在星巴克遇见德鲁克：和大师一起喝咖啡、谈管理、聊人生(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：李麦可

出版社：化学工业出版社

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在星巴克遇见德鲁克：和大师一起喝咖啡、谈管理、聊人生试读：

引子 人生，其实就是管理学

有一位睿智的老者，曾在一本名叫《旁观者》的书中讲过发生在自己身上的故事。

小时候，他写作很好，字写得太差，做数学题太粗心。老师埃尔莎小姐就帮他拟定了一个学习计划。

第一，你的作文很好，不过要继续练习。每个星期两篇，一篇自己定题目，另一篇老师定。

第二，写字要认真，因为字写太差是很丢脸的。每次写作文的时候，争取多写一排清楚、干净的字，这一次比上一次好就行。

第三，你的数学不好是因为粗心，所以，要学会检查。

而且，埃尔莎小姐还写了一页字。对他说：“这就是你这个学期努力的目标。不过，你也不要完全模仿老师的笔迹。每个人都有自己的笔迹。瞧，这就是你的风格。”

此外，埃尔莎小姐还给他准备了一个本子，教他做笔记：只要有时间就写下自己读过的东西、内容摘要、你喜欢的地方，写下你的学习心得；自己学着重新安排学习计划。

年幼的他按照埃尔莎小姐的要求去做了。但是，他的笔迹没有丝毫的改进。

后来，埃尔莎小姐把他的父亲叫到了学校，说：“我有一个坏消息，有一个好消息。坏消息是他的字迹没有一点儿改进，恐怕以后也不会了。好消息是其他方面，他都很优秀，可以提前进入到中学就读了。”

这位学生就是德鲁克先生。很多年之后，他回忆并且总结说，埃尔莎小姐没有教会自己写一手好字，但她教会了自己一些更重要的东西：如何设立目标，循序渐进地进行高品质的学习和对目标的自我管理。

也许，我们的人生就是管理学。从人生的角度来说，我们每一个人都是管理学家。在进行种种人生抉择时，我们有意无意地会运用一些管理学知识。

管理是一种调控和整合，目的是为了让人类的社会行为井然有序。我们的人生也想要达到同样的目的，所以，在成长过程中，我们一直都在有意无意地学习管理学，总结出自己的理论体系，用以管理自己的人生。

就如同德鲁克先生所说，管理学是“从经济学、心理学、数学、政治理论、历史和哲学中汲取营养的学科，简而言之，管理学是一门人文学科”。所以，他从写第一本书开始，所写的一切无不强调人的多变、多元以及独特之处。

这位现代管理学之父，这个时代最出色的管理学者，这位美国公司总裁的导师，一向善于将抽象的理论还原为人们在日常工作、生活中可以领悟到的思想观念。他对人的关注，使得他的管理学说对我们的人生有更真切的指导意义。

在咖啡馆遇到德鲁克先生，对我的人生影响重大。老先生说过，分享的知识才是有力量的。如果你也能享受到这种思维的乐趣，或许，你的人生也将发生变化。

1 在星巴克遇见德鲁克

1999年的秋天，加州克莱蒙特市，波莫纳学院旁边的星巴克咖啡馆。

我一直都喜欢加州的天气，在这个花儿开得比春夏还鲜艳的秋天，每天下午我都会来这个咖啡馆坐坐，读几页书，一个人静静地思考。这样的状态已经持续半年了，我也想明白了很多事情，不再像半年前那样愤世嫉俗了。

好吧，在这段像奇遇记一样的故事开始之前，让我先简单介绍一下自己。

我的中文名字叫李麦可，英文名字叫麦克。从美国名校MBA毕业的我，原本是众人眼中的有为青年，凭着我的背景和努力，年纪轻轻就成为国内一家511强企业的职业经理人。踌躇满志的我规划了种种美好的蓝图，要大刀阔斧地进行改革，用世界先进的管理水平把这家企业管理得蒸蒸日上。

我计划着这、计划着那，结果，不到一个月，我就不干了，因为老板对我的授权有问题。上任时，老板说得明明白白，作为经理人的我可以全权处理一切事务，而且是当着全体中层及以上管理人员的面，公开宣布的。

有了这把尚方宝剑，我信心百倍地给大家发号施令，布置任务，三令五申。发号令的时候老板也在场，也并没有反对。可事后，大家就是按兵不动，或软磨硬泡。私下一打听，人家说了：已经请示董事长啦，董事长不让这么干，董事长另有指示……我一下子怒发冲冠，这算什么？当面一套，背后一套，明明让我全权管理怎么还这样？于是一怒之下我挂印而去了，反正我也不愁没有地方施展拳脚。

很快我就去了另一家511强企业R集团，依然是职业经理人。上任之初，我对员工演讲的时候说：“我对你们有信心，对我来说，你们很重要。我喜欢你们，也关心你们，这就是为什么我会在这里的原因。”

我真的希望能在这家企业做出一番成绩来，也做了自认为能做的一切。可是很快我就怒火中烧了，真的不知道有些员工为什么那么不争气。明明再简单不过的事情，他们怎么就能把它做成那样？我毫不留情地狠狠批评了他们。可是，他们依然我行我素，甚至变本加厉，对我的命令总是阳奉阴违。

那时候，我的女朋友，哦，不对，是前任女朋友了，她叫智妍，是位老师。她告诉我：“我喜欢的一位教育学家说过：‘你的生命有多成功，取决于你是否温柔对待幼者，慈悲对待长者，同情抗争者，容忍弱者和强者，因为在你的生命里，都将一一经历。’”

我对这些冠冕堂皇的话从来都不以为然，在我心中，这是一个弱肉强食的世界，要想生存，就得严格要求自己，让自己变成强者，我不能忍受那些愚蠢的人。这样想有错吗？！

可是，渐渐地，我发现自己精疲力竭，心灰意冷。国人的劣根性都表露无遗，而我对此无能为力。我告诉自己，大家都混日子，我一个人也无力回天。就这样，一年之后，用老板的话，由于我“毫无作为”以及“群众基础差”，被请回家了。而我那亲爱的女友也对我说：“你变了，变得不是我认识的那个意气风发、磊落洒脱的青年才俊了。我已经不再爱你。”就这样，我失去了工作，也失去了女友。感到既羞耻又伤心的我整天把自己关在家里喝闷酒。

后来，我索性买了张机票，就来到克莱蒙特这里了——因为爸妈不放心，怕他们的宝贝儿子想不开，就生拉硬拽把我带到他们养老的地方散心。

这么长时间过去了，在这个景色怡人的地方我想明白了很多事情。如果某个人跟每个人相处都有问题的时候，通常某个人自己就是问题所在。我开始一边反省自己，一遍重新捡起管理大师们的著作认认真真地读。这里面，我最喜欢读的是德鲁克的书，不只因为他伟大，更因为他的书里没有生硬的框架和观点，就如同老朋友聊天一样地娓娓道来，是那么的朴实自然，直到你在不知不觉中读完了，你还深深地陷入其中，但之后却回味无穷。我喜欢读这样的书。

这天下午，来到咖啡馆，我照例走向自己常坐的那个靠窗的位置，要了杯咖啡，打开书，享受着温暖的下午。可是没多久，我感觉到有人在看我，抬起头，对面椅子上有位老者手捧着咖啡杯，在笑呵呵地看我。先是一阵不自在，然后我马上开始在脑海里搜寻：这个人我在哪里见过？怎么这么眼熟，是谁呢……

突然间全身如同一道电流经过，我急急忙忙翻开手中的《管理未来》（Managing for the Future），发现眼前的老者，真是封底上的人物。我结结巴巴地开口了：“您，您是德鲁克先生？”

对面的老者微笑着点了点头。

2 一个很有意思的问题：如何与总裁谈事情

我赶紧回到我之前的座位前，抱着书，拿着咖啡走到德鲁克的桌子前坐下来。老先生的桌子上放了一份报纸、一个很大的记事本以及一支钢笔。“您在写东西？”我突然觉得打断老先生是一件不合适的事，“会不会很打扰您？”

德鲁克笑了笑说：“没有关系，只是在看报纸，休息一下。”“我在读您的《管理未来》，这是一本不错的书！”我实话实说，“另外我非常喜欢您那本《旁观者》，对了，还有那本《卓有成效的管理者》。”“谢谢你的肯定，你能够读我的作品我很高兴。”老头脸上很灿烂，“中国或是说亚洲是未来经济发展的重要地区，希望我的作品能对你有所帮助。”“我上学的时候就在读您的著作了，显然，我读得不认真，才会有那么失败。”我不好意思地吐了吐舌头。“哦，那很正常，一定是我的作品起到了相反的作用。”老先生很自嘲地说。“不，不，不是那个意思！”我赶紧解释，“是我下的工夫不够，我以为我会得很多，然后去工作，却发现，自己还是不行。”

我惭愧地脸红了。我知道，在大师面前，没必要装得自己很年轻有为，因为你再厉害，也比不过眼前的这位德鲁克先生。“你很谦虚，也很年轻。看得出，你缺乏实践。书会让你少走弯路，但路还是要你自己走，不是么？”老先生一眼就看到了我的问题所在。

我使劲地点了点头。“不要太相信理论，因为理论都是实践的结果。但时代在变化，我们过去的理论都需要顺应这个变化。”老先生喝了口咖啡，接着说，“我41岁的时候曾在通用汽车公司做过一段时间的顾问，显然，那个时代一些管理的手段和方法，到今天已经不适用了。毕竟，连我都大了51岁。”“哈哈，您真幽默。”我傻傻地笑了，没想到大师是这样一个有意思的人，一直以为会很严肃和古板，实际上并不是那样。我突然想到一个我想请教的问题，“德鲁克先生，您到目前为止已经出了31多本书，而且又在当顾问，又在大学教书，请问您是如何做到的？”“因为我有一个很好的朋友。”老先生眨了眨眼睛，“相信你也有，不过不一定有我的好。”“习惯？”我弱弱地问。“不是，是时间。”老先生微笑着说，“善于利用时间，时间才会有价值，才是真正的‘好’朋友，否则就是普通朋友或敌人了。”有道理啊！不过，回想起之前每天都忙得要死，但却依旧抓狂，结果还碌碌无为的那段日子，我赶紧问：“那么如何才能利用好时间呢？”“在我回答之前，我先问你一个问题。假如你要跟你的总裁谈论一件事或工作，你会怎么谈？”德鲁克问道。

这的确是一个很有意思的问题，而且是我之前未曾想过的问题。我会怎么谈呢？沉思了一会儿，我认真地说出了自己的回答，内容不外乎提前做好准备工作，让自己思路清晰地开始谈话，等等。“别着急，我来给你讲个故事吧。”老人说，“我在一家银行当顾问时，发现这家银行的总裁是很善于管理时间的人，也就是说，他有着极强的时间观念，非常注重自己的工作效率。他对所有无意义的事情有意忽略；不追求完美，但追求办事效果；对那些不重要的事情坚决说‘不’。“我每月都要同这位总裁谈一次话，谈话中我发现，总裁每次总是与我谈1小时31分钟，而每次晤谈，总裁事先都有充分的准备，所谈内容每次仅局限为一个题目，每当谈话时间进行到1小时21分钟时，总裁总是这样对我说：‘德鲁克先生，我看我们该做个结论了，也该决定下一次谈什么题目了。’1小时31分钟一到，他马上就站起来握手告别。“还是这个银行总裁，当他思考问题时，不允许有任何电话来干扰他，只有美国总统和他的夫人例外。而美国总统很少来电话，他的夫人则深知他的脾气，从来不干扰他。当思考问题过后，他才会以31分钟时间来接电话和接待访客。”“您是说我们与人谈论事情的时候要向这位银行总裁学习吗？”我心里知道，答案一定是“yes”，因为老先生自己经常告诫经理人：“一定要知道你自己是如何利用时间的。”“我再给你讲讲我自己是怎么做的吧。”一听到这话，我立马来了兴致，满怀期待地看着他。老先生接着说：“一般来说，如果你写信邀请我发表一场演讲或写一篇书评，将会收到我本人寄来的一张明信片，背面写着：‘非常感激您诚挚的邀请，但我无法做下列各项事情：撰写前言，替手稿或新书写书评，参与专题讨论会，参加委员会或任何形式的会议，回答问卷调查，接受访问以及上电视或上广播电台。’曾经有人问我：‘您是如何打发工作以外的休闲时间的？’我反问他：‘什么是休闲时间？’”“您的意思是说，我们俩这样坐在咖啡馆里，其实也不算是休闲时间，我们都在不断学习与思考中，对不对？我一直以为您是个非常有天赋的人，不需要像我一样勤奋和惜时如金。但其实您也需要目标和愿景，需要对目标不懈追求是吗？”我说出了自己的理解。“是的，生命的无限价值需要在这些有限的时间里发挥作用。”老人喝了口咖啡，“尽管我91岁了，我还有自己的目标。”“您真了不起！”我一挑大拇哥。“谢谢，没有目标，生活还有什么意义呢？你说呢，麦克？”老先生反问我。

对于暂时没有目标的我来说，心情忽然沉重了一下。

3 那些CEO们为什么会“下课”

午后的阳光洒进咖啡店，爵士音乐声忽高忽低，我也呷了口咖啡，提出了那个我思考了很久的问题：“我承认，在时间管理方面我做得不够好，可是我想，这应该不是我不得不赋闲在家的唯一原因。我一直在思考，是我的策略不够正确，还是我真的能力有限？我想知道自己到底都做错了什么。”“那么说说看你自己是怎样认为的。”老先生鼓励我。“我觉得吧，第一份工作之所以失败，一方面是老板不舍得放权，另一方面是我自己太过心急，以至于欲速则不达，制定的策略根本没人理。第二份工作的原因就多了，比如在西方管理理念教育下成长起来的我，忽略了东西方文化的差异，在中国企业里是要讲究原则、关系、规矩、和谐的。我关注的只是某个决策的过程严密、细节完善，伤了很多人的感情，也没跟下属搞好关系，大家就不愿意买我的账。还有……”我滔滔不绝地列举了一条又一条。

德鲁克先生很有耐心地听着，直到我闭上了嘴巴，他开口说道：“小伙子，你对自己的检讨很深刻。那么，你有没有想过，这一切具体原因背后的根源是什么？有时候，把问题简单化会更有帮助。”“根源？”我还真没想过这个。这么多天，我是一直在深刻反省，可我是把自己任期内的所作所为事无巨细地反复琢磨，希望能不遗漏每一点。可是，这背后真的有一个简单的根源吗？那样所有问题岂不是迎刃而解了？

不过，老人似乎并不急于为我解开谜题，他说：“你听过那个农夫与金蛋的故事吧。有个贫穷的农夫在鹅窝里发现了一个金光闪闪的蛋，更让他喜出望外的是这个蛋是纯金的。此后，农夫每天都可以从鹅窝里拿到一个金蛋。然而，当他日益富有的时候，他也越发贪婪，他想一次拿到鹅身体里的所有金子，于是他杀了这只鹅，但结果却是什么都没得到。”“我知道这个故事，它讲的是More haste，Iess speed（欲速则不达）吧？”“没错，而你就像是那个农夫。你以牺牲鹅的代价，追求金蛋。”

我想张口反驳，因为我不觉得自己有那么愚蠢啊，这个道理我怎么会不明白？可是我没有说话，我想老先生这么说一定有他的道理。“我在《卓有成效的管理者》中写过一段话，说的是效率是以正确的方式做事，而效能则是做正确的事。效率和效能不应偏废，但这并不意味着它们具有同样的重要性。在效率与效能无法兼得时，我们首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。”德鲁克说。“我记得，你还说过，对企业而言，不可缺少的是效能，而非效率。”我补充道。

老人笑了，说：“鹅就是效能，金蛋是效率。我们有句谚语叫From words to deeds is a great space（‘言行之间距离大’之意），你明白了吗？”

我其实不太明白，不过我决定回去之后自己好好琢磨，总不能一副朽木不可雕的样子吧。于是我点了点头，说：“嗯，我没有用正确的方式做事。”这话模棱两可总不会错，我肯定是没用对方式。“有很多人和你一样，包括通用汽车、飞利浦、IBM、AT&T、康柏、柯达等公司的CEO。”“能够和他们站在一起，我深感荣幸。”看来我真的差不多痊愈了，已经可以拿自己的失败开玩笑。“有一点，”老人也很配合，“他们和你一样智商极高，富有远见卓识，而且也和你一样‘下课’了。”

他们一个个都身经百战，经验丰富，且能深谋远虑，最终跟我一样“下课”，原因在哪里呢？“执行力？”我终于开窍了。“没错，一切都是执行力问题。”老先生赞许地看了我一眼，然后端起咖啡。

是啊，这个道理不难理解，不管决策多么无懈可击，战略制定得多么完美，没有执行就全是空话。可是答案虽然揭晓了，问题却没有迎刃而解。关于如何提高执行力，可真不是一两句话就能说清楚的。“德鲁克先生，您明天还来这里吗？”眼看天色已晚，而我还有那么多问题需要讨教，实在不舍得错过这么千载难逢的好机会，只好冒昧地开口预约。“明天，应该会的。不过你有很多的问题，你要付我咨询费哦！”老人微笑着说。“好的……没问题！”我心里在打鼓，以德鲁克先生的身价，会不会要很多钱呢？“嗯，不用紧张，开个玩笑！”德鲁克先生好像看出我那点儿小心思。

听老人家这么说，我马上松了口气，“真是太好了！”我脱口而出。“那么，我们明天见。”老人站起身向我告别。“再见！德鲁克先生！”

4 你得到了多少？为什么不想想你贡献了什么

第二天下午，我早早地来到了咖啡馆，走到窗边的位置坐下，兴奋地等待德鲁克先生。我已经准备了一肚子问题，该从哪一个开始呢？翻看着自己的备忘录，我决定从自己最委屈的问题谈起。

手中《管理未来》差不多看了一章，我听到了德鲁克先生的声音：“嗨，麦克，你好吗？”我高兴地站起身迎接老先生。他看了一眼我手中的书，却没有说什么。

在老先生点咖啡的时候，我把书小心翼翼地放进包里，兴奋又略带紧张地看着他。

德鲁克先生看到我这种蓄势待发的阵势笑了，他说：“小麦克，我知道你可能有很多话要说，不过我也有一个问题想向你请教，可以吗？”“可以，当然可以。”我都有点语无伦次了，我的天，“大师中的大师”居然说要向我请教，这怎么敢当？不过这是一件多么值得骄傲的事情啊。“我今天上午听说了一个《弃老山》的故事。传说在日本古代，人一到61岁，就要被儿子背到山上扔掉，让他们自生自灭。这样做有什么理由吗？你们中国人和日本人不是最讲究孝道的吗？我还没有仔细去考证，不过我想中国和日本有很多渊源，或许你能帮我解释。”老人说出了自己的疑问。“我觉得是这样，可能是由于资源贫乏，他们认为老人没有什么价值了，这样做可以节约粮食，把有限的社会资源用在更有价值的地方。而且我听说很多老人是心甘情愿的，可能因为大家都这么做，也因为不想拖累后代。”我对自己的分析颇为得意。“只是因为这样？的确，我或许没错，可是我不想因此得到证明。”老人自言自语。

看我一副云里雾里的样子，老先生补充道：“贡献，我们总要为别人贡献点儿什么。”我恍然大悟同时也暗自责怪自己太过愚钝，关于贡献的研究是德鲁克先生的一个重要理论，我怎么会忘了这点呢？还扬扬得意地班门弄斧。

为了显示手中经常拿着的书真的读过，不是在装样子，我急急忙忙补充道：“可是您强调的不是你想作什么贡献，或者别人告诉你要作什么贡献，而是应该想想你自己应该作什么贡献啊。那些老人应该想想自己还可以作出什么贡献。”“没错，可总的来说这是个悖论。”老先生似乎有点儿伤心。

好吧，我也没本事解开这个悖论，于是赶紧转移话题：“德鲁克先生，刚才我本来想向您提一个问题的，我曾经因为那个问题觉得非常委屈，不过现在我已经明白是自己错了，谢谢您的提醒。”“是吗？你不妨说说看。”

看到老人似乎感兴趣，我言简意赅地讲了自己的问题：“我一直觉得委屈是因为我真的非常用心，为管理工作付出了很多，可是却没有人看到我的努力。没有物质回报暂且不说，精神上的肯定也没一个。但其实您早说过：卓有成效的管理者经常自问，对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？我觉得自己贡献挺多，但其实老板根本不这么认为。”

老人没有接我的话题，却讲起了故事：“公元前441年，古希腊雕刻家菲迪亚斯被委派雕刻一座雕像。当菲迪亚斯完成雕像后，雅典城的会计官却拒绝支付他的薪酬，理由是他把雕像的后面雕刻得和正面一样美丽。‘没有人能看到这座雕像的背面！’菲迪亚斯当时反驳说：‘你错了！上帝会看见的！’”“您是说我如果真的作出了有效贡献，别人一定会看见的吗？”我试探着问道。“你说呢？”老人没有正面回答，“我还是给你讲个故事吧。”我最喜欢听故事了，老人那岁月刻凿出的沟壑里到底藏着多少故事呢？我充满了期待。“有一家规模较小的商业银行设了一个代理部，工作单调却很重要，专门负责为各大公司办理股票债券的登记及交易业务。这种工作需要高效、细心，但索然无味，大家一直都是这么做的，只要不出错，就是业绩突出了。但是，一位新上任的经理却提了个问题：‘我们部门究竟还能为整个公司作出什么贡献？’他苦思冥想发现了答案——部门客户的名单里蕴涵着巨大的财富。由于与他们部门来往的都是大公司的高级财务主管，可以为银行其他部门带来更多业务。就这样，本来只是处理公文名册的部门，却为企业成长作出了巨大贡献。”

听到这里，我更惭愧了，别说优秀了，自己离成为合格的经理人还有很远一段路。“5年前，柯林斯来过这里，临走时，我跟他说：‘走出去，使自己成为有用的人。’他是个才华横溢的人，小伙子，你也很聪明。”

我连声道谢，真好，和老先生在一起，我突然变得可以与这些如雷贯耳的名字相提并论了。

看到德鲁克先生面前的咖啡杯空了，我赶紧说：“让我请您喝一杯咖啡吧？”“好的，美式就可以。”老先生倒也不见外。

5 野兽之所以强壮，是因为他们一次只吃一种食物

服务员把热气腾腾的咖啡端了上来，一杯美式给德鲁克，一杯浓缩是我要的。

看到面前的浓缩咖啡，我突然想起最近在报纸上读到的一个科学新发现：人体的构造使胃无法在同一时刻消化一种以上的浓缩食物（除水果、蔬菜以外的任何食物都叫“浓缩食物”），故而，人类不应该同时食用两种浓缩食物。不合理的饮食搭配不仅是削弱人体消化能力、增加体内毒素的“杀手”，更是造成现代人精力危机的根本原因。

科学家还发现，野兽之所以强壮，是因为它们一次只吃一种食物。而那些经常参加酒宴的人消化系统往往有问题，并且极易发胖，其根源便是他们经常在同一时刻消化两种以上的浓缩食物。

汽车大王亨利·福特曾指出：食物的混合食用会产生化学变化而引起人的不适之感。这也使得他在工作上特别注意一次只“消化”一件事情。我问德鲁克是否赞同这个观点。

德鲁克笑着说：“是这样的，一个有效的管理者必须具备一个习惯，那就是集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序，否则就会‘消化不良’。有效性的秘诀在于专心，有效的管理者做事必‘先其所当先’，而且‘专一不二’。因为要做的事很多，而时间毕竟有限，况且总有许多时间非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于设计有效的工作秩序，为自己设计优先秩序，而且坚守其设定的优先次序。他们知道：要事第一，否则会一事无成。”

我问道：“但是我们在工作中总是有各种各样的情况发生，比如要开会、写报告、打电话、作分析等，经常会忙得头晕眼花，想做到您说的这一点真的不容易。”

德鲁克点了点头：“我和柯维的观点一样，那些在工作中忙碌却效率低下的人士，他们把自己91％的时间花在了不重要但是紧急的事情上，以应付那些看来永无穷尽的紧急事，又几乎把剩下的11％的时间用在了不重要而且不紧急的事情上。他们的行为与那些高效能人士恰好相反。”

吃了一块饼干，老人家继续说：“这就像你把石头与沙子和水放进杯子里，如果你先放沙子和水，那么石块你如何能放进去呢？”

我想象了一下那个情景，确实是这样，点点头，“您的意思是？”“重要的事情不先做，你永远只能做那些如同沙子和水一样的事情，微不足道。”“好像……是这样的。”我细琢磨了他的话，点了点头。“作为一位管理者，不管做什么，也要像这个水杯一样，从全局的角度来进行规划，将事情分出轻重缓急，区别开石块、沙子和水，坚持‘要事第一’的做事原则，久而久之就会养成习惯！”德鲁克语重心长地说，“我给你讲个故事。”“哈哈，您知道我是最喜欢听故事的。”我笑着回答，事实上，这位老人不光是个管理家、作家，更是个故事大王。“有一家小公司的总裁叫舒瓦普，曾经为自己和公司的低效率而忧虑，于是去找效率专家艾维寻求帮助，希望艾维能卖给他一套思维方法，告诉他如何在短短的时间里完成更多的工作。“这时艾维说了：‘我11分钟就可以教你一套至少提高效率51％的最佳方法！’”“舒瓦普说：‘这么神奇？我有点儿不信。’”“艾维拍了拍胸脯说：‘那好，我们打个赌好了，如果我做不到，你就不用付给我咨询费，如果我做到了，你就付给我5倍的钱。’”“舒瓦普听完哈哈大笑：‘你不怕我骗你——你做到了，我也说你没有做到？’”“艾维很自信地说：‘第一，我相信我能帮你实现目的；第二，我相信你的为人；第三，如果你真不想付给我钱，你也就不会来请我了。’”“舒瓦普点点头：‘好，那我跟你打赌，请你告诉我该如何做吧。’”“‘很简单，就是把你明天必须要做的最重要的工作记下来，按重要程度编上号码。最重要的排在首位，依此类推。早上一上班，马上从第一项工作做起，一直做到完成为止。然后用同样的方法对待第二项工作、第三项工作……直到你下班为止。’艾维一边说一边比画，‘即使你花了一整天的时间才完成了第一项工作，也没关系。只要它是最重要的工作，就坚持做下去。每一天都要这样做。在你对这种方法的价值深信不疑后，叫你公司的人也这样做。阁下明白了吗？’“舒瓦普将信将疑地说：‘明白了，但是，真的那么有效吗？’”“艾维笑着说：‘这套方法你愿意试多久就试多久，当你觉得有效的时候，给我寄张支票，并填上你认为合适的数字。再见！’”“你猜怎样？经过一段时间的试验之后，舒瓦普填了一张215万美元的支票给艾维，并且坚持在后来的工作中使用艾维教给他的方法，5年后，舒瓦普的小公司成为了一家大型跨国集团。’”“麦克，故事讲完了，”德鲁克看我听得聚精会神，“是不是很棒？！”“是的！看来我该改一改做事的次序了！”我检讨道。“别着急，慢慢来。如果你很多事都很重要，不好区分先后的话，就像喝咖啡一样，如果口渴，那就先喝咖啡，如果肚饿，那就先吃饼干，这样你才会感觉舒服。不是吗？”说完，德鲁克拿起咖啡杯，抿上一口，“人生不也是这样吗？重要之事绝不可受芝麻绿豆小事的牵绊。”“是啊！您最后这句话太精彩了！”我佩服得五体投地。“哈哈哈，那可不是我说的，那是德国诗人歌德说的。”老人家冲我眨了眨眼睛。

6 学者不一定是好的管理者，但管理者必须是一流的学者

老先生调皮的动作把我逗笑了。不知道我如果有幸活到91岁，是否会有这样旺盛的生命力和强烈的幽默感。

我接着先生的话说：“您也正是因为总能做到要事第一，才能成为当之无愧的大师中的大师吧。”

然而先生却摇了摇头：“我不喜欢大师的称号。”

我心里暗暗怪自己又说错话了，事先应该做足功课了解一下老人的个人喜好才对。

这时老先生慢慢开口了：“我喜欢简单的生活，我希望自己的思想能对人们有帮助，但我并不希望大家关注我本人。我不喜欢特权，不喜欢虚名，也不喜欢一切排场。像这样，坐在咖啡馆里，和一个来自地球另一端的中国小伙子聊聊天，就很好。”

看来先生真的做到了淡泊名利，我说：“您这话让我想起了我国有一个学者说过：‘人若出名，便如肥猪。浑身是宝，只欠一死。’”

老先生开心地笑了：“哈哈，真有意思，我是他的知音呢。”“可是，德鲁克先生，我听说美国有一个杂志给您罗列了好多头衔，包括历史学家、分析家、记者、评论家、咨询顾问、教授和未来学者……您自己喜欢哪个呢？”

先生想了想，郑重地说：“我希望你们叫我记者，希望自己是一个好的管理者。”

我在脑子里迅速盘算了一下：先生这么多年一直在克莱蒙特大学的彼得·德鲁克管理研究生院执教，同时也在写作和咨询。然后我得出了结论：“您无疑是非常出色的管理学者。”

先生又笑了，“你真的很懂得折中呢。”

我挠了挠头，不好意思地笑了。“可是，德鲁克先生，您最喜欢的头衔为什么不是学者呢？在我的观念中，学者的地位是很受人尊重的。”“因为我有更大的野心啊。”老人开玩笑。“其实你也知道，我和学院派的气质有那么点儿格格不入。你在大学的时候，你们的教授未必肯讲授我的理论。这并不重要，重要的是我认为，学者不一定是好的管理者，但管理者必须是一流的学者。”

我有点晕了。不是应该相反才对吗？管理者多如牛毛，哪个企业不得有一两个甚至数十个管理者啊，学者才有几个呢？我大脑在飞速运转，希望能尽快理顺这些关系。

总算我不太笨，琢磨了一会儿，来了句：“德鲁克先生，您说的是一流的管理者吧？像我这种不得不‘下课’的小经理人，算不得管理者。”

先生说：“首先，你叫我彼得就可以了。”“其次，你的前半句很正确，但我不赞同后半句。你当然是管理者，虽然你现在只能管理自己。”听到先生拿我开玩笑，感觉很开心。你知道，在一个自己仰慕已久的人面前，紧张激动是难免的，可是玩笑总能消弭紧张，营造出和谐愉快的氛围。“是的，德鲁克……哦，彼得。我虽然把自己管理得不太好，不过这段时间倒是在学习，争取先成为学者吧。”我笑着端起了咖啡杯。

工作日的咖啡馆里人不算多，只有若有似无的音乐声，旁边两个年轻人相谈甚欢，虽然声音不大，不过渐渐清晰可闻。

其中一个声音说：“今天我妈妈又跟我发飙了，说我说的话她听不懂。拜托，是她自己太落伍，一点儿不懂幽默。其实我今天是故意那么说，就是想提醒她要跟上时代。”

另一个说：“我在家里就从来不用他们听不懂的词。我爸妈老听不懂，还得解释来解释去的，费劲！懒得和他们说。”

原先那个声音说：“安德鲁才厉害呢，听说他会说中文呢，跟朋友打电话说中文，他说这样的话，跟朋友说悄悄话很安全，因为爹妈听不懂。真酷！就是中文有点儿难，要不然我也跟他学。”

我在心里偷笑，这些孩子们，真的是不遗余力学习新事物的最佳例子。看了看德鲁克先生，他也在微笑，看来他也听到了刚才的对话。“或者说，一流的管理者必定是一流的学习者。”他突然补了这么一句。“是啊，现在不是提倡终生学习嘛。不过，学习是一个很大的课题呢。”“没错。”先生对我的观点表示赞同。

7 用旁观者的角度看自己更清晰

得到先生的肯定，我很高兴，得寸进尺地问道：“那您觉得我是一个好的学习者吗？”

我在心里盘算，不管答案怎样，我都得到了大师的评价，这可是莫大的荣耀。

然而先生却问我：“你为什么需要别人的意见呢？”“呃，因为别人的意见不一定全面，但比较客观。”没料到德鲁克先生会这么问，我仓促之中匆忙作答。“可是，对于你自己来说，你也可以是一个旁观者呀。”

旁观者……啊，想起来了，先生那本自传不就叫《旁观者》吗？“对对对，我读过您那本自传，跟短篇小说集似的，特别有意思，我从中了解了不少您的历史呢。”我又一次急忙表态，然而却又一次失言。

因为先生说：“从14岁的时候，我就已成为一个‘旁观者’，而旁观者没有个人历史可言。”

我一边暗暗责怪自己，一边绞尽脑汁试图自圆其说：“话是这么说没错。但您在书中写了很多人、很多事，描绘出了一幅社会图像。您就像今天坐在咖啡馆这样，给我们讲了过去的人和事，这是旁观者的境界。而我们作为旁观者，也能从中勾勒出您的形象。”“也许吧。”先生脸上有了一丝笑意。

我暗自松了一口气，怎么搞的，这些读过的书和理论，明明平时可以高谈阔论的，到了大师面前，却偏偏变得笨嘴拙舌，总说错话，但愿先生不会认为我朽木不可雕。“作为一个旁观者，这么多年，您同这个纷繁的世界保持着守望的距离，会不会有点儿寂寞呢？”冒着再次说错话的风险，我还是开口发问了。“寂寞？也许吧。对于学院派来说，我一直都是个边缘人。但是，那是值得的。旁观者会主动从不同的角度看事物，管理者也应该这样。”先生显得很坚定。

这个答案并不奇怪。德鲁克先生一直认为，自己一生从事过的职业——包括记者、作家、顾问和教授——身份都是“旁观者”，可是“旁观者清”，先生能够从不同的角度去观察，并反复思考，因而才能看到众人都没有关注的东西，成为一代大师吧。“我们国家古代有一位诗人，他写过一首诗，其中两句是‘不识庐山真面目，只缘身在此山中’。和您的理论有异曲同工之妙呢。您说过，伟大的心灵必然经历不凡的际遇；旁观者注定从不同的角度审视事务，管理者亦是如此。只有跳出纷繁事务的羁绊，超然于物外，打消一切的利害关系，你才能够洞察事务的本质。那么，作为管理者，在面对任何决策时，换一种视角，以旁观者的视角来思考问题，可能会看得更清晰。”“没错。那两句诗很有哲理。所以我并不真的寂寞。”先生似乎很开心。“我还记得您在书中描述过的一件事。那时候是第一次世界大战期间，奥地利爆发第一宗有关发国难财的丑闻，主角的名字叫克伦兹，他是维也纳高级饭店的老板，因黑市交易而被捕，成了报纸好几个礼拜的头条新闻。当时才8岁大的您，在一次圣诞派对上，居然慷慨激昂地为克伦兹辩护说：‘克伦兹令人敬佩，他提供顾客期待的肉食，遵守自己的诺言，让顾客每一分钱都花得值得，何罪之有？’此时大人进来了，也是父辈的老朋友，他把您拉到一旁说道：‘你的观点很有意思，我从来没听过有人这么说。至少，我们在另外一家饭店吃饭时，没有一个人提出这种意见。不过，彼得·德鲁克，你不要觉得伯伯在批评你。你对克伦兹的看法或许没错，但只有你一个人这么想。如果要做个特立独行的人，一定要有技巧，而且要很小心。伯伯建议你注意自己的行为，多为自己想想，惊世骇俗是不可取的喔！’我相信您并没有完全听从这位伯伯的话。”我把德鲁克先生在书中讲过的故事重述了一遍。“是啊，我已经活到91岁了，也许依然是个特立独行的人。”“幸好您没有听他的话。”“一个真正的旁观者，他的姿态永远是独立的。理智最大的敌人就是盲从，还好，我一直都有理性。”先生淡淡地说道。

8 化繁为简是一项不简单的技能

拿起勺子搅了搅杯中的浓缩咖啡，已经要冷掉了。我问德鲁克先生：“您是否介意再来一杯？还要美式的吗？”“不，不必了。”先生说道。

于是我给自己要了杯摩卡，然后感慨：“要是没有星巴克，我真不知道这段日子该怎么过。既不能待在家里让爸爸妈妈担心，又没有心情去别的地方闲逛。”“是啊，这是一个好地方。不过，我像你这么大的时候，可没有这样的去处。星巴克以前只卖咖啡豆，不卖咖啡。”“是吗？那是一段怎样的故事，您能给我讲讲吗？”我的好奇心被勾了起来。“很简单，它本来只是一个西雅图的咖啡豆店铺。1984年，在舒尔茨的努力下——他当时还不是星巴克的老板——星巴克开了第一间既供应咖啡豆也提供饮品的店铺。在当时，这可是轰动一时的新闻，拿铁、卡布奇诺……这些咖啡都是被那天才介绍到美国的。从此以后柜台那边的咖啡豆根本无人问津了。星巴克的历史开始发生了巨变。”“那是当然，有现成的饮品，像我这样的人肯定不会去买咖啡豆自己做。就比如我要的摩卡吧，得先在咖啡杯中加入方糖，再倒入热咖啡，加入巧克力和牛奶拌匀，然后在咖啡上淋鲜奶油，放上一些薄的巧克力碎片，才算完工。所以我只愿意在咖啡店里品尝。”“所以，人们养成了这样的消费习惯，因为这些品牌提供了消费捷径，也提供了更好的消费体验。”“没错，人们都喜欢捷径。拿铁、浓缩咖啡、蓝山、卡布奇诺……一句话的事，这样多简单啊。”我又开始大发感慨，“可是，我越来越发现，简单其实很难。”“说说看，你为什么会这么感觉。”老先生似乎颇感兴趣。“比如说吧，我以前做经理人的时候，刚上任就发现员工作风散漫，上班下班该干什么，不该干什么，没个标准。于是我问助理，以前是否设立过一些规章制度。助理说不但有规章制度，而且非常详细。等她把管理条例拿来，我一看傻眼了，天哪，厚厚一大本，三百多页。我心想，这么复杂的东西谁能记得住，恐怕员工们连读完都没耐心。于是，我想制定新的管理制度，想让它简单清楚又好记。可是这时候才发现太难，因为各个部门的考核规则不同。比如不迟到、不早退吧，这一条看起来再简单不过，可是销售部不乐意啊，他们要求弹性工作时间。再比如着装仪态吧，公关部又有意见。我这才知道，制定出一大本规章一点儿都不难，归纳出简单几条制度才是真的难。”“的确，化繁为简不是一件容易的事。但是你在努力这么做，就是一个好的开始。”德鲁克先生鼓励我。

闻言我又开始兴奋，“是啊，小时候我就有经验，那时候我经常去音像店租电影看，当时资讯不太发达，我也不太懂哪些好看、哪些不好看，就全靠看封面。后来我慢慢发现，一般来说，花哨的封面，内容往往很难看。”“哈哈，做设计的人真应该听听孩子们的心声呢。其实71年前，著名的建筑师密斯·凡德罗（Mies van der Rohe）就说过一句名言‘Less is more’（少就是多），我头一次听到就觉得很亲切。”“很有哲理，不过化繁为简真的不容易，所以才难得吧。”我回答。“也不一定啊，关键是你是否能把它当成信仰那样去坚守。当你真正明白了保持简单的重要性之后，或许就不会觉得它有多难。因为事情或者事物的本质总是简单的，但它往往会被多余的东西掩盖着，我们所做的只是把多余的那些去掉，就足够了。是不是很简单呢？就拿苹果公司来说吧，它们推出的笔记本电脑iBook虽然像漂亮玩具，但剔除时尚元素，产品本身是一直在简化的。这跟乔布斯有很大关系，他本人是个极简主义者，从黛安娜·沃克给他拍摄的照片中你可以看到，他的屋子里只有一张床、一把椅子和一张爱因斯坦的照片、一盏蒂凡尼桌灯。你如果像他一样推崇简化，化繁为简就不难。”“我想您是对的。我知道柯达有一句名言，说 ‘你只要按下按钮，其余的都交给我们’。正是有了这种理念，经过了这种化繁为简，摄影才如此流行，而他们的企业才能获得巨大成功。想要直奔问题本质，就不需要任何多余的东西。如果总是思考怎样让损失最小，怎样把利益最大化，患得患失中，反而忘了事情的本质。”“是的。所有影响最终决策的枝节都是牵绊，要毫不足惜地减掉。可惜，人们往往喜欢做加法，而不喜欢减法。所以，一旦有人懂得做减法，就更容易收到效果。比如，有人想开帽子店，设计了一块招牌，写着‘约翰帽店，制作和现货出售各种礼帽’，然后请朋友提意见。第一个朋友说，‘帽店’与‘出售各种礼帽’意思重复，可以删去；第二位和第三位说，‘制作’和‘现货’可以省去；第四位则建议将约翰之外的字都划掉。青年听取了第四位朋友的建议，只留下‘约翰’两个字，并在字下画了顶新颖的礼帽。帽店开张后，收效甚好。”“这才真的是‘Less is more’呢。我们国家有个成语，叫‘锦上添花’，我就经常在想，锦缎本身已经珍贵华美了，何苦还要放上花呢。不仅暴殄天物，还不伦不类。”“小麦克，你的理解很深刻。能够意识到这一点，我对你很有信心。”德鲁克先生进一步夸奖我，“好的管理是那种交响乐团式的管理，一个指挥可以管理251个乐手。所以我们要做的，就是思考怎样才能做到。你还有什么见解吗？”

小时候我在同伴中属于比较聪颖的，由于怕我骄傲，爸妈整天打压我，以致我无比渴望得到承认及赞扬。现在听到德鲁克先生的肯定，我简直是精神亢奋，要超水平发挥了：“我觉得，专注可以产生简单。因为当我们全身心地投入一件事时，就不会太在意别人的看法，也不太去考虑教条和惯例，更容易听从内心的声音。”“没错，专注往往意味着只做一件事情，坚持把它做好。”德鲁克先生端起咖啡杯，仿佛在说，“瞧，就像星巴克一样，只做咖啡。”

9 经营自己的长处，不光是在管理上，生活亦如此

我的摩卡也端上来了，我轻轻啜了一口，感受润滑咖啡中浓郁的巧克力香。“是啊，能够化繁为简固然难，但选择一件值得专注去做的事情同样不容易。”我接过德鲁克先生的话说。“也许这个问题同样可以化繁为简，做自己擅长的事情就好。”老先生一副云淡风轻的模样，我在心中暗自嘀咕，这个世界上有他难以解答的问题吗？“那么，什么是自己擅长的事？我向来只知道自己不擅长的事是什么。是不是我做这件事得心应手，就意味着它是我的长处？”我永远都有很多问题。“反馈分析（feedback anaIysis），它可能是发现自身长处的唯一途径。具体来说，每当你作出一个重大决定或者采取一项重大行动时，写下你预期将发生什么。9～12个月后，将实际结果与你的预期进行比较。只要持之以恒，这种简单的方法能在相当短的时间内向你显示你的长处和短处。”老先生娓娓道来。

我手忙脚乱地从包里翻找纸笔，跟老先生道歉：“对不起，你稍等，容我记下来。”我一边记录一边跟德鲁克先生抱怨，“但是我从小所受的教育都是强调要弥补短处，也就是所谓的全面发展。我从小就偏向文科，因为数理化成绩不够好，不知挨了多少批评。”“弥补短处、纠正坏习惯没有错，”先生说，“只是，作为管理者，当你把关注点放在下属的短处上时，恐怕不够妥当。”老先生用词很谨慎。

我想起自己的经历，顿时脸红了。当初我对待自己的下属，连容人之量都没有，更别提忽略他们的短处而任用他们的长处了。不过我还是忍不住为自己辩解：“或许他们有很多顾忌，比如怕别人说自己护短，或者想找到更完美的人才。”“有高峰必有深谷，谁也不能项项都强。与人类现有的博大的知识、经验和能力相比，即使是最伟大的天才也是偏才。谁想在一个组织中任用没有缺点的人，这个组织最多是一个平庸的组织；谁想找‘各方面都好’的人，只有优点、没有缺点的人，结果只能找到平庸的人，要不就是无能的人。”老先生气定神闲地回答。

我再一次哑口无言。自己根本没有高超的用人艺术，难怪不得人心，还是转移话题吧：“可是，如果一个人已经成为管理者，又该怎样经营自己的长处呢？”“可以在生活中多发现、多总结呀。IBM总经理之子小托马斯·沃森，小时候是个末流学生，同他声名显赫的父亲相比，他简直是个低能儿。在读公司商业学校时，各科学业全靠一名家教的鼎力相助才勉强过关。后来他开始学飞行，却意外有种如鱼得水的感觉，发现驾驶飞机对他来说竟是那样得心应手，这使他对自己的信心倍增。第二次世界大战时，他当上了一名空军军官。这段经历使他意识到自己‘有一个富有条理的大脑，能抓住主要东西，并把它准确地传达给别人’。沃森最终继承父业成为公司总经理，使公司迅速跨入计算机时代，并使年盈利率在15年里增长了11倍。这样说你会不会更明白呢？”先生循循善诱。“是的。您的意思是说，我们可以从生活中自己擅长的事情里总结出自己的个人特质，进而有针对性地将它运用到管理工作中去，对吗？”“可以这么说。对待工作这样，对待生活也是如此。”老先生将杯中的咖啡一饮而尽。我想，这或许是要告别的信号，赶忙问道：“德……哦，彼得，明天我是否有幸请您喝咖啡呢？”我心中忐忑不安，期盼着听到“是”。

可是，我听到的是“不”，看着我失望的神色，老先生得意地笑了：“明天换我请你。”我大大松了一口气，老先生一点儿都不像传说中那么拘谨嘛。

10 人是人，事是事，情是情

第二天是周末，用完午餐我就溜达着赶到了咖啡馆，服务生熟络地跟我打招呼，我依然坐在习惯的位置上。

我发现，才两天而已，我已经习惯了每天下午跟德鲁克先生聊聊天，畅谈自己的人生感受，同时从他那里感受智慧，得到启发。原本自视甚高的我，现在才明白自己距离一个优秀的经理人还有很长一段距离，真的需要一个导师为自己答疑解惑。有幸遇到德鲁克先生，一定要珍惜才是。

我还在发呆，德鲁克先生已经到了，我站起来冲他打招呼。91高龄的他走得并不快，但步履稳健。他缓缓地走过来，坐下，问我要喝点儿什么。

我忙说：“怎么能让您请呢，我来。您需要点儿什么？”

老先生很坚决地说：“我昨天说过了，今天我请。”

我不敢争辩，只好说：“我要拿铁和蓝莓松饼。”

德鲁克先生自己要的依然是美式咖啡，看起来他的生活很有规律或者说很有原则，不像我那么善变。想到这里，我想起了一件事，颇为八卦地问道：“彼得，听说11年前，杰克·韦尔奇、安迪·格鲁夫等一群CEO准备筹资8万元为您举办生日晚会，为您祝贺81大寿。但是您只回答了一句话：‘浪费时间’。不过他们也很聪明，干脆直接把请帖印好，然后当面邀请您参加。您虽然答应出席，却提出了三项要求：一是预算控制在2万元以内；而是宾客不得超出511名；三是下不为例。这是真的吗？大家一片好意，您是不是稍微有点不近人情？”

回忆起往事，老先生笑了：“他们都是我的朋友，我感激他们的盛情。但情是情，事是事，我不是针对他们这些人的。”“没错，我们也有‘对事不对人’的说法，可是我一直以为人和事是没有办法区分清楚的，所以人力资源管理在我们国家属于‘人事部门’。”我提出了自己的质疑。

老先生似乎很喜欢听到异议，他说：“我听说在中国这个问题很难解决。如果我再年轻11岁，或许会去中国考察。当年我为了学习日本管理经验，就曾多次到日本考察。但现在我的身体不太允许了，虽然我希望自己能总结出中国企业管理的特征。”顿了一顿，先生接着说，“所以，如果你在自己的管理实践中有什么问题，可以提出来我们一起探讨。”

听到老先生这么说，我很开心，想了想，回答说：“我举两个例子吧。比如，有位员工毫无疑问做错了一件事，但他是公司的业务骨干，我想要批评他，又怕他闹情绪辞职。可是我又担心如果不批评他，别的员工会有意见，而且他自己也会继续犯同样错误。再比如吧，有一次我交给助理一件重要任务，但她没有按时完成。我知道她最近因为家里的一些事烦恼，她已经很努力了，而且那些天恰好事情比较多，她也有点儿分身乏术，再加上别人没有好好配合，所以这事不能全怪她。可是我自己心里又别扭，不怪她又该怪谁，不管出于什么原因，总之她的确是耽误了我一些事情。这时候我该怎么办？”

老先生想了想，问我：“那么在中国，这种事情，你们大多数人一般会怎么处理？”“我不是特别了解，但据我观察，很多人都会选择不批评。”“为什么呢？”先生皱着眉头问道。“可能跟传统文化有关吧。可能大家觉得如果管理者为下属想得很周到，那么‘士为知己者死’，下属就必然会用努力工作来回报管理者，这样才是皆大欢喜的结局。”“那么事实上呢？”先生追问道。“事实上时代不同了，这样做收效甚微。我觉得要大棒加胡萝卜，恩威并施才能做好管理。”虽然嘴上这么说，但其实我并不清楚自己是否能做到、能做好。“在我看来，如果下属出错了，管理者却不闻不问，那么犯错误者可能会不知道自己错在何处，或者对错误不以为然，以后依然我行我素。这样也会给其他员工留下一个错误印象：只要我对公司有功劳，或者只要我的错误有原因，就可以肆无忌惮地犯错，一次又一次。”“您说得没错，这样下去，管理者会失去自己的威信，更难管理。”“所以，又回到了那句话：人是人，事是事，情是情。不过根据你的描述，在中国，可能更难做到。”先生喝了口咖啡。

11 太过于专注小事，就会对大事无能

我想我明白先生的意思。毕竟，作为管理者，他不是某方面的专家或技术人员，他应该将主要精力放到“管理”上来，而不是整天把时间花在解决某个具体问题上。“所以，舒尔茨要考虑的是星巴克如何发展，而怎样把咖啡做得香浓就不是他该担心的事。对吗？”“可以这么说，管理者不是技术人员，他代表的是方向和力量。所以管理者应该判断，在自己时间表上的所有活动中，哪一项是可交由其他人完成，而且就算没能做得更好，也可以做得一样好的。”“我猜您的意思是说，如果某件事是可以交由其他人轻易完成的，就应该交付出去。管理者应该把省下来的珍贵时间，拿去做更重要的事情。可是，这样会不会让老板觉得这个管理者无所事事，且把分内事推给别人呢？”我还是有疑问。“如果这个老板足够明智，就不会这么认为。”

先生喝了口咖啡，接着说：“有一次我在日本考察，听说了这样一件事。松下电器公司有一位技术干将名叫中尾哲二郎。有一次，松下幸之助把研制小马达的任务交给中尾负责。中尾又将这一任务委派给另一位下属。可是由于该下属没有电机方面的知识，中尾便带着他一起干。中尾是个研究迷，起初还记得给下属解释几句，慢慢地就一声不吭，进入忘我的状态。这时，松下来研究部视察，见此情景，便把中尾叫进办公室，批评道：‘你是我最器重的研究人才。可是，你的管理才能令我实在不敢恭维。公司的规模已相当大了，研究课题日益增多，单靠你中尾君，即使一天当48小时用，也是无论如何完不成的。作为研究部长，你的最主要职责是培养11个、111个擅长研究的中尾！’一位明智的老板，就应该有松下幸之助这样的觉悟。”“您说得一点儿没错。不过，这个中尾是不是还犯了另一个错误，他不应该把这项任务交给一位完全不懂专业技术的下属，或许他还有更合适的人选。”我也有自己的理解。“是啊，”德鲁克先生赞许地看了我一眼，“授权一点儿都不容易，或许比自己亲力亲为还要难。”“我深有体会。在心理层面上，对下属不信任、害怕削弱自己的职权、害怕失去荣誉、过高估计自己的重要性等都会让管理者不愿意授权；在技术层面上，授权既需要勇气，更需要智慧，还需要对人情和人性有深入的了解，需要有识人的眼光……总而言之，的确不容易。”说起这个话题，我有点儿滔滔不绝了。“如果你能把自己懂得的东西运用到实践中去，一定会有不错的成绩。”德鲁克先生赞许地说。

12 如何从有成绩到卓有成效

我仿佛回到了学生时代，每次老师检查布置的书目时，总会说 “谈谈你是怎么理解的” 。我集中精神，开始回答眼前这个问题：“先说‘卓有成效’，我觉得是要关注结果。要把注意力放在如何获取成果上，而不是工作本身。不过这让我想起马基雅维利的‘目的总是证明手段是正确的’，会不会有点儿过于功利呢？”“麦克，我喜欢你这样有话直说。”德鲁克先生高兴地说。当然，我不是冒冒失失的毛头小伙子，根据我在美国读书的经验，导师们都喜欢直陈意见的学生，他们欢迎异议。

他接着说：“关于这点，熊彼特对我有较大影响。1951年元旦刚过，我跟父亲一起去看望熊彼特，他当时是哈佛大学经济学教授兼美国经济学会会长。我父亲曾经是他的老师。我父亲问他：‘你现在还跟人提起你将来想被后人记得什么吗？’（熊彼特年轻时很帅，人们曾问过熊彼特，你将来想被后人记得什么？他答道：我要成为伟大的经济学家和维也纳最完美的情人！）熊彼特回答说：‘是的。这个问题今天对我来说仍然很重要。但是，答案却和原来大不相同了。我希望被后人所记得的是，我曾是一名将许多优秀学生培养成一流经济学家的老师。到了这个年纪，人们是不是记得我写的书和理论已经变得不重要了。一个人如果不能使别人的生活有所不同，那么他的一生也只能算是表现平平而已。’他的话让我印象深刻。后来，1954年，当我写《管理的实践》的时候，就提出：管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”

讲完这些，德鲁克先生接着说：“绩效、成就、贡献，不管用哪个词，对管理者来说它其实是一种引导、一个目标。我不希望它被曲解或极端化。”

我点了点头，任何理论，当它被极端化的时候都会站不住脚。为了不让德鲁克先生不高兴，我又岔开了话题：“是的，所以任何管理者都应该用旁观者的姿态认真审视自己是否关注绩效。我发现一个有趣的现象，在大多数组织中，总是可以把人们分成几个等级：有少数几个特别优秀，有一些表现良好，大多数表现平平，还有一些水平不怎么样，最后还有几个非常糟糕的，正是一个橄榄形。但实际上，他们大部分都头脑敏捷，智力相差无几。然而之所以有人建树颇丰，有人碌碌无为，我觉得是因为后者没在自己身上下工夫。”“或许，我们只能从自己身上找原因。”看来我已经成功转移话题了，先生接着说，“你还记得什么才是卓有成效的管理者吗？”

我想了想，回答说：“我记得他们有6个特征：一是重视目标和绩效，只做正确的事情；二是一次只做一件事情，并只做最重要的事情；三是作为一名知识工作者，他知道自己所能作出的贡献；四是在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格；五是他知道增进沟通的重要性，他有选择性地搜集所需要的信息；六是他只作有效的决策。”我那出色的记忆力终于发挥用场了，我颇为得意地说出了答案。“东方学生的课业成绩往往很好，你一定是其中一员。”德鲁克先生微笑着说。

我不知道这话是不是夸我呢，暂且当做是吧。“谢谢您。我知道自己距离卓有成效还差得很远，但我一定会努力。我要牢记您在书中的理论，用它指导我以后的实践。”貌似又是一句表决心的废话，但我知道自己绝对真诚。

然而，德鲁克先生略带伤感地感慨道：“买我书的人很多，但真正将其付诸实践的人很少。”

我感到有一些惊讶，这位无所不知、特立独行的老先生也会有这么消极的想法吗？一边想，一边安慰他：“不，不是那样的，您的思想在全世界很多人心中生根发芽，只是开花结果需要一点儿时间。您没有理由悲观，应该和我一样乐观。”我居然大胆地建议德鲁克先生该怎么做。

13 无论发生什么事，都不要自乱阵脚

想当初，第一份工作是我炒的老板，原因是他不肯放权给我。第一份实习工作也是我炒的老板，但我自己该负责任。我不想用年轻气盛做借口，只能说自己当时遇事总是很难冷静。

那时候，不管是在家里还是在单位，也不管对方是谁，不管当时是什么场合，只要我的脾气上来了，就会不加克制地说出内心的想法，甚至勃然大怒，有时弄得别人非常尴尬。虽然家人和朋友都不和我计较，但我知道其实没有人喜欢我这样的性格。在工作中，就不是不喜欢这么简单了，我的下属往往会因为我的某句话或某个行为而遭遇尴尬，尽管他们知道，其实我根本没有害人之心。但是，或许最终我却害了自己。有一天我和大老板因为一个无关紧要的问题，大吵了一架。我在办公室里当着众多同事的面大吼大叫，最后抓起公文包，指着大老板的鼻子大声地说：“你不可理喻，那样做明明就是错的，我说服不了你，不干总可以了吧！”

想起自己那段经历，我不由感慨：“控制自己的情绪，真是说起来容易做起来难。尤其是年轻人，真的很难做到心静如水。”“是啊，人都是有情感的。但是‘无论你怎么表示愤怒，都不要做出任何无法挽回的事来’，这是培根说的。”老先生不紧不慢地说。“也就是说可以有情绪，但不要被情绪所左右，不要让情绪影响事态发展，对吧？”

自从发现自己头脑不够冷静之后，我已经做了很多工作，包括多方寻找抑制怒气的方法，也读了不少名言警句，什么“生气是拿别人的错误惩罚自己”“愤怒以愚蠢开始，以后悔告终”，等等。现在的我，虽然做不到无论面对任何环境，都能保持冷静和乐观，但至少我不会轻易就暴跳如雷或者垂头丧气，因为我深知它们都无济于事，事态只会随着自己的坏情绪进一步恶化。日渐成熟的我，也越来越冷静了。只是，我还有一样情绪很难驾驭，那就是面临压力时的紧张情绪。

但这时德鲁克先生说话了：“是的，无论发生什么事情，不要先乱了自己的阵脚，一定要保持冷静的头脑。只有保持清楚的头脑，才能在别人束手无策时想出办法。”“可是，在面临较大的责任和压力时，我往往容易紧张。”虽然我心里很清楚，一个在重大压力面前张皇失措的人，只是一个弱者，不堪重任。但我还是诚实地向德鲁克先生交代了自己的现状。

他没有滔滔不绝讲上一通大道理，更没有责怪我，只是说：“我在你这个年龄，没有那么多阅历和生活经验的时候，也不是像现在这样平和。那时候我也有很多愚蠢的错误和举动，但经历了种种挫折，我开始变得冷静。”

自从开始工作以后，我面临的都是苛刻的要求和稍有不慎就招致的不满与批评，这样温暖的话让我非常感动，大师就是大师，他们有着常人难及的宽容与风范。“那您能不能告诉我，怎样才能尽快让自己变得冷静，有没有捷径或坦途？我已经经历过一些挫折，人生苦短，我不希望走太多弯路。”我知道自己提出了一个不恰当的问题，但心里还存在一丝希望，或许老先生真有答案也不一定。如果他能以自己的人生经验帮我指点一二，我岂不是可以站在巨人的肩上，有一个更高的起点？

14 最短的路不一定是最快的路

这话让我想起了在国内打车的经历。有一次我的车子坏掉了，只好改乘出租车上班。正是早高峰时段，好不容易我才拦到了一辆出租车，匆匆忙忙上车后，便对司机说：“师傅，我赶时间，拜托您走最短的路！”

可是没想到司机说：“先生，是走最短的路，还是走最快的路？”

我疑惑不解地问：“最短的路不是最快的吗？”“当然不是，现在是高峰时间，最短的路都会堵。你要是赶时间的话便得绕道走，虽然多走一点路，却是最快的方法。”

听了司机的话，我马上决定选择走最快的路。途中，我看见不远处有一条街道堵得水泄不通，司机解释说那条正是最短的路。结果司机说得一点儿都没错，多走一点儿路果然畅通无阻，虽然多绕了点儿路，却很快便到达目的地。

想到这里，我对德鲁克先生说：“是啊，是我糊涂了。即便有捷径，那么也往往是人满为患、交通拥挤。在这样的捷径上行走，花费的时间甚至比我们绕道走更长。所以，世上没有免费的午餐，脚踏实地去感受人生、历练自我，才是不二法门吧。”

老先生赞许地点点头，没说什么。我想他可能有点儿累了，正在反省自己是不是让老先生耗费了太多心神，却听见他开口了：“走什么路很重要。即便这次选对了最快的路，下一次就不一定奏效。”“是因为变化是永恒的，明天跟今天会不一样，对吗？”我突然发现自己颇为擅长说这种充满哲理、放之四海而皆准的话，这是好事还是坏事呢？

德鲁克先生说：“是的，我给你讲个故事吧。有一家美国境内最古老且还在营业的糖果公司叫Necco（新英格兰糖果糕点公司），但起先它只是一家并不起眼的中等规模的企业。数年前，有一家卖糖果的经销公司发现，虽然糖果的种类越来越多，味道越来越好，但糖果的销量始终没有大的突破，原因就在于糖果的包装始终没有改变。而调查发现，小孩子更愿意挑选包装很有创意的糖果。所以，这个经销商去找了很多大的糖果生产商，希望他们按照经销商的要求重新设计包装。但那些大的糖果生产商对此都不以为然，他们认为经销商根本没有权利要求自己做什么，或者讨价还价，而是应该好好卖自己的产品。当这家经销公司找到规模小得多的Necco时，Necco的领导人欣然接受了他们的意见，让人专门负责设计包装，并且不断改进，结果Necco的糖果销量迅速上升。当那些自以为是的大公司反应过来时，市场早已经被Necco占据大半了。”“我猜您想说的是，作为管理者，我们应该像Necco的领导人一样善于把握变化，并灵活地适应变化。”“是的。我一直都认为，那些仍在幻想明天将会跟昨天一样的组织，很可能会遭受最大的损害。”德鲁克先生用自己的一句名言作出了总结。

眼看时间也不早了，我问德鲁克先生：“那么，明天我可以继续约您吗？”“明天，可以，当然。”德鲁克先生似乎想说什么，但没有说。只是站起来跟我告别，然后转身离去。他不喜欢人搀扶，也不需要帮忙，因此我只能目送他离去，憧憬着下一次会面。

15 无人能够左右变化，唯有走在变化之前

第二天，当德鲁克先生走进咖啡馆时，我依然坐在原来的位置。落座，点完咖啡之后，德鲁克先生说：“看来，你喜欢不同的咖啡口味，却不喜欢不同的环境。”

我还真没意识到这一点，虽然事实的确如此。经过老先生这么一点拨，我才惊觉：“是啊，可能是熟悉的环境更容易给我安全感。”“可是变化是无处不在的。而且无人能够左右变化，唯有走在变化之前。”德鲁克先生今天看起来似乎挺开心的。

这个道理我懂，只是在生活中我还是不自觉地遵从了天性，或者说是惰性。这半年来我每天都来这家咖啡馆，难道也是因为这个原因？迅速地反思了一下自我之后，我开口了：“谢谢您，德鲁克先生，是您帮我发现了自己的这个毛病。”“为什么你觉得这是毛病呢？”老先生挑了一下眉毛，等着我的答案。“因为我们身边的世界深陷巨变之中，所以巨变将是管理者必定面对的日常挑战。如果只喜欢熟悉的环境，变化就会变成危机，在突如其来的危机面前，很容易受到打击。”我对自己的表述并不满意，有点儿语无伦次，但大致意思是这样。“是的。据我所知，在德国奔驰公司董事长埃沙德·路透的办公室里挂着一幅巨大的恐龙照片，照片下面写着这样一句话：‘在地球上消失了的，不会适应变化的庞然大物比比皆是。’而通用电气的首席执行官韦尔奇也说：‘我们的公司是个了不起的组织，但是如果在未来不能适应时代的变化就将走向死亡。如果你想知道什么时候达到最佳模式，回答是永远不会。’而英特尔的安德鲁·葛洛夫则有句名言叫‘惧者生存’。一位出色的管理者，就应该像他们这样有危机意识。”“说起英特尔，我知道他们始终是微处理器的开发者和倡导者，他们的产品不一定是性能最好的和速度最快的，但他们一定做到是最新的。为此，他们不惜淘汰自己哪怕是市场上卖得正好的产品。比如1989年发布的486处理器大获成功，但当这一产品还大有市场的时候，他们有意缩短了486的技术生命，由奔腾处理器取而代之。他们正是用自身的变化永远把握着市场的主动权，把竞争对手甩在背后，把供货商和消费者吸引在周围，引导着市场也掌握着市场。”谈起别人的事情，我总能头头是道。我也知道，任何变化和危机都不是随机出现的，它总是潜伏在害怕变化和没有危机意识的人身边。“是的，波音公司也一样。为了增强员工的危机意识，别出心裁地摄制了一部模拟公司倒闭的电视片，该电视片的主要内容是在一个天空灰暗的日子里，波音公司高挂着‘厂房出售’的招牌，振聋发聩的扩音器里传来“今天是波音公司时代的终结，波音公司已关闭了最后一个车间”的通知，员工们一个个垂头丧气地离开了工厂……没想到该电视片在员工中产生了巨大震撼，强烈的危机感使员工们以主人翁的姿态努力工作，不断创新，从而使波音公司始终保持了强大的发展后劲儿。”德鲁克先生也给我讲了一个生动的故事。“正如您所说，当风平浪静的时候，人们会觉得一艘船不需要船长，但是当变化到来时，当危机出现时，管理者会拿出早已准备好的对策。甚至是在变化还没有到来时，他们已经主动做出防范。这才是一流的管理者吧。”我感慨道。“没错，所以从某种意义上来说，有所畏惧可能是好事。比如，宜家的创始人一直担心突然到来的战争会让某国政府敌意或者野蛮地接管他辛苦创立的公司，因此，他把资产分割得无比复杂，由不同机构托管，并且让自己的公司复杂到没有‘国别属性’。不管我们采取何种措施，目的都是相同的，为了不在变化和危机面前惊慌失措，束手无策。”“就好比有一天，我来到咖啡馆，发现自己经常坐的这个位置已经有人了，那时候我恐怕会若有所失。虽然这个熟悉的座位和熟悉的风景让我安心，但或许主动尝试其他位置，比不得不坐在别的位置感觉要好。”我又让话题回到了自己身上。“是啊，没有什么东西是永远为你准备好的，变动随时可能发生，而人们总喜欢一切如常。”老先生其实是一个颇为感性的人，时不时会感慨两句。或许这正是他与其他用数据说话的管理学家不同的地方？

为了活跃一下气氛，我说：“想起了一个笑话。有个女生很霸道，一天她走进教室，发现自己位子被一男生占了，便上前说道：‘起来，让开！’‘为什么？’‘这位子我都坐了4年了。’那男生冷笑道：‘我在这地球上都活了18年，也没敢说这地球是我的。’”

16 受陈规旧习支配，所以失去地位

看到老先生笑了，我接着说：“人们喜欢一切如常，可能是因为那样不仅让人安心，更让人省力。就像走过一遍的路，不用再费心去考察路况，根据经验就可以轻松走过。”“可是路况会发生改变，那时候经验将不再有用。更有甚者，陈陈相因的经验会变成束缚和陈规，让人觉得可笑。”“您能给我举个例子吗？”并不是需要例子才能明白这个道理，我只是喜欢听老先生讲故事。“我不知道中国怎样，但是在英国，就在前两年还延续着几个世纪之前的传统习俗。比如，大枢密官要在议会开幕仪式上在女王面前倒退行走，下院议长在议会正式闭会时要在上、下院之间倒退及向前行走。”老先生略带夸张的语气说道。“这让我想起了我们古书中的描述。在皇帝或者太后面前，臣子的步伐有严格规定，必须低着头，用类似于小跑的步伐前行或退出，用以显示对主子的尊重。”我皱着眉头说。“但我知道你们的帝制已经结束了，这些事情也就不存在了。有意思的是，1615年，英国一伙天主教徒企图在国会开会时用火药炸死国王詹姆斯一世和大臣们。结果事情败露，没有成功，此后国王给侍卫们定下了一个规矩，411年了，直到现在侍从们还时常在议会大厦的地窖中煞有介事地作例行搜寻，查看那里是不是还藏有火药。”停顿了一下，老先生接着说，“我不反对大家穿自己的民族服装，继

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