志正式上线。● 2009年4月，“12580生活播报”用户数量突破1200万。（二）成都移动12580产品线

成都移动12580产品线主要由五个部分构成：面向个人客户的信息查询；基于个人客户信息查询而面向商户的后向服务；以机票、酒店预订为基础的商旅服务；采用短信、彩信形式的12580前向产品；基于12580平台的本地应用。

1. 12580信息搜索

信息结构：①基础信息位于中央信息平台模块中，提供四大频道（餐饮娱乐、便民、黄页、旅游）20余个栏目，提供近200种服务项目的信息。②热点信息位于中央信息平台“热点支撑”模块，可放置与基础信息字段格式不一致的信息，为各分公司引入热点事件、开展营销活动提供信息支撑平台。信息搜索方式：通过三种模式让用户实现信息查询，分别是语音、短信、WAP。①语音搜索方式：通过各种电话终端拨打12580进行语言互动搜索。②短信搜索：发送需要搜索的关键字到10658181。③WAP搜索：通过手机访问m.12580.com即可进行信息搜索。

2. 12580后向产品

产品定义：12580后向业务是基于B-B-C商务模式价值链生成的增值产品，以12580市场品牌为基础，建立与商户之间的盈利渠道，如图4-7所示。图4-7　12580后向产品运行图

销售对象：以市场中小型客户为主；主要集中在餐饮、娱乐、生活服务、便民服务等细分行业。

资费说明：按月功能费收取。

12580后向产品概述：（1）移动名片。

①产品定义：当用户拨打12580查询到某个购买了“移动名片”产品的商户时，话务员将为用户播报该商户的相关基础信息（名称、地址、电话），并以一条短信的形式为用户发送该商户的基础信息，以及该商户购买“移动名片”时定制的自身产品、服务介绍信息。

②市场定位：产品/服务已占有一定市场份额，另需要开拓市场的中/小型企业，以餐饮、便民行业商户为主。

③服务范围：下发短信针对全中国移动手机用户。

④触发条件：通过CI界面，当座席点击购买了“移动名片”产品商户信息中的“短信”按钮时，系统以短信的方式自动下发该产品内容。（2）优先推荐。

①产品定义：用户来电进行模糊查询时（如用户找“西城区搬家公司”而不是“路路通搬家公司”），话务员按照用户查询的关键字，在12580平台中进行搜索，系统依照既定规则将购买了本关键词的企业客户排前展示，座席根据系统呈现结果，将排前的商户优先推荐给查询用户，并下发该商户短信。

②市场定位：同业竞争较激烈的、有购买关键字推广需求的中小型便民服务/餐饮娱乐行业商户，如搬家公司、家电维修行、家政服务公司、餐馆等。

③服务范围：针对所有拨打用户（包括移动自网用户和其他运营商用户）提供查询推荐服务，短信下发仅针对移动自网手机用户。

④触发条件：当座席在CI界面按照用户要求输入相对应的关键词时，购买该关键词的商户（同一城市至多5个）信息排在结果前列，多个商户之间的位置在每次搜索结果中会降序排列，座席根据CI呈现的结果向用户播报第一位置的商户，当用户满意时座席下发商户的信息，用户不满意时播报第二位置的商户，以此降序直至用户满意。（3）查询转接。

①产品定义：根据用户需求查到某个商户并播报查询结果后，商户若购买过“查询转接”服务，系统自动判定后“呼转商户”按钮亮起，座席主动询问用户是否需要转接，用户确认后座席点击按钮，将用户当前通话直接呼转至商户，若商户电话忙或无应答，系统会通知座席，座席为用户下发商户短信。

②市场定位：有明确需要电话与客户沟通，并以固定座机及专人值守的方式接洽业务的企业，包括搬家公司、商贸、家政、律师事务所、信息咨询等行业商户。

③服务范围：针对全国所有运营商用户，但用户呼入座席与被呼转商户需处于同一个省内。

④触发条件：当座席点击CI界面查询结果商户信息中“呼转商户”的按钮时，系统自动进行呼转。（4）品牌播报。

①产品定义：当用户拨打12580查询信息时，若有商户购买“品牌播报”产品，在座席下发给用户的短信中，系统以“×××友情提示：”的方式夹带到下行的基础信息中发送给用户。

②市场定位：大型品牌企业需要借助中国移动的运营商品牌传播自己的品牌概念、企业文化、企业形象等。

服务范围下发短信针对全中国移动手机用户。

③触发条件：当座席在CI上为用户下发商户信息时，系统在短信中自动夹带“品牌播报”内容。

3. 12580商旅服务

为客户提供机票、酒店等商旅信息查询，并可为客户提供机票预订和酒店预订等商旅服务。商旅服务由各省12580座席转至中央12580呼叫中心，由中央商旅座席受理。用户可以通过电话、互联网和手机客户端的方式进行预订和查询服务。①电话方式：直接拨打12580根据语音提示进行操作。②互联网方式：访问www.12580.com进行操作。③客户端方式：在智能手机上安装12580商旅应用软件进行使用。12580商旅服务的特色产品有12580商旅卡，类似于充值卡，与手机号捆绑使用。

4. 12580前向产品

充分依托中国移动各项业务手段，围绕12580确定生活类、行业类、资讯类、娱乐类四条产品线。在12580原有业务形态基础上，尊重用户获取信息资源的使用习惯，开展前向业务，使用户切实感受到信息资源的实用性。图4-8和表4-2分别介绍了12580前向产品的运行模式和业务内容。图4-8　12580前向产品运行图表4-2　12580前向产品业务内容表

5. 12580本地应用

通过将12580信息互动平台和中国移动其他业务、技术手段融合，整合当地资源推出的应用型产品。下面是成都移动推出的一些应用产品。● 12580电影订票：依托12580平台和小额支付手段的整合，通过

12580电话进行票选电影座位支付，到现场凭二维码在自助设备

上进行取票。● 12580高考查分和预约：通过和当地招生办合作，客户拨打

12580提供考号和验证信息，成绩出来后第一时间向用户下发短

信。● 12580景区门票预订：通过和文旅集团合作，逐步开展对热门景

区门票进行话费预订。● 12580预约排号：针对目前客户需要耗费大量时间排队等候的一

些公众服务，比如医疗、出入境事务办理等，用户通过电话预约

获取排号凭证按照指定时间到现场办理，解决了医院和政务部门

大量人员现场等候的问题，也帮助客户节约了大量时间。五、成都移动12580运营情况（一）成都移动12580的运营组织■ 四川省公司数据部：负责全省12580业务发展规划和指导。■ 四川省公司客户服务中心：负责全省12580语音台席的服务。■ 无限讯奇：负责12580业务平台系统建设和运营支撑。■ 成都移动分公司：负责成都地区12580业务推广和本地应用产品

开发运营。■ 本地代理商：负责12580信息收集、后向产品市场拓展。■ 区县移动分公司：负责当地12580业务和产品的宣传和推广，执

行全市营销方案。

图4-9为成都移动运营组织结构图。图4-9　成都移动运营组织结构图（二）成都移动12580的运营水平

1. 用户规模和查询次数

从2008年开展12580用户规模逐步发展，从50万用户增长到250万用户。

2. 商旅业务发展情况

2007年7月12580商旅业务通过转接携程开展服务，年用户和业务量在1.5万人、2万笔左右。2007年7月后接入12580中央商旅平台，通过2008年大力发展，目前月均用户数在6000人左右，月机票+酒店业务量达到8000笔以上，全年商旅业务量近10万笔。

3. 前向产品发展情况

通过近年来发展12580前向产品形成了以生活播报为主，全能助理、营养百科、彩票俱乐部等业务为辅的前向产品用户群。其中生活播报用户数超过300万户，其他计费前向产品用户数在50万户左右。

4. 收入情况

收入：从2008年大规模推广12580业务以来成都移动12580业务收入保持逐步增长势头，预计2011年将突破2100万，如图4-10所示。图4-10　成都移动12580营业收入图（三）成都移动12580运营能力

成都移动作为成都市通信行业的龙头企业，在省内通信市场占有优势地位。与竞争对手相比，成都移动具有网络、客户、管理、渠道、品牌等优势，形成12580独特的运营优势。

1. 管理水平

成都移动的《KPO标准化管理》项目正式申报第13次四川省哲学社会科学优秀成果奖。这项涵盖205个岗位、1000余项工作、10 000余个工作流程、20 000余条工作质量标准、50 000余个工作方法、技巧和工具的企业关键岗位操作标准化管理系统，历经5年建设，已初具规模和成效。它有效整合了ISO、SOX和KPO三大管理体系，将高深无形的理论化繁为简、固化落地，自然地融入到每一个员工的实际工作中，有力地实现了公司文化、运营、内控、管理和执行的统一。多年来，在“KPO系统管理、人力资源管理、企业文化执行体系管理”这三驾马车的推动下，成都移动企业软实力得到显著提升，为企业持续健康发展提供了源源不断的动力。以“积极、负责、简单”为执行理念、“务实求真、开拓创新”为执行准则和“制度规范人、机制激励人”为执行规范的企业文化执行体系，具有鲜明的成都特色和超前意识，促进了中国移动集团企业文化和川移精神的落地、生根和执行，不仅增强了员工满意度和凝聚力，也为公司发展创造了良好的内部环境和内在动力。

2. 网络状况

从1999年至今，平均每两年就要对网络进行重大升级，推动网络从模拟网向数字网、从2G向3G的快速演进，1999年开始光传输建设，全面提高网络建设速度和运行质量；2000年大规模进行GSM网络建设，并在2001年年底停止模拟网运行，实现了移动网络全面数字化；2002年启动GPRS网络建设，开通彩信、WAP上网等移动信息化业务；2005年启动“村通工程”，投资近7亿元，实现成都地区100％行政村的移动网络覆盖；2006年开展“成都地区移动信息平台升级”，开通EGPRS业务；2008年启动“网络无盲点工程”和TD-SCDMA网络建设。据不完全统计，从1999年至今，成都移动已累计投入100多亿元，建成基站4783个，交换机容量达1782万户，光缆长度达10214皮长公里。同时网络运行质量居于国际一流水平，接通率高达98％，计费差错率远低于工信部万分之一的标准。多年的建设积累，使得成都不仅拥有中西部地区最大最完善的移动通信网络，也一跃成为中西部地区最大的移动通信枢纽中心。

3. 客户状况

截至2011年6月成都移动用户数超1350万户，在成都手机客户市场占有率超过70％，用户规模在成都电信市场处于领先地位。同时成都移动用户保持较高的用户质量，目前用户ARPU值超过58元。成都移动用户对增值业务接受度较高，目前超过95％的客户使用一种以上的增值业务产品。

4. 渠道状况

成都移动自有营业厅高达367个，覆盖市、县主城区及98％的乡镇，是目前全国规模最大、体系最全、覆盖最广的营销服务渠道体系。通过这种以大卖场为核心，以自有渠道为主体，以社会渠道为补充，以电子渠道为特色的，遍布城市和农村的立体化营销服务渠道体系，成都移动实现了对客户群体的整体服务支撑，得到了客户的高度认同。

5. 品牌状况

成都移动在国内营运商中率先引入品牌经营理念，历经10余年建设积累，在“移动信息专家”这个强大的企业品牌之下，目前已衍生塑造了“全球通”“动感地带”“神州行”三大客户品牌和“心机”“飞信”“无线音乐”等业务品牌，形成了一个完善的系列品牌体系。近年来，成都移动不断强化品牌意识，深化品牌传播，简化资费结构，创新营销模式，先后在全国率先运行DST（定制手机终端直供）模式，打造中国移动“心机城”。六、成都移动12580业务的困境

成都移动12580业务发展不尽如人意，2010年委托咨询公司对成都市场现状和客户需求进行了市场分析。分析方法包括两类：一是，通过现场问卷调查、电话访问等方式对12580公众客户使用状况和需求进行市场调查。二是，对目前12580后向商户在使用12580后向业务后对企业发展提升方面的情况和需求进行调查。下面是部分分析结果。（一）顾客基本特征

当前顾客现状分析，如图4-11所示。

从调查结果来看，目前12580业务用户主要集中在20～29岁的青年和办公室职员中，其次就是学生用户，总体来说目前成都12580用户呈现年轻化倾向。超过40岁的用户量非常少，低于6.5％。从近几年的营销触及目标用户和产品的针对性来讲主要还是针对青年群体，因此调查结果和12580实际营销推广的情况是基本一致的。因此在12580下一步发展的过程中除了继续稳固青年市场的发展基础的同时，要适当提升营销和产品对中老年客户需求的覆盖，提高业务目标用户的覆盖面。图4-11　12580客户年龄与职业分布图（二）顾客满意度分析

对于服务形式和内容来说，12580客户整体满意度较高，比较满意比例达到70％以上；业务办理方便性的满意度也较高，比较满意的客户的比例达到70.9％；但是热线的接入速度与业务办理速度是客户满意度相对较低的方面，感觉一般、极不满意的比例都达到了35％，12580台席接通率问题成为了目前影响客户满意度的关键因素（见图4-12）。可以看出目前12580业务的产品形态具有较强的市场优势，特别是基于移动用户查询信息的短信自动下发功能和生活化应用型产品给用户带来较大的便利。但是由于12580台席的管理机制问题，电话接通率没有完全达到用户期望。主要由于12580话务台席基于成本控制和市场营销有一定的脱节，不愿意提前扩大台席数量，而总是在话务量上升导致台席紧张后，再招收话务人员，而新员工的培训又需要较长的时间，在这段时间持续话务增长导致接通率下降给用户带来不佳的使用感受，导致话务量下降，新增员工又出现空闲问题，形成了一个恶性循环。针对该问题，目前想从体制上去解决管理机制是存在较大困难的。成都移动市场营销部门采取的策略是合理安排好市场营销节奏，防止业务量的突然大幅增长，尽量保持营销活动的慢热稳步提升，使得话务平台有一个缓冲的时间，逐步满足市场需求的增长，尽量提升客户的使用满意度。图4-12　12580顾客满意度图（三）12580业务认知分析

从调查结果看，通过近几年来从集团公司、省公司以及市县分公司对12580品牌的大力宣传推广，特别是结合2008年奥运会开展的主题活动以及和CCTV5开展的深度合作使得目前12580业务的知晓率还是比较高（见图4-13a）。从用户信息获取渠道来看，用户主要通过电视、网络、报纸、杂志、电台、10086宣传了解12580业务，这和前期在市场营销推广上的投入还是比较匹配的，如图4-13b所示。但是在调查中也发现，客户对12580产品的内容了解比较模糊，不清楚12580到底能够提供哪些服务，这和前期12580广告传播策略有很大的关联。业务内容的宣传和推广落地及立体化问题需要采取对应的营销、推广策略进行深化和稳固。图4-13　12580业务认知度图七、结语：成都移动12580业务：未来，路在何方

从关于成都12580市场的分析我们可以看到，从经济发展、技术进步、竞争对手、行业发展前景来看，成都移动12580业务的发展机遇和挑战并存。

一方面，随着成都经济地位稳固和提升带来成都人口规模扩张，促进手机用户的快速发展，为12580市场发展提供了稳步扩大的目标用户群体。从已有的市场调研数据来看，成都移动12580业务的市场占有率还处于较低水平，客户对12580业务的品牌传播效果处于一种比较模糊的认知状态。现有的12580业务用户主要集中在青年人和白领等群体，用户的集中度较高，对其他年龄段和行业的用户渗透率不足。因此，基于中国移动现有手机用户群体来说，12580还有较大的成长空间。同时，随着经济水平的提高，消费者消费能力的增强，客户对信息需求不断扩展，12580有着较好的市场发展机遇，这些因素对于12580综合信息平台发展在广度和深度上具有积极的意义。

另一方面，由于114查号台20余年的品牌积累和号码百事通的率先信息服务转型导致电信114对成都语音搜索市场具有较大的领先优势，作为市场后进入者12580面临着较大的市场压力，12580业务如何找准市场定位，确定发展战略，认清发展形势至关重要。同时，12580业务的发展面临着全业务竞争中联通电话导航业务发展的竞争。可以看到直接竞争对手都具有自身的部分优势和特点，如何面对竞争，对12580选择一条差异化的发展道路至关重要。然而如何制定这一战略，公司目前的思路还不够清晰。

此外，大众点评网互联网应用和以百度为代表的互联网搜索公司的替代型产品的强力挑战，再加上移动互联网发展以及云计算等新技术应用的挑战使得12580未来的发展充满荆棘。实际上电信运营商和互联网企业的盈利模式和发展目标是存在差异的，只要双方积极交流就可找到共赢的合作机会。对于替代者竞争，12580是否可以采取合作和竞争并存的策略，适度整合资源利用互联网技术优势积极面对114和联通导航两个直接对手，并且实现和互联网企业的共赢发展？

面对业务发展的困境，成都移动12580业务发展部的全体成员正在思考以下一些问题：

首先，12580业务的市场占有水平还比较低，发展时间较短，需要对业务的发展有一个准确的市场定位，如何能够找到适合成都市场的发展战略？

其次，12580业务产品线非常复杂和庞大，运营参与组织和机构众多而且职能之间存在着交叉和重叠，到底应该如何协调各方形成合力？同时，12580业务的发展还和中国移动其他业务的发展存在资源竞争等问题，如何才能发挥12580平台优势，通过内部的交叉营销实现共同发展和借力提升？

再次，从12580用户规模、收入发展等现状来，目前12580面临的主要问题还是新用户的发展和业务知晓率的提升和明晰，到底应该如何实现对现有用户进行习惯的固化和维系？

最后，面对12580的替代者以及新技术的发展，成都移动12580的发展还需要认真考虑跨行业的合作以及发挥自身在运营商中的技术整合优势，如何实现业务创新和跨行业融合，这是12580业务未来实现可持续发展的核心要素之一。

每个问题都对12580未来业务发展具有决定性意义，未来路在何方？3G时代的来临，使电信运营商竞争无比激烈，作为后来者的成都移动，是否能够在信息搜索业务中成为崛起的新秀，我们拭目以待。案例使用说明一、教学目的和用途1. 适用课程：“企业战略管理”2. 教学对象：MBA学生3. 教学目标：通过该案例认识如何通过分析企业外部环境，制定竞争战略，以获取竞争优势。二、启发思考题1. 成都市信息搜索业务市场环境，对成都移动12580是机遇还是挑战？2. 成都移动12580面临的最大困境是什么？应该选择何种竞争战略去赢得竞争？3. 在未来的发展中，成都移动12580应如何通过实施差异化战略获取竞争优势？

5 新疆乌鲁木齐麦田国际青年旅舍经营战略分析

青年旅舍1912年起源于德国，是一种以青年学生和背包客为主要接待对象的连锁住宿设施，以“安全、经济、卫生、隐私”为特点，室内设备简单，备有高架床、硬床垫、被褥和带锁的个人储藏柜、小桌椅及公共浴室与洗手间，有的还有自助餐厅、公共活动室等。青年旅舍的出现受到了青年人的欢迎，并在欧洲形成了以回归自然为主题的“青年旅舍运动”。青年旅舍可以使我们欣赏世界各地的城市和乡村文化，提供没有种族、国籍、肤色、宗教、性别、阶层或政见区别的环境，以促进青少年对本国和国外文化进行更深的了解，同时也向人们展示一种健康、回归自然的生活方式。

中国的青年旅舍事业刚刚起步，随着中国旅游业的蓬勃发展，自助旅游、家庭旅游和素质教育旅游等将逐渐成为旅游市场的重要部分，因此，我国青年旅舍行业未来会有更广阔的前景。二、“麦田青年旅舍”案例分析（一）案例简介

近几年青年旅舍在我国大力发展，新疆青年旅舍有20多家，其中，乌鲁木齐有3家，喀什有5家，伊犁有1家，吐鲁番有1家。新疆麦田国际青年旅舍地处乌鲁木齐市中心，交通便利，是乌市首家体现时尚家文化的青年旅馆。麦田国际青年旅舍于2006年11月份装修，次年2月份正式开业。成立至今虽经历几番周折，也换了几次老板，特别是成立后第四年在市场环境不景气的情况下有几家类似的青年旅舍关闭了，此时麦田也面临很大危机，但是自2010年9月葛亚栋总经理接手以来，通过对原有设施进行整理、在自助游的相关网站上进行推广等一系列正确的管理措施，最后麦田还是坚持了下来，而且发展得很好。麦田的长期工作人员仅仅有5人，规模非常小。每年6月～10月属于背包客、骑行客、搭车自驾的高峰期，麦田每年的净利润就可以达到30万元左右。从麦田青年旅舍创建以来，由于里面的布局设计不断地改变和完善，样式各种各样，价格也低廉，吸引了世界各地形形色色的旅客（例如旅客的年龄跨度非常大，有4个月的婴儿至84岁高龄老人）。目前麦田不断扩大规模，发展稳定。

1. 麦田布局

麦田青年旅舍位于乌鲁木齐市中心，在乌鲁木齐文联大厦的二层楼上，不临街，是乌市首家体现时尚家文化的青年客栈。里面既有像宾馆一样的标间，又有像学校宿舍一样的多人合住的床铺，总共20几间，大小不一，旅客可以根据自己的喜好来选择。旅舍墙壁上装了一个留言板（见图5-1），大家来旅游时互相提供信息，另外墙壁上还有各种不同的图画和照片，而这些照片都是旅客在新疆旅游时拍的，还有旅客走时在墙上留下的离别话语，这些话是用不同国家的语言写的，表达此次旅游之感想以表留念（见图5-2和图5-3），每个房间都有不同的名字，旅客可以根据自己的意愿来装扮房间，另外在大厅有桌椅可以休息上网，大家可以尽情畅享玩乐。图5-1　麦田青年施舍的留言板图5-2　旅客在留言板上留言图5-3　留言板上旅客的涂鸦

2. 麦田文化

企业文化包括企业物质层文化、行为层文化、制度层文化及精神层文化四个不可或缺的层次。麦田旅舍正是聚焦了这四个层次，从多维度彰显青年旅舍文化特色的。

第一，旅舍环境氛围彰显“麦田”文化底蕴，成就麦田的物质文化。麦田从旅舍整体布局，到店名、房间、墙壁等特色的室内装修无不体现出以麦田特色文化为核心，感受最直接的新疆文化，结合旅游指导，辅以特色化的服务，使游客深刻感受新疆特色文化的韵味。第二，和谐进取、个性化服务成就了其行为文化。麦田是一个和谐的团体，老板、员工亲如家人，每个人都表现出积极进取的态度，以良好的精神风貌来针对旅客的不同需要提供不同的服务，例如微笑服务、免费指导。第三，分权与集权的管理凸显了其制度文化。麦田管理中分工明确，每个员工在各自的岗位履行各自的职责和执行各自的权力，老板不会过问，形成一种鲜明的集权与分权组织职能结构，从而给每位员工带来一种轻松愉快的工作氛围。第四，“以人为本”的理念是其精神文化的有力展示，在这里，你不是过客，是归人，麦田对每位旅客犹如亲人一般，给你最温馨的家的感觉。而且麦田最独特的魅力是让你结交来至全世界不同国家的朋友，畅享不同国家的韵味。

3. 麦田使命

新疆麦田国际青年旅舍成立至今仅仅七年，没有悠久的历史，但是作为新疆为数不多的青年旅舍之一，在经营理念和战略决策中，将顾客、员工、合作伙伴和其他利益相关者作为企业的立身之本，将企业利益寓于社会利益之中。在员工的使用上，麦田的做法是“权力下放，互相信任”；在管理者的提拔上，采取“任人唯贤”的原则；在与社会各阶层的关系中，麦田凭借的是“顾客至上”的理念。正是有了内涵丰富的特色文化，才塑造了企业良好的形象，在短短几年内赢得了稳固的市场。

4. 麦田故事

麦田里人人携带奇迹，在麦田你可以遇见无数人，领略异国风情，听到无数的奇闻逸事，遭遇奇妙邂逅，感悟不同人生，也会无数次向别人讲述自己有限的经历。在麦田，旅客总是伴着长谈、狂欢和大笑入眠，那些奇妙的遭遇也能钻进彼此的梦里。

听别人讲起远方的风景，就像自己借了一双眼睛去看到了一样；听别人讲起神奇的经历，自己似乎亲历了那些稀奇古怪或者惊心动魄的情境。麦田能让无数跟你一样的旅客卸下面具，以最单纯的姿态与人交流，以最饱满的姿态去拥抱千姿百态的生活（如图5-4和图5-5所示）。图5-4　各国游客在交流图5-5　各国游客亲如一家人（二）“麦田青年旅舍”经营战略分析

麦田的成功不是偶然的。它的成功来源于麦田的经营理念，来源于正确运用了波特的三种竞争战略来快速应对竞争激烈的市场，从而为企业的发展提供了良好的经营环境。

1. 成本领先战略

成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。麦田青年旅舍从以下几个方面来降低其成本。（1）简化产品型成本领先战略。麦田青年旅舍主要以“集体住宿”为主，没有像酒店那样齐全的设施和服务，提供简单化的设施，里面只有床铺和简陋的卫生间，其他用品都需旅客自带，旅社只满足旅客基本需求，简化一些不太必要的功能或服务，进而获得成本优势。另外，麦田没有成为国际青年旅舍“YHA”官网销售平台的加盟商，没有购买发放给旅客的会员卡，这样节省了加盟费和购卡费，使其总成本降低，取得竞争优势。（2）改进设计型成本领先战略。麦田青年旅舍持个体工商户的牌子，属于小微企业，因此具有税收优惠，同时处于乌鲁木齐市中心，但是不临街，租金较低。另外，其规模较小，只有20几间大大小小的客房，但内部设计从旅舍整体布局，到店名、房间、墙壁等都无不体现出麦田特色文化，这些都是游客自己动手画上墙壁的，节约了麦田自己设计的成本，也使游客深刻感受“新疆特色文化”的韵味。（3）人工费用降低型成本领先战略。麦田青年旅舍员工人数少，虽然旺季时工作压力和劳动量都比较大，但流失率不高，旺季会聘请临时工，如暑期工、退休人员，节约很多费用。在旅游行业，新疆是一个季节性很强的地方，所以麦田的客源淡旺季非常分明、不均衡，而麦田很好地应对了这种情况，管理分工明确，每个员工在各自的岗位履行各自的职责和执行各自的权力，老板不会过多介入，形成一种鲜明的集权与分权组织职能结构，管理便利，节约了人员管理成本，进而获得成本优势。（4）自助化型成本领先战略。游客的行李一般自行管理，不需要麦田员工来负责，节省了管理成本。现在青年人都喜欢自助游，背起包就可以走，麦田只提供了这种“自助”服务，其他一切旅客自己解决，从而很好地满足了旅客需求，取得成本优势。

2. 集中化战略

集中化战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的顾客提供特殊的产品或服务。麦田主要是顾客集中化和区域集中化，把重点放在青年旅客和国外市场上，为他们提供特色化服务，有时还代办旅游，提供旅游咨询的免费服务，以赢得口碑，从而获得竞争优势。

3. 差异化战略

差异化战略是提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。麦田从以下两个方面形成其差异化战略：（1）产品服务差异化。麦田青年旅舍提供两种服务模式即酒店式和集体住宿式，里面既有酒店的标间，也有住宿的合铺，既满足有些人对酒店式环境的需求，也满足有些人集体住宿的需求，另外，还代办旅游，提供旅游咨询的免费服务，采用这种产品和服务差异化战略很好地迎接了挑战，对未来发展起到积极作用。（2）人力资源差异化。在员工的使用上，麦田的做法是“权力下放，谁当班谁领导，互相信任”；在管理者的提拔上，采取“任人唯贤”的原则；麦田都有固定的节假日，假期不会扣员工的工资，对员工提供应有的关怀，提供轻松愉快的工作环境，在工作中的做法是“把语言变成财富”，因为员工是企业的财富。三、麦田青年旅舍发展战略的SWOT分析

SWOT分析也称道斯矩阵，即态势分析法，是一个众所周知的分析企业竞争态势的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析法就是确认企业所面临的优势（Strengths）与劣势（Weaknesses）及机会（Opportunities）与威胁（Threats），并据此确定企业的战略定位，最大限度地利用内部优势和机会，使企业劣势与威胁降低到最低限度。而优劣势分析主要着眼于企业自身的实力和核心竞争力及其与竞争对手的比较，机会和威胁分析则将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估，把四个方面有效地结合起来进行分析，以寻找制定适合本组织实际情况的经营战略和策略的方法。（一）优劣势分析——SW分析（Strengths and Weaknesses）

1. 优势——S分析（Strengths）

我国加入WTO以来，经济快速发展，开放程度不断加深，麦田青年旅舍提供的这种没有种族、国籍、肤色、宗教、性别、阶层或政见区别的环境加深了各国频繁的文化交流，从而促进新疆旅游业迅猛发展。麦田青年旅舍在新疆所有青年旅舍中算是经营年份较长的一个小微企业，占有一定的市场份额，尽管此间出现一些问题，但在新疆旅游业市场上，麦田仍具有较强的竞争和发展优势。（1）麦田价格低廉，客户资源广。麦田青年旅舍向人们展示一种健康、回归自然的生活方式，吸引了世界各地的人，尤其是年轻人，这个群体不富裕，对价格比较敏感，出外旅游一般会选择价格比较低廉的住宿地，所以麦田青年旅舍正好迎合了年轻人的需求，让他们既可以花费较少的成本游玩又可以交朋友，体会不同的风土人情。（2）麦田青年旅舍规模不大，人员较少，管理方便，在员工的使用上，麦田充分信任员工、尊重员工、权力下放、任人唯贤；旅社对员工提供各种人文关怀，企业员工凝聚力很强，形成家庭的文化氛围。所以，麦田员工的离职率非常低，这种对待员工的态度也吸引了很多人。（3）麦田日趋完善的基础设施。麦田青年旅舍以“学生住宿设施”为载体，以“酒店标间服务”为辅助，以“文化交流、方便、自助”为理念，推动自身发展。虽然麦田处于文联大厦二楼，仅仅拥有20几间房间，但是它的基础设施日趋完善，基础设施还是挺齐全的，像卫生间、网络、休息厅等都有提供，现在也在不断地向其他方面发展，扩大规模。（4）麦田日趋完善的服务质量。麦田凭借“顾客至上”的理念，针对不同顾客提供不同的特色化消费服务，顾客既可以选择学生宿舍这样的集体住宿，也可以选择酒店式标间独享生活，不管选择哪种，价格都比较优惠。麦田从旅舍整体布局，到店名、房间、墙壁等都无不体现出麦田特色文化，再结合旅游指导，辅以特色化的服务，使游客深刻感受“新疆特色文化”的韵味。

2. 劣势——W分析（Weaknesses）

虽然麦田具有一定的发展优势，但也存在相应的劣势。辩证法告诉我们，优势和劣势都是相对的，即在一定的条件下，优势很可能就转变成劣势。目前，麦田的劣势主要表现在以下几方面。（1）宣传不够，知名度不高。麦田是一个规模较小的小微企业，企业自有资金有限，由于企业贷款利率较高，麦田没有去银行进行融资。所以，没有多余的资金来广泛宣传企业，而青年旅舍在全世界比较多，麦田这样的小微企业很难做大，难以提高知名度。（2）没有专业化人才。在麦田青年旅舍住宿期间大部分的需求都要自己动手解决，没有专门的服务人员，这些和“酒店式的服务”有明显区别，这种方式使有些人还不能很快适应和接受。乌鲁木齐其他两家旅舍主要以“酒店式的商务”为主，以“拼客合租”为辅，它们的住宿环境较好，服务人员齐全，这样吸引了一些喜欢舒服环境，不是太在意价格的游客。（3）企业管理的矛盾。麦田这种“拼客”组合，很多时候都是组团过来旅游的，在合租中会出现一定的矛盾，大家来自世界各地，因为不同的文化和生活方式等会产生一定分歧，如果麦田不能很好地处理这些矛盾，就会带来不利。（4）资金不足。麦田青年旅舍只是一家组织机构比较简单的小微企业，由一个人出资来经营它，没有其他的投资者，资金非常有限，甚至想简单改善一下其硬件环境都做不到，而现在大部分80后、90后青少年都喜欢跟随潮流，如果麦田青年旅舍不增资改变一下经营环境，会严重影响其未来发展。（二）机会和威胁分析——OT分析（Opportunities and Threats）

1. 机会——O分析（Opportunities）

自从国际青年旅舍的概念引入中国，就引起了社会的广泛关注，特别是受到广大青年人的欢迎。这为我国青年旅舍的发展提供前所未有的发展机遇，同时也为麦田青年旅舍提供了巨大的机会，主要表现为以下方面。（1）麦田巨大的市场空间。加入WTO后，我国开放程度加深，形成了潜力巨大的市场需求，为麦田提供了更大的发展空间。位于西部地区的新疆，地处亚欧大陆腹地，周边与俄罗斯、哈萨克斯坦、吉尔吉斯斯坦、塔吉克斯坦、巴基斯坦、蒙古、印度、阿富汗等八个国家接壤，是古“丝绸之路”重要通道，现在又成为第二座“亚欧大陆桥”必经之地，具有重要的战略位置优势，这样会吸引很多国外游客，与内地相比具有很大的竞争优势。（2）同行业竞争者较少。新疆青年旅舍发展比较迅速，但数量非常少，其中自治区首府乌鲁木齐只有三家，新疆麦田旅舍就是其中之一，地处乌鲁木齐市中心，交通便利，不管去哪游玩都比较方便，这给麦田旅舍提供很好的发展机会。（3）青年旅舍强劲的发展趋势。青年旅舍发展近一个世纪以来，已成为当今世界上最大的住宿连锁组织。自从青年旅舍引入中国，其在中国的发展已成为各界关注的焦点。数年间我国各地迅速成立各种青年旅舍，吸引了全球各地旅游者，而且青年旅舍在我国沿旅游线路发展的模式也已经成熟，在中国未来的发展中势如破竹，它的黄金期即将到来。

2. 威胁——T分析（Threats）

正所谓机会与威胁同在，任何事件的影响都是相对的，麦田在迎接巨大机会的同时也将面临巨大的威胁，具体表现在以下几个方面。（1）竞争者越来越多。近年来新疆经济型酒店迅速发展，它们提供优质服务，以低价格占据了中低端市场，甚至有些还借助麦田青年旅舍的经营模式来抢占市场，它们也具有“可以使我们欣赏新疆各城市和乡村的多元文化，提供没有种族、国籍、肤色、宗教、性别、阶层或政见区别的环境，以促进我们对本国和国外更深的了解等”的优势，市场环境开放和变化的不确定性使进入壁垒不高，正是这些优势和竞争力小会吸引更多的对手进入此行业中，形成激烈竞争。而麦田旅舍规模又比较小，可能造成其未来发展的不利局面，要面对很大的挑战。（2）客源不均衡。麦田青年旅舍处于乌鲁木齐市中心，交通便利，不管去哪游玩都比较方便，但新疆是一个旅游季节比较鲜明的地方，夏秋游客很多，而冬天游客很少，淡旺季非常明显，造成客源非常不均衡，这样对麦田青年旅舍经营制约比较大，资源搁置浪费，从而使其发展经营面临巨大压力。四、麦田青年旅舍未来经营战略选择

随着我国经济和生活水平的不断提高，人们对旅游具有更多样化的需求，形式也日渐丰富多彩，青年旅舍的未来发展也会更加光明。以下是基于SWOT分析对麦田青年旅舍未来发展经营战略提出建议，希望对麦田青年旅舍的发展有所裨益。（一）与商业酒店相结合

随着消费者需求变化的多样性，旅游市场需求持续增长，麦田青年旅舍要快速做出反应，扩大规模，可以与商业酒店相结合，成为战略合作伙伴关系，因为目前国内一些商业酒店开始注意市场的细分与成本控制，借鉴青年旅舍的一些服务管理方法，如“亲友式”的服务等，这样它们与青年旅舍在理念和经营的方式上就存在许多相似之处，可以说青年旅舍与商业酒店相结合的经营模式具有相当的可行性。

麦田青年旅舍经营方式比较灵活，设施较简单，目标市场主要为青年和背包客。实际上，国际青年旅舍联盟的章程规定，青年旅舍必须是一个非盈利性组织，但是在中国难以凭其非盈利性来获得发展，所以不得不以商业化的形式在中国实行特许经营。而商业酒店管理经营规范，组织机构复杂，设施配置齐全，具有较好的管理能力和专业人才，目标市场主要为经济条件较好的工作人士，商业酒店主要以盈利为主，麦田青年旅舍与商业酒店结合，利用商业酒店的优势来发展，形成规模经济或连锁经营模式，这样就减少了竞争者，满足不同消费者的需求。（二）寻找风险投资者

随着我国旅游业的蓬勃发展和人们对旅游理解的转变，自助背包旅游、家庭旅游将逐步成为旅游市场的重要组成部分，青年旅舍的发展也将会受到越来越多人的关注。如今社会上有资金的人很多，想投资的人也很多，他们只是没有找到能带来高额利润的投资项目。因此麦田可以借助现代投资形式，去寻找风险投资者，利用他们追求利润的心理，采取一些措施来吸引他们投资，从而增资扩股，改变硬件设施，提升旅舍的环境，满足旅客更高的要求。同时还应加大旅舍宣传力度，让更多的人了解麦田青年旅舍，改善“没听过麦田”这种局面，吸引更多的旅客，促进麦田的发展。（三）拓展消费群体

麦田不能再把目标只集中于职场人士和大学生，应该向更大的市场迈进，不能仅仅在红海里遨游，要运用蓝海战略，跨越现有竞争边界，开创尚未被开发的全新市场。青年旅舍开办的宗旨包括“教育”活动，其发展更离不开教育部门的支持，因此，麦田青年旅舍可以从学校这个大市场着手，把其建设发展与设立素质教育基地结合起来，引起学校老师和家长的关注，让他们认识到青年旅舍在教育事业中的重要性，并且向在校学生宣传青年旅舍运动的理念和意义。1925年起德国教育部就规定：六年级以上的学生每月设立一次学校远足日，几个远足日合在一起进行一次数天的远足活动，活动地点就在各地区的青年旅舍。由于学校主要是集体住宿，学生对于青年旅舍的住宿环境较熟悉，能够很快适应这样的生活。麦田可以和学校商谈长期合作，举办一些学生的远足活动。（四）经营手段网络化

现代社会是一个信息化社会，经营手段网络化不仅降低管理成本，提高管理效益，还简化了组织结构和管理层次，缩减人力资本，完善的网络服务使管理比较方便，最重要的是运用Internet能更好地扩大宣传，进行网络营销，吸引更多的客源，使麦田更好的发展。网络是麦田青年旅舍未来发展传播并树立品牌形象的一个重要途径。众所周知，网络的传播速度非常快且惊人。麦田青年旅舍可以开通国内外游客网络预订的功能，分享旅舍信息，帮助旅客进行预订服务。随着微信、微博时代的到来，越来越多的人开始关注使用微信、微博。麦田青年旅舍可以创建一个专门的网站，让每一个在麦田住宿的成员都可以随时随地利用微信、微博将旅游时有趣的故事、动态、新鲜事、图片发布在网站上，关注微信、微博的游客即可在第一时间得到最新的信息，与酷爱旅行的人一起分享全国各地的美丽景色和背包旅行体验及攻略，方便出行选择。五、结束语

麦田青年旅舍是小微企业，虽然国家对小微企业的发展有一些优惠政策和激励措施，麦田青年旅舍自身也存在一些竞争优势，但是它在未来发展中还是会遇到许多问题，与国际上优秀的青年旅舍标准仍相差甚远，会有一系列的因素阻碍其发展。随着人们经济水平的提高，人们享受生活和旅游意识的逐渐增强，我国青年旅舍的地位也将逐渐提高，必将得到社会各界的认同。在未来社会中，旅游者会更多地借助青年旅舍这个桥梁在自己的背包生活中广交天下好友，拓展视野，进行各国文化交流，丰富自己的人生阅历。因此，在这样的环境下我国的青年旅舍事业将会得到更好的发展。参考文献

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2. 郎国灿，刘忠京.中国青年旅舍发展现状解析［J］.中国青年研究，2004，（1）：137-146.

3. 张继琼.对我国发展国际青年旅舍的SWOT分析及对策研究［J］.商业文化，2008（11）：126-127.

4. 何思霖.浅析青年旅舍在中国发展面临的问题及对策［J］.中国经贸，2012，（18）：11-12.案例使用说明一、教学目的与用途1. 适用的课程：“战略管理”2. 教学对象：本科生3. 教学目标：主要学习SWOT分析原理二、启发思考题1. 什么是SWOT分析法？2. 通过学习用SWOT方法分析麦田公司，你的收获是什么？3. 你认为用SWOT分析一个行业合适么？

6 YC公司项目团队建设中的跨文化管理：冲突与变革

2013年9月初，在YC公司的会议室里，YC公司的几位项目经理在向YC公司的总经理朱先生抱怨，在项目的实施过程中经常出现员工因文化背景的差异而产生的不合作行为，这进一步导致了项目实施效能低下。朱总看着各项目经理的汇报材料，听着他们的抱怨，反复琢磨着这个令人沮丧的情况。YC公司主要从事小型家电的设计、生产和销售，其背景为香港一家家电企业，后被内地公司收购后空降了一批管理层，导致来自不同背景的员工因文化差异冲突造成组织效能低下。

朱总想知道为什么会出现这样的情况，怎样才能够缓解目前的这种状况……

跨文化项目中的管理失败几乎都是因为忽略了文化差异所导致的结果。以价值文化为核心的社会文化差异更容易引起文化冲突。跨文化项目团队，从现象上看是不同国家的资本、技术、商品、劳务、管理的结合，而其更深的内涵则是不同形态的文化的撞击、冲突和融合。文化冲突是不同形态的文化要素之间相互对立、相互排斥的过程，包含了在一个项目内部由于员工分属不同文化背景而产生冲突。不同的文化既有冲突的一面，又有融合的一面。对于管理者来说，关键就在如何跨越文化差异的障碍，在不同文化的结合点上，寻求和创立一种双方都能认同和接纳、发挥不同文化优势的管理模式。

朱总现在所担心的不仅仅是如何缓解公司项目团队中的跨文化冲突问题了，他甚至开始考虑公司是否应该整合出新的文化体系来架构整体项目团队。作为公司的具体运作者，朱总知道，如果他想要使公司变得更有竞争力并改变目前的尴尬状态，就必须进行变革。

问题是，如何变革？二、简介

YC公司是一家从事小型家电设计、生产及销售的公司。产品包括电烫斗、水煲、暖风机、三明治烤制机及碎咖啡豆机等。该公司拥有多项国际认证，产品大多销往欧洲、北美、亚洲、中东、澳大利亚和新西兰。公司在2008年被内地资本所收购，并购后的管理层全部以空降方式产生，导致了来自各种文化背景下的管理者和员工之间因文化差异而产生决策方式和行为方式的冲突。作为一家老牌的OEM企业，YC公司自身具有很多的特点。（1）YC公司面对的市场及客户方面市场变化快，技术更新快，竞争空前激烈。信息技术的迅速发展，导致行业客户需求的多样性、多变性和不确定性。产品或解决方案需要企业与客户在充分沟通的基础上，共同提取、挖掘，客户与企业具有很强的互动性。企业不仅要着眼于技术的变化，而且要同步或超前了解客户的业务需求。（2）资源方面，YC公司迫切需要专业化的项目经理。虽然YC公司组织部分人员参加了项目经理资质认证，但目前专业化、实践能力强的项目经理十分缺乏。项目经理多是技术出身，他们能够把握技术方向，但缺乏专门的项目管理训练，尤其是在项目管理团队建设、系统思考和项目风险管理方面急需完善。在项目运作中，必须能够快速、有效地组织和调动企业内外部资源，以适应市场和技术的快速变化。（3）管理控制方面，YC公司组织结构和业务流程复杂度增加。技术和市场的迅速发展对传统的组织结构提出挑战，为满足客户需求，确保项目质量，YC急需将传统瀑布式业务流程改为面向对象的、递进式业务流程，即企业不仅关注客户的初始需求，而且能在项目的进展过程中，不断关注和挖掘客户新的需求，达到充分交流、螺旋式前进的目的。三、成绩

在收购之后，YC公司制定了一系列有利于其发展的政策、措施，而项目管理团队建设就是其适应自身发展、提升核心竞争力的一项举措。到目前为止，YC公司在项目管理团队建设方面已取得了一定的成绩，获得了一些经验。（1）从政策、组织构架方面看，YC公司已制定了一些有助于项目管理团队有效运作的方针、政策。如：《YC公司项目管理制度》等。公司组织构架的支撑是项目管理的基石，为此，YC公司于2008年年底对原来公司的组织构架进行了进一步的优化调整，增加了专业的项目管理部门——项目管理部，加大了对项目过程的控制力度，期望通过对过程的控制来提高项目的成功率，满足日益变化的市场需求，为顾客提供满意的服务。这些方针、政策为YC项目管理工作的顺利开展，项目管理团队的正常、有效运作提供了方向性的指导。（2）从企业现有资源看，首先是人才。目前，YC公司的管理层由成功的企业管理者和出色的专业技术工程师组成，公司建立了良好的人才培养机制和人才培养环境，为公司的研发工作提供了坚实的人才基础。这为组建各种项目管理团队提供了有效的人力资源保障。其次是技术环境。YC公司具有一流的研发设备和研发环境，为高新技术人才提供一流的科研开发环境，为用户和市场提供最新最好的产品与服务。这为项目管理团队有效完成任务提供了有利的保证。最后是组织资源，YC公司的组织结构如图6-1所示。图6-1　YC公司组织结构图（3）从企业发展看，YC公司在注重研发使自己拥有自主知识产权产品的同时，时刻把握着技术发展的最新动向，与世界著名公司及国内一些特大型企业有着密切的联系和良好的合作关系。对YC公司而言，与这些跨国公司合作，可以学到它们在管理、技术上的经验，然后结合中国本土文化，形成西方制度化和东方情感化相结合的、适合YC公司的管理模式，缩小和国际先进技术的差距。这可以使项目管理团队在这些合作中获得更多先进的经验，在资源共享的过程中提高自己的竞争实力。四、问题

虽然YC公司已经取得了一定的成绩，但由于并购之后的环境变化、工作任务的不同等因素，公司在项目团队建设过程中依然存在着许多问题。

1. 团队角色定位不清晰

YC公司的一些项目团队还没有对成员职责做出明确的定义，导致成员无法明确知道自己的目标，主要表现如下。（1）由于职责界定不清，导致YC公司的一些团队成员仅仅为了薪水而工作，在执行工作时即使发现了上层领导忽略的问题也不反馈。YC公司项目团队中有部分员工不愿意与整个团队合作，原因是这些人职责不清晰，加上有某些不平衡的心态。或者他们还没有明白目标是什么，或者他们并没有体验到团队开发成功的快乐，不管怎样，这种情况的出现必然影响融洽的团队交流环境。（2）YC公司项目团队建设中不仅员工的职能界定存在问题，领导同样存在这样的问题。有效的领导力是高效率团队运作的基本要求，而YC公司的项目团队经理很多都缺乏这种领导能力。由于项目团队领导不力，造成工作计划不合理，团队成员很难投入高的工作热情，使团队的凝聚力大打折扣；由于领导不力，项目团队没有明确的目标，团队成员无法完成高质量的项目产品，无法投入信心和激情；由于领导不力，无法营造融洽的交流环境，团队的工作缺乏生机；由于领导不力，团队成员不知道该采用什么样的开发过程，不能高效率、高质量地完成项目。

2. 团队选聘机制不完善

YC公司跨文化项目团队建设中人员选聘机制需要改进，主要表现为：（1）选聘队伍存在问题。选聘人员的视野和知识面不够开阔，在表达能力、观察能力、协调和交流能力、自我认知能力等方面有待提高，专业领域知识技能不够深入。选聘人员因其在选聘过程中的主导地位，常产生居高临下的心理倾向，反映在面试谈话中的随意性，特别是分析判断上的主观性及对面试结果评定上的“个性”倾向性。（2）选聘方式比较单一。YC公司选聘项目管理团队成员的渠道以内部招聘为主，导致了“近亲繁殖”“长官意志”“裙带关系”等现象发生，滋生了组织中的“小帮派”“小团体”，抑制了个体创新，给项目管理团队的发展带来不良影响。（3）选聘标准有待完善。团队成员选聘标准未能充分体现三个匹配，即人员技能与岗位职责相匹配；人员个性与团队特点相匹配；人员价值观与团队价值观相匹配。对系统思考能力、决策能力、激励能力、人际交往能力、逻辑思维能力、沟通能力、创新能力、组织协调能力、自我控制能力、责任心等关键胜任能力定义不清晰，界定不明确。

3. 团队考核机制不恰当

YC公司跨文化项目团队建设中绩效考核机制不恰当，主要表现如下。（1）考核目的不够明确，团队成员对考核体系缺乏了解。项目团队成员不能充分理解绩效考核是管理的一种手段，而不是管理的目的。考核内容、权重分配设计缺乏针对性。考核体系变动比较频繁，缺乏严肃性。缺乏有效沟通，导致项目团队成员对考核体系指导思想、行为导向不能充分、准确地理解，对考核体系的有效性、客观公正性产生怀疑心理和执行上的消极反应。（2）考核标准、方式、过程存在的问题。考核标准不够明晰完备、难以量化，导致不全面、不客观的考核结果。考核方式多以上级对下级的考核为主，常常由于缺乏足够的时间、足够的机会、足够的动力和能力去做出全面的评价，导致考核结果的失真。（3）考核结果运用不当。考核结果不能及时、有效地向团队成员进行反馈。不能客观认真地分析绩效考核结果，导致无法真正利用绩效考核结果来帮助团队成员在绩效、行为、能力、责任等多方面得到改善，使绩效考核流于形式。

4. 团队激励机制不健全

YC公司跨文化项目团队建设中激励机制存在缺陷，主要表现如下：（1）激励手段单一。对不同团队成员不能分别采取有针对性的措施。不善于综合运用薪酬管理体系、职业生涯管理和异动升迁机制、分权与授权机制及目标激励、压力激励、认可激励等多种激励手段和措施。（2）对团队成员期望心理和公平心理的疏导有待改进。当成员的期望心理与现实情况反差较大，出现挫折感和失落感时，不能及时有效地加以疏导，存在“争名次、争荣誉、争奖金”现象；当成员的公平心理与现实情况反差较大时，忽视对其疏导，导致出现“盲目攀比”的现象。（3）未能恰当地设立奖励目标，不能适当地拉开实际效价档次，不能有效控制奖励的效价差。效价差忽高忽低，效价差过低，造成“平均主义”现象发生；效价差过高，会走向反面，使团队成员产生不公平、不公正的感觉。（4）不注意掌握奖励时机、奖励频率、奖励强度，忽视发挥综合效价。对激励时机、奖励频率、奖励强度的运用缺乏灵活性和系统性。忽视激励的及时性，导致不能给团队成员及时的信息反馈，不能迅速地调动成员的积极性；不重视延时激励，难以保证激励的全面性和准确性。

5. 团队沟通渠道不畅通

YC公司跨文化项目团队建设中沟通管理需要加强，主要表现如下。（1）项目团队经理和团队成员有效沟通的能力不足。项目管理团队成员，特别是项目经理缺乏有效沟通技能，诸如良好的倾听能力、沟通过程中的观察能力、对沟通信息的反馈能力、对沟通环境和时机的把握能力、有效发送信息的能力、有效运用各种沟通方式的能力等。导致沟通过程出现：先入为主，盲目判断，选择性倾听，拖沓冗长，情绪不稳，不懂装懂，理解能力偏差，断章取义，缺乏诚意，沟通态度矛盾，肤浅沟通。（2）沟通渠道存在问题。对各种沟通渠道的优缺点认识不足，影响对沟通渠道的有效选择，正式沟通渠道不健全，非正式沟通渠道得不到正确引导；不能有效保证沟通渠道自由畅通，管理者“官本位思想”严重，指令意识浓厚，缺乏民主作风，严重阻滞了沟通渠道的顺畅。（3）团队内需要营造更加良好的沟通文化氛围。YC公司在从粗放型管理向集约化、精细化管理的转变过程中，对成本、质量等“刚性”指标关注度大，对“柔性”的沟通管理重视不够。虽然管理者对沟通管理的持续改进已开始逐渐引起重视，但“双向沟通、倾听对方”这些理念的倡导尤其需要主要管理者身体力行。（4）相关沟通制度不健全，执行不力。跨文化项目团队的沟通管理缺少制度化的程序和行为规范，项目的沟通规划疏于形式、敷衍了事。这导致项目团队不能有效地识别团队成员和项目参与方的信息要求，不能有效地发送、接收信息。

6. 团队文化建设不适应

YC公司跨文化项目团队建设中的文化交流和建设存在不适应现象，主要表现为：（1）对跨文化项目团队的团队文化建设，认识上存在误区。有些项目经理和团队成员认为抓进度、成本、质量等“硬件”工作比起抓团队文化建设这种“柔性”的、甚至“虚无缥缈”的工作来得更实际；有些项目管理团队把他们的团队文化建设等同于企业的文化建设，用企业文化来代替团队文化，而不是在企业文化的大背景下，着力建设团队文化。（2）高层管理者在团队文化建设上的榜样作用不突出。公司很多高层管理者和项目经理，没有起到良好的表率模范作用。不善于运用他们的行为，在灌输团队的价值观念、行为准则、伦理道德方面引导团队成员。（3）项目管理团队的团队文化维系与传承存在问题。不能有效地利用甄选团队成员、高层管理人员的行为，团队成员的社会化和组织化来维系、强化团队文化，不善于运用公司和团队特有的故事、仪式、物质象征和语言进行团队文化的学习和传递。（4）项目管理团队的团队文化建设忽视纳入道德要素。项目管理团队在团队文化建设上，往往只聚焦于树立符合公司和项目管理团队的目标和利益的信念、习惯、价值观念、行为准则等团队文化因素，而忽视树立符合社会利益的道德观、价值观。五、归因

在对YC公司项目团队建设中的跨文化冲突进行了解以后，朱总现在感到进退两难了，一方面市场竞争的压力，需要项目团队这种高效组织模式来推进公司各项工作的开展，另一方面，由于文化冲突导致项目团队建设很难融为一体，发挥应有的作用，而要重新塑造新文化，成本高且时间长。

朱总刚刚从MBA课堂上学习了“战略管理”等相关课程，不禁想到了运用管理学思维方法解决问题，深入调研并总结YC公司项目团队建设过程中的跨文化冲突症结所在，进一步把这些症结进行归因，为下一步的变革抉择提供分析依据。

此外，朱总也召集了一些项目经理进行了讨论，梳理总结YC公司项目团队建设中的跨文化冲突问题和症结，大家七嘴八舌地总结了很多，也给出了很多的建议。朱总在综合考虑大家的意见以后，针对当前的形势进行了归因，认为主要有以下症结。

1. 团队领导缺乏管理知识与技巧

在YC公司的跨文化项目团队建设中，之所以出现工作中不能很好地按照规范要求进行开发工作、项目经理和团队成员往往按自己的个人思路与习惯行为工作的现象，很重要的一个原因是作为公司项目团队领导的项目经理缺乏项目管理意识，认识不到科学、规范管理对于项目成功的重要。公司有些项目经理不做项目计划，对开发工作的角色职责模糊不清，使项目团队成员没有明确的目标，产生一种茫然感，随着项目的进行，久而久之就影响了项目团队士气，降低了团队的工作效率。

YC公司对项目团队经理在项目中的管理能力不够重视，往往重视其技术能力，希望项目经理能带头解决项目中的技术问题。这种重技术轻管理的态度使公司的项目经理也就缺乏管理理念，不注重管理方面知识与能力的提高。YC公司的项目经理基本都没有经过专门的管理或项目管理培训和学习，他们缺乏跨文化项目团队管理经验，这与现代项目管理理论对项目经理的高质量要求相距甚远。

2. 跨文化项目团队建设力度不够

项目团队建设能增进团队成员之间的了解，创造一种开放和自信的气氛，使团队成员有归属感，强烈希望为实现项目目标作出贡献。而YC公司的跨文化项目团队缺乏这样的团队建设活动。因此，团队成员没有机会进行深入的了解，成员之间更多的是陌生和文化差异。而陌生的团队成员之间就很难产生信任，但信任恰恰是团队成员高效协作的基础。在YC公司，团队工作在个人层次上具有威胁性，团队成员感到自己易受攻击，将他们的弱点和错误暴露在团队其他成员的详细审查之下，当认为自己的想法是可笑的或被认为有不足之处时，他们就不愿在团队中将其讲出来与他人分享，成员之间需要信任与自信。由于自身性格或其他原因，YC公司的一些项目团队成员在自己的技术工作中极有才干，但却难以做到与他人和谐合作。

团队合作本身就是参与各方在某些重要问题上共同努力取得成绩，并非是个人各自行事。所以，通力合作对于团队中的每个成员都是互利互惠的。合作者不仅需要互通有无，而且更需要依靠对方的经验和专业技能来实现团队的目标，进而达到自我实现。YC公司有一些员工比较保守，缺乏团队意识，团队缺乏合作精神和凝聚力。

3. YC公司跨文化项目团队中的沟通

沟通对跨文化项目团队建设非常重要，但同时它在项目中又是最容易被忽视的方面。因为项目管理中的沟通是一个软指标，沟通所起的作用不好量化，而沟通对项目的影响往往也是隐性的、潜移默化的。YC公司对跨文化项目团队沟通的意义就缺乏正确的理解，在跨文化项目团队运行过程中没有一套完整、有效的沟通体制，团队成员缺乏沟通习惯。前文所述的YC公司跨文化项目团队存在的问题有很大部分是因为团队缺乏有效沟通而引起的，如项目团队成员缺少必要的信任和信心、项目团队成员相互的合作不协调、项目中角色职责定义模糊不清等，可以说沟通不畅是引起YC公司项目团队管理问题最大的根源。

YC公司跨文化项目团队成员的沟通不畅导致误解、推卸责任甚至排挤等矛盾，导致了大量无效的内耗。这种情况下，发现不了工作中存在的问题、导致不信任的现象时有发生。简单的误解，可以使最优秀的团队连遭挫折。误解的原因简单说来，就是人的多样性：每个人都有自己不同的思维、倾向和背景，个人的知识结构和能力的区别，导致对于同一问题的认识出现相应的偏差。如何与人交流，很大程度上取决于自己是什么样的人——也就是说自己的行为方式——当然还与所交流的对象是什么样的人有关。六、抉择

朱总在充分调研的基础上，总结了YC公司项目团队建设中的跨文化冲突表现及症结归因，但怎么有针对性地解决这些问题一直困扰着朱总。如何在不过多地破坏YC公司现有文化体系的基础上，尽快地实施变革并有效缓解YC公司项目团队建设中的跨文化冲突，提高项目团队绩效是朱总目前面临的首要问题。另外，从长期来看，如何解决YC公司的项目团队建设中的跨文化冲突，实现YC公司项目团队长久高效运行，也是一直盘旋在朱总脑子里的一个蓝图设想。但是，当前时间紧迫，朱先生知道拖延时间将会降低在行业中生存下去的机会，更不用说业务增长了。他只有一周的时间了，届时他需要向董事长阐述他的建议。

现在是朱总要做出抉择的时候了！□ Abstract

Because of its rapid expansion and relatively low cost，M&A gradually become the mainstream way of international. However，how to innovate and change within the organization，how to enhance the activation energy after the mergers and how to enhance its competitiveness have became important and urgent problems. A large number of facts indicate that the project team has become a powerful tool to resolve this problem. However，as project team members often have different cultural backgrounds，the differences and the resulting conflict impact the performance and growth of enterprise. How to make cross-cultural project team be effectively and achieve higher performance of team become the business problems to be solved. And it is necessary to enhance the traditional concept of team management. This case analyzed the cross-cultural conflict and its change countermeasures in the process of building cross-cultural project team combing the YC company.□ Key Words

The Project Team，Cross-cultural Management，Cultural Conflict，Transformation案例使用说明一、教学目的与用途1. 本案例适用于人力资源管理或组织行为学课程。适用于已经有一定实际经验的硕士或MBA学员讨论使用，也可作为本科教学的案例使用。2. 本案例的教学目的是对人力资源管理或组织行为学中项目团队建设问题和跨文化管理方法进行介绍和分析。通过对这个案例的讨论，学生们应该学到下面的知识：（1）项目团队建设在企业组织结构中所发挥的作用；（2）项目团队建设所涉及的人力资源管理和组织行为学知识体系；（3）跨文化冲突的主要来源及其缓解措施；（4）人力资源管理或组织行为学中发现问题、找出症结、分析对策的研究思路。二、启发思考题1. YC公司目前面临的主要问题是什么？2. YC公司的项目团队运作中为什么会出现跨文化冲突？3. 跨文化冲突对YC公司项目团队运作造成了哪些影响？4. 结合本案例的介绍，请你给朱总一些建议。

7 智能穿戴设备的兴起

穿戴式智能设备的思想和雏形出现于20世纪60年代，而具备可穿戴式智能设备形态的设备则于20世纪七八十年代出现，史蒂夫·曼基于Apple-II 6502型计算机研制的可穿戴计算机原型即是其中的代表。随着计算机标准化软硬件以及互联网技术的高速发展，可穿戴式智能设备的形态开始变得多样化，逐渐在工业、医疗、军事、教育、娱乐等诸多领域表现出重要的研究价值和应用潜力。

当前，在谷歌、苹果等行业巨头的极力推动下，可穿戴设备正以惊人的速度从概念化转为商业化，谷歌眼镜、苹果手表、三星智能腕表、耐克燃料腕带、会自动拍照的挂饰摄像头、键盘裤子、智能传感器、太阳能充电背包等创新设备大量涌现，昭示着智能可穿戴设备时代的到来。以智能手表为例，目前索尼已推出了SmartWatch 2，外观时尚，支持防水，并内置了大量应用程序，看上去就像一款新潮电子表；而三星Galaxy Gear则是新晋的强大竞争对手，其运行专用的Android系统，搭载了800MHz处理器及一个更大的彩色OLED屏幕，甚至还内置了麦克风、扬声器和摄像头。二、案例简介（一）中国联想

1. 企业简介

联想成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团及富有创新性的、国际化的科技公司。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，时至2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。

联想秉承自主创新与追求卓越的传统，持续不断地在用户关键应用领域进行技术研发投入，将最新的研发成果从实验室带到市场，转化为生产力并改善人们的工作和生活。联想建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构；在中国联想还拥有北京、深圳、上海和成都四大研发机构。

2. 发展路径（见图7-1）图　7-1

1984年，柳传志等11名科研人员，以中国科学院计算技术研究所投资的20万元人民币创办联想，以贸易积累资金和办企业的经验，从第一个拳头产品联想汉卡，到成功推出自主品牌微机，进而保持高速成长，联想的发展几经坎坷。与此同时，联想在实战中不断总结企业管理的基本规律，形成了以“建班子、定战略、带队伍”为核心的“管理三要素”；创造性地推进了企业的机制改革，使公司保持旺盛的活力；同时培养出以杨元庆、郭为、朱立南等为代表的领军人物和一批优秀人才；通过探索和实践，走出了一条具有联想特色的“贸—工—技”高科技产业化道路。这些都为联想后来的发展奠定了坚实的基础，也为中国的高科技产业留下了宝贵的经验教训。

联想控股采用母子公司结构，综合自身在品牌、资金、人才和企业管理与文化等方面的积淀，先后进入风险投资（VC）、房地产和私募股权投资（PE）等领域，相继成立了联想投资（后更名为君联资本）、融科智地、弘毅投资，初步形成了多元化发展的战略格局。这一阶段，联想控股旗下各子公司蓬勃发展，在各自行业内取得了领先地位，不仅为股东创造了良好回报，同时也赢得了社会的广泛认同。2004年，联想宣布收购IBM全球PC业务，跻身世界舞台，参与国际竞争。并且，在中科院的大力支持下，联想控股成功实施了股份制改造，为有能力、有追求的年轻人提供了充分施展才华的舞台，为企业的持续健康发展注入了旺盛的活力。联想通过实业和投资所不断积累的管理理念和方法，不仅在联想集团的国际化进程中发挥了关键性作用，也在君联资本和弘毅投资所投资的众多企业中得以充分实践和运用。这些都为联想控股进入下一阶段的更大发展奠定了基础。

联想控股进一步完善了公司治理结构、面向愿景，制定了中期战略目标，即通过购、建核心资产，实现跨越性增长，在2014～2016年成为上市的控股公司。

3. 应对新兴市场

近几年，智能穿戴设备逐渐引起人们的关注，不仅仅是电子设备公司逐渐试水该领域，Facebook（脸谱）收购虚拟现实设备公司Oculus VR、英特尔收购可穿戴监控设备公司BasisScience、谷歌发布Android Wear系统……除了技术上引人注目之外，可穿戴设备未来更看中的是社交这一大平台：Facebook运动智能可穿戴的iriverOn支持音乐播放、通话功能、智能语音，除了采用了可精确监测心率的Performtek生物技术之外，其数据更是可以一键同步到社交网络。谷歌眼镜是谷歌公司于2012年4月发布的一款“拓展现实”眼镜，包括一条可横置于鼻梁上方的平行框架、一个位于镜框右侧的宽条状电脑，以及一个透明显示屏。这款高科技眼镜拥有智能手机的所有功能，镜片上装有一个微型显示屏，用户无须动手便可上网冲浪或者处理文字信息和电子邮件，同时，戴上这款“拓展现实”眼镜，用户可以用自己的声音控制拍照、视频通话和辨明方向等。腾讯也推出智能手环，正式进军智能穿戴式设备市场。这款智能手环为国外厂商Jawbone推出的产品，国内正式销售名称为“Jawbone up”，可以记录日常生活中的锻炼、睡眠和饮食等实时数据，并将这些数据与iPhone、iPad和iPod touch同步。联想也早已将眼光投向智能穿戴设备的市场，耐心等待合适的时机。

联想曾透露，公司已耗时数年时间来开发可穿戴技术。联想高管近期在接受采访时表示，联想将在2015年CES期间发布一款可穿戴设备。“我们对可穿戴设备的市场前景非常乐观。除了摩托罗拉将要在2015年推出Moto 360智能手表外，联想也计划在2015年CES上发布一款可穿戴设备。”

联想首席营销官魏江雷表示，联想本可以在数年之前推出一款可穿戴设备，但是他们还是选择耐心等待，等待时机的成熟。“实际上，我们早在两年半前就已开始研究可穿戴市场，那会儿我们是有能力推出几款吸引眼球的产品，但是我们选择推迟计划，主要是为了确保产品的价格和重量能够做到切合市场。”联想互联网创业平台NBD也将成为联想征战智能穿戴设备市场的重要支撑。（二）韩国三星

1. 企业简介

三星集团是韩国第一大企业，同时也是一家大型跨国企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有：三星电子、三星物产、三星航空、三星人寿保险，等等，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。

2. 发现路径（见图7-2）图　7-2

1938年3月1日，创始人李秉哲开始把业务拓展到韩国大邱市，主要集中在贸易出口，向中国的东北省和北京运送鱼干、蔬菜和水果等，逐渐有了自己的生产和销售业务。后进入家电和电子产业，彼时家电和电子产品已展现良好的发展前景与潜力，彩色电视机已进入市场并成为热销品，而缺乏电子技术的三星将目标瞄准收入水平低的发展中国家对黑白电视尚有需求的细分市场，开始起跑。三星以通过对重工业、化工以及石化产业的投资奠定了其未来发展的战略基础。在机械地组装黑白电视的同时，三星对关键技术进行秘密学习，经过广泛调研、不断探索，最终克服困难，掌握了黑白电视机的必要技术。而后，开发了符合韩国国民特殊需要的修改版经济型12英寸黑白电视机，投放市场后，大受欢迎。随后，三星电子又陆续开发了14英寸彩色电视机、微波炉、家用录像机、1M DRAM、便携式摄录像一体机等产品。三星电子的市场、产品和技术的合适匹配在市场上取得了巨大成功，获得了可观的经济收益。三星把经济收益中的很大一部分投入研发活动，建立了韩国最大的研发机构，在加快消化吸收外国先进技术的同时，进一步加强了自身技术开发和产品创新的能力。在20世纪70年代后期和20世纪80年代早期，三星完成了核心技术的多元化进程和全球扩张。

经过多年积极进取的技术学习、技术吸收和技术能力培育，在20世纪80年代末和90年代中，三星电子的技术开发能力和所开发产品的技术水平与世界先进公司的差距已大幅度缩小，在某些领域已接近或赶上世界先进公司，三星进入了紧跟技术领先者阶段。一方面，三星逐步扩大产品线的范围，进入信息和通信设备、计算机和外围设备等领域；另一方面寻找市场、产品和技术的新匹配，强调“紧跟技术领先者，用先进技术开发处在生命周期导入阶段的新产品，占领中高端市场”的匹配原则。三星专注于提供具有世界一流品质的产品、让客户享有百分百的满意度，由此，三星业务取得了革命性的进步，并且树立了保证“质量第一”的企业公民形象。

之后，三星电子开发的多项产品在高技术电子产品市场占据世界领先地位，赢得多项世界第一。对于数字时代带来的革命性变化和开拓全球业务的机会，三星以先进的技术、有竞争力的产品、不断的创新做出回应。此外，三星在电子商务上的成功，也让其成为全球领导品牌，并成功跻身全球十大品牌。

3. 应对新兴市场

三星早已踏足智能穿戴设备的市场。在西班牙巴塞罗那举行的2014年世界移动通信大会（Mobile World Congress，以下简称MWC）上，三星宣布推出两款新款Gear系列智能手表Gear 2和Gear 2 Neo。其中Gear 2采用三星深度研发的另一个开源移动操作系统Tizen，而不是谷歌Android。这也被视为三星希望摆脱对谷歌依赖性的一次卓有成效的努力。这两款设备都是三星在几个月之前推出的Galaxy Gear智能手表的升级产品。Gear 2/Gear 2 Neo采用通用远程遥控应用和内置红外线探测器，便于用户使用该手表操控电视机；安装有音乐播放应用，便于用户收听音乐，即使在该手表并未与智能手机关联的情况下也能实现；手表能够监控用户的心率、睡眠习惯和步率，这些数据又能够同步显示在三星S Health应用中，三星Galaxy S4和Galaxy Note 3都预装了S Health应用；这两款手表都比Galaxy Gear略薄略轻，Gear 2比Gear 2 Neo略重；两款手表都采用了1.63英寸彩色触屏，表带和表面有多种颜色可供选择。除此之外，新款Gear智能手表的功能继续与Galaxy Gear保持一致。Gear可以使用一款特殊的Galaxy Gear应用通过蓝牙与三星Galaxy智能手机实现关联。在关联以后，用户可以使用Gear查看消息、来电、电子邮件和推文等，而无须借助手机，用户还可以借助Gear内置的话筒和麦克风打电话。Gear还拥有自己的应用程序商店，里面不乏Evernote和Path这样的流行软件，但Facebook和Twitter并不在其列。与Gear 2相比，Gear Neo在外观上大致和Gear 2一样，只是换成了多彩的塑料外壳和塑料表带，并去除掉了照相机功能。（三）日本索尼

1. 企业简介

日本索尼公司是一家全球知名的大型综合性跨国企业集团。索尼是世界视听、电子游戏、通讯产品和信息技术等领域的先导者，是世界最早便携式数码产品的开创者，是世界最大的电子产品制造商之一、世界电子游戏业三大巨头之一。另外索尼影视娱乐是全世界最大的电影公司（由原好莱坞八大电影公司中的三家；哥伦比亚影业公司、米高梅电影公司和联艺电影公司合并而成），索尼也是全世界最大的音乐公司，先后合并了哥伦比亚唱片公司和贝塔斯曼音乐公司并收购了百代的全部音乐版权业务，索尼还是世界十大专利公司之一，拥有超过3000项的专利技术发明。此外索尼控制全球1/3的音乐出版市场，至少1/3的好莱坞最伟大电影版权为索尼所有。

2. 发展路径（见图7-3）图　7-3

1945年，井深大在东京日本桥地区的百货公司仓库成立“东京通信研究所”。盛田昭夫在井深大的邀请之下加入共同经营，公司获得盛田酒业19万日元资金，翌年正式成立“东京通信工业株式会社”，并迁址到品川区御殿山。在第一阶段，索尼的黑白电视虽然大卖，但其技术竞争力却毫无优势，其后所制造的彩色电视量产良率上的品质亦不甚理想，导致巨额亏损甚至公司到达倒闭的边缘。

随后，当时的公司领袖盛田昭夫考虑到海外发展，将公司改名为索尼，在此阶段，索尼发布世界首款袖珍式晶体管收音机、FM/AM晶体管收音机、晶体管电视、盒式录音机、微型电视机、单枪三束彩色电视机、彩色录像系统、CCD感光元件技术、随身听等。同时，索尼在诸多海外国家成立分公司，不断拓展市场。

之后，索尼并购唱片公司、电影公司，与游戏公司合作，成立保险公司、在线音乐公司、金融控股公司，不断进行多元化发展。

3. 应对新兴市场

在蚕豆网、TechWeb联合主办的“移动操盘手”第十六期活动上，索尼公司北京软件工具开发及企业解决方案负责人关恒在演讲中称，索尼曾经也是智能穿戴式设备的先驱，很早就推出了很多可穿戴式设备，而近日索尼也推出了很多智能穿戴设备，包括手表、手环，等等。他提到，现在很多智能穿戴设备都只重视技术，而忽略了人文。真正好的穿戴式设备应该能够记录人生的轨迹，更加具有人文因素。关恒举例提到了索尼自家的手环产品Smartband。这款产品不仅能够记录运动、睡眠数据，等等，还可以操控自己的手机，并具备智能闹铃，能够叫醒床上的用户。用手机与Smartband相结合使用，还可以记录自己的心情，绘制自己的人生情感曲线。在硬件特征上，Smartband还具有防水特性，而且很轻便，续航时间也可以达到好几天，这些特征都能够为人们增加使用场景，让手环等产品能够更加贴近人们的生活，更加方便于人们记录生活。关恒表示，索尼的设计理念在于尽可能让设备和附件简单，把处理和计算放在手机上，而不放在手表和手环上，这样不至于让穿戴产品更繁琐、沉重，续航时间太短。他认为，一个产品在技术上是否领先其实并不是最重要的方面，一个产品能不能让用户产生情感和人文共鸣才是最重要的。三、跨案例分析（一）技术嵌入网络对比（见图7-4）图　7-4（二）联想的技术创新之路

时至今日，联想已经创立了30年，从最初由11名科研人员创立的“小公司”，成长为今日全球最大的PC生产厂商。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。并且，自2014年起，联想集团成立四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。30年来，联想一直致力于发展移动互联网终端设备，期间通过与其他技术领先企业合作，不断提升自身技术能力，从单纯的技术跟随者，逐渐蜕变为技术领先者。此外，以市场为导向的诸多收购计划也体现了联想在移动互联网终端设备领跑全球的决心。现在，联想已形成了自己独特的品牌系列，包括Think品牌商用个人电脑、Idea品牌消费的个人电脑、服务器ThinkServer、工作站、平板电脑Tablet PC、智能手机Smartphone、智能电视SmartTV。

以市场为导向的并购行动，不仅拓宽了联想的产品市场，也让联想掌握了更多的专利技术，以及研发团队，成为联想技术创新道路上不可或缺的道路，更为联想奠定了越来越坚实的基础。（三）三星的技术创新之路

三星成立距今已有76年的历史，其业务不仅仅包含电子类，还囊括了机械、金融保险，以及医院、酒店、游乐园等，形成广泛的市场。其电子类产品技术的发展以其首个世界级产品半导体为例，核心技术是DRAM——动态随机存取储存器的设计和制造。三星在20世纪70年代并不掌握半导体制造的核心技术，它的战略是，购买产品研发所需的专利许可和关键技术，通过分解研究模仿制造，逐步积累该产品的专有知识。1974年，三星收购韩国半导体50％的股份，掌握了半导体设计和生产的初步经验和基本技术。80年代末，三星开始进行超大规模集成电路的研发，为此特别拜访了在美国半导体企业工作和在美国大学中执教的韩裔美籍科学家和工程师。通过收购美国美光微技术公司，获得了64K DRAM的设计技术许可，并从Zytrex公司购买了另一项关键技术——金属氧化物（MOS）高速处理设计专利。

接着，就是对购得技术的消化和吸收，三星派遣工程师到美光和Zytrex进行内部培训，提高自身的消化吸收能力。从美光购得芯片后，在国内进行拆解研究并很快掌握了组装技术。除了在国内成立研发团队，消化从两家公司购得的技术，三星还在美国硅谷成立研发工作站，聘请韩裔美籍电子工程博士和当地工程师共同研发。通过国内外的联合研究，三星内化了引进的技术，迅速积累了有关超大规模集成电路的知识，并成功地开发出除了8项核心技术之外的生产64K DRAM所需的309项工艺技术。在这一过程中，三星采用的具体方法是：先从国外小企业购买技术专利，再通过国内外研发团队协同合作，最后破解关键技术。

在64K DRAM上获得成功后，三星随后分别进行了256K DRAM、1M DRAM和4M DRAM的研发，同样获得了巨大的成功。其中，对256K DRAM的开发，也像64K DRAM一样，先从美光公司引进技术，再通过国内外两组研究团队的分工与合作，研制出了模具、全部电路设计和工艺设计技术。在1M DRAM和4M DRAM的研发过程中，三星决定摆脱对国外供应商的依赖，自行研制，韩国国内和美国硅谷的工作小组既竞争又合作，在短期内，完成了研发和制造。

随后，三星在1990年开发出了16M DRAM，比同期日美企业晚了3个月。三星不断追加投资进行技术改进，与日美企业同期研发出64M DRAM，这样，韩国企业在DRAM领域终于追上了日本企业。拥有了自身已成熟的技术，三星随后于1994年8月成功地开发了世界第一个256M DRAM全工作样机，领先同一时期日本和美国企业6个月。至此，三星顺利从模仿到追赶，最后实现了赶超。

三星在半导体技术上的发展路径是：够买产品研发所需的专利许可和关键技术，通过分解研究、模仿制造，逐步积累该产品的专有知识，进而专注于自主研发，超越领先企业。在半导体核心技术——DRAM的研发制造过程中，从最初的64K DRAM到后期的256M DRAM，在整个研发过程中，三星沿着技术轨道，连续性地前进，遵循的是传统的纵向技术轨道模式。

目前，三星推出的智能穿戴设备主要为智能腕表，有三星galaxy sear v700、三星gear2 neo r381、三星gear fit r350、三星gear 2 r380。从模仿制造到技术追赶，在从技术追赶到技术领跑，在这一过程中，三星不仅拥有了电子产品的核心技术，还扩展了业务范围，横跨电子、机械、金融保险、化学等领域，市场遍布多个国家，与诸多企业，如东芝、索尼、雷诺建立合作关系，形成了有效的分布式创新，为其今后的技术发展道路奠定了坚实基础。（四）索尼的技术创新之路

日本索尼公司是一家全球知名的大型综合性跨国企业集团。前身为井深大在东京日本桥地区的百货公司仓库成立的“东京通信研究所”，1946年正式成立“东京通信工业株式会社”，并迁址到品川区御殿山。经过近70年的发展，如今的索尼已是世界视听、电子游戏、通讯产品和信息技术等领域的先导者，是世界最早的便携式数码产品的开创者，是世界最大的电子产品制造商之一、世界电子游戏业三大巨头之一。

索尼成立初期经营无法稳定成长，直到1956年发展当时不被看好的晶体管技术，开发出世界第一台晶体管收音机“TR-55”一举成功，公司营运才终于渐入佳境。在不断开发产品、更新技术的同时，索尼也在不断拓展自己的疆域：收购哥伦比亚电影、云游戏公司GAIKAI、爱立信；在上海成立软件研究开发工程中心；与韩国三星电子共同合资成立S-LCD Corporation，与韩国三星电子达成授权技术共同分享协议。目前，索尼公司在全球140多个国家和地区建立了分/子公司和工厂，集团70％的销售来自于日本以外的其他市场，数以亿计的索尼用户遍布世界各地。索尼也已发布了第二代智能手表，即售价200美元的SmartWatch 2。它与搭载Android 4.0操作系统及更高版本的智能手机和平板电脑兼容，可运行Google Play应用商店中的200款应用程序。索尼还开发了一款头盔显示器产品HMZ T1，能提供实时UDK（Unreal游戏引擎开发工具包）头部动作跟踪演示，利用UDK绑定外部DLL，获得方位数据到Unreal只需几行脚本程序和APIdll，容易集成到现有的UDK项目。由麻省理工大学开发的免费和开源unrealscipt不受限制可以下载，API可通过开源许可获得。四、讨论

中国学者在20世纪90年代后期开展智能穿戴设备研究，在国家自然科学基金会的支持下，由中国计算机学会、中国自动化学会、中国人工智能学会等主办召开了三届全国性的智能穿戴设备学术会议。另外，国家自然科学基金委员会和国家“863计划”也支持了多项智能穿戴设备相关技术产品研发项目。由中国电子学会发起，中国工程院倪光南院士担任名誉理事长，国内外数十家企业和科研机构积极响应，共同发起成立“中国可穿戴计算产业推进联盟”。2013年10月国家发改委发布的《关于组织实施2013年移动互联网及第四代移动通信（TD-LTE）产业化专项的通知》对移动互联网及4G等热点领域提出多项提振措施，一个鲜明的亮点是对智能穿戴设备的研发及产业的支持。要求加强面向移动互联网应用，研制可规模商用的多类型智能穿戴设备，重点支持研发低功率的智能穿戴设备系统设计技术、面向智能穿戴设备的新型人机交互技术及新型传感技术、智能穿戴设备与智能终端的互联共享技术、智能穿戴设备应用程序及配套的支撑系统技术，实现智能穿戴设备产品产业化。但智能穿戴技术的研究涉及软件、硬件、互联网、工业设计等多个方向，相关的行业标准还未建立，在功耗、面板等一系列技术上也存在瓶颈。

智能穿戴设备被认为是继平板电脑和智能手机之后的又一颠覆性产品。智能穿戴设备的氛围正浓，一些巨头公司均对可穿戴产业有所布局。百度一直大张旗鼓地拓展可穿戴领域。从百度内部测试的BaiduEye到如今的Dulife创新硬件开放平台，百度布局的“云+端”模式已经初见端倪。中兴通讯在2014CES展会上发布了自己的首款智能手表。华为在2014MWC大会上，重磅发布的TalkBand81更让国人眼前一亮。奇虎360和小米科技均已涉足智能穿戴设备。联想也透露正在开发神秘的可穿戴眼镜。还有几家国内上市公司推出智能穿戴产品，但是目前仍处于市场开拓阶段。九安医疗的可佩戴式手表计步器已经登陆欧美市场，北京君正将芯片放进果壳智能手表，奋达科技发布了SmartWatch智能手表。而国内还有更多的投入到智能穿戴产品研发中的创业公司，它们相继推出智能手表、手环、挂件等不同的产品，比如滕海视阳、果壳、映趣科技、汉王、麦开，等等。虽然诞生时间不长，但可穿戴产品形态多样，功能各异。从功能上来看，智能穿戴设备已经具备监测、医疗、娱乐、办公、学习、定位等多种功能；从形态来看，智能穿戴设备主要以智能手表、手环为主，挂件等为辅。

目前国内还没有培养出足够广阔的可穿戴市场，不过这个市场毫无疑问充满巨大机会。目前，大部分智能穿戴设备产品还存在着各种不成熟，在待机时间、产品美观度、功能提供方面都不能赢得消费者的认同，虽然很多科技巨头都参与到可穿戴的大军中来，但是真正完美的明星产品却没有出现。目前智能穿戴设备市场的挑战主要来自两个方面：一是成本，目前智能穿戴设备的创业门槛并不高，只需要百万元级别即可与代工厂商合作。但这样的形式在与大型ODM厂商的已有原型产品竞争中不具备优势，而如果要实现差异化的设计、第三方服务的引入以及较强效果的营销，所带来的成本压力可想而知，初创企业在投资消耗过程中如何实现可持续的发展成为一大难题；二是挑战，挑战来自于产品的碎片化，智能穿戴设备需求的多样化与轻量化注定了市场将面临前所未有的碎片化，目前来看很难有某种类型的产品能够覆盖用户中的绝大多数，因此如何选择产品的定位并吸引尽可能多的用户将成为厂商成败的关键。由于我国自主创新能力不足，先进技术方面同西方国家存在很大差距，我们在新能源、新技术、新材料方向开拓能够领先时代的智能穿戴设备的机会不多，但是中国自身的优势也不容忽视，庞大的市场和强大的加工能力，如果能够在现有技术的基础上准确定位用户需求，比如备受瞩目的医疗健康领域的大数据开发，同样能获得很大的成功。

有分析人士认为，随着移动互联网不断成熟及4G时代的来临，作为智能终端的下一个热点，未来智能穿戴设备的应用将更加广阔，预计到2015年中国智能可穿戴设备市场规模达到114.9亿元。此外，国家对智能可穿戴设备产业化的支持，将加快智能可穿戴设备在我国的普及速度，迎来一个智能可穿戴设备时代。

对于智能穿戴设备这块崭新的蛋糕，不仅仅是大电子巨头欲分一杯羹，提供互联网服务的Facebook、腾讯，主营运动装备的Nike，致力于互联网搜索、云计算、广告技术等领域的谷歌，国内新起的小米，也对智能穿戴设备的蛋糕蠢蠢欲动。是拥有雄厚技术实力的三星、索尼，或是后起之秀的联想，抑或是野心勃勃的其他企业，能为顾客提供最贴心实用的服务，为市场提供别致新奇的产品，更快在这片崭新的市场站稳脚跟呢？

深圳作为我国第一个智能穿戴设备先锋城市，出现了诸多推出智能穿戴设备的企业。例如，梦晨科技发展有限公司成立于2009年，注册资本100万元，立志建造中国最大的创新产品供应消费平台，致力于为世人提供科技信息领域内的创新产品，主营产品涵盖了时尚数码、蓝牙影音、家居智能、移动便携类等创意电子产品。目前已成功为数家国际知名金融企业、主流媒体机构及上市公司提供相关的产品服务。梦晨科技站在行业前沿，洞悉现代消费者生活美学与实用需求的不断变化，坚持以用户为导向，为消费者提供更丰富的创新产品。目前已推出一款蓝牙智能眼镜，仅重23g，防紫外线。蓝牙采用CSR高端芯片支持10～15米急速传送，能拨打、接听电话，可听音乐，可语音导航。

法兰度科技有限公司，位于世界电子之都深圳市，是一家集研发、设计、生产与销售为一体的公司，致力于电脑手机周边配件数码产品生产，如智能穿戴设备、蓝牙手表、蓝牙手镯、移动电源、健康计步器、精品配件等新产品。法兰度科技有限公司坚持走特色自主创新之路，产品设计新颖、精美实用、美观大方，紧跟时代潮流，本着“质量与服务共存，科学与管理并进”的宗旨，秉承“品质第一，顾客至上，锐意进取，合作双赢”的经营理念，已推出智能手环、智能手表等多款智能穿戴设备。

智能穿戴设备时代的来临意味着人的智能化延伸，通过这些设备，人可以更好地感知外部与自身的信息，能够在计算机、网络甚至其他人的辅助下更为高效率地处理信息，能够实现更为无缝的交流。巨大的市场机会并不意味着所有的参与者都能够成功。

在深圳，诸如此类主攻智能穿戴设备的小型企业还有很多。不少学者认为，由于大企业尤其是在某个产业部门占垄断地位的大企业有较好的技术基础，现有产品在市场上占有垄断地位，因而缺乏竞争压力和技术创新动力，产品更新换代的周期缓慢。而中小企业对非连续性、偶发性技术创新的捕获能力比大企业强，且能享受到大企业一部分外溢的技术创新成果。而深圳这些新而小的企业能够利用其灵活性，以及勇于创新的精神，研发出令人侧目的智能穿戴设备吸引更多的消费者，创造先进的技术以筹得更多资金。

虽然，大企业在资金、研发设备、研发人员数量等方面，拥有小企业不可比拟的绝对优势，然而众筹商业模式的出现却为小企业资金不足的问题带来了转机。那么，何谓众筹？众筹商业模式，是指创意者或小微企业等项目发起人（筹资人）在通过中介结构（众筹平台）身份审核后，在众筹平台的网站上建立属于自己的页面，用来向公众（出资人）介绍项目情况，并向公众募集小额资金或寻求其他物质支持。所筹资金起初由众筹平台掌握，并不直接到达筹资人手中。项目若在目标期限内达到募资金额，则项目筹资成功，所筹资金被众筹平台划拨到筹资人账户，待项目成功实施后，筹资人将项目实施的物质或非物质成果反馈给出资人，而众筹平台则通过接受和审核筹资创意、整理出资人信息、监督所筹资金的使用、辅导项目运营并公开项目实施成果等价值活动，从所筹资金中抽取一定比例的服务费用作为收益。如果在目标期限内未达到募资金额，所筹资金就会被众筹平台退回至出资人，项目发起人则需要开始新一轮的筹资活动或宣告筹资失败。Oculus在被Facebook收购之前也曾依靠众筹平台募集资金，而这次收购后，不论是给Facebook，还是给Oculus，都带来了新的机遇和挑战。Oculus能否拥有足够的自主性，保持其geek的风格，一如既往地为用户提供满意的产品，有了Facebook这个广阔的社交平台和可靠的资金支持，Oculus又会带来怎样的惊喜？虚拟技术与社交平台的结合又具有怎样的市场前景。另一方面，面对新兴起的智能穿戴设备市场，大企业如联想，是否会选择通过众包模式开拓这片新的疆域呢？是利用已有的设备、技术资源进行研发，还是如Facebook收购Oculus，利用资金力量弥补技术缺口，从而拓宽发展道路？不同模式的选择将面临什么样的机遇与挑战？我们只能拭目以待。案例使用说明一、教学目的与用途本案例主要适用于“技术创新管理”“战略管理”等课程，旨在通过分析联想、三星、索尼在企业发展过程中根据企业内部技术路径与国内外先进技术现状做出的发展决策，面临新兴设备所作的反应，其技术创新模式的优劣，以及小企业不同于大企业的应对方式。二、启发思考题1. 你认为，技术先发企业（例如谷歌、Facebook等企业）与技术后发企业（联想、华为等）技术发展路径有何区别？大企业与小企业的技术创新模式有何区别？大企业与大企业之间技术发展路径又有何不同？2. 你认为，智能穿戴设备将来将如何主导电子产品竞争领域？技术竞争格局如何？亚洲企业最大的问题在哪里？如何应对？3. 你是否了解众筹模式、P2P等模式？这些模式给技术后发或中小企业带来怎样的机遇？

8 春秋航空的商业模式创新

31年前，有一个人放弃前程大好的仕途，丢下金饭碗，创办了国内最早接收散客的民营旅行社；21年前，当他的旅行社稳坐国内旅游第一把交椅的时候，他又萌发航空梦，探索创立中国的廉价航空公司；10年前，他的航空公司首航，发布299元、199元甚至1元的低价机票，在中国航空市场扔下一枚枚重磅炸弹，成为中国民航业上打破垄断执着向前的斯巴达克斯式的勇士；2012年，他走在航空行业前列开始探索社交媒体营销策略。他，就是春秋航空董事长王正华。二、春秋航空的早期发展

2004年，60岁的王正华创办了春秋航空这家民营廉价航空公司。此前，他是上海市一个街道的党委副书记，1981年下海办起了春秋旅行社，率先打破地域限制，发掘散客资源，发展成国内最大的民营旅行社。2004年前后，国内航空业管制放松，出现了民营航空公司的投资潮流。奥凯、鹰联等民营航空公司相继诞生。王正华也挤了进去。时至今日，大多数民营航空公司都命运不济——东星航空破产清算、奥凯停飞、鹰联被川航收购，王正华的春秋航空却活了下来。

春秋航空开始和那些庞大的国有航空公司抢生意，没有别的方法，只有用最便宜的机票。99元，上海飞天津，上海飞沈阳这些机票的价格不但低于其他航空公司，有的甚至还不到火车硬座票价格的一半。那些99元的特价机票是飞机高客座率的最大功臣。在春秋航空市场部的办公室里，员工每人紧盯各条航线的销售情况，并随时调整特价票等各级舱位的投放比例，在确保高客座率的同时争取销售收益。“别的航空公司为了扩大收入，票价也非常低。压力真的很大。”王正华说。65岁的王头发花白，一身朴素的西装和一个双肩背书包的搭配显得并不那么协调。和他所创建的航空公司一样，他也以古怪和另类在业内闻名。这家不做广告、没有售票柜台，刚刚成立不久的小航空公司，飞机上没有餐食、没有报纸、没有毛毯和枕头、没有微波炉和冰块，只有一瓶350毫升的小瓶矿泉水是免费的。但从2005年7月开航到2008年10月，春秋航空的平均上座率高达95.4％，直到2008年11月，在市场环境转冷的情况下，这个数字才下滑到92％。与之对应的是，2008年前三季度，三大国有航空公司的平均客座率仅略高于70％。这家中国第一家定位于低成本运营、一直把盈利纪录保持30年以上的廉价航空创始者被美国西南航空公司奉为楷模。号称卖着国内最便宜机票（99元系列机票）的春秋航空，靠什么活下来的呢？航空业是出了名的高风险、高投入，飞机、航油、人工成本等都是固定支出，春秋航空的专业技术人员多数是从其他公司挖过来的，工资基本高于同行，但在春秋航空公司的规划中，主营业务成本要比同行低35％，管理成本要比同行低70％～80％，春秋是如何做到低成本运营的呢？秘密来源于其“两高”“两低”“两单”“两控”。（一）“两高”——高客座率、高日利用率

春秋保证客座率在90％以上（行业平均水平70％），这一是来源于有旅游客户——春秋国旅年组团200万人次的庞大客源网络作为上座率的保障（它每年可为春秋航空贡献近40％的旅客量），二是春秋航空重点把目标客户锁定在了对价格敏感的年轻都市白领和商务人士上。一方面他们拥有一定的消费能力和旺盛的乘机需求，另一方面，他们上网购买机票的能力很强，这会大大降低春秋航空的营销成本。

春秋的客机每天从上午6点到深夜0时，计划飞行时间18小时，比其他航空公司多飞2小时，从而降低了单位飞行时间的飞机租赁成本。“只有少亏，不可能不亏。即便停飞，每个月仍要支付几百万美元的折旧费、租赁费、维修费等。只有飞起来，才能减轻成本。”王正华承认，春秋一架飞机一天的收入要达到40万元以上，才可以做到收支平衡。现在，春秋航空的飞机利用率已经达到近11小时/天，这个数字已经十分接近美国西南航空公司的12小时/天。而目前国内传统航空公司的飞机利用率平均在9.5小时/天。“飞机要在天上才能赚钱。”这是西南航空创始人赫伯特·凯勒尔的名言。根据西南航空的计算，如果每个航班节省地面时间5分钟，每架飞机每天就能增加一个飞行小时。为了缩短飞机进出港的周转时间，春秋将机务、地勤等所有部门的计划时间表统一收集，重新制订计划，让一些可以交叉的检查项目同时进行。虽然还达不到亚洲航空公司平均仅20分钟的飞机中转时间，但春秋在上海虹桥机场平均40分钟的中转时间，已经是该机场中转速度最快的航空公司。上海虹桥机场是中国最繁忙的机场之一。在一些二线城市，春秋飞机的中转时间可以缩短到30分钟。然而，缩短了中转时间的春秋航班还能不能保证和其他航班一样安全呢？“中国民航总局有严格的安全检查标准，我们都是认真按照标准完成的。”张磊说，“春秋平均一架飞机配备机组数量略高于其他民营航空公司。”（二）“两低”——低营销费用和低管理费用

国内几乎所有航空公司都利用中航信（中国民航信息网络股份有限公司）覆盖全国300多个城市、全球50多个城市的网络系统GDS（Global Distribution System，全球分销系统），每年要向其缴纳高昂费用，王正华却利用自己的春秋国旅那张密布全国的网点兼做航空售票点，开发自己的航空票务系统。通常航空公司给代售点的代理费用为票价的3％+X，春秋航空从一开始就采用网上售票，消除中间环节，节约了销售成本。“老王，你这是断了我们的财路啊！”有代售点向王正华抱怨。此外除了在春秋航空的航班上，你很难发现春秋航空的广告，甚至连售票柜台都找不到。为了省下给代理的佣金以及租用柜台的费用，它的机票都只在网上售票，这让春秋航空的销售成本仅为总成本的3％，而传统航空公司的销售成本一般为9％。

旅客值机换牌，免费携带行李不能超过15公斤，超过这个数字就要按超过重量收费，绝不“赦免”，登机时，每位旅客带入客舱的非托运行李（包括自理行李和随身携带物品）仅限一件，重量不能超过5公斤，并有严格尺寸限制（20cm×30cm×40cm），超重或超限的，均应办理托运。与国有航空公司不同的是，如果遇上春秋航空的航班延误，大部分乘客是没有脾气的。其他航空公司在处理误机之时，会有赔偿。但春秋航空坚决不这么做，或者退票，或者你就得忍受。如果你采取吵闹等“霸机”行为，下次你将进入春秋航空的“黑名单”，不再给你提供售票服务——他们称之为“暂无服务能力”。这当然招来了诸多的非议，但在王正华的解释之中，这是廉价航空必须面对的头痛现实，要享受价格上的优惠，要降低成本，就需要剥离一些在他们看来是非必需的传统服务。票价低廉，在他们看来，这已经是满足了旅客最大的需求。

春秋航空不同级别的工作人员，收入呈现一个倒金字塔结构：飞行员月收入6万～7万元，高于行业20％；普通员工与同行业持平；中层和高层管理者则远低于市场平均水平。董事长王正华与CEO张秀智的年薪都不过十几万元，仅相当于飞行员两个月的收入。春秋航空目前飞行部的政委是过去任春秋国旅北京分公司总经理的陈根章，相比过去30万元的年收入，他目前的月薪仅1万元，缩水60％。这些管理者仍没日没夜跟着王正华打拼中国廉价航空市场。但王正华不认为光凭精神激励和中国廉价航空的理想就能让所有人都和他一样变成工作狂。他在股份激励方面出手极为大方，他把公司股份与400多位员工、干部分享，绝大部分中高层管理者都持有公司股份，对先进员工也动辄奖励数万元干股，乃至王正华目前自己仅持有春秋航空19.7％的股份，这甚至让为其筹划上市的财务顾问忧虑。“我要让员工知道他是在为自己努力，而不光是为公司。”他说。（三）“两单”——单一机型和单一舱位

春秋的飞机机型单一，均为空客A320这一中小型客机。单一机型单一舱位降低人员执照培训、航材储备、飞行维修管理等成本。狭长的空客A320，别的航空公司只放156个座位，春秋航空却要塞下180个座位。没有头等舱、公务舱，在它的飞机上似乎人人平等，每个人都可以享受到空姐跪蹲式的服务。但是旅客手提行李执行了严格的规定。如果愿意多花上30元人民币，你就可以上春秋的VIP直通车，可以坐到客舱的第一排座位，那里据说是整架飞机上最宽敞的座位，能让腿长或胖一点的人更舒适些。而如果你只愿意多花20元，那你只能坐到2～5排了，它们虽没有第一排宽敞，却也比后面的座位好一些，并且还可以与买了第一排座位的旅客一样，优先登机，行李直接进机舱、不用到行李传输带上等和取。这些稍微宽敞的座位看来很有销路。这一服务一年创收2000多万元。“由于卖得好，我们已经打算把1～5排座位扩展为1～7排座位了。”春秋航空辅助收入总经理阮欣说。“在同样的A320飞机航班上，传统航空公司的上座率为75％的话，就拥有110个客人；而春秋在增加座位数的同时，上座率保证在95％，就拥有171个客人。将60个客人的收入分摊到110个客人身上，就意味着如果传统航空公司每张机票卖1000元能够盈利，春秋卖600元～700元就能够保持盈利。”王正华很善于做类似的数学题。（四）“两控”——控制可控成本、控制日常费用

春秋的飞行员来自国内各大传统航空公司，有相当数量的机长甚至是中国第一批跳槽的飞行员。“来到春秋，都需要一段时间适应它的模式，因为它与传统航空公司有很多不同。”春秋航空教员机长王刚告诉记者。在来到春秋航空以前，他是中国东方航空公司的一名飞行员。“现在我们已经习惯制订一些精确的飞行计划，比如，根据风速、风向、航路长短来决定飞机飞行时的最佳高度层。”“为了缩短航行距离，我们还会不时地向地面飞行管制部门申请直飞，这也是很有效的节油方法。”王刚说。由于中国天空管制限制，大部分航道都非直飞，而是需要绕行，但根据时间限制不同，民用飞机也可以申请直飞或者部分直飞。同时降落和起飞时多用地面电源，及时给飞机做机身清洁，光滑的机身减少空气阻力，也能省油。一般航空公司飞机每小时耗油为3吨，2009年1～11月，春秋航空的这个数字是2.719吨，比上一年同期的2.796吨下降2.75％，以飞行43305小时（空中）计，共节油3334吨，省出1000多万元。机长每天都在处心积虑想办法让飞机节省燃油，他们也同时拿着国内航空公司中最高的工资，并且无论是卖商品的提成还是直接奖到个人的节油奖金都会让他们的收入更加丰厚。

空乘人员的制服是便宜的棉和化纤的合成品，而不是毛和呢子的材料。在上海虹桥机场，春秋航空运送旅客的摆渡车也不是老牌的航空公司统一使用的进口COBUS摆渡车，而是国产摆渡车，二者的价格要相差4倍左右。春秋航空的空乘人员自己打扫卫生，而不是请机场的保洁公司。它的空乘和飞行员显然要比传统航空公司辛苦：空乘不仅要为旅客服务，还要卖东西、打扫卫生，从上飞机到下飞机都没有什么喘口气的机会。乘务组也热衷于给飞机减重瘦身：飞机上没有任何杂志和报纸，根据航线距离带水，一般水箱只加到一半。发给乘客的瓶装水，也是按照数量来。多余的餐车、不用的烤箱，内陆飞行用不上的救生艇全部撤下去。乘务员的行李箱，尽可能把尺寸缩小。哪怕是机上销售产品也定量，不足时通知地面，降落后补上。

春秋航空位于上海虹桥机场的总部，前身是中航油虹桥机场的一个招待所，后来因为盖了新的招待所，这个已经相当破旧的招待所的一二层就被春秋集团租了下来，成立了春秋航空公司。春秋航空显然没有对这个有些破旧的招待所重新装修，大厅里还安插了一个安吉尔租车和一个川航售票点。以前的小卖部就变成了春秋航空的会客室和小型会议室，连吧台和冰箱的位置都没有变化，宴会厅就变成了春秋航空的市场部办公室。二楼201，被称作是春秋航空“最好的”会议室，椭圆形的会议桌上，墨绿色桌布上覆了一块泛黄且有褶皱的厚塑料垫，摆放着九把套着白色椅套的木椅，角落里站着一台柜式空调，竖着一面国旗、一面春秋航空旗，进门壁柜里的饮水机没有通电，工作人员从办公室拿来红色塑料外壳的热水瓶给客人添茶。办公楼中间走廊的灯，白天是不开的，全靠两边办公室开门采光。每月公布各办公室用电量，为了省电，原本每个办公室一台的饮水机，搬到了办公室走廊上共用，且缩减为两台。两个月前从某国有航空公司跳槽来春秋航空任运行控制中心总经理的李俊，感觉反差最大的是这儿的差旅制度。不仅没有原公司配给他的价值20万元左右的小车，遇到长途出差，春秋航空有航线的地方，当然是坐自家飞机过去，想要坐靠前的位置？不好意思，请自掏VIP服务费。公司航线不到的地方，按规定只能坐火车，且是硬座。打车是不报销的，只能坐地铁和公交。住宿标准？200元以下。从董事长、CEO开始，公司上下都一样。王正华和CEO张秀智去海南省政府商谈第二基地事宜，当地春秋旅行社帮忙给安排了一辆小面包车，还是旧旧的。“我不打广告，不租昂贵的办公室，这样能节省6％～7％的成本。”王正华说。不需要过多的交谈，你就会发现他是一个极为节省的人。去英国参加廉价航空公司大会时，为了节省费用，他出行搭乘票价5英镑全天有效的地铁，睡觉与同事挤在地下室的桌子上。

春秋航空在节流的同时更懂得开源。

春秋航空CEO张秀智原来是上海纺织厂的一名女工，后来加入了春秋国旅，是春秋国旅当年最优秀的票务经理；市场部经理朱沪生，之前是上海一家贸易公司卖玩具的销售经理；研发独立航空网络系统的CTO之前是一位知名跨国IT公司的高级工程师；春秋航空开创初期高管团队唯一一位民航出身的高管是执行总裁葛学进，此前是山东航空的一位副总经理。也许正因为这个显得不那么“专业”的管理团队，春秋航空的一切似乎都可以和传统航空公司不同。尽管上座率均达95％，但30％左右的99元系列特价机票和低折扣机票要倒贴，平均每张票卖出四折才能打平运营成本。其他辅助收入是全世界廉价航空的通行做法，为此，春秋航空可谓绞尽脑汁。开航之初就有的机上销售业务，多年之后仍然是争议的焦点。除了一瓶350毫升的饮用水，航班上其他食品如果汁、咖啡、薯片、鸡翅、盒饭等都要购买。乘务员在机舱内集中介绍产品，乘客按铃购买，迪士尼水壶、剃须刀套装、按摩垫、手表，等等，多数比地面价格便宜，买者不少，也有人抗议销售影响休息。王正华表示，机上销售收入有限，不到总收入的7％。但若以2008年2000万元的盈利来看，机上销售对此数字作了一半的贡献。为了提升利润水平，王正华还在春秋航空设立了一个传统航空公司很少见的职位——辅助收入总经理。担任这一职务的阮欣现在的工作就是想方设法为这家低成本航空公司增加机票销售以外的收入。仅在几年前他还是春秋国旅一家分社的总经理，但现在对于为飞机“增值”这件事，他已经得心应手。他正准备将飞机上销售的产品种类从现有的40种增加到100种，并在飞机的行李架和机身上都贴上花花绿绿的广告。他甚至还想把座位间的通道变成新品展示的T台。“我们准备成立商品选样小组，这个小组将由那些善于销售的乘务长组成，让她们在业余时间去选择适合飞机上销售的商品。因为只有她们最接近顾客。”阮欣说。没有一家廉价航空公司不注重飞机上产品的销售，商业与飞行的结合已经是它们增加利润的最有效方法。飞机上，那些看似不起眼的丝巾、飞机模型、零食和日常用品，它们的平均利润都远远高于春秋航空那些低价机票的利润。“我最大的理想是在飞机上卖房子、卖汽车！”王正华说。在飞机上卖汽车、卖房子？这似乎比亚洲最成功的廉价航空——亚洲航空公司创始人托尼·费尔南德斯要在飞机上卖电冰箱还要疯狂。说实话，一定程度上春秋是一家不像航空公司的航空公司。三、商业模式升级：改变易被复制的低价战略

春秋航空初期的品牌定位是做平民航空、大众航空。核心差异化在于低价策略，客座率一致保持在95％左右，然而精准的市场定位和市场细分并没有让春秋从此无忧无虑。

2009年燃油价格高涨让大航空公司处境艰难，更拖垮了一大批廉价航空公司，美国边疆航空（Frontier Airlines）、ATA航空、空中巴士航空（Skybus）、阿罗哈航空（Aloha Airlines）等纷纷申请破产保护，香港甘泉航空（Oasis）停飞，欧洲一些廉价航空公司正准备合并重组，在大趋势下，不少传统航空公司都早已打算或已经进军低成本航空市场。2013年，海航集团旗下的香港快运、西部航空先后转型为低成本航空，布局香港和内地中原市场。吉祥航空计划在广州筹建低成本航空，暂定名为九元航空，目前已经向民航局递交了筹建申请，正在等待审批。另外，东航和捷星合资组建的捷星香港已进入牌照审批阶段。2012年5月民航局宣布解除对设立新的独立航空公司的限制；并在11月取消国内机票价格下限。行业内外的一系列冲击，让传统航空客运业也已经不得不暗自思忖同一问题——21世纪第二个10年里，低成本再次成为航空业的主要“钱途”。春秋航空意识到单一的“低价”品牌价值较为单薄，只能满足客户的利益需求，而其情感需求不能兼顾，品牌好感度、忠诚度不高，而且低成本航空公司常用的剥离非必要服务与差异化服务的做法给品牌形象带来了一些负面效果。对于春秋来说如何转型升级，对原有易被复制的低价战略进行模式更新显得尤为重要。2013年春秋航空开始对企业战略创新做出积极尝试。（一）重新审视目标顾客群

春秋航空以往的乘客有“三多”的特点：第一次乘飞机的多，周边来乘飞机的多，自费掏腰包客人多。这些乘客属于典型的价格敏感型消费者，春秋航空品牌突出的低价特性最为迎合他们的诉求，相对而言品牌的其他附属价值对他们来说并不是特别重要。但是根据最新的调查数据，由于大的经济环境的影响、消费者消费能力及消费趋向的变化，春秋航空的客户群也随之发生了改变，公司白领所占比重越来越大，公务商务出行占比也有赶超旅游的架势，新的客户对于单一的低价并不满足，他们还需要在消费品牌时获得更多更好的价值和体验（见图8-1和图8-2）。图8-1　春秋航空旅客职业分析图8-2　春秋航空旅客出行的主要目的分析

与此同时，春秋航空重新定位了品牌理念体系，如下所示。

品牌定位：最具性价比及创新的航空公司；

品牌承诺：安全、便捷、准点、温馨；

品牌价值：时尚、年轻、快乐、活力；

价值观：奋斗、远虑、节俭、感恩。

春秋航空还更新完善了视觉识别系统和官方网站网址及飞机涂装。

春秋航空原网址“www.china-sss.com”不利于访问者快速理解其含义，也难以体现春秋航空的行业属性，所以启用了“www.springairlines.com”的新网址，意义清晰，符合航空公司命名的一般标准。春秋航空的飞机机身涂装也相应地进行了改变，并且整个设计形式变得更加符合新的品牌价值（见图8-3）。图8-3　春秋航空新的品牌形象宣传图片（二）创新产品：满足不同需求

1. 微选座

微选座是一项颇带趣味性的服务，于2012年12月21日凌晨6点上线，只要在春秋官网预订航班前，绑定个人新浪微博账号，选座时就能在航班上看到其他新浪微博用户的信息，让你“看对眼”再选座。春秋航空介绍，开展“微选座”，旅客可以根据与邻座共同的兴趣、爱好选择座位，拥有共同话题会让空中旅程变得轻松愉悦。“微选座”方法是：第一步，注册成为春秋航空的官网会员，并绑定个人新浪微博；第二步，完善个人信息后，按照正常流程预订机票，直到航班选座页面出现；第三步，选座：选座页面中，如果显示新浪微博用户已占座，此时，只能看到该用户的头像和性别，想要进一步认识，旅客必须选择页面上的“我要分享”，授权同意展示个人新浪微博信息，并与其他人分享，之后便能看到其他已在航班上占座的新浪微博用户的微博用户名、实名认证，等等，而这些信息均来自于新浪微博已经公开的个人信息。当然，如果不喜欢被邻座打扰，你只要选择“保持神秘”，就可不公开个人微博信息，拥有一段安静的旅程。

2. 商务经济座

为了提高客座率降低单座成本，春秋航空以往的航班只有普通经济舱一种产品，通常在物价管理的允许范围内以超低折扣售卖。新的品牌定位的提出需要更能满足客户需要的产品进行支撑。商务经济座产品的优势在于：与别的航空公司及自身经济座同样的价格，享受更多的服务，包括空间、VIP值机、优先登机、精美餐饮、尊享服务、高积分返还等，充分体现了新品牌定位中“高性价比”的含义。

3. 绿翼积分

积分奖励制度是企业常用的巩固客户关系、获取客户终生价值的方法，航空公司的积分制度通常采用积累里程的形式，返回率较低，兑换比例较低，且在兑换环节有诸多限制。春秋航空创新的绿翼积分返回率高，采用1:1的积分兑换比例，且积分可随时、随地、随意地兑换机票产品或者用来购买其他增值服务，对于经常乘坐飞机的旅客具有充足的吸引力。

4. 辅助产品

虽然春秋航空将机票产品中的非必要部分剥离出来（如餐饮、延误赔偿、机票退改签、选座、行李额、接送及登机服务等），但并不意味着客户将无法获得这些体验。春秋航空提供包含以上种类并且更丰富和创新的辅助产品（见图8-4），购买方式更加便捷，给客户自由选择的权力，客户既可只选择最简单的从A地到B地的航程，也可按自己的需要购买各种附加产品，每笔花费更加公平和透明。图8-4　春秋航空提供的辅助产品（三）创新服务：保证客户黏性

1. 常旅客计划

航空公司通常都建立了各自的常旅客制度，并为其提供尊享服务、积分回馈等形式的特别待遇。春秋航空创新的常旅客计划除了这些通常的做法外，还定期邀请常旅客参与企业座谈会，了解常旅客对于产品设计及服务的建议，讨论企业决策，并针对常旅客的建议改进产品及服务，让常旅客感受到春秋航空对客户的重视。

2. CRM系统

春秋航空以往为了尽可能减少管理及运营成本并最终降低机票价格，剥离了许多非必要的服务，乘客的飞行体验较简单。为了提供更加具有性价比的服务，春秋航空将创建自己的CRM系统，其范围包括从最初的订票到客舱再到飞行后。春秋航空独特的CRM系统将在企业与客户之间建立牢固的纽带。

3. 服务满意度售后质访

春秋航空建立的售后质访服务体系，通过电话访问的形式，对抽选中的乘客进行服务满意度调查。调查数据每周发布于企业内网，同时服务质量管理部门将根据服务手册中的规定，对乘客反映中出现的问题部门及人员进行奖惩处理。（四）创新渠道：一切只为更加便捷

网站、移动网络、智能终端应用、微博、门店

春秋航空的机票不进入中航信GDS系统，只在自己的渠道进行销售，官方网站和门店是春秋航空从创办伊始到现在最重要的销售渠道。随着新媒体和智能终端设备越来越普及，为了使客户能够获得更加便捷的购买体验，春秋航空自主开发了手机网络订票、各类智能手机应用、微博购票等创新渠道，并针对其提供更大的优惠，鼓励客户积极使用。（五）升级营销策略：社交媒体传播

追求“时尚、年轻、活泼”品牌形象的春秋航空对于新兴的社交媒体传播渠道非常重视，成立了专门的部门对企业的各类社交媒体账号进行运作，逐步打造了呼叫中心、微博、微信三位一体的客户服务渠道。与国内其他航空公司比较，春秋航空首先在数字化销售渠道上占据了先机。目前，公司利用的社交媒体主要有新浪微博、微信、人人网等，在过去的一年中，春秋航空的新浪微博增长了近100万粉丝，目前有137万的粉丝，是微博粉丝数量最多的航空公司，在影响力排名、平均转发排名、平均评论排名、微博价值排名和综合排名等各方面均在国内诸多航空公司中位列第一。同时，公司还在日本、泰国、英国、中国香港市场建立了Facebook的账号，便于与不同国籍和地区的消费者对话。

凡是绑定春秋航空新浪微博的粉丝还可以收到春秋航空官方微博推送的私信，内容包含航班时间、航班信息、天气提醒。同时购买成功的粉丝还可以在航班起飞前一天收到航班提示的私信，提醒起飞时间及航班具体信息、当地的天气等。“通过这些社交媒体的发展，我们不仅将其作为一个营销平台，更让它们成为我们向消费者提供服务的平台。比如建立了客服账号@春航小叮当为旅客答疑，基本上10分钟以内响应，每月要回复近4000个旅客的问题。”

进入2013年，已经开通官方微信账号的春秋航空，又首家推出了微信的订票服务、航班动态查询及机器人客服答疑。现在每天有近2000条信息通过微信向公司提问，咨询机票、产品、活动及客服等相关问题。截至2013年1月，微信的账号注册用户量已经突破3亿，而春秋航空也在微信上开始争取更多的用户。（六）深挖客户数据，洞悉客户需求：精准营销

在全面运用数字营销平台的基础上，春秋航空还在通过逐渐增加的客户资源进行数据挖掘，以更好地服务和开拓客户。春秋航空市场部的工作人员就告诉记者，凭借大量的订购用户数据分析和常年自主问卷调查积累，目前公司已经积累了上千万的数据库会员样本，每个会员都被归纳入了不同的组别。先根据订票人的用户资料，比如年龄、性别、职业、收入、证件等数据初步分类；然后再根据用户消费行为细分，如从事××职业的女性，收入较高，而且提前购买了高品质旅游产品应将其归为女性白领；多次购买商务航线，且购买提前期短的用户归为公务出差；在中国境内登录英文、日文等外文网站的用户为在华外籍人士。有了对客户的精准统计分析，就可以更有针对性地进行营销推广，从而为企业带来最大的营销收益和客户忠诚度。目前春秋航空每月发送的短信约有200万条，除了注册、激活、修改密码验证、找回密码、订票成功确认等服务性内容，以及发送如目的地天气情况、旅客行李携带情况、出发前重要提示等温馨提示内容，一些重要的营销活动也会通过短信的方式发出，这类推广短信就可以根据用户的所在地、历史消费行为数据分析进行分类筛选，从而提高了数据精准度，也提升了用户的满意度，降低了用户拨打呼叫中心电话咨询的可能性，也就降低了公司的人力成本。此外，春秋航空还拥有百万级邮箱数据信息库，并建立了EDM（邮件推广）平台，可以迅速找出更精准的营销目标群，在邮件的到达率上，春秋航空与其他同行基本持平，但是邮件的打开率以及点击率，相比同行要高出20％以上。“EDM（邮件推广）的营收也在用户数据不断分类以及航线丰富的情况下，每月大幅提升，预计2013年度的EDM营收相比2012年会翻一番”“未来数字化营销的主要方向将是基于大数据下的定制化营销，而我们对自身用户的挖掘要进一步提升，做更加精准的营销。”王正华指出，要在大规模生产销售的基础上，将市场细分到极限程度，把每一位顾客视为一个潜在的细分市场，并根据每位顾客的特定要求，单独设计生产，并快速交货。附录

1. 行业背景

纵观中国航空业，主要格局是三大国有大型骨干航空企业集团占据市场大部分份额，余下是小规模航空公司。

成立于1988年的中国国际航空公司是目前唯一载国旗飞行的航空公司，共有飞行员2674名，成为国航航班生产的主力军，创造了安全飞行47年的世界一流安全生产纪录。飞行员中有安全飞行2万小时以上的功勋飞行员131人，安全飞行16 000小时以上获金质奖章的飞行员542名。国航有3222名乘务员，他们60％以上有大专以上学历，具备较高的专业服务素质和敬业精神。从问讯、订票、售票、候机楼办理乘机手续、配餐到订舱、接货、装机、货物查询，都有一整套长期坚持的高标准服务规范。国航地面服务部先后推出了开放式柜台、柜台值班经理、全程引导登机等10余项人性化服务，地面整体服务水平有了显著提高。国航股份公司拥有具备世界先进水平的维修基地和技术精、作风硬的维修队伍，国航股份公司与汉莎航空公司投资的北京飞机维修工程有限公司，以现代化的设备设施、科学规范的维修工艺承担了国航机队的维修维护任务；其严格的规范化管理，使飞机维修公司成为中国民航首家同时持有中国民航总局（CAAC）、美国联邦航空局（FAA）、欧洲联合航空局（JAA）维修许可证，并获得国际标准化组织ISO9002认证的企业。

总部位于上海的中国东方航空集团公司拥有贯通中国东西部，连接亚洲、欧洲、澳洲和美洲的庞大航线网络。集团注册资本为人民币25.58亿元，总资产约为516.99亿元，员工达35 000人，拥有168架大中型现代化运输飞机，22架通用航空飞机，经营着450条国际、国内航线。多元化拓展是集团战略重要的一环，航空进出口、金融服务、航空食品、旅游票务、房产物业、通用航空、机械制造、广告传媒等辅业板块已经初步建立，多元化拓展已形成全新格局。

中国南方航空股份有限公司是国内运输飞机最多、航线网络最密集、年客运量最大的航空公司。中国南方航空股份有限公司飞行实力出众，拥有2800多名优秀的飞行人员，是目前国内唯一一家拥有独立培养飞行员能力的航空公司。公司秉承“客户至上”的承诺，通过提供“可靠、准点、便捷”以及“规范化与个性化有机融合”的优质服务，致力满足并超越客户的期望，并拥有超过300万名会员、里程累积机会最多、增值最快的常旅客俱乐部——明珠俱乐部。它在北京首都机场设有国内首个航空公司专用航站楼。其“明珠”常旅客服务、“红棉阁”地面头等舱公务舱服务、“纵横中国”中转服务、“950333”顾客呼叫中心等多项服务在国内民航系统处于领先地位。

2012年全年中国航空行业实现总周转量608.2亿吨公里，增长6.1％；承运旅客3.19亿人次，增长9.2％，航空公司共实现利润总额211亿元，三大航空公司国航、东航、南航分别实现净利润49.5亿元、26.3亿元和34.3亿元。（见图8-5、图8-6和图8-7）。

2009年民航业发展经过了分水岭，一方面，东航并购上海航空有限公司、国航接盘深航，三足鼎立的国有航空公司继续抢占民航业的大部分资源；另一方面与春秋航空同期起飞的民营航企，大多遭遇重创，或退出市场，或改弦更张。图8-5　2006～2014年我国民航旅客运输量走势图资料来源：中国民用航空局；制图：民航资源网（www.CARNOC.com）。图8-6　2013冬春航季我国国内航空公司内地运力投放统计资料来源：民航资源网（www.CARNOC.com）；飞常准（www.VeryZhun.com）。图8-7　2012年三大航空公司国内外运力占比“我不认为国有三大航三足鼎立的态势是一种垄断。”春秋航空的董事长王正华告诉《英才》记者，垄断的含义为“扼杀竞争”，会对行业产生消极因素。但从目前市场来看，就算国有三大航各雄霸一方，但是春秋航空廉价航空的模式依然作为第四种存在，有其自身的市场需求。2008、2009年，春秋航空的逆势上扬，正是其廉价航空模式在市场中得到认可的印证。即使在未来，行业的集中度继续上升，廉价航空依然会受到市场的认可。

2. 春秋国旅简介及发展现状

成立于1981年的上海春秋国际旅行社有限公司（SHANGHAI SPRING INTERNATIONAL TRAVELSERVICE CO.，LTD）是一家综合型旅游企业，业务涉及旅游、酒店预订、机票、会议、展览、商务、因私出入境、体育赛事等行业，是国际大会协会（ICCA）在中国旅行社中最早的会员，是第53届世界小姐大赛组委会指定接待单位，是世界顶级赛事F1赛车中国站的境内外门票代理，被授予上海市旅行社中唯一著名商标企业。自1994年至今，荣获多个全国旅游第一。1994年起，春秋国旅年年获国家旅游局排名的国内旅游全国第一，是国内连锁经营、最多全资公司、最具规模的旅游批发商和包机批发商，拥有“贵族之旅”纯玩团、“春之旅”（中外宾客同车游）、“自游人”、“爸妈之旅”等多种特色旅游产品。

春秋国旅以境内外41个全资分公司位列全国第一。在北京、广州、西安、沈阳和三亚等34个国内大中城市设有全资公司，还有美国、加拿大、泰国、中国香港等7个境外全资公司。

春秋国旅以100余个全资门店位列全国第一。每个全资公司大都有2～10个连锁店，在上海有50家连锁店。

春秋国旅以4000余家旅游代理位列全国第一。在江浙地区有400余个、全国有4000余个网络成员，使用春秋国旅自行研制开发的电脑系统销售春秋旅游产品，提供“散客天天发，一个人也能游天下”的便利的散客即时预订服务。

春秋国旅倡导国内旅游业唯一的入网48小时必须收款理念，年营收60亿元没有坏账。

春秋国旅设有严格的质量监督管理机制，诚信经营，坚持“99+0＝0”和“每团必访”的优质服务质量观，TQC部获得中国“优秀质量管理小组”称号。由于春秋国旅在企业经营、管理和发展方面取得了令人瞩目的成绩，因此10多年以来连续被授予“上海文明单位”的光荣称号，获得上海市A类纳税信用单位以及上海市“守合同、重信用”单位等荣誉称号。案例使用说明一、教学目的与用途本案例适用于MBA、EMBA的“战略管理”等课程。二、启发思考题1. 春秋航空发展初期的模仿对象是谁？它们有哪些特征？2. 春秋航空公司实施“低成本航空服务商”战略的决策有哪些依据？应当如何看待其市场机会和潜在的能力？3. 制约中国春秋这样的廉价航空公司升级转型的主要制约因素有哪些？4. 春秋航空的新商业模式以及营销策略能否带来其持续的竞争优势？

第二篇 市场营销

9 河南百禾传媒有限公司微信营销之“盘活”

2014年4月9日，中国国际演出交易会隆重的开幕式并没有让前来交流和学习的河南百禾传媒董事长武敏感到兴奋。放眼望去，在偌大的展厅内她竟再也没有找到同行业内那些熟悉的身影。这才让她回忆起了演出市场这两年所发生的一幕幕。

2013年2月，国家广电总局下发《关于节俭安全办节目的通知》，提倡勤俭节约，反对铺张浪费，要求各级电台、电视台节俭安全办好节日广播电视节目，包括春晚在内的节日广播电视节目要削减不必要的项目，压缩不必要的开支，把节约的资金用于提高节目水平，资助公益事业。

2013年8月，中宣部、财政部、文化部、审计署、国家新闻出版广电总局联合发出《关于制止豪华铺张、提倡节俭办晚会的通知》，提出不得使用财政资金举办营业性文艺晚会，不得使用财政资金高价聘请演艺人员，更不得使用国有企业资金高价捧“明星”。

这个通知被演出行业内部戏称为“节俭令”。

2013年12月，中共中央办公厅、国务院办公厅公布新修订的《党政机关国内公务接待管理规定》，其中第十六条指出：接待单位不得组织到营业性娱乐、健身场所活动，不得安排专场文艺演出。

政策的改变让中国的演出市场顿时感受到了刺骨的寒冷，实力微小的小演出公司难以避免地被“冻死”。2014年4月，中国演出行业协会发布《2013中国演出市场年度报告》，称2013年我国演出市场总经济规模为463.00亿元，与2012年相比下降9.0％。

回过神来，武敏深刻地感受到：在节俭办晚会和简政放权双重政策大背景下，我国的演出市场步入了转型升级的轨道，部分演出经营者逐步更弦易辙，从倚靠政府转而面向市场，原来那部分熟悉的同行已经黯然退出了演出市场。未来的演艺公司急需打造自主项目，塑造企业的品牌形象，由传统依赖项目一次性收入的粗放型经营方式，向以品牌带动的集约型经营发展方向转变，并呈现专业化、连锁化、国际化的发展态势。

自己一手创办的河南百禾传媒在这两年也经历了一个艰难的发展过程，未来想要谋取更好发展的路在何方呢？二、企业简介：社区化演艺新媒体运营者

河南百禾传媒有限公司——社区化演艺新媒体运营者。

2004年，本是江苏电视台主持人的武敏放弃荧屏，来到完全陌生的河南，许多人对她的第一印象便是认真极致的性格，以及活跃的思维。但当时的武敏对离开荧屏后如何重新找回自己，却极为困惑。一次欧洲之行，在维也纳小公园里，一对白发苍苍的老人颤巍相携只为来听一场音乐会，瞬间洋溢的幸福一下触动了她。艺术是心灵的滋养和温暖，她要将高雅艺术带进中原，将高端文化演出产品在河南落地，让中部地区的城市居民在当地便可以享受全球同步的文化音乐产品，尤其是国际高端音乐演出节目。

就这样，2005年，河南百禾传媒有限公司成立了（见图9-1）。武敏之所以把公司命名为“百禾”，来源于《说文》“百，十十也。禾，二月生，八月孰，得时其中，谓之于禾。”她希望百禾能够像稻子一样，俯下身扎下根，追求极致，强力生长，而百禾这些年的发展也正如她所期望般，在演出市场跌宕起伏的大潮中闯出了一条属于自己的新路。图9-1　百禾传媒LOGO

9年多的不断发展，百禾已从一个小小的演出代理公司，一步步成长为中国规模较大的演出公司。从当初的一年几场到现在的一年演出场次近1000场，从300人的小众音乐会到4000人的芭蕾舞剧，这9年有32个国家，3000多名各国艺术家应邀来河南演出，观演人群超过800 000人次，创造了令无数同行艳羡不已的业绩。但更值得关注的，则是公司在经营模式上的不断创新，百禾已清晰地描绘出“演艺新媒体”的生态系统的轮廓，并且越来越完善。百禾传媒提出社区化演艺新媒体之后，也将自己的业务划分为了百禾·时代经典、百禾·童话世界、百禾·国际艺术节、百禾·春之声、百禾·社区大舞台等5个模块，采用专人专项负责制。

在百禾传媒新定位实施的开局之年，武敏在思考如何不断梳理社区化演艺新媒体的价值，运用整合营销传播的方式，来实现百禾传媒的品牌塑造和转型升级时，也接收到了市场人员反馈来的大客户群体需求的变化。客户市场又发生了怎样的变化呢？

原来，伴随着信息技术的发展，企业信息传递到目标群体那里变得越来越困难。很多企业为了在竞争中生存下来并做大、做强，不得不选择增加营销方面的投入。但是，高成本的投入并没有带来明显的效果。很多企业开始意识到常规的营销模式已经无法起到良好的营销效果，企业必须寻求更加精准、互动式更强的营销模式，才能将自身从水深火热之中解救出来。

眼光独到的河南百禾传媒董事长武敏迅速捕捉到了企业的需求变化，直觉告诉她运用以微信营销为基础的整合营销传播策略可以解救企业。都说女人的第六感很准，那武敏这位驰骋商场的女强人的第六感是否准确呢？微信，这一社会化媒体的新宠儿究竟有多大的威力呢？三、国内微信营销现状

随着互联网技术，特别是移动互联网技术的不断进步，具有高参与性、社区化、互动交流等特点的社会化媒体应运而生，打破了传统媒体单方面传递信息的方式。

微信自2011年在国内逐步兴起，经历了2012年近乎爆发式的发展之后，现在已成为社会化媒体的新宠儿，并继微博之后成为最受大众欢迎的社交平台。腾讯官方数据显示，截至2013年1月微信用户已经突破3亿。另有消息称截至2013年年底，微信用户人数已经突破5亿。据相关调查数据显示，18岁～31岁的微信用户数量占微信全部用户的80.1％左右，31岁～38岁的微信用户数量占微信全部用户数量的14.2％左右，如图9-2所示；大专及以上学历的微信用户数量占微信全部用户数量的79.2％左右，如图9-3所示。这些数据意味着年轻、高学历的人群是微信的核心用户群体。同时，这个群体具有较强的消费能力、接受新事物能力，具有强大的市场潜力，并且与百禾传媒的目标观演人群高度重合。因此，这也奠定了武敏坚持要让百禾传媒在微信营销方面有所突破的重要基础。图9-2　微信用户的年龄分布图图9-3　微信用户学历分布图

微信用户的强大市场潜力，使越来越多的企业看到了微信的价值。很多企业开始利用微信这一新媒体进行各种企业宣传、品牌宣传、产品宣传等活动。同时，微信公众平台这种新媒体在信息传播方面往往以声音、文字、图形、影像等复合形式呈现，具有很高的科技含量，可以进行跨媒体传播。这恰恰对于演出的传播非常重要，因为在平面媒体时代不是没有电视媒体，而是电视媒体太昂贵了，单纯靠广告载体，演出行业是承担不起的。

但由于微信公众平台产生的时间较短，对于微信营销，特别是如何增加粉丝数，如何进行粉丝关系管理，之前鲜有微信公众平台运营较成功的案例可以供很多企业学习、借鉴，那河南百禾传媒的微信营销该何去何从呢？四、百禾传媒有限公司微信营销

虽然，2013年武敏也意识到了“百禾传媒”微信公众平台的重要性，并在10月份就特别叮嘱相关负责人申请注册了“百禾传媒”微信公众平台。但由于下半年是演出的旺季，公司在河南、河北、山东等省份每周甚至每天都有演出，没有太多的精力专注于百禾传媒微信公众平台的运营。直到2014年的4月份，武图9-4　百禾传媒微信二维码敏参加2014中国国际演出交易会回来之后，再次重申微信公众平台的重要性之后，百禾传媒才正式开始沉淀下来，专人负责专注于微信公众平台的运营。图9-4为百禾传媒微信二维码。

微信运营的初期，正赶上新版《罗密欧与朱丽叶》的宣传期，百禾传媒的微信公众平台上经常会推送新版《罗密欧与朱丽叶》的剧目介绍、影评等，虽然内容挺好，但由于粉丝基数太小，微信内容的图文阅读人数和分享转发次数较少，每天微信好友的净增加也较少。武敏看了微信公众平台的后台数据后，感觉很不理想，要求尽快突破微信粉丝数500人大关，实现百禾传媒微信公众平台的再认证。但究竟如何才能在最短的时间内最大限度地增加微信粉丝数量呢？（一）立足线下活动，将观演人群引到微信平台上

阶段一：再回象牙塔，且行且珍惜

出于剧目《罗密欧与朱丽叶》的宣传压力，及微信引流的压力，百禾传媒微信运营人员制订了百禾传媒微信引流的第一个阶段的方案：百禾·大学生国际文化艺术节。

鉴于《罗密欧与朱丽叶》的目标观演人群与高校大学生群体高度重合，并且高校市场具有大学生群体数量可观、易于组织活动等特点，百禾传媒微信运营人员决定将微信引流的第一阶段放在郑州的几大高校。前期经过近一个周的准备，5月7日，百禾·大学生国际文化艺术节的第一站正式开启。经过一天两场的活动，在百禾·大学生国际文化艺术节的第一站：河南工程学院站，百禾传媒微信公众平台增加180个微信粉丝，来了个开门红。后期，在总结第一站的经验之后，百禾传媒将百禾·大学生国际文化艺术节引流方案复制到了郑州的其他高校。

为期半个月的百禾·大学生国际文化艺术节活动结束之后，百禾传媒微信公众平台上的粉丝数迅速增加到了1000多人（见表9-1和图9-5），每天微信后台的图文阅读人数和分享转发次数也有了明显的提高，可以说百禾传媒微信引流的第一套方案取得了阶段性的成功。图9-6为百禾·大学生国际文化艺术节照片。表9-1　百禾·大学生国际文化艺术节期间百禾微信公众平台粉丝数量变化情况注：加粗部分为百禾·大学生国际文化艺术节期间某参与高校的微信粉丝数量变化情况。图9-5　百禾·大学生国际文化艺术节期间百禾传媒微信后台净关注人数和累积关注人数趋势图9-6　百禾·大学生国际文化艺术节照片

但是，好景不长，新版《罗密欧与朱丽叶》演出结束后，公司的工作重心转移到了“六一”即将拉开序幕的“百禾·童话世界”5天10场的童话剧演出。百禾传媒的微信公众平台上没有及时采取与大学生粉丝互动的措施，《罗密欧与朱丽叶》演出结束后不到一周的时间，百禾传媒微信平台上的粉丝数量有了明显的减少，如图9-7所示。看到百禾传媒微信后台的粉丝数量、图文阅读人数、分享转发次数等关键数据的变化情况，武敏看在眼里，急在心里。究竟应该制订怎样的方案，才能真正实现将目标观演人群引到微信公众平台上，并将引到微信平台上的粉丝留下来“盘活”，使其成为百禾传媒微信平台活跃度较高的粉丝呢？图9-7　《罗密欧与朱丽叶》演出之后高校粉丝数量

阶段二：摩拳擦掌，笑对“六一”微信引流硬仗

2014年是河南百禾传媒计划向完全市场化过渡、转型的关键一年，在之前8年运营的基础上，必须探索新的运营模式。因此，结合即将到来的“六一”儿童节，武敏决定在河南省人民会堂进行5天10场的童话剧演出。为了尽快增加“含金量”较高的粉丝，武敏决定拓宽微信引流渠道，联合高端亲子机构进行线上微信引流，同时，要求百禾传媒工作人员在即将到来的5天10场儿童剧演出现场进行线下引流。于是，制订了第二个阶段的微信引流方案：“六一”微信引流。（1）“六一”喊剧目，送门票

武敏决定在“百禾·童话世界”“六一”5天10场儿童剧的宣传阶段，联合几个高端亲子机构针对其会员共同举行线上“‘六一’喊剧目，送门票”活动。参与活动的亲子机构会员只需成为百禾传媒微信粉丝，并对着百禾传媒微信喊出“百禾传媒，我要看××童话剧”，就有机会获得5天10场的童话剧门票。5月28日12：00～5月30日18：00，短短两天半的时间，百禾传媒微信公众平台就增加了576名粉丝，接收来自微信粉丝的喊票消息1134条，如表9-2和图9-8、图9-9所示。表9-2　喊票活动期间微信粉丝增加情况图9-8　喊票活动期间每天参与喊票微信粉丝人数趋势图图9-9　喊票活动期间每天接收粉丝消息趋势图（2）启动“百禾童话世界俱乐部”互动、引流

鉴于百禾传媒微信公众平台引流第一个阶段方案实施之后出现的问题，武敏决定在“百禾·童话世界”“六一”5天10场的童话剧演出现场进行微信引流的同时，在微信上启动“百禾·童话世界俱乐部”。“百禾童话世界俱乐部”是图9-10　“百禾·童话世界”LOGO在百禾传媒微信公众平台上成立的一个俱乐部，主要是针对孩子年龄在3～14岁的家庭，希望可以通过建立俱乐部，拉近与从线下活动引流的微信粉丝之间的距离，与微信粉丝进行互动，如图9-10和图9-11所示。

百禾童话世界俱乐部启动前，武敏明确要求必须简化会员流程，让观演人群在加入俱乐部时必须有一个愉悦的体验过程。因此，在“六一”童话剧的演出现场，只要观演人群扫描百禾传媒微信二维码，成为百禾传媒微信粉丝，并回复姓名和联系方式，就可以成为百禾童话世界俱乐部的会员。此外，演出现场为了刺激观演人群成为百禾传媒微信粉丝，成为百禾童话世界俱乐部会员，实现成功将目标观演人群引到百禾传媒微信公众平台上的目标，武敏还要求负责人制定会员专享的优惠和尊贵的待遇：图9-11　推送“百禾童话世界俱乐部”启动微信

①百禾童话世界俱乐部的会员朋友可以终生享受童话剧购票优惠；

②百禾童话世界俱乐部的会员朋友可以在演出现场免费获得价值不菲的“百禾大礼包”；

③百禾童话世界俱乐部的会员朋友可以享受百禾传媒定期组织的免费亲子游。

为了观演小朋友能够度过这个愉快的“六一”儿童节，武敏还根据小朋友的喜好，为他们定制百禾传媒的小礼物。在5天10场的童话剧演出现场，只要家长关注百禾传媒微信，小朋友就可以获得该小礼物。一切准备工作就绪之后，武敏和全体百禾人都摩拳擦掌，准备迎接即将到来的这一场百禾传媒微信引流的硬仗。

虽然，几天的儿童剧演出现场小朋友较多，现场秩序不太好控制，但在百禾传媒全体员工的全力配合下，百禾传媒微信引流活动仍按照既定的方案顺利执行了。5天10场儿童剧演出结束之后，百禾传媒微信平台上的粉丝数量迅速增加到了3000多人。其中，主动要求报名加入百禾童话世界俱乐部，并给百禾传媒微信后台回复详细姓名、联系方式和家庭住址的粉丝就有好几百人，如表9-3和图9-12所示。表9-3　“六一”5天10场演出期间微信粉丝增加情况注：加粗部分为童话剧演出的5天。图9-12　“六一”童话剧演出期间微信粉丝增加趋势图

看着百禾传媒微信后台的战果，武敏心头微微一喜之后又陷入了沉思：微信粉丝来之不易，特别是这一批“含金量”较高的粉丝，怎样才能长久地留住他们，并且将这些粉丝真正盘活呢？（二）线下线上齐发力，“盘活”粉丝最给力

阶段一：神秘大礼，“盘活”粉丝第一计“六一”期间的10场童话剧刚演完，虽然看到百禾传媒微信增加了很多粉丝，武敏心里还是犯嘀咕：不能确定究竟这些粉丝有多少是真正有价值的？为了测试百禾传媒微信后台粉丝的活跃度，武敏要求负责人制定微信粉丝“盘活”第一计：邮寄会员卡和神秘大礼。之前的两套方案都图9-13　微信粉丝“盘活”第一计的微信封是将线下的目标观演人群引到微面信公众平台上，而微信粉丝“盘活”的第一计就不同了，它是为线上的俱乐部会员寄送实体的百禾童话世界俱乐部会员卡和神秘礼包，实现微信粉丝线上互动、线下体验，让百禾童话世界俱乐部会员有更强的归属感。图9-13为百禾传媒微信粉丝“盘活”第一计的微信封面。

方案制订之后，百禾传媒微信运营人员在微信公众平台上推送了一篇题目为“一大波礼品在靠近，围观喽”的微信内容，告知微信公众平台上的粉丝，回复姓名、联系方式和地址，就可以收到百禾传媒邮寄的“百禾童话世界俱乐部会员卡”和神秘礼包。百禾传媒的微信运营人员想通过这篇微信内容测试一下究竟还有多少微信粉丝在关注百禾传媒推送的内容，他们中有多少是对百禾童话世界俱乐部感兴趣的？连续推送了两天这篇微信内容之后，除去之前已经留下详细信息的几百名微信粉丝，百禾传媒微信后台又有近300多人按照微信内容的要求，回复了关键词“百禾传媒，我要加入百禾童话世界俱乐部”，其中有将近300人回复了自己的姓名、联系方式和地址，如表9-4所示。这次测试活动的结果，对于刚开始运营百禾传媒微信公众号不到3个月的运营人员来说是十分理想的。同时，测试的结果也让百禾传媒董事长武敏感到十分的欣慰。表9-4　微信粉丝“盘活”第一计的效果数据

但是，仅仅通过一次微信活动来测试微信粉丝的活跃度还是不够。如何才能通过一次一次的刺激，真正“盘活”更多微信公众平台上的粉丝，并且通过这些粉丝和活动吸引更多目标观演群体到百禾传媒微信公众平台上呢？

阶段二：“爸”气时光：拼人气，赢大礼，微信粉丝“盘活”第二计

6月13日凌晨开幕的世界杯，是2014年讨论的热门话题，很多八卦新闻也顺势细数了这届世界杯上的“萌”爸球星们，并戏称这次世界杯为“爸”气世界杯。2013年热播的《爸爸去哪儿》及2014年热播的《爸爸回来了》等，也让“爸爸”这个词成为了高频词。很多人逐渐开始关注80后家庭中的这群“特别”的爸爸，关注他们与孩子相处的方式。在很多人眼中，80后的爸爸们似乎真的和传统意义上的父亲有着明显的区别，他们更看重与孩子之间的互动，更愿意抛弃“严父”的包袱与孩子进行平等交流，随时流露对孩子的细致的关爱。鉴于多数80后家庭的这种现象，百禾传媒微信运营人员制定微信粉丝“盘活”第二计：“爸”气时光：拼人气，赢大礼。图9-14为百禾传媒微信粉丝“盘活”第二计的微信封面。图9-14　微信粉丝“盘活”第二计微信封面

为了让百禾童话世界俱乐部会员切实感受到会员福利，“‘爸’气时光：拼人气，赢大礼”仅限百禾童话世界俱乐部的会员参与。6月19～20日，百禾童话世界俱乐部会员只需给百禾传媒微信公众平台回复一张“爸爸与孩子”的幸福、温馨亲子照，就有机会免费获得两张美国原版迪士尼《三大经典童话》的剧票，或者是迪士尼精美礼品一份，如图9-15所示。图9-15　“‘爸’气时光：拼人气，赢大礼”粉丝参评亲子照

一天半的时间，就有60多个百禾童话世界俱乐部会员给百禾传媒微信公众平台回复了温馨、幸福的亲子合照，参与百禾传媒微信平台的评比活动。看到一张张幸福、温馨的亲子合照，武敏和微信负责人还是“忍痛”精心挑选了其中较温馨的亲子照，推送了一篇“‘爸’气时光：亲子合照诞生了，赶紧来投票吧！”，让微信粉丝开始为这20张温馨亲子合照投票，发挥主人翁作用，决定究竟哪对父子/父女可以获得百禾最“爸”气组合之称，并获得价值560元的两张美国原版迪士尼《三大经典童话》的亲子票；哪对父子/父女可以获得百禾“爸”气组合之称，并获得价值360元的两张美国原版迪士尼《三大经典童话》的亲子票；哪对父子/父女可以获得百禾最佳亲子组合之称，并获得迪士尼精美礼品一套，如图9-16所示。图9-16　“爸”气时光投票环节微信

投票活动才刚刚进行了3天，百禾传媒微信公众平台上已有近600名微信粉丝参与了投票环节，为这一对对可爱、温馨的父子/父女投票。同时，几天的投票也为百禾传媒微信公众平台吸引了200多名新粉丝，如表9-5、表9-6和图9-17所示。表9-5　“爸”气时光投票4天微信后台收到的投票信息表9-6　“爸”气时光投票期间微信后台粉丝增加情况图9-17　“爸”气时光微信好友投票截图“百禾·童话世界”“六一”儿童节5天10场儿童剧，将现场观演人群引到百禾传媒微信公众平台上，并通过一次次“线上+线下”的互动活动将微信粉丝“盘活”，三个方案环环相扣，“六一”童话剧的演出已经过去了20多天了，百禾传媒微信公众平台上的各种互动活动仍得到了很多微信粉丝的积极参与，并且这些参与的粉丝大多留有详细的信息。武敏认为，这对于刚刚开始运营不久的百禾传媒微信公众平台来说，已经是很大的成功。五、尾声：整合营销传播才是王道

武敏看到了百禾传媒微信营销的效果，也对微信引流和“盘活”有了更加深刻的理解。但她并没有像其他人一样，看到了一点效果之后就迷信某种营销工具，反而从微信营销中跳了出来，得出了这样的结论：微信只是一种工具，想要真正“盘活”微信粉丝，仅仅依靠微信营销是不够的，必须制订以微信营销为基础的整合营销传播方案，通过环环相扣、系统性的打法才能最终取得战争的胜利。

虽然，百禾传媒微信平台与粉丝的互动才刚刚开始，但看着这位驰骋商场的女强人离开时稳健的步伐，我们能感受到百禾传媒可以从与微信粉丝的活动及整合营销传播视角找寻转型的指南针，指引百禾传媒在社区化演艺新媒体的蓝海上乘风破浪！How to“Revitalize”The WeChat Marketing of Henan Baihe Media Co.，Ltd.WANG Qian，Zhai Chenchen，REN Guangqian，ZhangPeipei（Zhengzhou University；Baihe Media Co.Ltd.）□ Abstract

Under the performance market reshuffle background，Henan Baihe Media Co.，Ltd.—new media operators of community-based performing arts—hope to achieve the company’s innovative perfect transition through a variety of effective measures.Among the company’s innovation initiatives，the crucial point is “revitalize”. It includes“revitalize”the audience and“revitalize”WeChat friends through the WeChat marketing，thereby enhancing customer satisfaction and establish the feelings of potential consumers. What on earth are the ways that can really become the drainage which will lead the audience to the public platform of“Baihe media”and let the audience highly interactive with Baihe？On the basis of the understanding of the WeChat public platform’s operation，we have developed several strategy of “revitalizing” WeChat’Friends and put it into practice. After the implementation of the policy，we collected，analyzed and compared the background data. Ultimately，we get the more effective WeChat marketing strategy to“revitalize”WeChat friends.□ Key Words

Baihe Media，WeChat Marketing，Integrated Marketing Communication，Activate案例使用说明一、教学目的与用途1. 本案例主要适用于MBA学生、EMBA学生，工商管理类专业的研究生及本科生的“市场营销学”“网络营销”“新媒体整合营销传播”的案例教学。2. 本案例的教学目的：本案例主要用于营销学相关顾客让渡价值、微信营销、免费经济、平台战略、数字化生存、长尾经济、新媒体整合营销传播等理论内容的案例教学，帮助学生理解相关理论和观点，提高学员灵活运用这些理论和观点解决实际问题的能力。二、启发思考题1. 与传统营销相比，微信营销的优势和劣势有哪些？2. 微信营销如何提高顾客黏性、增加顾客体验以及如何实现精准营销？3. 基于微信的新媒体整合营销具体操作是怎样进行的？4. 百合传媒盘活微信粉丝的做法对你有哪些启示？

10 成都精典汽车：系统汽车生活服务商的制胜战略

中国已经成为汽车大国，汽车产销总量连续四年居全球第一。根据中国社科院发布的《中国汽车社会发展报告2012～2013》，2012年，中国每百户家庭私人汽车拥有量超过20辆，预计2010年前后每百户汽车拥有量将达到或接近60辆。巨大的汽车保有量支撑起一个规模空前的汽车后市场。

所谓汽车后市场是指汽车从经销商出售给顾客之后直至该汽车报废，围绕用车、养车、换车等一系列环节所产生的消费市场。通常汽车后市场所产生的利润，与相对的前市场比较，比例大约是7:3。汽车后市场的规模非常可观，来自中国汽车汽配用品行业联合会的数据显示：2012年国内汽车后市场规模可达15 000亿元。这些都预示着中国汽车经济将由销售型向服务型转型。

伴随着中国汽车市场的转型，中国汽车市场的竞争也日益激烈。商务部公布的汽车授权销售商突破6万家，其中4S店超过2万家，在工商部门注册的汽车流通企业多达6.5万家，汽车维修企业超过30万家，全国汽配用品经销商接近50万家。面对充满机遇和挑战的汽车后市场，成都置信集团精典汽贸公司是如何应对激烈竞争，树立在服务型汽车经济时代的竞争优势呢？二、精典汽车简介

2000年后，国家开始实施西部大开发战略，四川社会经济得到快速发展，汽车消费逐年攀升，从地产行业发展起来的置信集团看准了这一商机，于2002年成立了全资子公司四川精典汽车贸易有限公司，总资产近7亿元。业务范围涵盖多品牌4S站、汽车生活广场、汽车服务连锁、二手车中心、保险连锁、客户俱乐部“精英会”等多个领域。

目前，精典汽车拥有8家4S站，涵盖上海大众、东风标致、东风雪铁龙、上汽荣威等品牌，其中包括一汽大众全国唯一样板店——精典一汽大众4S店；同时，还拥有8000平方米的丽都汽车生活广场、二手汽车交易中心、60余家汽车服务和保险服务连锁店，更是成都唯一一家拥有平安、太平、太平洋、中银保、安诚、华泰等保险公司指定的救援与拆检中心及事故维修基地，形成了从售前、售中到售后的全方位汽车销售与服务体系。

2011年，精典汽车销售额突破40亿元，售后保养及维修客户达到100万人次，汽车保险承保金额突破3亿元。凭借自身差异化的创新服务模式，精典汽车已培育了高达15万人的忠诚客户团体，同时连续八年荣获“全国十佳汽车服务商”的称号，在中国西部汽车服务业中首屈一指。三、中国：全球最大的汽车市场

2000年，我国汽车销售仅208万辆；但经过近10年的发展，2009年中国汽车销售量首次突破一千万辆大关，中国首次成为世界第一大汽车产销量国家。最新的数据显示，我国汽车市场持续保持平稳增长态势，2012产销量双双超过1900万辆，仍居世界第一。（一）中国汽车分销模式

我国的汽车分销呈现出多种模式，包括汽车4S店、汽车交易市场、多品牌专卖、汽车园区等多种模式。汽车交易市场最早出现在20世纪90年代，该模式采用专业市场的形式，集中众多的经销商和汽车品牌于同一场地进行交易，曾是汽车交易的主要渠道。此后，汽车4S品牌专卖店开始快速发展，成为了我国汽车分销的主体。汽车4S店是1998年逐步从欧洲转向我国市场的一种汽车特许经营模式，以整车销售（Sale）、零配件（Spare Part）、售后服务（Service）、信息反馈（Survey）“四位一体”的经营为核心，故称汽车4S店。该模式下，汽车4S店必须按汽车厂商的要求拥有统一的外观形象、统一的标识、统一的管理标准，经营授权的单一汽车品牌。多品牌专卖是在此基础上进一步发展起来的，有实力的经销商同时建设多个不同汽车品牌授权4S店，实施多品牌销售的模式。这样一来不仅能优势互补，还有助于建立经销商品牌。汽车园区模式是近年来的新发展，是为了与国际汽车市场接轨，形成品牌专卖4S店集群的高中档次的汽车贸易服务园区。（二）新的市场获利机会

激烈的竞争带来汽车新车销售利润率的不断下降。上海大众、一汽轿车、长安汽车等18家上市汽车公司2005年上半年利润总额为16亿元，同比下降13亿元，降幅达到44％，净利润合计13亿元，同比下降了46％。国家统计局的数据显示，2005年前5个月，尽管国产汽车销量增长了4.6％，但汽车整车业实现的利润却出现了69％的同比降幅，汽车全行业销售利润率从2014年的9％降到4％以下。这意味着，在竞争激烈的汽车产业领域，汽车制造业已进入微利时代，而更多的获利机会将出现在哪里呢？

统计显示，在国外成熟的汽车市场，汽车的制造、配件、零售、服务之间的利益分配比例是21％、39％、7％、33％，而国内这几项之间的比例是43％、37％、8％、12％。由此不难看出我国汽车后市场蕴含着巨大的发展空间，更多的获利机会将出现在汽车服务业，汽车产业价值链条上的利润点已经开始转移。而未来，汽车后市场——包括零部件分销、汽车置换（包括二手车交易）、汽车租赁、汽车信贷保险、汽车维修（包括汽车美容、检测、保养、事故救援）、汽车俱乐部、信息反馈等将成为一个庞大的黄金产业。有业内人士曾以“3000亿元市场规模、40％利润率”来概括未来几年的中国汽车售后服务市场。（三）当地汽车市场的竞争

近年来，随着经济的快速发展，整个西南地区（包括四川、重庆、贵州、云南和西藏五省市）汽车市场取得显著增长。2012年上半年，西南五省市实现累计狭义乘用车销量达到56万辆，占全国的市场份额为9.8％，其中，四川省占据着西南地区近一半的市场销量。尤其是作为西南中心城市的四川成都市，截至2013年4月21日，成都全市机动车保有量达313.65万辆，其中城区120万余辆；全市汽车保有量233.5万辆（其中城区114.18万辆），仅次于北京。2013年以来，全市每日（工作日）平均新上牌汽车1874辆。此外，全市驾驶人374.18万人，排名副省级城市第一，其汽车后市场潜力之大显而易见。与此同时，汽车经销市场的竞争也非常激烈，不少具有实力的汽车经销企业成长起来，东创建国汽车集团和申蓉汽车公司便是其中的佼佼者。

· 东创建国汽车集团：汽车量贩模式

1997年，建国汽车创立于四川省眉山市，2001年将总部迁至成都。2003年，在4S店建设如火如荼之际，建国汽车集团斥巨资建立了占地4000平方米的汽车量贩大卖场。这种全国首创的汽车量贩销售模式获得了巨大的成功，经过10年的发展，建国汽车已经成为东风本田、通用别克、大众斯柯达、北京现代等20多个汽车品牌总代理或一级代理，代理品牌数量居四川第一。2011年，销售汽车123000辆，营业收入123.33亿元，在中国汽车百强经销商排名中位列16名，汽车销售总量位居四川第一。

东创建国汽车经营业务涉及汽车销售、售后服务、美容装饰、车辆保险、金融担保、二手车交易以及汽车装饰件生产等领域。公司拥有四川地区规模最大的汽车4S店集群。在武侯区红牌楼、金牛区羊西线、高新区机场路等成都三大成熟汽车商圈及成华区东三环线新兴商圈拥有近300亩的汽车产业基地，在四川除成都以外的20个地市州设立了10个全资汽车销售服务公司及103个二级销售服务网点，这也是目前全川最完善的二级销售网络。东创建国汽车集团多次荣获“中国十佳汽车经销商”称号。

· 广汇申蓉汽车：汽车超市模式

1994年王常裕在成都的机场路上成立了四川申蓉的前身——上海大众川蓉站，从维修桑塔纳起步，开始了他的创业历程。2004年开始，申蓉公司开始树立自己的经销商品牌，申蓉大众、申蓉QQ、申蓉奇瑞、申蓉别克出现在人们的视野中。2007年，申蓉汽车公司投建的大型汽车超市在红牌楼九兴大道开业，在这个超市中，申蓉集中所有5万～25万元的热销车型品牌，提供一站式购车服务。

历经18年的发展与变革，申蓉已经成为年产值超过60亿元，员工人数达3000人，集多品牌汽车销售、维修、金融、保险代理、快修美容连锁、汽车配件销售、二手车经营等功能于一体的大型多元化企业集团。公司旗下拥有7个4S专业店，5个二级控股公司，10余个标准展厅。

2012年，广汇汽车并购申蓉汽车，申蓉汽车正式更名为广汇申蓉汽车。广汇汽车是中国最大的乘用车经销商集团，2011年整车销售41万多辆，营业额高达645亿元，是全国第一经销商集团，在20个省、市、自治区拥有近400家4S店。广汇汽车副总裁、广汇申蓉汽车执行董事卢翱描绘了美好的前景：“将借此次强强联手，形成一个具备销售、售后、二手车、租赁、金融等完整汽车服务链条，囊括国内中端到高端所有主力品牌，拥有深厚销售网络和雄厚资金基础的超级战舰”。四、服务创新：为车主想得更多、做得更多

精典汽车在四川汽车市场并不是先行者，在它进入汽车市场时，东创建国汽贸、申蓉汽车都已经在当地市场有了一定的影响力。作为一个后来者，如何迅速赢得消费者的信赖和汽车制造商的认可，是精典汽车必须解决的最关键的问题。母公司成都置信以房地产起家立名，在当地有良好的品牌声誉；同时，汽车作为大宗消费品，汽车消费和住房消费也有许多共同之处，于是精典汽车把置信在房地产业的成功经验移植到了汽车营销中。

2002年，精典汽车在全国率先提出了汽车“5S营销”模式：即用多品牌汽车展示销售、售后服务基地、配件供应、信息反馈、汽车生活方式，从消费者购买汽车、使用汽车甚至更新置换汽车的全环节提供全面的系统服务。此后，精典进一步明确提出要做全面系统汽车生活服务商，置信集团的总裁杨毫先生是这样解读的：“置信房产要做系统生活服务商，延伸到置信精典汽车，就是做全面系统的汽车生活服务商。秉承置信集团的经营理念，置信精典汽车的核心竞争力是服务。而我们所做的，也正是围绕‘服务’这个核心，创新服务、提升服务品质，引导汽车消费，满足消费者对汽车及相关产业的服务需求。”（一）汽车生活广场，品牌双保障

除了拥有8家汽车4S店，2003年8月，精典汽车还打造了8000平方米的精典汽车生活广场。该广场云集了国内外30多个主流品牌、上百种车型，包括法拉利、宝马、奔驰、沃尔沃、凌志、悍马、大众、现代等，一改传统4S店单一品牌的经营模式，让购车者感觉置身于国际车展一样，极大方便了客户的比较和购买。

在精典汽车生活广场，咨询、看车、试驾、购买、银行按揭、法律咨询、上户、保险入档以及相关手续的办理，都会有专业的汽车经纪人一对一地全程服务。此外，广场还为车主提供中西餐、咖啡、网吧、免费饮料、书吧、精品艺廊、儿童游乐区、影视欣赏区、电子商务、沙狐球、桌式足球、电子飞镖等配套娱乐休闲服务。开业当天，精典丽都汽车广场便创下了86辆的不俗业绩。

针对部分顾客担心在汽车超市购车能否享受到4S站提供的相同售后服务保障的疑虑，精典又携手30余家品牌4S合作伙伴，签署联合宣言，打造“品牌双保障”战略联盟，向客户郑重承诺在置信精典丽都汽车生活广场购车享受与4S站相同优惠的同时，还能享受到品牌4S站与置信精典汽车提供的双重服务保障。（二）修车与休闲的并举

服务标准化、流程专业化和管理规范化一直是精典汽车坚持的原则，从接待顾客的一个微笑，擦洗汽车的一张抹布到统一员工的着装，无不体现管理的精细化。精典不仅仅关注车本身，精典发现汽车维修保养通常需要车主等待较长的时间，也给车主带来了诸多的不方便。对此，置信给出了自己的解决方案。

2004年11月，汇集上海大众、一汽大众、三菱猎豹以及德国博世多品牌维修的“置信精典汽车维修基地”在成都三环路盛装登场。整个维修中心按照生态休闲园的标准修建，环境优美雅致；配置了博世公司引以为豪的尖端维修检测设备，拥有博世公司全球标准的技术、服务软件，所有维修站的技师、服务人员也均由德国博世公司直接培训，精典车主可以享受到全球同质的专业维修技术和服务水准。同时，维修基地还斥资数百万元，购置了30多台捷达作为维修客户的替换车，创建了“维修客户免费替换车队”，承诺30分钟赶到现场的24小时全城（三环路内）现场救援。在精典花园式的维修基地还建有酒吧、电影包房、网吧，甚至还有洗脚房和美容理发店，车主在等待爱车维修的同时可以娱乐休闲、放松心情。精典汽车所开创的“修车休闲、养车养人”全新模式，属全国首创，再一次颠覆了汽车维修服务概念。（三）首创“透明工厂”

2010年，作为全国唯一样板店的精典汽车一汽大众4S站首创了“透明工厂”项目。这个透明工厂能让服务流程变得清晰和便于管理。当客户的汽车驶入4S站，入口处安装的车牌识别系统可以立即识别入厂车辆的身份及维修历史，并第一时间通知服务顾问出迎。借助“透明车间”管理系统，车间调度人员可以随时掌控车间各个工位的使用状态和维修技师的忙闲状态，及时对车辆进行派工安排，大大提高了车间维修效率。在维修过程中，车主和服务顾问还能通过视频系统实时查看车辆维修状态信息，服务顾问可以指导相关人员的业务操作，大大节省服务顾问同相关人员信息沟通的时间，更好地解答客户提出的问题。车辆维修完毕，“透明车间”管理系统会通过完工信息自动语音播报和完工自动手机短信通知客户取车，方便快捷取车。客户休息室的大屏幕上，客户维修车辆的预计维修完成时间精确到分，这让客户可以更好安排自己的时间。“透明工厂”项目充分得到了客户和厂商的肯定，一汽大众还将此服务创新纳入4S站的服务标准进行全国推广。（四）二手车的客户利益保障计划

除了提供购车和用车相关的服务以外，置信也考虑到车主对汽车在一定使用年限之后希望更新换代的需求。2005年4月，精典汽车二手车置换中心成立，为消费者提供从评估、收购、销售、置换到委托销售的一条龙服务。但相关调查显示，广大消费者对购买二手车仍然存在诸多忧虑，根本原因在于二手车市场没有一个有效的交易保障机制及放心的售后保障政策。

2009年6月，精典二手车推出二手车客户利益保障计划，承诺“15日无条件退车”，成为第一家吃螃蟹的公司。精典汽车品牌管理部负责人称“这是为了打消消费者购车顾虑，让他们可以有充足的时间去体验所购车辆各项性能，也能让自己冷静下来思考自己的选择是否符合自己的真实需求，避免冲动消费带来的不良后果。真正给消费者一项‘后悔权’。”即便15日之内消费者真的退车，精典也只是收取少量的折旧费用。2012年，精典汽车再度开全国先河，重磅推出二手车行业“包修、包换、包退”三包政策，充分站在客户的角度，为其提供了一个更为公平、安全、放心的二手车交易平台。市场对此反应强烈，在8月18日的精典二手车“三包”宣言活动上，上百台特供车一一呈现，现场成交近30多台次。

此后，作为《客户利益保障计划》之二，精典二手车又推出了“质保延伸”服务。推出的一年两万公里的二手车质保，质保期比国家规定延长了4倍。这意味着，在二手车的质保服务上，精典已成为全国二手车市场质量保证时间最长的车商。无论“三包”还是“质保延伸”，精典为何敢于提供如此超常的质保期？精典二手车中心负责人表示“这是因为，我们对精典售出的每一辆二手车，都有十足的信心”。据悉，精典汽车严把收车关，对其收购的二手车都将执行111项二手车检测，并在其合作的5大保险公司进行二手车背景查询，以最大限度地保障车辆的品质和控制风险。

在二手车市场，对收购的二手车进行整备或翻新以后再出售，一直是二手车市场的传统经营模式，但对不少懂行的消费者来说，他们更愿意选择“零整备”的车辆。所谓“零整备”是指对收购的二手车不做任何的装饰和维修，完全以车辆的“原生态”进行销售，让购车者在验车时对车辆的真实状况有一个最直观的了解，从而实现真正地放心购车。但在二手车市场，“零整备”的车型一直较为稀缺，而且因为少了更多的加价空间，很多经销商也不愿意这样做。而精典却将“零整备”二手车的推出纳入客户利益保障计划，在赢得信任的同时，也赢得了市场。（五）服务的“舍得主义”

关于服务，精典汽车有一个始终不变的观念：“比谁给车主的更

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