作者：（美）L.大卫·马凯特
出版社：中信出版集团股份有限公司
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授权：如何激发全员领导力试读：
图书评语
马凯特实行的领导模式是我见过最好的领导模式。在这本书中，你将会找到契合你人生道路的一种模式。——史蒂芬·柯维（Stephen R. Covey），“影响美国历史进程的25位人物”之一，《高效能人士的七个习惯》作者
说我是大卫·马凯特的粉丝或许是低调的说法。我是一名成熟的追星族。他是芳华绝代的领导者。他不仅知道如何领导他人，而且明白如何塑造未来的领导者。对于那些想让企业长盛不衰的人来说，他的想法和教诲是弥足珍贵的。——西蒙·斯涅克（Simon Sinek），乐观主义者，《超级激励者》作者
为达成一个共同的目标，我们该如何激发每一名团队成员的才智和首创精神？你能在这本书中找到答案。通过引人入胜的故事描写和对于“激发潜力”的深刻认识，大卫·马凯特为军界、商界和教育界的领导者提供了一种强有力的模式，值得一试。——迈克尔·彼得斯（Michael P.Peters），圣约翰学院圣塔菲校区校长
我的成就归功于大卫·马凯特。他关于领导力的诸多见解，不仅使“深陷泥淖”的圣塔菲号上的情况得到改善，而且对我退伍后的生活产生了深远的影响。通过宣扬“领导者——领导者”模式的3个支柱（掌控、才能和阐明），我将权力授予团队成员，将决策权安排在最恰当的位置。2010年，我来到“危机重重”的通用电气公司达拉斯分部的发电机维修部。通过实践马凯特的领导力原则，发电机维修部焕然一新，成为通用电气公司组织网络中最好的维修部。我现在负责达拉斯分部蒸汽涡轮维修部的优化工作。——亚当·麦卡纳利（Adam McAnally），美国通用电气公司达拉斯分部售后服务中心蒸汽涡轮维修部主管，圣塔菲号核潜艇前成员
这本优质读物深度聚焦领导力，提供了极富价值的新思路、新见解。没有领导力，任何重要的工作都无法完全落实。通过回顾自己军旅生涯中对领导力的所学、所思和所感，马凯特为您总结制胜之道：抛弃“领导者——追随者”模式，拥抱“领导者——领导者”模式。关键还在于，通过强调担当和责任意识来领导团队，并让被领导者将这种意识上升为一种人生哲学，成为他在所有情境下的处事原则。无论是在商界、政界，还是在生活中，这些原则都将使你受益匪浅。——莱斯利·盖博（Leslie H.Gelb），美国对外关系会前主席，诸多企业的董事会成员，《纽约时报》前专栏作家
对于哈佛大学商学院来说，这本书就像《猎杀“红十月”号》一样，是一个让人“无法放下”的“完美故事”。这本书是探究信息时代领导力发展的登峰造极之作。在这样一个时代，无论是市场占有率的最大化，还是规避客户流失所带来的利润骤减，最大限度地提高组织表现并激发员工自身的智慧资本，变得尤为重要。马凯特的见解是对领导力理论的根本性颠覆。这种新型的领导模式适用于任何行业、可覆盖任何组织。不论你是组织行为或领导力方面的专家、学者，还是爱好者，这本书都会对你的提升自我、优化组织以达成目标的能力具有深远影响。——乔·德博诺（Joe DeBono），哈佛大学MBA（工商管理硕士）智库创始人、主席，美林证券财富经理人
在《授权》一书中，大卫·马凯特鼓励人们将权力授予团队成员，并让决策权遍布团队的所有阶层。他鼓励领导者释放成员自身的能量、智慧和热情。这本书对传统组织建立“等级森严”的制度的思想理论依据提出了质疑。马凯特主张打破等级制度的“金字塔”，建立“扁平化”的组织，培养未来的领导者而不是追随者。——老戴尔·威尔逊（Dale R.Wilson，Sr.），工商管理专家，《领导力效能》博客撰稿人、编辑《授权》讲述了大卫·马凯特在美国海军圣塔菲号核潜艇处于最严峻的环境下对领导力的大胆尝试。他以大无畏的勇气挑战了美国海军长达百年的领导模式。其成果是颠覆性的——短短数月，圣塔菲号全体成员从“最糟糕”变为“最优秀”。在当下的信息时代，人力资源是我们最宝贵的财富，也是21世纪进行抉择的强有力的武器。大卫·马凯特在领导力上的大胆尝试必将被广泛地运用于整个商界。这是经过深思熟虑的领导力原则。——查理·金（Charlie Kim），Next Jump电子商务公司创始人、首席执行官
领导者和管理者面临着一个复杂化的世界，精确的执行力、团队意识和才能的释放越来越被视为竞争优势。大卫·马凯特利用鲜活的例子和具体的运行机制，为我们绘制了一幅美好的蓝图。每个以“改变世界”为己任的人都需要读读这本书。
——约翰·库珀（John Cooper），景顺集团分销商团队（Invesco Distributors）创始人、首席执行官“如何调动员工的积极性”是本书着重探讨的问题。大卫·马凯特成功调动了船员们的积极性，使他们在艰难险阻中迸发出惊人的能量。通过满足船员们建功立业的需求——恰当的赞赏、团队归属感、自尊心、支配感和达到特定标准的能力，大卫将领导原则中折射出来的价值观植入船员们的内心。这种领导模式能够激励员工，使管理者与员工共同勾勒蓝图，完成未来目标。对于那些想为员工提供良性精神引领的人们来说，这是必读书籍。——艾尔·科内茨尼（Al Konetzni），海军中将（已退休），美国太平洋舰队潜艇部队前指挥官
一位指挥官或任何组织的领导者遗留下来的光辉业绩在于，他/她离职后组织的表现如何；那些被培养起来的未来领导者，他们有什么样的原动力，又取得了哪些成功，做出了哪些贡献。通过阅读这本书，你能学会如何塑造积极向上、持久的高水平实干家。——托马斯·法戈（Thomas Fargo），海军上将（已退休），美国太平洋司令部前指挥官，亨廷顿-英戈尔斯工业公司（Huntington Ingalls Industries）主席
马凯特令人信服的经历鼓励了我们每个人去设想一个全新的世界。在这个世界里，每个人的才智都能得到充分发挥，以全心全意地应对最棘手的挑战。如果这种设想能在核潜艇上发生，它也可以在其他任何地方发生。这就是《授权》传递给我们的杰出信息。——利兹·怀斯曼（Liz Wiseman），《增值型领导者——最杰出的领导者如何让所有人更具智慧》作者
非常荣幸能与马凯特一起共事。从他那里，我领悟到，建立“自下而上”“领导者——领导者”模式能创造出被高度授权的员工和高效的团队。无论是在核潜艇里还是在阿富汗的山谷里，这一模式都发挥着至关重要的作用。即便如此，营造“领导者——领导者”模式说起来容易，做起来难，因为你必须颠覆所有关于领导力的根深蒂固的思想和理念。——大卫·亚当斯（Dave Adams）上尉，圣塔菲号武器装备部前部长，圣塔菲号前指挥官，霍斯特省重建部队指挥官
毫不夸张地说，大卫·马凯特受命于危难之际，让一支表现糟糕的潜艇团队焕然一新。他凭借高超的领导力技巧和伟大的人格魅力，不仅使圣塔菲号上的局面得到扭转，而且教导和培养了一大批未来的指挥官和高级技术人员。无论他们未来在哪里服役，这些潜力无限的中坚力量将继续培养出与他们具有同样特质的领导者。马凯特关于领导力的见解适用于军界、商界或学术界所面临的一切有关领导力的挑战。——马克·肯尼（Mark Kenny），海军少将（已退休），肯可（KENNCOR）首席执行官献给圣塔菲号核潜艇全体官兵推荐序每个人都能发挥更多的才能和价值
有机会登上马凯特船长指挥的圣塔菲号，并零距离观察他的领导模式所产生的影响，我感到非常荣幸。就构建“高授权度，高参与度”的工作氛围而言，我在潜艇上的所见所闻无一不超出我的预期，且对我产生了深远的影响。
我一直在给美国海军军官教授领导力课程。我曾无意间听说，在夏威夷的一艘潜艇上正发生着一些特别的事情。于是当我得知自己有机会登上圣塔菲号时，我欣然接受了，因为我想登上马凯特船长的潜艇一探究竟。说实话，我之前从未见过这样的授权模式。我们站在这艘价值数十亿美元的潜艇舰桥上，潜艇在离毛伊岛（Maui）西北部的拉海纳镇（Lahaina）不远的水面上安静地航行。出发没多久，一名年轻军官向船长走来：“船长，我计划将潜艇下潜至400英尺。”马凯特船长询问了声呐系统和水底深度的相关情况。他告诉年轻军官，再给他和我几分钟时间，然后就执行下潜指令。
一整天，船员们都用“我计划……”的方式与船长沟通。船长只询问一到两个问题，然后以“非常好”来回复。他只对重大决定进行确认，而其余95%的决策是他完全没有参与或确认的。无论我在潜艇的哪个位置——控制室、鱼雷室甚至准备午餐的廊道，我都能看见分散却秩序井然的情景，这是我没有想到的。通过持续不断的信息交流，船员们以极高的参与度完成了本职工作。
不得不承认，眼前的景象完全不是船长下令所产生的。
我问马凯特船长是如何完成这样的神奇转变的，他说，在海军允许的范围内，他希望船员们尽可能多地释放潜能，有时候这可能超出了海军允许的范围。当他告诉我这些时，他顽皮地眨了眨眼。他认为，如果他要求船员们拥抱并试图解决问题，船员们将把自己看作指挥系统中非常重要的一环。他在潜艇中创造了一种特殊的氛围：每个人都认为自己能发挥更多的才智和价值。然而，他的回答仅仅说明了他的终极目标，但并没有告诉我，要达成这一目标，指挥官和其他人应该如何行动。那么创造一个这样的组织，需要哪些因素呢？
答案就在这本书中。我喜欢此书的地方
首先，这是一个非常棒的故事，讲述了一位即将踏上未卜前路的领导者内心所经历的探索、紧张、不安和孤独难熬的自我怀疑的过程。虽然我们现在知道马凯特船长在圣塔菲号上的实验取得了成功，但就当时的情况而言，无论是他还是支持新模式的勇敢船员，都不清楚改革是否会奏效。
其次，这本书阐述了马凯特和船员们用于潜艇改革的具体机制。通过这本书，我们能看到他们采取了哪些举措、船员们的反应如何，以及每个具体机制随着时间的变化是如何变得完善的。非常好的一点是，这些机制都是人与人之间的相处之道，所以它们具有普遍的适用性。你可以在任何组织中运用这些机制，如政府、企业、学校和家庭。
最后，这本书颠覆了传统观念下的领导模式，并为我们呈现了一种全新的模式。马凯特船长将其称为“领导者—领导者”模式，它与传统的“领导者—追随者”模式完全不同。我认为用两个截然相反的名称来展现它们的不同是一个极好的想法。通过亲眼见证圣塔菲号的运行模式，我所能证实的是，这并不是对传统的运行模式的一种细微修改，而是大刀阔斧地颠覆。这种颠覆性的见解蕴藏着巨大的能量。为什么你需要阅读此书？
无论你处于组织系统的哪个位置，你都需要阅读此书。
处于领导地位的人能够学到如何释放下属们的热情、才智和能量。领导者不明智的行为和举动可能与目标的达成背道而驰。
处于一线的工作人员能学到用好决策的各种方式，也能使上级更放心地将决策权下放。
我们正处于人类历史进程中深远的转型期之一，人类的首要工作由工业时代的“控制”转为智能时代的“释放”。正如阿尔伯特·爱因斯坦所说：“我们不能用制造问题时的同一思维水平来解决问题。”转型所带来的诸多挑战不可能由一个人解决，尤其是居于领导地位的那个人。
世界的美好未来掌握在那些认识到“领导力是授权艺术”的人手上。领导力是一种释放人类才智和潜能的艺术。你也许可以通过支票、职位、权力或胁迫来获取某人的支持，但是才智、激情、忠诚和顽强拼搏的精神只能建立在个人意愿的前提下。世界所面临的诸多重大问题都将被这些热情、释放天性的“志愿者”解决。
我对领导力的理解是这样的：领导力是通过高超的交流技巧，让人们清楚地认识到自身的价值和潜力，并使他们拥有强烈的意愿——希望这些价值和潜力能够从他们内心深处迸发出来。马凯特船长实行的领导模式，是我见过的最好的领导模式。在这本书中，你将会找到契合你人生道路的一种模式。
希望你们旅途顺利！——史蒂芬·柯维，2012年春前言人人都是天生的领导者
所有人都备感沮丧。
我们当中的大部分人都带着“倾其所有”的决心开始改革。为了将工作做得更好，我们通常会想出许许多多的好点子。尽管我们愿意奉献自己的才智，但每次得到的答复总是冷冰冰的：“这不是你的本职工作”“这个想法之前尝试过，没用”“我们不应该破坏良好的现状”。首创之举总是伴随着质疑之声。我们的诸多想法总是被忽略，取而代之的是对“遵守常规流程”的深信不疑。我们的工作被压缩为“看方抓药”，我们的创造力被看作是不安分的举动而被束之高阁。久而久之，我们会停止尝试，变得循规蹈矩，浑浑噩噩。我们终将递上辞呈，逃离这样的厄运。通常，这就是我们职场生涯的最终结局。
即使是最有潜力的员工也会经历这种螺旋式向下的进化过程。比如，被一家市值为数十亿美元的通信公司雇用的伊恩（Ian），本应是模范员工，但他初次的工作经历使他心灰意冷，他发誓永远不回去。他现在是一名成功的企业家。当我问他当初为什么毅然决然地离开那家通信公司时，他告诉我：“刚入职时，因为每天花两个小时就能完成当天的所有工作，所以我要求负责更多的工作。我是一位勤勤恳恳的年轻人，却没有任何决策权。”他所创立的公司，以细致入微的领导力和极富创造力的产品闻名业界。
辞职后，伊恩找到了更令他满意的方式去利用自己的时间。“没错，随着时间的推移，最初的糟糕体验或许会有所改变，但谁又会将自己的职业生涯——不，是自己的精力——赌在一家墨守成规的知名企业的重大变革上呢？我想追寻自己的梦想，我也是这么做的。”
并非只有你一个人跟早期在职场中的伊恩一样。美国的员工满意度正处于历史最低水平，员工参与度和担当意识同样如此。到2011年11月，9%的失业率已持续了31个月。你可能认为所有员工都对自己的工作感到满意，然而事实并非如此。
员工的懈怠导致生产力的丧失，并因此损失数十亿美元。懒散、不满、毫无担当的员工不仅腐蚀着组织的底座，而且挫败着同事的斗志。在盖洛普（Gallup）调查中，仅因生产力丧失而导致的损失就高达3 000亿美元。我的看法是，如果你看到了丧失工作的快乐所带来的损失，那么丧失生产力所带来的损失则显得更加严重。
同样备感沮丧的还有雇主群体。
如果你是一名雇主，由于员工们缺乏激情和担当意识，那么你想做的事情总会处处受限。你可能试图激励他们使用决策权，却发现他们更倾向于服从命令。虽然许多授权模式都有不错的出发点，却无法持续推进。那些新入职的应届毕业生希望上级“开出药方”，他们只需“按方抓药”。
甚至在最好的公司里，这种情况也屡见不鲜。例如，斯科特·梅什（Scott Mesh）是洛斯尼诺斯公司（Los Nions）的首席执行官，该公司致力于有特殊需求的儿童的教育发展。近年来，洛斯尼诺斯公司多次荣获“纽约最佳雇主”奖。我见过斯科特的一些雇员，他们确实是一支高水平的精英团队。
然而，斯科特也有自己的烦恼：“需要我亲力亲为的事情太多了。有些员工会主动做好自己的工作——担当、优化、热爱自己的工作，并取得好结果；有些员工则需要我不时地提醒——可能他们不愿持续跟进自己的工作或另有需求。”
斯科特所遇到的情况并非个例。最近一组调查数据显示：44%的商界领导者对于其员工的表现流露出失望的情绪。
无论是雇主还是雇员的烦恼，根本原因只有一个：我们当下所信奉的领导模式已经过时了。问题的关键：“领导者—追随者”模式
当我在美国海军服役时，我对过时的领导模式有着亲身感受。以下是我在海军军官学校的教科书里所学到的“何谓领导者”“何谓领导力”：领导力是一门艺术、一门科学或一种与生俱来的天赋。
领导者拥有至高无上的权力去指导其他人的想法、计划和行
动，并通过这种方式获得他人的服从、信任、尊敬和精诚合
作。
换句话说，在海军和大多数组织中，领导力就是控制和支配他人。它将世界分成对立的两类人：领导者和追随者。当下，我们所研究、学习和践行的大多数领导力思想都是遵循“领导者—追随者”这样一个大框架。由于这个模式与我们朝夕相处，所以它无处不在、无孔不入。在《伊利亚特》 （The Iliad）、《贝奥武夫》（Beowulf）和其他西方史诗巨著中所体现的也是这种模式。
它也出现在关于领导力的一些最受欢迎的小说和电影里，比如，电影《怒海争锋》（Master and Command）。
通过“领导者—追随者”模式，特别是在明察秋毫的领导者的带领下，我们可以完成许多壮举。我们运用此模式完成了农耕技术的普及、埃及金字塔和工业革命时期的工厂建设，为人类创造了巨大的财富。许多雇主因此发家致富，他们的追随者也变得比以前更好。我们曾用“领导者—追随者”模式取得过如此骄人的成绩，而且它非常吸引人，要放弃它也非常艰难。但是，此模式是在人们主要从事体力活动的时代背景下形成的。因此，如果说哪种模式能够最大限度地攫取人们的体力劳动，非它莫属。
到了现代，我们最重要的工作是心灵认知，所以以体力劳动为目标的传统模式无法成为脑力劳动的最优选择也就不足为奇了。被看作是追随者的人们有着追随者般的期望和行为举止。作为追随者，他们拥有有限的决策权，几乎没有动力去最大限度地释放自己的才智、能量和热情。那些“唯命是从”的人通常是用半速移动，并未充分利用他们的想象力和首创精神。虽然这些问题对于驾驶三层划桨战船无伤大雅，但对于核潜艇的运行来说，这些问题足以毁掉一切。
这是“领导者—追随者”模式公认的一个局限性。
根据我们被教授的知识，“授权”可以解决这个问题。
许多授权计划存在的问题是它们所传达的信息和所采取的方法存在内部矛盾。虽然它们所传达的信息是“授权”，但所采取的措施是“由我来授予你权力”。从根本上看，这实际上是剥夺了员工的权力，淹没了信息中着重传达的内容。
除此之外，在“领导者—追随者”模式中，组织的表现与领导者的能力联系紧密。因此，建立以“人格品性”为导向的领导力自然成为趋势。只有短期成就获得关注和赞赏，追随者才会向领导者的“人格品性”靠拢。如果领导者总是试图“事事亲力亲为”并依靠自身“人格品性”，他们一旦缺席，将会给组织的表现带来巨大影响。从领导者的心理来看，他们会将此看作是一种自我成就，极具诱惑力；从追随者的心理来看，这是一种削弱集体智慧的做法。追随者学会了让领导者做所有决定，而不是充分参与到工作流程中去帮助提升组织的运转效率。解决方案：“领导者—领导者”模式
从本质上看，“领导者—领导者”模式与“领导者—追随者”模式是迥然不同的。前者的核心思想是：我们每个人都能成为领导者。事实上，当所有人都成为领导者时，我们才能处于最佳状态。领导力并不是一种神秘莫测的才能，也不是某些人注定拥有而另一些人无从获得的才能。作为人类，我们都是天生的领导者。我们需要将自身的领导力运用到职场的方方面面。“领导力—领导力”模式不仅能使组织效率和人员士气获得提升，而且能使组织更加强大。最重要的是，这些提升是持续性的，与领导者的“人性品格”并无直接关系。这种模式具有强大的适应能力，不完全依赖于领导者的一贯正确性。除此之外，越来越多的未来领导者将会从这个模式中自然而然地脱颖而出，它拥有一股无法阻挡的力量。失败乃成功之母
我的第一份工作是翻车鱼号核潜艇（USS Sunfish，SSN–649）的下级军官。从技术层面上看，我对于这艘潜艇的所有系统了如指掌，包括核反应堆的具体运行细节。一路走来，我一直都是一个“敏而好学，不耻下问”的学生。我以核动力学院和潜艇军官基础课第一名的成绩顺利毕业。在这些高级课程和海军军官学校的训练中，我确实学到了关于潜艇和领导力的诸多知识。就海军的核力量而言，专业技术的精通是领导力的基础，我的首位船长的做法就是这一哲学思想的生动体现。
作为一名唐突无礼、冷漠无情却精通专业技术的船长，在他的领导下，翻车鱼号首次被调用即取得巨大成功。对于他的领导哲学，我深信不疑，仿佛事情本该这样。在第一次和第二次调用任务的间隙，我们迎来了一名新船长——马克·佩莱斯（Marc Pelaez）指挥官（后来晋升为海军少将）。一天，当我们在大西洋海域进行巡航训练时，海面平静无事，通过潜望镜，我看到一艘大型商船。虽然潜艇声呐系统对其进行了信号监听，但我们并不确定其所在范围，因为负责声呐系统的船员所接到的命令是进行被动监听，这是一种常规模式。我将自己的突发奇想与负责声呐的军士长分享：如果我们使用主动式声呐向商船发出提示信号，这将是“百利而无一害”的。然而，这种举措却极少被运用。佩莱斯船长出现在我身边：“既然是这样，为什么你不做呢？”他当然知道背后的原因——将声呐调整为主动模式需要船长的许可。带着理解的语气，他说：“那你为什么不直接和我说‘船长，我计划将训练期间的声呐调整为主动模式’？”
我尝试了一下。“船长，我计划将训练期间的声呐调整为主动模式。”“非常好。”他回答道。说完，他转身离开，我独自伫立在原地，第一次有了“亲自负责”的感觉。
在接下来的半小时中，我们用声呐的所有组合电子脉冲向训练海域附近的船只发出提示信号。我们让每位声呐成员观摩这一过程，以便他们可以知晓主动模式的声呐联络是什么样的。团队成员非常喜欢这种新颖的声呐使用模式，声呐军士长也乐意训练他的下属，我也钟情于此。对我来说，亲自尝试负责制订瞭望团队训练计划的能力和决策权成为我的一股强大的推动力。我抱着期待的心情“拥抱”瞭望台的值班时间。工作结束后，我会花几个小时研究和设想训练瞭望团队的新方法。
在翻车鱼号服役结束后，我在五角大楼担任护旗侍从武官。之后，我来到国家海军研究生院接受为期一年的俄语培训，并获得国际安全事务硕士学位。经过短暂休整后，1989—1991年，我担任威尔·罗杰斯号核潜艇（USS Will Rogers，SSBN–659）的高级工程师。
我自以为对领导力颇有见地，然而事实却给了我一记响亮的耳光。
在威尔·罗杰斯号上的服役经历可以用“灾难”二字来形容。我们深陷令人沮丧的“自上而下”的领导力氛围中。没有人想在那里有所建树。为了扭转这一状况，我决定让船员们有更多的参与感，下放决策权。虽然我用尽了所有方法去激励我的团队，可无论是提升工作表现，还是提升团队士气，这些方法似乎都不起作用。实际上，下放决策权的尝试使我们出现了更多问题。我想不明白问题究竟出在哪里。我当时的感觉和伊恩一样，想辞职不干了。尝试一段时间后，我将之前下放的权力全部收回，微观管理每个计划，尽量掌控所有事物的决策权。
离开威尔·罗杰斯号8年后，我在圣塔菲号核潜艇（USS Santa Fe，SSN–763）上担任指挥工作。这段经历对我产生了深远影响。我在圣塔菲号上所面临的问题勾起了我在威尔·罗杰斯号服役期间的痛苦回忆。从本质上看，它们都是关于人和领导力的问题。于是我下决心尝试一种新的领导模式。成功的领导力变革
要在核动力潜艇上发动一场领导力变革，这着实让人匪夷所思。整个团队是在极度严苛的环境下完成工作的，就像潜艇内狭小的空间一样，任务期限也非常紧迫。在潜艇上，团队成员在离控制室不超过150英尺的半径内工作，采取高度等级化的管理框架是简单易行的。海军传统和海军核动力计划的运行方式（强调责任和技术能力）强化了领导者对于权力、权威和控制的积累与集中。潜艇可以在没有无线电通信设备的情况下运行很长一段时间，类似于以前的远洋护卫舰。总之，上述情况为“领导者—追随者”模式的根深蒂固提供了绝佳土壤。
当我接管圣塔菲号时，我们无论是技术上、操作上还是情绪上，都处于所属舰队的最末端。
一年内，我们彻底扭转了局面。在大多数的表现评估中，我们从“最糟糕”变为“最优秀”，包括我最看中的一项——留住船员和长官的能力。我们采用了循序渐进的方式，获得了巨大的成功。
在我的任期内，圣塔菲号表现优异。如果仅是如此，那我的领导力故事与当下占据书架大部分空间的同类书籍并无两样。只有当我卸任十年后，才能评估改革的成效究竟如何。在我卸任后的十年间，圣塔菲号依旧保持着卓越的操作水平和极高的成员晋升率。这才是“领导者—领导者”模式所留下的宝贵财富。
这本书讲述了圣塔菲号全体成员的改革之旅。本书通过4个部分讲述了我们在努力优化沟通方式时所经历的4个阶段的具体情况。第一部分讲述了我如何清除老旧观念，为改革注入全新的思想。第二、三、四部分主要讲述了通往“领导者—领导者”模式的桥梁和相关重要支柱。这座桥梁就是“掌控”——在勇于担当的前提下，剥离传统组织中对团队成员不必要的控制。我们发现，“掌控”的达成需要称职尽心的员工清楚地了解组织目标。因此，当组织控制剥离后，“才能”和“阐明”需要相应地被加强。虽然本书的各部分是按照以上思路进行分类的，但在这一模式的实际操作中，它将会以循环的方式形成一个又一个不断丰富的同心圆。
在我所设想的世界里，人人都能获得职业成就感和满足感，人人都能贡献才智、激发潜能。我们将认知能力作为人类种族的共有属性，我们会共同参与到解决当下巨大问题的浪潮中。
最后，对于那些因当下领导力框架失灵而备感沮丧的员工和雇主来说，本书是一份行动纲领。为了美好的未来，我们必须摒弃“领导者—追随者”模式，将世界看作“到处都是领导者”的人间天堂。无论你是雇主、员工、老师或家长，你都能找到达成此目标的方法。
希望所有读者阅读愉快。我非常想知道“领导者—领导者”模式究竟给你们带来了什么样的影响。请将你们的故事和想法发至david@turntheshiparound.com。第一部分重启
我们最大的挑战是对自身的挑战。当我们自认为已经知晓一些东西时，就很难继续研究和学习下去。对我来说，关于领导力的想法源于阅读西方经典著作（比如《贝奥武夫》和《奥德赛》）、海洋历史和观看电影。当我来到美国海军军官学校的时候，“领导就是孤胆英雄”的想法在我脑海里被强化。
在这一部分，我着急描述我的痛苦。我质疑这种领导模式并最终否定了它。当时我并没有意识到这种领导模式过于根深蒂固，以至于在人们毫无意识的情况下，简单地将人们划分为领导者和追随者。直到我事先剔除了脑海中的偏见，才看到了一种更好的人类交流模式。01失败如何塑造你
作为一名部门长官，我曾在威尔·罗杰斯号核潜艇上尝试执行一种新的领导模式，却以失败告终。1989年：爱尔兰海
隐匿于爱尔兰海的深处，8 000吨的“钢铁蛟龙”安静地游弋着。在威尔·罗杰斯核潜艇的控制室内，舰上总值日官（Officer of the Deck，OOD）命令潜艇朝更深、更广阔的北大西洋海域驶去。通过扫视导弹控制仪表盘，他可以查看船上16枚海神导弹的状态，每艘潜艇可以携带14枚集束式多弹头核导弹。这些导弹是罗杰斯核潜艇存在的唯一理由，它是一艘核动力弹道导弹战略核潜艇（SSBN），船员们亲切地称它为“boomer”。对于一艘核潜艇来说，最重要的事情莫过于随时准备在海上执行导弹发射任务。核潜艇是美国战略威慑的一个重要组成部分。
控制室是潜艇的中枢。由控制室掌控的16枚导弹是保障潜艇在行进和下潜时不被攻击的重要武器。为了使战略威慑巡逻时间最大化，潜艇共有两组船员轮值，代号为“蓝色”和“金色”。船员们住在位于美国康涅狄格州的新伦敦市附近，而威尔·罗杰斯核潜艇在位于苏格兰霍利湾的一个前沿基地活动。潜艇的船员每3个月轮换一次，有3天的小组交接期。从新的船员小组进驻到重新出海，他们会花费4周时间进行必要的纠正和预防性维护。为了让美国拥有值得信赖的战略威慑能力，必须确保导弹的良好性能。如果罗杰斯核潜艇没有准时出海，另外一艘潜艇将在海上滞留更长时间。
在这些弹道导弹战略核潜艇中，有41艘是在1958—1965年为了应对苏联军事威胁而被制造出来的。这是一项令人印象深刻的工业成果。威尔·罗杰斯号是其中的最后一艘潜艇。虽然原来那些潜艇都被更新、性能更好的俄亥俄级潜艇代替，但威尔·罗杰斯号依然肩负着执行重要任务的责任。毕竟，罗杰斯号已是服役30年的老潜艇。糟糕的是，在我报到之前，罗杰斯号经历了与拖网渔船的相撞事件，并且有一项重要资格认证未获通过。
我检视了控制室内的图表。半小时后，我们将按原先的计划开始深潜。我从船尾走到轮机舱，穿过一排排导弹发射管和反应堆室。伴随着手电筒的亮光，我开始做最后的巡查。虽然我们已完成所有的修理工作，但多一次肉眼检查有益无害。
作为蓝队的工程部长官，我负责检查核反应堆和重要辅助设备，并监督60名负责核反应堆维修和操作的船员。每个船员都在工作质量和追赶工期的抉择中备感压力。工作是辛苦的，但我对事态发展并不满意。
我努力给一个极度注重细节的下属减压。他总是亲自审阅技术文件、指挥维修和其他事务。我决心改变这一现象，我赋予船员们更多的工作自主权和决策权，并给予他们更少的任务清单。通过这种方式，我希望将我在翻车鱼号上体验过的热情带到罗杰斯号上。不过这一次，事与愿违。
在我登上罗杰斯号之前，我有幸在另一艘核潜艇上待了几天。当时，那艘潜艇在执行作战巡查工作，工作人员有不同的任务，内部协作至关重要。我跟随着潜艇指挥官，观察他的一举一动。他无处不在：飞奔至轮机舱，然后回到控制室；飞奔至声呐室，然后从那里又跑到鱼雷舱。不到24小时，我已精疲力竭。在我观摩的这3天中，我不确定他是否睡过觉。
那艘潜艇出色地完成了巡查任务，巡查团队特别表彰了这位指挥官的参与和支持。而我却有一丝焦虑，因为我知道这并不是我理想中的潜艇运行方式。即使是理想中的方式，我也知道我的体力绝不允许我像他那样工作。
虽然海军推崇这种“自上而下”的领导方式，但我倾向于翻车鱼式的激励计划：给部门更多的控制权而不是下达命令。例如，我给部门长官和军士长进行宽泛的指导并让他们准备供我参考的任务清单，而不是我自己给他们罗列一个详细具体的任务清单。我会询问他们应该如何解决一个难题，而不是告诉所有人他们应该做什么。我让各部门军士长直接沟通，而不是指望我扮演协调各部门维修事宜的中心枢纽。
事情并不顺利。在维修期间，我们犯了一些错误，不得不返工，导致赶不上原先计划的进度。还有一些工作没有按时开始，因为中层管理部门没有汇集展开工作的所有零部件和许可权限，或者没有安装好工作所需的推进装置。我无意中听到船员们的聊天内容，他们盼望前任工程部长官回来，因为他能直接告诉他们要干什么。传统的领导方式的确能提速不少。我也经常发现自己为了完成某项任务而直接发号施令。虽然我对这样的自己并不满意，但是似乎没人在意这些。我好像是唯一一个想要获得更民主、更多授权工作环境的人。我不确定自己是否走在了正确的轨道上。
虽然摇摇欲坠，但是随着维修工作接近尾声，我所做的尝试似乎见效了。乐观的心态正在萌芽，同时我们按时完成了维修任务。
转瞬间，我意识到我们错了。
我把梯子伸向轮机舱的下一层。当我用手电筒检查设备部件的时候，我被眼前的景象惊呆了。在一个大型海水换热器的终端盒处，由于螺母没有完全“抓住”螺纹，所以螺母与螺钉没有完全接合。虽然很接近，但是我敢肯定这依旧没有达标。有人在维修中“抄了近路”。在潜艇下潜时，这个冷却装置要承受所有的下潜压强，一个极小的缝隙都将导致海水倒灌入仓。故障的后果是灾难性的。
我的心沉入了谷底。深潜本应该立即开始，但我需要立刻取消这个命令。我们不仅需要重新组装这个冷却装置，还需要检视其他冷却装置，以确保错误没有重复发生。最重要的是，我们需要查明这个错误是怎么发生的。
我叫来舰上总值日官并告诉他我们要推迟深潜。然后，我带着一丝孤独感，经过导弹隔间的16根导弹管，“长途跋涉”去找指挥官。潜艇和本部门的声誉将会受到影响，我为授权团队所做出的努力业已失败。这是不应该发生的。不出所料，指挥官大发雷霆，当然，这对解决问题没有任何帮助。
在这之后，事情变得更加糟糕。虽然我想让我的团队掌控更多的权力，但是我之前对此深信不疑的想法已消失殆尽。虽然我给予团队决策权，但是他们总是做出糟糕的决定。如果我被责骂，我希望是因为我的过失。组织模式又回到了长期以来备受推崇的领导模式，我认真听取了每一件事情的概述并审议通过了所有决定。我建立了报告系统，报告便没日没夜地向我扑来。我从未睡过一个安稳觉，因为情报员为了让我做决定，总是叫醒我。我精疲力竭，苦不堪言。虽然部门的其他成员也不开心，但是他们都坚守在各自的岗位上。虽然我想规避更多的重大问题，但是所有事情都取决于我的最终决定。我多次发现问题，但我并不为自己发现了问题而感到自豪，因为我责无旁贷，让我备感忧虑的是：当我累了、困了或错了的时候，将会发生什么？
我评估自己晋升为副指挥官的概率很低，罗杰斯号上的其他部门长官也无人被提拔为副指挥官，副指挥官也没有晋升为指挥官，指挥官也没有升职。罗杰斯号是我们职业生涯的一座坟墓。我计划去做些别的工作。我没有继续从事潜艇相关的工作，而是去到了现场视察署（On-Site Inspection Agency）。在那里，我的工作是检查关于《削减战略武器条约》（START）和《美苏关于限制反弹道导弹系统条约》（INF）的条约执行情况。
从伏尔加格勒（Volgograd）的一次检查工作中归来，我收到了一封邮件。我从工程部长官晋升为副指挥官，我将再次回到海洋，回到潜艇。我本应欣喜若狂，因为副指挥官距离指挥官只有一步之遥。然而，这使我产生了莫名其妙的矛盾心理。我需要努力克服理想的领导者与现实状况之间的心理落差所产生的压力。关于“授权”的思考
在被调往现场视察署的时候，我不得不回顾在罗杰斯号上发生的一切。我开始尽量多地搜集和阅读关于领导力、管理、心理学、沟通、动机和人类行为的资料。我常常思考：激励我的原动力是什么？我希望被如何看待？
在翻车鱼号上，我感受到了自己所领导的潜艇值日团队所迸发出来的能量、热情和创造力。在罗杰斯号上的3年，我经历了痛苦、挫折和迷茫。无论是接受还是下达命令，我都激励自己要尽量避免那些糟糕经历再次上演。
在研究接近尾声的时候，有3个矛盾点一直困扰着我。
第一，虽然我喜欢“授权”这个概念，但是我不理解为什么需要“授权”。对我来说，人类生来就处于行动与授权的自然状态下。毕竟，天生消极的族群是不可能接管这个星球的。授权程序似乎是对一个事实的回应：我们主动剥夺了人们的权力。除此之外，通过一个授权程序，我给我的下属授权，我的上级给我授权，这从本质上看是矛盾的。我感觉权力的来源是内心深处，授予权力的尝试有一种操纵某人的感觉。
第二，长期被教授的管理方式与我理想中的管理方式之间存在差别。我感觉，当上级确立目标而给予我广阔自主权去考虑具体做法时，我的表现是最好的。而对于具体做法已敲定的任务，我无法很好地应对。实际上，后者让我感到愤怒，并且导致我关闭大脑。从智力上看，这是浪费与缺乏成就感的做法。
第三，将领导者的技术才能与组织表现挂钩的做法令我感到困扰。拥有一位“优秀”指挥官的潜艇表现优异，比如我之前观摩过的那艘潜艇；缺乏一位“优秀”指挥官的潜艇表现不佳。除此之外，当新任指挥官接管潜艇时，一艘之前表现优异的潜艇会在一夜之间变为表现糟糕的潜艇。还有一个更深的误解：每一次发生不幸事故的时候，人们都会摇头叹息，“居然发生在表现如此优异的潜艇上”。感觉好像指挥官犯了一个错误，队员们会像旅鼠一样紧紧跟随。我的结论是，不能仅仅关注领导者的才能，还应该关注组织的综合能力。
从本质上看，我在威尔·罗杰斯号上的尝试只不过是在“领导者—追随者”的架构下试图运行一种授权程序。凭借指挥官的行为和期望来加强和巩固的领导架构是“让你做什么就做什么”模式的具体表现之一。因此，我的努力相当于“让你做什么就做什么，但是……”这样的升级版本。这是徒劳无益的。
我现在所进行的尝试是将翻车鱼号上的做事方式进一步向外延伸。在那艘潜艇上，虽然我被授予了权力，但是这种领导力的观念到我这儿就结束了。值日团队的其他人是传统模式的追随者。在那6个小时里我感觉到了授权所带来的释放与自由，我没有感觉到自己是一个追随者。这正是我想传达给威尔·罗杰斯号工程部的领导和船员们的信息。
阻止我们获取真知的其中一个因素是，我们总认为自己已经了解了一些事情。我在威尔·罗杰斯号上的经历使我确信我们的方式出现了巨大漏洞。仅仅劝诫人们要有前瞻性、取得所有权、全心投入，以及关于“授权”的其他方方面面，都是不深刻和不周详的。在威尔·罗杰斯号上服役后，我才开始吸收关于领导力的新想法。我开始严肃地质疑现实中的海军指挥官是否应该像电影《怒海争锋》所塑造的形象一样。我开始怀疑自己被教授的关于领导力的所有知识是否都是对的。供你思考的问题
★ 为什么我们需要授权？
★ 你是否需要别人授予你权力？
★ 在你的组织里，一个人或一小撮人的决策力是否可靠？
★ 你的事业或组织采用的是何种领导模式？
★ 当你在回想描绘领导力的电影画面的时候，谁或哪一个镜头最先映入你的脑海？
★ 这些片段里嵌入了什么假定或设想？
★ 这些片段是如何影响你对于领导者的看法的？
★ 就成长为一个领导者而言，这些片段给你带来了多少阻力？02优化组织的长远未来
你和你的员工在优化组织结构的时候，眼光是放在本任期内还是更长远的未来？为了促成长远的成功，我不得不忽略聚焦短期的奖赏体系。1998年12月：珍珠港，夏威夷
奥林匹亚号（USS Olympia，SSN–717）正驶离珍珠港主航道，而我却不在船上。这一切让我始料未及。
为了指挥这艘潜艇，我已接受了一年的训练，而在不到4周之前，我的调令发生了变更。指挥奥林匹亚号是一项梦幻般的任务。奥林匹亚号是一艘前线攻击型核动力潜艇——恰好是我梦寐以求的。如果说威尔·罗杰斯号的任务是隐蔽在汪洋大海中，那么攻击型潜艇就是猎手，以向敌人开战作为主要任务。我学习了这艘潜艇的设备配置、管路图、反应堆设备、计划表、武器装备，以及以往3年潜艇所发布的所有故障报告；我了解了每个军官的职务和档案；我查阅了每一份检查报告：战术检查、反应堆检查、安全检查和后勤保障检查。这一年当中，我心无杂念地为奥林匹亚号上的船员和未来3年的领导责任而考虑。就海军的核能领域而言，我对这艘潜艇技术层面的了解已达到了精通的地步。我非常喜欢刚刚结束的预备指挥官培训。在这一年中，作为一名学员，我只对自己负责！除了对奥林匹亚号的详细情况的掌握，我们也学习战术、战法和领导力。在罗德岛（Rhode Island）州的纽波特（New port），我参加了为期一周的领导力培训。在此期间，我的妻子简（Jane）来看望了我。整个培训计划以紧张的实战训练作为结尾——两周的潜艇驾驶和鱼雷发射。
指导此培训班的长官是从久经考验的上校中选出来的。我们这一组的指导长官是马克·肯尼上校，他曾指挥过洛杉矶级核潜艇伯明翰号（SSN–698）。马克激励我们不断地学习和内省。每天，我们要了解潜艇，也要了解自己。
在一次鱼雷研讨会上，我提出了一项精心设计的策略，这项策略可以驱赶敌方潜艇并使其变成容易被击中的目标。我和其他学员来到控制室预演我的策略。情况和我所预料的完全一致，我们给予“安静”且固执的敌人以迎头痛击。在此期间，我不得不临时接手其中一名学员的职责，因为他对我的计划感到困惑不已。
虽然我认为自己聪明绝顶，但是肯尼上校把我拉到一边并提出了批评。如果团队无法执行一个计划，那么无论该计划多么巧妙，都是毫无意义的。这个教训使我受益良多。
奥林匹亚号是一艘表现优异的潜艇。它有着良好的继续服役人数，各项检查指标都在平均水平之上。就潜艇操作方面而言，奥林匹亚号以出色地完成既定任务而闻名。
我反复考虑了自己要在奥林匹亚号上采用什么样的领导方式。我热衷于登上这艘潜艇并完成交接程序。在我接管奥林匹亚号之前的这个月，潜艇将接受为期两天的核反应堆性能检查，还会在港内接受维修。于是，我计划和检查团队一起乘船去珍珠港的入口看看奥林匹亚号。
这不仅是我正式任命之前观摩潜艇和艇内船员的唯一机会，而且我也可以从观看潜艇接受检查的过程中学到很多。由于目前还不是潜艇的一分子，所以我还没有产生任何的感情羁绊。但是在我接手潜艇之后，我将致力于实行矫正措施并为此负责。
当奥林匹亚号出现在航道并慢慢接近掉头区时，我们船上的无线电发出噼啪声。船长向奥林匹亚号通报移至艇上的人员名单。潜艇传来消息：只允许检查团队登艇。我可能是对今天的计划产生“误会”了吧！潜艇掉头后我们的小船靠了过去，检查团队登上了潜艇。虽然我看见了舰桥上的指挥官，但是我们始终没有进行眼神交流。随后，奥林匹亚号重新驶向远方的海面。小船将我送回港内。
对于指挥官阻止我登艇的举动，我感到郁闷。他剥夺了我观摩潜艇运行和检查工作的宝贵机会。还有不到一个月的时间，我将全权负责这艘潜艇，而现在我却连观摩的机会都没有。
但是，从另一个层面看，谁又能指责他呢？我会占据本就狭小的潜艇空间并影响船员的正常工作。尽管海上的这两天对于奥林匹亚号在他离职后继续保持高水准至关重要，但是他对于促成这一目标显然毫无兴趣，但我可以责备他吗？在海军系统中，指挥官的表现取决于其上任之日到离职之日的表现，而不是离职之后。离职之后就变成别人的问题了。
我思考过这个问题。在所有潜艇和舰船上，在所有中队和营队里，成百上千的领导者会为了优化命令的执行而做出成千上万个决定。他们优化行为的动机聚焦于他们的任期且仅局限于他们的任期。他们做长远打算的动机应该基于明确的担当与职责，而不应该基于某个系统的鼓励机制。我们没有将一个长官的领导效能与他的团队在其离职后的表现联系起来；我们没有将一个长官的领导效能与他的团队成员在两年、三年或四年后的晋升频率联系起来；我们甚至都没有具体掌握这些信息。当下的表现就是一切。离职后被怀念的领导者
3天之后，当奥林匹亚号停在码头时，我登上了潜艇。不出所料，检查工作进行得非常顺利。
我在奥林匹亚号上的活动非常简单明了：回顾航行记录、检查原料、采访长官和船员。当我漫步在潜艇上的时候，我发现船员们似乎很机警和自信。事实上，他们是过于自信。因为我掌握了关于潜艇、潜艇系统和故障报告的详细情况，所以我足以准确找到我想要探寻的技术问题。我提了很多问题，大部分是关于为什么我们要用某些方式来处理某些问题的。船员们的回答简明扼要且确信无疑。我立刻意识到这里缺乏改变的原动力。长期以来，奥林匹亚号是在“自上而下”的传统体系下运行的。每一个人都喜欢这种方式。
我曾思考过当我接手这艘潜艇的时候我要如何领导它。我搁置了彻底转变管理方式的想法，因为内部阻力太大。在传统体系里，表现优异的船员无法看到改革的必要性。在传统的等级结构里，我应该寄希望于渐进式改革。“自上而下”或“领导者—追随者”模式所取得的成功如此吸引人，因为只要你专注于评估短期表现，它确实是有效的。该模式奖励那些不可或缺的长官，奖励那些离职后被怀念的长官。而在一名长官离职后，当其团队的表现下滑时，人们认为这更能证明离职的长官是一名优秀的领导者，却不曾有人认为这是他在任期内没有好好磨炼部下所导致的恶果。
另一个导致此领导模式如此吸引人的因素是“诱导式麻木”。它免除了下属努力思考、做决定、要有责任与担当的必要性——你只是一个齿轮，你只是他人决策的执行者罢了。“嘿！我只做我被要求做的事情。”这是我们经常听到的。“自上而下”模式对于人们来说是有代价的，而且这代价是随着时间的流逝慢慢显现出来的。以对待“追随者”的态度来对待人们，会使人们以同样的方式对待别人，尤其是当他们有机会成为领导者的时候。这种待人的态度使得大量人力资源未被利用。而三至十年后，当代价变得明显的时候，人们已经去到新的工作岗位了。
奥林匹亚号停在码头进行维修期间，我正浏览着潜艇记录、检查情况和采访内容。我已然是这艘潜艇的技术专家了。我了解奥林匹亚号的一切，也深知我将要施行的领导策略与在威尔·罗杰斯号上的如出一辙。之后，我开始对这些信息有些厌倦并决定与我的妻子一起度过一个为期一周的假期。有一艘历史悠久的游轮叫“独立号”（SS Independence），它负责夏威夷群岛的巡游工作。我们打算在游轮上度过假期。头四天是非常惬意的，我们欣赏了群岛的美丽景色。
第五天的清晨，来自基拉韦厄火山的岩浆充满海域。当游轮穿过时，我接到了一个电话。那个时代，接到来自海岸上的电话是不多见的，所以我猜测应该是内部电话。电话那头传来沙哑的声音，对方通知之前的调令取消，我将在新年过后接管圣塔菲号。
我感到惊恐，因为我所创立的领导方式和我所具备的技术才能将被运用到一艘“错误”的潜艇上。供你思考的问题
★ 在你的组织内，管理者会因为离职后所发生的事情而被奖励吗？
★ 管理者是否会因为他们的同事或下属的成功而被奖励？
★ 管理者是否希望在他们离职后被怀念？
★ 当一个组织在长官离职后突然变得糟糕，这反映了关于离职长官的哪些信息？组织是如何看待这样的情况的？
★ 领导者对于时间范围（短期效益还是长期效应）的看法将如何影响他们的决策？
★ 我们能做什么来鼓励人们做长远考虑？03临危受命的领导者：180天扭转局面
你的担当意识有多强？我发现改革计划中最困难的一环就是自己的勇气和毅力。1998年12月：珍珠港，夏威夷
从游轮上回来后，我做的第一件事情是拜访新上司——预备指挥官培训班的指导老师马克·肯尼。他现在晋升为海军准将。我没有前往潜艇码头继续完成奥林匹亚号的交接仪式，而是转向一座历史悠久的大楼。在1941年12月7日发生的珍珠港事件之后，这座大楼曾是美国太平洋舰队司令的办公室。如今，驻珍珠港的3名海军中队的司令办公室分布在这座大楼的不同区域。由于奥林匹亚号隶属于第三中队，而圣塔菲号隶属于第七中队，所以这一次我在大楼里的行走路线与之前完全不同。由于我的指导老师马克·肯尼刚接手第七中队，所以他成了我的新上司。他的据理力争使我获得了这份工作，使我获得了拯救圣塔菲号于危难的机会。他“言必行，行必果”的风格使他的推荐极具公信力。这也是我获得这份工作的原因。
马克事后告诉我，他之所以为我据理力争，其中一个原因是我在整个预备指挥官培训班期间所表现出来的极大的学习热情。他明白浓厚的好奇心对于成功扭转圣塔菲号及其船员的面貌至关重要。就当时的情况而言，我对这个事实的认识不够深刻。而在日后的工作中，我非常感谢马克告诉了我这个事实。
当我获悉将指挥圣塔菲号的时候，我感到震惊。除了知道圣塔菲号正停泊在珍珠港并将于6个月后被正式调用，我对其一无所知。与奥林匹亚号不同，在培训期间，学员们都将圣塔菲号作为反面例子进行调侃。前些年，一张关于圣塔菲号船员玩忽职守的图片在网上传开。当时拥有上校军衔的指挥官受到了口头警告处分，并且全军要以此作为教训，引以为戒。圣塔菲号经常不能按时出海，并且有着美国潜艇史上最糟糕的继续服役人数。例如，1998年，只有3名船员同意延长服役期限。
马克阐述了对于我的工作期望：“在未来6个月内，你必须让圣塔菲号和船员们做好被调用的准备。6个月后，圣塔菲号将与星座号航母战斗群（Constellation Battle Group）一起执行任务。从军事行动的角度看，虽然这是一次梦幻般的调用，但是要求也是极度苛刻的。为了展示我们的作战能力，我们将在阿拉伯海湾的浅滩上进行一次鱼雷实弹演习。”
马克接下来谈论了圣塔菲号令人担忧的前景：“在你面前，我无须对这份工作的难度遮遮掩掩。这艘潜艇的表现非常糟糕。在我看来，主要原因是出现了领导力‘真空’。这是一个极度特殊的情况。在我的海军生涯中，这也是极其罕见的情况。”“事情是这样的。如果你需要调换一些船员，请让我知道，但是我对于大规模的人员调换的做法持保留态度。我不认为这会帮助到整个团队。我认为你应该更好地聚焦在你现在所拥有的资源上。由于距离正式调用只有6个月，你没有足够的时间去找继任者。”
我也正考虑这个问题。直到最后从圣塔菲号卸任，我也没有开除过任何一名船员。
这非常重要，因为这将给每一名船员传达一个信息：不是他们搞砸了，而是领导力出了问题。摆在我面前的挑战是通过改变船员们的沟通与处事方式，用同样的人和后勤团队大幅度地提升圣塔菲号的战斗效能。
作为潜艇的总指挥官，副指挥官（Executive Officer，XO）将会辅助总指挥官开展工作。作为潜艇的二号人物，副指挥官可以在总指挥官因各种原因无法指挥潜艇时接手指挥权。潜艇拥有4个部门：武器装备部、工程部、航行部和后勤保障部。除了后勤保障部的长官，其他3个部门的长官都将接受核反应堆的相关培训，并且日后都有机会成为潜艇指挥官。马克向我解释说，一般情况下，副指挥官将顺理成章地接替即将卸任的总指挥官，而部门长官通常由于经验不足，不予考虑。
马克继续说道：“为了让圣塔菲号做好调用准备，我和我的整个中队将会是你坚实的后盾。虽然我们不会直接告诉你需要怎么做，但是我们将全力支持你所需要的一切。”
我们也谈论了下级军官。作为一个组织，下级军官缺乏训练、缺乏海军经验。由于这是他们服役的初期，这些人可能是最容易被忽略的群体。除了书本上的知识，他们所形成的关于潜艇和如何担任一名军官的认知完全来自圣塔菲号。这些人一半来自各海军院校，另一半来自海军后备军官训练队（NROTC）。
我们谈论了圣塔菲号的军士长。虽然这12名军官都是潜艇的高级军官，但是他们毫无自主意识和决策意识。他们都是中层管理者。在美国的舰艇学校里，老师告诉学生，长官们会确保行动的正确性，而中层军官则要确保正确的行动被正确地执行。他们的专业技术水平和领导力是至关重要的，而我对他们能力的善加利用也非常关键。
就像国家建造弹道导弹核潜艇（SSBN）是为了海上巡逻一样，而建造核动力攻击型潜艇（SSN）是为了被调用、被部署。调用指的是离开母港执行为期6个月的军事行动。
在这6个月里，我们大多数时间会保持下潜状态，在存在潜在敌人的海域执行任务。虽然我们也会浮出水面并到港口进行再补给和小型维修，但是总的来说，我们需要独立行驶30 000英里（此处按照原文翻译，故未用“海里”）。在争议海域，潜艇是最有用的“先头部队”。潜艇从来都不是在航空母舰战斗群或盟军的保护下待在后方的。“调用”的特殊定位要求潜艇和船员在维修、训练、人员配置和后勤保障方面做到尽善尽美。
马克准将表示，上级部门将不会有、也不会花费任何时间中途变更第七中队的总负责人。海军和国家需要圣塔菲号达到最佳状态。马克将对潜艇是否完全做好调用准备进行最终评估。他最后激励我：
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