谈判就要搞懂心理学(套装4册)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：艾莉卡·爱瑞儿·福克斯,田村次朗,隅田浩司,德雷克·阿顿,格雷格·威廉姆斯

出版社：北京联合出版公司

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

谈判就要搞懂心理学(套装4册)试读：

封面

版权信息

哈佛谈判心理学

哈佛经典谈判课

谈判就是搞定人

看透：解密身体语言隐藏的密码

目录

【新版推荐语】

文前辅文

文前辅文

中文新版序言

推荐序

比菜谱更重要的是，有个好厨子

第一部分 创造持久的改变

第二部分 平衡你的自我映象

第三部分 深入你的本心

后记

致谢

作为她的一名同事，我亲眼见证了艾莉卡在哈佛法学院多年来的开创性工作。她的出现恰当其时，她为商业世界、政府和非营利组织领导者提供了新的、更加完整的谈判模式。——罗纳德·海费茨（Ronald Heifetz），哈佛大学肯尼迪政府学院公共领导力中心联合创始人《并不容易的领导艺术》（Leadership Without Easy Answers）和《火线领导》（Leadership on the Line）作者《哈佛谈判心理学》为个性发展提供了一个强大且实用的方法，这是领导力发展中的一个缺失环节，对初出茅庐和经验丰富的高管来说都越来越重要。福克斯的无懈可击的、优美的语言使你不想错过通往一个更好的自己的旅程。——艾米·C.埃德蒙森（Amy C.Edmondson），哈佛商学院教授《团队运作——组织如何在知识经济中学习、创新和竞争》（Teaming：How Organizations Learn，Innovate，and Compete in the Knowledge Economy）作者

艾莉卡·爱瑞儿·福克斯知道如何改变她的听众，真正引发他们思考，质疑他们的信念，并且使其向好的方向转变。她是一位前沿的思想领袖和变革推动者。——普亚·塞加尔·亚斯帕尔（Puja Sehgal Jaspal）谷歌公司薪酬委员会主席

艾莉卡是我们这个时代最优秀的领导力导师之一。她的书会改变你的生活。它已经改变了我的生活。——纳特·博阿斯（Nate Boaz）麦肯锡公司合伙人

这本书提供了获取实质性转变的反省和指导，不是把注意力集中在行为或人格类型上，而是把我们所有的部分整合在一起。——《出版商周刊》（Publishers Weekly）

福克斯说，“领导自己”的能力是当今领导力的新要求，这本书出版得正是时候，它是所有对管理感兴趣的图书馆读者的必读书。——《书目》（Booklist）

经过25年的经营，内心制胜法是我所经历过的影响最深刻的一次培训。——布莱恩·拉特（Brian Ratte）IBM行业解决方案北美销售主管

这是一本实用的、有启发性的指南，能够帮助我们树立价值观，用智慧化解困境。对于追求更丰富、更满足的生活的人来说，这是一个非常好的资源。——沙伦·萨尔兹伯格（Sharon Salzburg）畅销书《真正的幸福》（Real Happiness）作者《哈佛谈判心理学》颠覆了我们的领导力教育，这正是我们在未来探索未知领域时所需的指南。——我喜屋丸子（Mariko Gakiya）博士东京大学全球领导力课程主任

很多人都讨论过成功的领导者的特点，但很少有人能说清如何成为一位更有效的领导者。艾莉卡·爱瑞儿·福克斯在这里提供了宝贵的建议，既具有洞察力又实用。——迈克·安德森（Mike Anderson）史宾沙公司（Spencer Stuart）首席创新官兼领导力服务主管

艾莉卡·爱瑞儿·福克斯创造了一个富有想象力的、新颖而强大的工具箱来帮助我们管理内心世界。《哈佛谈判心理学》指明了一条通往美好生活的道路。——丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）畅销书《情商》（Emotional Intelligence）作者

来自全新角度的卓越贡献。如果你今年只读一本领导力图书，那么就选《哈佛谈判心理学》。——马歇尔·古德史密斯（Marshall Goldsmith）畅销书《习惯力》（What Got You Here Won't Get You There）作者

我和艾莉卡及其团队一起工作了很多年。如果你想打造重视绩效的文化，就不能错过这本书。——马尔科·萨塔莱恩（Marko Satarain）李维斯公司高级总监

总有新星诞生，照亮我们原以为很普通的东西，彻底改变我们的想法。艾莉卡·爱瑞儿·福克斯就是这样一位新星。她提出了闪亮的、能够引发深刻变革的见解，不仅仅涉及我们所做的事情，还涉及我们是谁。读她，你的生活可能会改变。——肯尼思·克洛克（Kenneth Cloke）《危险调解》（Mediating Dangerously）作者，调解人超越国界（Mediators Beyond Borders）创始人

艾莉卡·爱瑞儿·福克斯是一位将转变工作与谈判和领导的实际方法相结合的创新者。她的新方法将在工作和生活中起到重要作用。——迪帕克·乔普拉（Deepak Chopra）《领导力的灵魂》（The Soul of Leadership）作者《哈佛谈判心理学》既是一本顿悟之书，也是一本心灵指南。它揭示了我们的目标和梦想如何能够通过了解并展现最好的自己来实现。但更重要的是，它教会了我们如何在工作和生活中真正做到这一点。——C.杰弗里·麦克多诺（C.Geoffrey McDonough）瑞典制药公司SOBI总裁兼首席执行官

花时间与福克斯探讨谈判的内在动力，你会发现将自己视为领导者和一个人的新方式。深度对话、体验式学习和自主练习都有助于“有趣的想法”深入内心，转化为个人的承诺。——拉里·德雷斯勒（Larry Dressler）《引导会议之火》（Standing in the Fire）作者

艾莉卡·爱瑞儿·福克斯的风格非常吸引人——清晰、有趣、感人。在这本既专业又实用的书中，通过补充缺失的一面——“内部运作”，福克斯把谈判的世界提升到了一个全新的高度。——罗伯特·基根（Robert Kegan）和莉莎·莱希（Lisa Lahey）《变革为何这样难》（Immunity to Change）作者

我以为我懂我自己，但懂的不如我在这本书里看到的透彻。艾莉卡让我深刻地认识了自己，完全超出了我的想象。——琳达·古德曼（Linda Goodman）爱达荷州人权委员会《哈佛谈判心理学》必将永远地改变领导者的成长方式。它的观念和灵感将会在商业世界掀起风暴。——彼得·古贝尔（Peter Guber），曼德勒娱乐公司首席执行官畅销书《卖一个好故事》（Tell To Win）作者文前辅文

谨以此书献给我深情怀念的父母，

戴维·约瑟夫·福克斯（David Joseph Fox）

和

路易斯·韦斯·福克斯（Louise Weiss Fox）

愿对你们的怀念能保佑我们

以及我深爱的柔情满满的、

让我再次做回一个女儿的

希利（Hillie）文前辅文

追寻“自我掌控的古老传统，即化劣势为优势，变美德为进击的不懈斗争”。——理查德·斯特罗齐-赫克勒（Richard Strozzi-Heckler），《领导力道场》（The Leadership Dojo）中文新版序言

作为哈佛法学院的教员，我给法学院的学生讲了20多年的谈判课。在此期间，我也给来自世界各地的几千名高管、经理等专业人士讲授了谈判和领导力课程。我还在除南极之外的各个大洲主持过工作坊和研讨会。

在这当中，我也在哈佛谈判项目组（PON）内部发起并指导了一个研究计划。哈佛谈判项目组是由来自哈佛大学、麻省理工学院和塔夫茨大学的学者和实践者组成的联合会，它是达成交易和解决纠纷方面的领先智库，也是我20多年来工作的地方。

我在所有这些经验的基础上写了这本书。我一次又一次地看到，尽管我们一直在谈论如何解决矛盾、培养专家、影响民众，但我们却忽略了谈判中最关键的部分。

我们丢失了一些重要的东西。

对所有人来说，生活就是一系列的谈判，从早进行到晚。从你醒来的那一刻起，直到你进入梦乡，你都在谈判。在工作中，你需要与客户、同事商讨截止期限和交付方式。根据具体的职责要求，你努力贯彻企业战略，管理利益相关者，结成合作关系。你讨价还价。你同意，你反对。就是这样。

你回到家后，谈判仍然在继续。比如谁来照顾年迈的父母，孩子应该学习多少小时，吃什么晚餐。还有各种讨论、争吵和妥协——事无大小，永无止境。

如果你像大多数人一样，当你想到“谈判”这个词的时候，你的脑中就会浮现出两拨人交锋的画面。无论他们是在公司董事会上商讨事项，还是在国际和平峰会上讨论决议，还是在餐桌上争论，谈判者都想说服他人接受自己的观点。

事情只说对了一半。

事实证明，最重要的谈判是我们与自己的谈判，它决定了我们的生活质量和我们的言行所带来的影响。在工作和生活中，学会与他人顺畅沟通，达成一致是不可缺少的能力。但是，对你的成功来说，学会与自己进行有效的谈判却是更为基本的要求。这本书将这一观念引入了谈判准则，它建立在两本著作的基础之上。

第一本是具有里程碑意义的《谈判力》（Getting to Yes：Negotiating Agreement Without Giving In），它预示了“双赢”协作时代的来临，推出了谈判的“哈佛理念”，作者教导我们“分开人与事”。

第二本是《高难度谈话》（Difficult Conversations：How to Discuss What Matters Most），它着重解决的是当“人本身成为问题”时该怎么做的问题。它提供了一份指引来帮我们处理我们在同事或家人惹我们生气时所进行的负面对话。这两本书都提供了一些方法来帮助我们营造和谐气氛，取得积极成果。

今天，这两本书仍然十分重要。政府、企业、领导者和个人正在面临越来越复杂的情况，其中往往涉及众多不同的参与者。我们的生活与国家和经济之间的联系比以前更加紧密。在我们此刻生活的这个世界上，没有哪一个严重的问题能够由谁来单方面解决。我们别无选择——我们必须合作，协商。然而，只要扫一眼新闻，我们就会知道，我们并没有做到这一点。

尽管书里提供了各种建议，但是在我的职业生涯中，我还是看到，在就关键事项进行沟通的时候，那些受过高等教育的领导者们还是显得非常吃力。多年来，我一直不清楚这其中的原因。

后来，我父母去世后，我发现自己也陷入了复杂的情形，每天都有数不清的事要做，数不清的人要谈。多年来，我一直在教他人如何处理这类问题。我拥有所有的技能，我知道如何简化问题，拟定替代解决方案，仔细倾听，知道如何管理强烈的情绪。但是，就像我的那些学员一样，这些都不足以解决问题。

我发现，是的，有时候你需要把人从问题中分离出来。是的，有时候人本身就是问题。但是，当问题就是你自己时，结果会如何？“我是问题吗？”我们从未考虑过。

无论我们掌握了多少工具来与他人合作，也无论我们拥有多少知识来应对紧急情况，我们知道该怎么做和我们实际怎么做之间仍然存在着相当大的差距。在针尖对麦芒的时刻，我们不是大发雷霆，就是离开现场躲避冲突。在另一些时候，我们又会在想要说不的时候同意对方的请求。为什么会这样？我们为什么一到关键时刻就要丢掉我们所有的善意？如果我们不能更加深入地理解自己，明白我们必须首先与自己谈判，我们就无法使用那些谈判工具。

与自己谈判？这听起来很奇怪，但事实就是这样。

每个人心中都有相互冲突的声音。我们有许多个不同的自己，它们各自都有不同的目标和安排。例如，某个部分的我们想要讨好别人，另一个部分的我们想完成一个项目，还有一个部分的我们则想在面临威胁时保护我们。如果我们不去在意这些不同的部分，不去进一步了解这些相互冲突的目标，并且学会管理我们的这些“内部参与者”，那么，在我们与他人谈判的时候，就会继续葬送我们的机会。

在考虑“我是问题吗？”这一问题的时候，在学习如何理解自己，以及接下来如何与自己谈判的时候，我注意到，我所使用的方法并不是我们在谈判课堂上所讲授的那些。我关注内心的一些行之有效的方法，比如正念冥想，来自东方的智慧。而且，理解我们有不同的部分是一回事，而懂得如何与他们合作是另一回事。我们需要一本操作手册。就这样，我开始了这本书的研究和写作。我们需要一本指导我们进行内心修炼的指南。

从历史上看，西方社会更注重个人。我们关注公民自由和个人权利。而东方社会更注重集体，社会常常围绕国家来组织，来管理和超越你的个体的、自我的欲望。这本书同时借鉴了东西方的智慧，它会告诉你如何发挥你作为个体的优势，同时又超越你自己，与更广阔、更普遍的真理相连接。这本书的目的是增进你的自我觉察，提高你管理自己的能力，以此来更加有效地处理你的各种关系，首先是你与自己的关系。艾莉卡·爱瑞儿·福克斯2017年10月20日推荐序

能够为艾莉卡·爱瑞儿·福克斯（Erica Ariel Fox）的这本鼓舞人心的、开创性的《哈佛谈判心理学》作序，我感到十分荣幸。我与艾莉卡相识多年，亲眼看见她的想法一步步发展、成熟，今天终于瓜熟蒂落，就是这本妙趣横生又明白晓畅的谈判心法，因此由衷地为她感到高兴。

30多年前，我有幸跟罗杰·费希尔（Roger Fisher）和布鲁斯·巴顿（Bruce Patton）合写了一本名为《谈判力》（Getting to Yes）的小书来介绍合作式谈判，以此来促使读者将传统的零和博弈转变成为对双方都有益的“双赢”博弈。“双赢”博弈有助于人们用新的眼光看待和展开谈判，不论这里的谈判是商业谈判、外交谈判，还是饭桌上的讨价还价。

从那时起直到今天，我作为中间人和谈判顾问所得出的最重要的一条经验恐怕就是——谈判最大的障碍不是对方（不管对方多么难搞），而是我们自身。真正的困难来自人本身的冲动，即在恐惧或愤怒之下冲动行事的倾向。我发现，成功谈判的前提是学会“走上阳台”（go to the balcony），在精神和心理上进入一种抽离、平静和自控的状态，这一点是20年前我的另一本书《无法说不》（Getting Past No）的主题。

然而多年以来，我发现人们很难走上阳台，更别提在唇枪舌剑中持续地待在阳台上了。我们很容易受到自身的破坏性情绪和想法的摆布，做出伤害我们长远利益的事。换句话说，我们很容易“跌下阳台”（fall off the balcony）。我的客户和读者经常向我反映这一点，也反复问我如何才能待在阳台上。尽管最基本的几条做法（停下来，看清事态，聚焦目标）非常有用，可他们还想让我进一步解释，加深理解，特别是在他们又跟别人闹了别扭的时候。

我越来越体会到，要想让别人点头同意，我们的努力就不能只局限在外部世界，我们还要在内心世界花费相应的工夫。要想经由行为的外部路径达成一致，我们就必须走通心理的内部路径。我们不仅要与他人达成一致，更要与自身达成一致（这么说可能会有点奇怪）。要想在向外探求的关键时刻得到他人的响应，我们首先就得在向内探求的过程中获得自身的赞同。因为，如果我们不能首先影响我们自己，我们又如何能去有效地影响别人呢？

艾莉卡·爱瑞儿·福克斯的惊世之作正是对这一问题的回答。《哈佛谈判心理学》鼓励我们先从新的角度看待谈判，然后才走上谈判桌，甚至才第一次接触对方。它为我们打开了一扇门，让我们能够向内窥见我们与自身的谈判。艾莉卡为我们详细解析了内在谈判的过程，并且设置了一系列的角色来帮助我们理解。比如艾莉卡所称的“四大成员”——梦想家（即商务语境中的首席执行官）、思想者（首席财务官）、恋人（首席人力资源官）和勇士（首席运营官），以及担任领导角色的船长和辅助其工作的守望者和旅行者，它们都是内在谈判的参与者。这本书的亮点还有很多，而且语言生动，示例鲜活，不仅使每一个内在谈判者跃然纸上，而且也使各种谈判心法清晰明朗。

20世纪80年代，当《谈判力》一书刚刚问世的时候，当时的人们迫切需要一种新的共同解决问题的方法，而书里介绍的原则式谈判刚好填补了这一空缺。今天，人们又急需在理解自身方面获得指引，以期能够在自己的工作和生活中做出主动、明智的选择。我们需要一整套实用的、容易理解的方法，这套方法既应说明如何与他人达成协议，也应说明如何与自身达成和解。不懂自己，我们内心深处的愿望就无法实现，不论是在事业上充分发挥潜力，还是为这个世界创造持久、稳固的和平。《哈佛谈判心理学》正是这样的一份指引。我真诚地希望，在这本书的帮助下，不管是身处职场，参加公共政策辩论，还是与家人或朋友谈话，读者都能以一种更有效、更从容、更称心的方式理解和实践领导与谈判事务。我深信，要想获得谈判的外在成果，我们就必须学会改变谈判的内在进程。艾莉卡·爱瑞儿·福克斯这本颇具开创性的著作为我们提供了一个坚实的起点。我希望你也能像我一样享受阅读这本书的过程，并且从中获得启迪！威廉·尤里（William Ury）哈佛谈判项目（Harvard Negotiation Project）发起人之一比菜谱更重要的是，有个好厨子

我记得，我上大学前，母亲忧心忡忡，因为我连一顿“像样的饭”[1]也做不出。于是，她给我买了本《烹饪的乐趣》（Joy of Cooking） ，并且坐下来陪我一起看。她找到一份喜欢的菜谱，接着就开始教我了。“这里说要用植物油，不过我一般用橄榄油。”“这里说要放辣椒，可是我一般不放，放了会太辣。”

母亲就这样一直讲。“这里说要加盐，但是千万别加，盐对心脏不好。”

我忍不住打断她。“既然你想怎么做就怎么做，那还要菜谱干什么？”我问。

随后，在母亲那间亮红色的厨房里，我得到了一条极为重要的人生启示：“你听我说，要想做出一盘好菜，好菜谱只是基础，重要的是要有个好厨子。”

从那天往后的20多年里，我发现母亲的这句话越来越非同寻常，它简直就是放之四海而皆准的真理。对生活中的大小谈判而言，菜谱的作用也一样极其有限。除去正确配料，按说明操作之外，我们还得成为一个“好厨子”（无论对烹饪还是对生活来说）。要做到这一点，我们就得学会在最基本的要求之外，根据生活所需调整、创造。我们不仅需要运用各种原则和技巧，我们还得调动心底的力量和智慧。

无论在厨房还是在会议室，出类拔萃的关键都不是什么工具和方法，而是你自己。

与自己和解

生活就是一连串的挣扎。你想成就一番事业，你想充分发挥潜能，还想做一个好人。你想过上美好的生活，想让你爱的人幸福，也想得到别人的爱。如果一切顺利，你还想为世界做出贡献。这些事情难易不一，但你全力以赴。

然而，即便你殚精竭虑，事情仍然会偏离你的预期。

谁不曾说错话、办错事，导致局面雪上加霜？谁不曾缄口不言，白白错过扭转局面的大好时机？谁不曾辗转难眠，“我怎么会说出那样的话？”或者，“为什么机会来了我却默不作声？”重蹈覆辙之时，谁不曾捶胸顿足？“为什么不长记性，明明有更好的做法？”

很多人都有这样的体验。你为某次重要的会议或谈话做了准备，预想了要讲些什么，可事到临头却没能随你所愿。

有意思的是，这其中的偏差往往并非源自对方说了或者做了什么。虽然我们总是怨天尤人，但实事求是地讲，问题往往来自我们自身。我们的计划是一回事，我们的行动却完全是另一回事。

为什么？

想象下面这些场景：

企业主托尼亚遇到了一笔很可能谈成的业务，可对方并没有接受她的报价，这让她感到非常意外。其实在碰面之前，她并没有打算死守报价，因为经济不景气，新客户非常稀少。但是即便如此，她仍然觉得自尊受到了伤害。所以，尽管她需要这笔业务，对方给出的条件也相当不错，她还是放弃了。

皮埃尔约见一位重要客户，发现对方并没有听从他的建议升级信息系统。客户向他说明原因，表示他的建议并不适合他们。皮埃尔知道“主动倾听”很重要，可他对自己的方案过于自信，仍然认为这是对方的不二之选。他指出对方的担心缺乏依据，接着再一次推销起了自己的方案。客户不想争辩，就找皮埃尔的上司换了另一位顾问。

劳累一天的苏珊下班回家，想好好陪伴家人。晚饭中间，苏珊说起了她在公司的繁重工作，引起了丈夫迈克的不满。迈克指责苏珊不关心女儿珍妮，导致后者在学校过得很不愉快。苏珊勃然大怒：“我的工作跟珍妮没关系！”迈克不以为然：“跟我们的女儿相比，你好像更关心你的那些客户！”苏珊迅速反驳：“我又要上班，又要顾家，你根本不理解我的感受！”珍妮缩在自己的椅子里，在可怕的寂静中度过了晚餐时间。

纵使愿望良好，我们仍不时碰壁。我们错过好买卖，伤害感情，总是让自己陷入不利的境地。教我们对付“难搞的人”的书堆成山，可我们真正想要知道的是，当这些难搞的人就是我们自己的时候，我们该怎么办。

直到现在，专家学者们也几乎没有研究过事情究竟是如何卡在我们自己身上的。可是到了关键时刻，我们还是经常沦为自身最大的阻碍。

在自我提升方面，我们得到的建议总是强调通过改变行为来改善结果。比如少说多听，多问问题。可问题在于，在很多情况下，这种对战术和技巧的关注并不能使我们达成目标，因为我们的关注点本身就错了。

回到我的母亲对于烹饪的那条建议。着眼行为就像只关注菜单，这么做尽管必要，却不足以让你烧出好菜。当你开始关注自己作为“厨子”对饭菜的影响时，你才能看到质变。真正的改变只能源自你本身。

不论你怎么想，你心里发生的事情终究是你可以改变的，只要你知道该怎么做。想法一旦改变，你就会做出新的选择，获得更好的结果。这时，你的心情是惬意的，你也更有可能扭转乾坤。

这本书就是要解决改变想法的问题。《哈佛谈判心理学》说明了事情卡在自己身上的原因，同时提出了对策。它能帮你理解自己的内心世界，理清头绪。不论面对难搞的同事，还是你难缠的孩子，只要认清你自己和你容易坠入的陷阱，你就能变险阻为通途。如果你能按照书中的步骤加以练习，那么假以时日，你就能摆脱自我纠缠的状态，抓住转瞬即逝的良机。

缘起

我写这本书是站在了巨人的肩膀上。1981年，我在哈佛谈判项目组的导师威廉·尤里和已故的罗杰·费希尔写了《谈判力》这一里程碑式的著作，该书迄今已销售300余万册。他们在谈判中引入了著名的“哈佛理念”，即“分开人与事”，并且鼓励“双赢”式合作，共同维护所有相关方的利益，从整体上改变了谈判的面貌。

在这些理念的基础上，1999年，我的朋友道格拉斯·斯通、布鲁斯·佩顿和希拉·汉写了另一本畅销书《高难度谈话》。在这本书当中，他们分享了哈佛谈判项目组的最新实践，也解释了反复被问及的围绕第一条理念的问题，即当对方就是问题本身，从而无法再将人与事分开时该如何应对？为了解决这一难题，他们引入了“三层对话”（The Three Conversations）的理念。

1995年，我从哈佛大学法学院毕业，翌年开始在那里任教。哈佛大学法学院是哈佛谈判项目组的大本营，后者是谈判和争端解决领域的顶尖智库。我在哈佛谈判项目组任职近20载，对此我深表感激。在这期间，我有幸得到业内多位方家指导，其中既有理论泰斗，也有实务大家。我也与一众同仁建立了友谊，如今仍旧往来密切。

作为罗杰和威廉的晚辈后学，以及作为道格拉斯、布鲁斯和希拉的同事，我把这些书中包含的理念和方法教给了财富500强企业、政府和非营利机构等各种组织。我很荣幸能够在几乎所有的大洲分享这些知识。与此同时，我也逐渐形成了新的理论框架和方法论。

除参加我们的谈判训练之外，我们的客户也经常阅读畅销图书，学习如何提升自己和影响他人。为了获得期望的结果，他们肯定知道“应该”怎么做。然而很多时候，他们却会在紧要关头忘记自己的目标。他们发现自己没能在会上表态，发现自己不等对方讲完就大发雷霆，发现自己本可以获得更好的条件，或者，发现自己信誓旦旦善待配偶，结果却以讽刺挖苦收场。

我实在搞不懂，我们教给这些职场人士的最佳策略（比如关注利益而非立场，仔细聆听激愤表达）为何没能起到应有的作用？到了重要关头，他们为何要么退出谈判，要么暴跳如雷，要么三缄其口？

我发现，人们特别需要在领导与生活事务方面获得一种更加深入的指引。这一需求驱使我去填补人们所想和所做之间的落差。我决心遵循哈佛谈判项目组“理论联系实际”的传统，研究出一个可行的办法。

这本书里的想法正是源自以上这些认识。此外，这本书的诞生也与另外两件事有关，一是我父母先后在一年内去世，二是“9·11”事件。

祸不单行

2000年11月10日星期五下午，我给母亲打电话，送上安息日祝[2]福。我总是这样，先打电话，再点蜡烛。然而就在第二天夜里，姐姐打来电话，说母亲中风住院了。之后只过了一天，也就是11月12日，母亲就去世了。

在接下来的一年里，我每天都为母亲做追思祷告。我也尽力安抚父亲，他刚刚失去了风雨同舟四十载的伴侣。

就在我承受丧亲之痛之时，一场国难又接踵而至，这就是“9·11”事件。

震惊、悲痛、失落、混乱疯狂地肆虐着每一个人。对楼里的人、机上的乘客，以及以身赴险的消防员和警察的报道铺天盖地。

作为争端解决方面的专业人士，我百思不得其解。《谈判力》及其背后的世界观已经使人们的谈判策略产生了划时代的飞跃，“双赢”理念也已风靡全球。为了帮助人们友善地解决分歧，我与同事和朋友一起讲授这些方法和技巧，足迹遍布全球。然而与此同时，我们的后院却在上演飞机撞大楼的惨剧！数千名无辜者清晨赶去上班，却再也没能回来。

那些在烈火中消逝的惨白脸孔萦绕在我的脑际，挥之不去。我们这些谈判人士到底做错了什么？又缺失了什么？

就在人们绞尽脑汁解读这一惨剧的时候，我也接近了摆脱个人哀伤的节点。母亲周年祭后，我就能翻过这一页，继续我的生活了。然而，这一天并没有到来。“9·11”事件后不到两个月，并且就在母亲周年祭的前一周，我的父亲毫无预兆地撒手人寰。

父亲过世后，我的心沉痛到了极点。不仅如此，我还承担了家里的许多事情。由于家中只有我是律师，所以我尽数担起了所有与法律相关的事务。我一边处理成堆的文书，一边还要再花一年的时间每天为父亲做犹太教追思祷告。

谈判旋涡

具有讽刺意味的是，就在我请假一年，暂时离开争端解决专业领域，专事家庭事务之时，我却被卷进了我自己的谈判旋涡当中。父亲去世前几天，我不断地与医生、重症监护室护士、拉比和我的孩子们协调各种事情。接着又是律师、保险经纪人、税务会计师、艺术鉴定人和与遗产事务有关的其他各类专业人士。

在我印象深刻的一次交涉当中，一位垃圾工居然开价几千美元来帮我们清运垃圾。随后，我又遭遇了一大群要求我捐赠衣物的女士，她们有的要求我把衣物按颜色分类，有的要求我把衣物按尺码分类，有的要求我把衣物按季节分类，还有的完全不接受夏季衣物。我真的没办法同时满足所有这些苛刻的要求。

看我这样没完没了地挣扎，朋友们总会问起同一件事：“艾莉卡，你是谈判界的大拿，全世界到处讲课，还做了那么多场培训……你讲的这些东西到底有没有用？”

我陷入了沉思。我已经花费数不清的时间跟医生、律师、保险经纪人和医院行政人员交涉各种事项，也直面了攸关生死的紧要关头，还毫无顾忌地跟几个姐妹展开协商。从睁眼到闭眼，我都在不停地谈、谈、谈。那些烂熟于胸的谈判技巧有没有帮我成功应对所有这些情形呢？

既有，也没有。

一方面，在争端解决方面近20年的授课经历当然帮助了我。我知道如何分解复杂的情形各个击破，知道如何看待不同的观点，也知道如何应对情绪反应激烈和自以为绝对正确的人。我能在分歧无望弥合之时提出一系列替代方案，也能施展沟通技巧，在僵局隐现之刻继续推动谈话。

然而另一方面，我思考一年后也发现，我们这些年来讲授的那些技巧和方法并不足以解决现实问题。人们从世界各地来哈佛学习谈判方面的基础知识，这个任务我们已经完成了。我们帮他们打下了坚实的理论基础，也讲解了基本的应对之策来提升他们的技能水平。但是，真正到了刺刀见红的时候，单靠基础知识终究还是捉襟见肘，他们还需要更多的力量。我在想：这些力量到底是什么？

在丧亲之痛和“9·11”事件的双重激发下，这个问题变得更加迫切，难以回避。为此，我休息了一整年来探索和思考。我在想，为什么到了关键时刻，我有时会忘记最基本的谈判技巧，或者没能阻止对话陷入剑拔弩张的境地？是什么原因导致了这一结果？

我注意到，在应对较为得当的情形当中，我运用了一些我在哈佛课堂之外学到的方法，这些方法有的可以追溯自拥有数千年历史的古老智慧。这些方法正在得到神经科学的验证。为了引发深刻、持久的改变，脑科学和哲学都在不约而同地关注审视内心的力量。

认清事实

在那段刻骨铭心的日子里，我逐渐认清了一个简单的事实：成功谈判和有效领导的关键在于我们的内心。不管是在会议桌还是在家里的饭桌上，要想得到预期的结果，我们首先都要与自己谈判。尽管我们可以学习如何说话，如何做事，但是归根结底，成功领导与和谐相处的能力还是来自我们的内在世界，也就是我所说的“本心”或“内心”。

深入内心之后，我们就能察觉自己的反应和选择。随后，我们采取的行动就能产生积极的成果，密切与他人的联系，并且让我们得到生命中更丰富的馈赠。

我意识到，我需要把这一认识加入我的讲授当中。所以2002年，我在哈佛谈判项目组内部成立了哈佛谈判洞察计划（Harvard Negotiation Insight Initiative）。该计划的使命在于结合实践与反思。它像一个生活实验室，把世界各地的职场人士召集起来接受高管培训。

有一年夏天，来自45个国家的人士齐聚哈佛大学，共同参加正在把“哈佛理念”发展至更高水平的创新活动。我们的计划同等重视神经科学和创意艺术。我们结合心理学家、恋人和神学家的洞见讲授哈佛谈判项目组的最佳实践。这些来自不同领域的智慧全部异口同声地指引人们关注内心。本书当中的理念和方法正是来自这一兼容并包的大熔炉。

这一研究启动之后，我的生活发生了翻天覆地的变化。现在，父母留给我的已经不再是悲伤，而是温暖，我已经完全走出了先前的人生阶段。此刻，我关注着我的新家庭——丈夫伯纳德斯，还有他漂亮的小男孩（我们都亲昵地叫他“小家伙”）。我会在后面的内容里继续分享我的这一段生活。

生逢其时

在这段旅程的开始，我很想知道这一自我探索的理念能否被业界广为接受。现在看来，这一答案是肯定的。十几年过后，从内心制胜已经不再是一条假设。成千上万的人已经凭借这一指引改变了过去的做法，并且获得了他们真正想要的结果。

我与姐姐共同发起成立的莫比乌斯高管领导力公司（Mobius Executive Leadership）已经为大量的高级管理团队、经理人和未来领导者传达了这一理念。在急难险重之时，企业领导者和公务员等人士都需要一套心法来帮助自己气定神闲地面对始料不及的困难和飘忽不定的未来。

整个企业界越来越认识到，领导力领域的“下一个焦点”将涉及领导者自身能力的转换。世界迅猛发展，已经让人疲于应付。领导者需要工具来检视自身的行动，也需要方法论来产生新的想法和做法。“自我领导”的能力正在成为领导力的新要求。从内心制胜的理念为领导力的提升提供了不可或缺的指引。

你的转变

我已经讲述了我的一部分经历来说明问题，后面还会讲更多。但是从根本上说，这本书讲的还是你的转变。

从内心制胜讲的是重新唤醒你内心中沉睡的所有特质，并且在待人接物中熟练地运用它们。它解释了自我掌控与效能提升之间的联系，同时也为你提供了一种方法来实现很多人梦寐以求的状态——在日常工作和生活中尽情展现最好的自己。

你很快就会发现，这一方法并不能让你一蹴而就。它不是捷径，也不是能让你随心所欲的魔法。它只是一份指引，供你终身学习之用。虽然前路坎坷，荆棘满途，但每迈出一步都是扎实的、实质性的转变。

[1] 美国烹饪经典，首版于1931年。

[2] 安息日是犹太教的休息日，从星期五日落开始，到星期六日落结束。安息日开始时，犹太教徒会点燃蜡烛。第一部分创造持久的改变第1章理想反应与现实反应的落差

你很特别，如果这点没能显现，那一定是缺了什么。——玛莎·格雷厄姆（Martha Graham）

马克在一家高科技企业做工程师。跟许多经理人一样，他发现自己夹在下属和上司斯蒂芬之间备受煎熬。他跟斯蒂芬吵了起来：

斯蒂芬：你根本不该把这个决定告诉员工！

马克：我是应该先告诉你，可确实来不及了，不然后果会很严重。

斯蒂芬：真搞笑！你让我们特别被动，说的话也没人信了。

马克：其实所有人都看出来了，我要是不说，还怎么取信于人？

斯蒂芬：好呀，他们相信你，你高兴了？可是我再也不会相信你了！有事我也不会再跟你商量！

随着二人在走廊里越吵越凶，马克的心也越来越慌。他极力耐住性子，却还是无法控制自己。虽然他心里有一个声音告诫他要恭敬行事，对方毕竟是他的上司，可他心里还有一个声音鼓动他针锋相对。

马克心里似乎打起了网球赛，网球在里面左冲右撞：

必须把这个“烂人”顶回去。不行，要有团队精神。

竟然这么对我，我跟你没完。算了，不值得。

随后，比赛进入白热化：

他是不是在搞笑？

是我泄露了坏消息？

他完全错了。

人们已经私底下议论好几个星期了！冷静，否则会惹大麻烦。

所以没人喜欢你，

斯蒂芬，你就是一条疯狗！闭嘴！他总归是你的上司！

马克最终还是没能按捺住自己的怒火，他实在忍无可忍。“如果我不可信，那为什么我的员工忠诚度全公司最高？”马克直截了当地对斯蒂芬说，“我坦白告诉你，你不来找我，我高兴还来不及。最好我永远也用不着跟你废话。有事发邮件，我会回，但是别再上我的门！”

回到办公室，马克感到浑身轻松。把自己的一肚子委屈甩给斯蒂芬还真是解气。

但是没过一会儿，一阵熟悉的悔意就侵袭而来。他知道自己本该尽力克制，起码也要冷静下来再说，如此顶撞实在有失明智。然而，只要遇到类似的情形，他都无法保持克制。不爆发，则退避

我从前有个学生叫拉菲克，他的反应跟马克恰好相反。他不仅不会爆发，甚至连一句话也不敢讲。

拉菲克就读哈佛大学法学院已经三年。他本打算毕业后回到巴基斯坦的家人身边，然而让他始料未及的是，他在读书期间爱上了来自美国中西部的一个女孩。这段感情让他欢喜，也让他忧愁。拉菲克知道，总有一天，他得告诉母亲，自己不能像她设想的那样回到巴基斯坦。他想跟那个叫作斯泰茜的女孩结婚，定居美国。

好多次，话就在嘴边，可就是说不出来。一次，他要打电话回家讨论毕业后的安排，因为他的父母即将与另外几个亲戚一起来美参加他的毕业典礼。他在脑中反复演练要说些什么，语气该如何拿捏。依照他的设想，问题会顺利解决。

然而，电话接通后，他的心里却打起了退堂鼓。“你什么时候回来？”母亲问。拉菲克沉默不语。“机票要早买，免得票价上涨。”母亲继续说。拉菲克还是沉默不语。

与母亲交谈当中，拉菲克心里一直有一个声音在催促：“快说呀，告诉她你的决定。”可没等他张口，另一个声音又出现了：“不行！母亲会受不了的。”听着母亲抛来一个又一个问题，拉菲克愈发感受到了她的期待之切。然而，相反的念头却对他说：“说吧，早晚的事。”痛苦如潮水般汹涌而来。然而另一个声音再次响起：“别说了，她会难过死的。”

拉菲克想如实告知母亲自己要定居美国，他知道逃不过这一天，可他仍旧心怀不安。终于，他绕开了机票的话题。他不十分清楚自己为什么要这样做，可他也知道，自己确实张不开这个口，至少现在不行。从内心制胜

我和哈佛谈判项目的同事持续多年为夏季举行的高管培训课程授课。在课程的关键部分，我们会借助一个练习来帮助学员锤炼社交能力。为此，我们特意安排了一对三的更具针对性的指导。

学员首先描述让他们深感头痛的真实谈话场景，我们再帮助他们改进提高。我对这样的安排一向得心应手，直到有一天，组里来了一名最高法院的大法官。

面对如此重量级的人物，我心里一点谱都没有。老者75岁，不怒自威，已经在他们国家的高等法院供职35年。

在轮到他之前，我紧张地揣测他会拿什么样的场景来征求我的意见。他会不会提到他与其他法官在法律方面的分歧？他们这种级别的人会与首相或议员交涉吗？终于轮到他时，这位大法官透露了一件困扰了他几十年的事情。“过去50年，我妻子每天都要给我选领带，”他对我说，“我讨厌她这么做。我自己能行。她为什么要这样？”

听了他的话，我感到十分吃惊，难道这就是让他夜不能寐的巨大困扰？我向他表达了这一显而易见的疑问。“你跟妻子说过你想自己选领带吗？”“问题就在这儿，”他说，“不管我在心里排练多少遍，我就是说不出口。”

对于这个问题，我思考了很多年，现在终于想通了。

马克、拉菲克和大法官都是聪明且诚实的人，他们知道如何有效地沟通。然而，他们还是没能忠于自我。因为他们没能优雅地表达自己的主张，没能把真话讲出来，也没能做到维系情感和坚持自我两不耽误。

通常，在我与大法官所做的这种沟通练习中，我都会让学员演练他们在实际生活中会怎么说。可是这一次，难道我要让这位大人物练习说，“你能不为我选领带吗”？这听起来很荒唐。他位高权重，判案无数，所言甚至能影响一个国家。他并不需要我教他怎么说。

所以，行为训练是没有用的。他知道自己该怎么说，难点在于真的把话说出来。

我与大法官的这次练习让我对这一问题有了全新的认识。跟从前的学员一样，只要一遇到头痛的谈话场景，他就要么无法直抒胸臆，要么无法获得他想要的结果。不过，多年来我第一次搞清楚了，为什么只在行为上做文章不管用。

毫无疑问，这位大法官本身就拥有解决这一沟通难题的技能。要想帮他成功地解决问题，正确的做法就是让他在心理上做一些调整，让他去面对阻止他开口的声音。一旦那个声音同意放行，他具体怎么跟妻子说就完全不会是问题。后来，问题也的确是这样解决的。现实反应与理想反应

认识到这一点后，我发现类似的现象无处不在。大多数人都知道自己应该怎么说——理想反应，可实际上，他们却没能那样说——现实反应。我把这个现象叫作表现落差（见图1.1）。

它与你成功与否没有关系，所有人都可能遇到这个问题。即便你资历深厚、智商超群、口才出众，你也一样会遭遇表现落差。在大多数情况下，表现落差并非源自技能不足，而是由于心有所阻。你自我禁锢，却毫不自知。要往东，偏向西

有多少次，你想要做一件事，结果却做了别的事？图1.1

你想认真倾听，却发现自己唠叨不停？

你想与他人密切协作，却发现自己一意孤行、固执己见？

你想保持冷静，却发现自己暴跳如雷？

你想回绝对方，却发现自己点头应允？

你说完话，过后却想要收回？

你想站起来表达意见或亮明态度，却迟迟没有起身？

你想不按他人的期望行事，又顾忌破坏气氛？

你觉得自己没能按照本心行事？

你可能会在上班途中预先演练某一场谈话，以便做到天衣无缝、无懈可击。但是就算你资历深厚，经验老到，这么做也常常徒劳无功。大法官做不到，全世界成千上万受过我辅导的人也做不到。

为什么我们会像马克和拉菲克那样，一再受困于表现落差？问题出在哪里？最重要的是，我们怎么做才能改变这一结果？

你可能首先会想到提升技能。是不是手握超级工具，你就能得偿所愿，既能办好事情，又能深化感情？

其实不然。如果你想获得实质性的转变，这么做就很难奏效。大多数人觉得只要学点技能就够了，可事实上不行，至少光凭技能本身不行。就像母亲告诉我的，功夫在诗外。技能并非来自行为模仿

通过为各行各业的企业做咨询，我惊讶地发现，大量的企业都在用“能力方格”来评价他们的管理者和员工，似乎所有的企业都需要某种方法来评价自身人员的潜能和绩效。在下面这个关于能力方格的例子里，企业列出了用来评价人员的各项“能力”（见表1.2）。

由于企业要求员工展现出这些能力，他们就得定期提供培训来培养相应的技能。表1.2

不过，你还记得马克、拉菲克和那位大法官吗？从行为上模仿领导者并不能直接转化为领导力。要想获得真正的提升，也就是说，让行为和结果发生实时性的改变，你就得激发内心中那些能够让技能得以施展的东西。

如果做到了这一点，外在行为的改变就是水到渠成。否则，一旦遇到压力和重任，你还是会被打回原形。亲尝滋味

就在我构思这本关于引发实质性转变的作品之时，我真切地品尝了“改变”二字的滋味。

我的生活一直波澜不惊。我在马萨诸塞州的剑桥市郊住了近20年，其间一直做着同一份工作。我总是去同一家中式餐馆，同一家电影院，同一家犹太教会堂。我家距离我姐姐家也只有15分钟的路程。

然后，在我看来只是一眨眼的工夫，我就已经恋爱，结婚（嫁给了一个再婚的荷兰人），并且来到阿姆斯特丹跟丈夫伯纳德斯（Bernardus）生活在了一起（他的孩子也住在附近）。我成了一个不会说英语的小男孩的继母，人生地不熟，无亲也无故。

过去，我不大知道改变究竟是怎么一回事，但现在不同了。

来荷兰生活之前，我自认是一个坚强、自信，什么事情都难不倒的人。要让我找个词来描述自己的话，那很可能会是“万事不求人”。

我的自我映象里有个缺点，就是不愿寻求帮助，不过这也没什么大不了。我不喜欢离了别人就活不了的人，自然也不想变成那个样子。实际上，在家中四个孩子里排行老小的我很小就知道，依赖不是一件好事。我听说，我三岁时就自称“小超人”。

我本以为，自己离开美国，到西欧生活不会遇到什么大问题，两边的生活不会差太多。可实际上，两边的生活颇为不同，以致先前的超人成了废人。

去年刚来时，我完全无法适应。我想，也许做点“平常”的家务事能让我找到感觉。于是，我收拾了一篮子脏衣服上了楼。陌生的老友

一看到洗衣机，我就彻底懵了，我完全不知道该如何启动它。接下来，我反复尝试许久也没能把洗衣机的门打开，把衣服放进去。最后，门虽然打开了，可操作面板上的一团团外文还是让我毫无脾气：

* Witte was/Bonte was

* Voorwas

* Kreukherstellend

* Overhemden

你是在耍我吗？

看来，对我来说，洗衣服这事已经不再“平常”。

于是，我又转向其他我自认会得心应手的事来寻找感觉，比如煮咖啡、烤鸡。

然而……

我怎么也摆弄不来家里的咖啡机。我只需要一台最普通的老式咖啡机，可这里的人对待咖啡太认真了，家家户户都有卡布奇诺咖啡机，或者像我眼前的这种煮浓咖啡的咖啡机。那时，我甚至搞不清卡布奇诺和浓咖啡区别在哪里。不过，我知道它们的共同点，那就是，使用这种豪华欧式咖啡机，我哪一个都煮不出来！

烤鸡更是不可能的事了。家里没有烤炉，只有一台微波炉，而且也不是用来烤鸡的那种。看来，当地人是直接用炉子烤的。当然了，我还是会用微波炉热咖啡的，可这么做的前提是有咖啡可热。

我的心情沮丧到了极点，完全不知道该怎么办了。

终于，我把电话拨给了国内的一位朋友，结果她哪壶不开提哪壶。“也许生活就是要把你带到荷兰去认识自己的弱小吧。”“我的什么？”我简直无法相信自己的耳朵。“你总是逞强，到处煽风点火，推波助澜。现在呢，你连一杯咖啡都煮不了。或许你正在发现新的自己，一个你从前不常见到的自己，弱小的自己。”

我想：“我给朋友打电话就是为了听这个？这还是朋友吗！”

她还真是一位朋友。认识我们的隐藏面，弥合表现落差

过去一年的挣扎、偶有进步和似乎永无尽头的困窘迫使我去面对那个弱小的自己，我不得不承认这一点。

讽刺的是，我总是教导学员找寻新的自我，发掘隐藏的内心力量。我告诉他们，这么做富有成效且意义深远，能让自己的工作和生活步入新的境界。我也对他们说，这样的探索和发现会让内心更有力量，进而让外在行动更为有效。

如今，我亲身品尝了个中滋味。

面对弱小自我生活一年后，我对这本书里的一些观念有了更为深刻的体会，例如：

1.我们其实有很多面。

我看待自己的眼光非常单一，无论是他人眼中的自己，还是我自己眼中的自己。

2.我们用一些片面的认识拼凑自我的画面。

基于我自认为的优点，我把自己看作了一个无所不能的人。

3.我们形成的自我认知有一定的道理。

总的来说，我确实是一个善于解决问题的人。我在大多数场合都是自信的。我喜欢让事情从无到有，从小到大。

4.但它们并不全面。我们掐头去尾地形成自我映象，结果扭曲了事实。

我既是强大的，也是弱小的。

5.我们展现给世人和自身的一面不见得是假象，但往往不全面。我们掐头去尾而形成的自我映象是酿成表现落差的根源。它制约了我们在生活各个方面的发展。

如果人们只见到我强大的一面（当然问题因我而起），他们就见不到完整的我。问题在于，我屏蔽掉的部分非常有价值。例如，那个弱小的我知道如何去寻求帮助。如果认识不到这一面，我寻求帮助的技能就无法施展。

6.我们既能通过找回自我映象中缺失的部分来获得成长，也能通过恢复自我映象中被放大了的部分来达到同样的目的。双管齐下，我们就能平心静气，进而直接提升效能。

我现在已经能够在荷兰煮咖啡了。信不信由你，我洗衣时也能自如地选择“多色衣物”和“衬衫洗涤”了。伯纳德斯的家人已经成了我的家人。他的儿子（我们叫他“小家伙”）也在教我说荷兰语。这完全是因为，我学会了获取帮助，学会了让他人看到我的无助，也学会了同时接纳自身的强大和弱小。

7.实质性转变无法一夕达成。

没错，我会用洗衣机了，我也爱伯纳德斯的家人。然而我在荷兰只有一个朋友，我们也没有找到犹太教会堂。这里没有我熟悉的餐馆，我也不知道哪里有电影院。我对如何做继母茫然无措，也深深地记挂着身在美国的家人。我想念我的家，我的朋友，想念所有讲英语的人。要说阿姆斯特丹给了我“家”的感觉，那实属夸张。生活不易，但路总要走下去。底线

我们想按照最理想的方式行事，可往往事与愿违，遭遇表现落差。

究其原因，一是我们对自身的认识（即自我映象）出了问题。二是我们远离了心底的力量与从容。要想弥合表现落差，你就要认清当下的自我映象，并且学着去充实它，让它更加完整。自我映象可以这里一点、那里一点地逐步调整，然后你才能借助它去应对身边的各种问题。我们可以通过从容地工作和生活来实现这一调整。

本书所介绍的内心制胜法能帮你调整自我映象，寻回内心。它不只能帮我适应异国他乡的生活，也能帮所有人面对生命的旅程——成长，充实地生活，寻找生命的真谛。内心制胜法唤醒我们的各种体验，包括我们对外部世界的体验和我们对内心世界的体验。这条生命之旅充满欢乐与苦痛。然而最终，我们要的是尽一切可能拓展生命的空间。我们要在生活和工作中施展全部能力，发掘所有潜能，毫无保留地展现我们的美丽与优雅。如此，我们才能不枉此生。

我们也要理解我们的内心体验与我们所处的外部世界之间的相互作用，这对高效领导和获得实质性转变非常关键。正如美国前国务卿马德琳·奥尔布赖特（Madeleine Albright）所说：“展现领导力的机会无处不在，而领导力深藏于我们的内心。”从古老哲学到当代物理学，我们都能找到这样的联系——内在与外在；微观世界与宏观世界；天国与尘世；临在与超越。犹太教神秘主义哲学里也有“其上如是，其下亦如是”的说法。从不同的角度，我们都能认识到壮丽宇宙与奇妙人生之间的相互对应。

这一智慧正在催生培养领导力的新思维，因为我们的时代需要这样的新思维。现实非常清楚，我们正在经历一场全球性大变革的深刻洗礼，所有人都概莫能外。不论你在企业就职，还是在诊所、律所或非营利机构工作；不论你买卖股票，服务于政府机构，还是司职餐厅服务员、乘务员或飞机驾驶员；不论你在攻读学位，撰写博客，制作电影，还是在从事教学或研究工作；也不论你是咨询师还是护士，情形都是一样。只要充分发挥内心力量造福你所在的世界，你都将收获成功与满足，不论你具体做什么。

你会发现，当你能够激发内在天赋智慧的时候，你在外部世界遭遇的困难就会大为减轻。随着你日益参透自己的内心，你会惊奇地发现，某些外部世界的困难实际上只是你内心的投射。于是看似吊诡的一面出现了，你仅凭触碰、拥抱，整合自己的内心就能在外部世界轻装而行。

有学员问我，我说的“整合内心”到底是什么意思。我说：“回想你内心泛起的每一个涟漪。你在这上面投入了多少关注？”我并不是劝你忘记头脑，只是这么问确实能促使你更加关注自己的内心。

所有这一切的第一步是认清并扩展你的自我映象，即你对自身的认识。我们将在下一章讨论这个问题。第2章发现你的内在谈判专家

每一场博弈都有两个层面，一是外部博弈，一是内部博弈。外部博弈针对外部对手，意在冲破外部阻碍，达到外部目标……内部博弈……发生在心灵层面……意在打破一切阻碍外部效能的思维习惯。——W.蒂摩西·加尔韦（W.Timothy Gallwey）

焦万娜是一家大型保险公司的销售经理，负责在自己的区域发展新业务，提高保费收入。此外，她还管理着几个销售团队。

由于连续两次未能获得晋升，焦万娜感到非常沮丧。她不知道问题出在哪里，因为她的绩效非常出色。她手下的销售人员达成了销售目标。他们的报价也很有竞争力。她公平地为客户理赔，同时也提防骗保行为。她所负责的区域盈利节节攀升。她甚至延展了公司的产品线，在汽车险和房屋险的基础上新推了寿险产品。

第一次申请晋升没能通过，焦万娜什么也没有说。再次晋升无果后，她找到销售总监讨要说法。“直说吧，”销售总监告诉她，“你的几个销售团队不想跟着你干。”

他继续说：“好几个销售人员都说，你在跟他们商谈销售目标的时候过于强势，一遇到压力脾气就会很差。”他说，有几个人明确提到，就是因为她的“火暴脾气”，他们才选择离开公司，“我明确告诉你，如果你的管理风格不改，你就永远得不到晋升。”

焦万娜听了大吃一惊。

这次谈话过后几周，我见到了前来寻求辅导的焦万娜。我问她是如何与其他团队成员相处的，她说自己友善、积极，对工作要求高。我问她是不是把下属逼得太狠了，她说没有。“我不会要求他们做我做不到的事。”

我们达成一致，我先跟她的几位同事沟通，过后再与她交谈。弥合表现落差，首先要认清它的存在

跟她的几位同事沟通后，我发现焦万娜的上司所言不虚。她手下的销售人员都怕她发脾气，因此不敢畅所欲言。她的一名同事承认她工作能力很强，但随即话锋一转，直言她“欺负人”，于是不想继续跟她共事。

我又搜集了更多的信息，以此来验证先前所闻。一位已经调至其他区域的前同事评价了焦万娜的才干和品德。她申请职位调动的原因

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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