作者：魏及淇
出版社：中华工商联合出版社
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带队伍就是带人心试读：
作者简介
一、管人之本：把握人性，制衡制胜
人力资源管理的本质说到底就是生养人才、使用人才。而相生相克既是五种属性的事物运动变化发展的根本动力，也是企业培养人才、驾驭人才的根本手段。在管理中，我们必须掌握好各要素间的生克制化规律，最终制衡制胜。
1.五行生克制化：人力资源管理的本质
政宽则民慢，慢则纠之以猛；猛则民残，残则施之以宽。宽以济猛，猛以济宽，政是以和。
——《左传》
在社会生活中，每一个人都有一定的角色和属性，比如在家你是儿子、是爸爸，在单位你是员工、是领导，等等。毫无疑问，从我自身的工作层面来说，我也有两个非常重要的属性，一个是某企业的人力资源管理者，另一个就是咨询培训师。在工作中，我经常思考两个问题：一个是怎么用咨询培训的经验帮助自己做好企业人力资源管理工作，另一个是怎么通过实际的企业管理活动为咨询培训工作提供现实案例。
从事咨询培训行业数十年，研修国学数十载，经过不断地思考，我渐渐发现，很多国学知识和人力资源管理是相通的，但若论关系最密切的，则要数五行生克制化规律。甚至说人力资源管理的本质就是五行生克制化规律也毫不为过。
宇宙间，天地万物分属阴阳，而阴阳相互作用便产生了金、木、水、火、土五种不同属性的事物，也就是我们说的“五行”。再往下，五种不同种类的事物再互相作用，便有了万事万物之间无穷多变的运动、变化和发展。那么，五种不同种类的事物是如何作用的呢？最根本的一点就是相生相克。
相生，即一事物对另一事物的生发、促进和助长，比如，水生木、木生火、火生土、土生金、金生水。相克，则是指一事物对另一事物的制约、抑制和约束，比如，水克火，火克金，金克木，木克土，土克水。
相生相克是事物之间最基本的作用方式。而人力资源管理其实就是把企业中的员工当成一种资源，通过识人、选人、用人、驭人、育人、沟通、激励等手段，使他们发挥最大价值，为企业创造效益。简单来说，就是通过用人来完成任务。这中间的手段可能有很多，但概括一下其实就两方面，一个是生，一个是克——而生和克正是传统五行规律的两个根本规律。（1）人力资源管理中的“生
单父是春秋时期鲁国的一个小县城。有一次，这个地方正好少了个县长，于是上级把举荐县长的任务交给了孔子。巫马期是孔子的一个弟子，平时无论学习还是工作都尽心尽力，于是孔子举荐了他。老师看重自己才举荐自己，一定不能让他失望。巫马期是这样想的，也是这样做的。每天，早起晚睡，兢兢业业。最终，单父治理得不错，他自己却因为太过劳累而病倒了。
一个弟子病倒了，孔子只好再举荐另外一个。这次，孔子举荐的是宓子贱。如果说巫马期是一个擅长吃苦的领导，那么宓子贱就是一个擅长弹琴的领导。上任后，宓子贱做了什么呢？终日弹琴，身不下堂，每天小曲不断。但是一年后，单父同样大治。
自己劳心劳力一年才治理好单父，人家弹琴弹了一年，单父也同样治理好了，巫马期有些理解不了。于是，他找到宓子贱交流工作心得。
一个是干干瘪瘪、两眼无光的“病先生”，一个是面色红润、器宇轩昂的“琴师”，两人寒暄不多，马上进入正题。巫马期说道：“你看，有个好身体多重要啊，你比我强，将来前途不可限量啊！”宓子贱听后连忙摆摆手：“老兄，咱们可不是差在身体，而是差在方法啊。你劳心劳力，自己一个人干了所有人的工作，不累病才怪呢。你看我每天弹着琴、唱着曲，当然，我可不是什么都没做。上任以后，我就四处寻找能人进行考察、培养，同时调动他们的工作积极性，把具体的事情交给他们去做。渐渐形成了一个局面：我能调动的能人越多，单父治理得就越好；单父治理得越好，我能调动的能人就越多，管理工作自然越来越轻松了。这样还怕没时间弹琴听曲吗？”
人力资源管理的核心工作就是调动更多人的力量去完成任务。一件事情，你努力自己完成，这叫独当一面；十件事情，你想自己都将其做好，你是有志之士；五十件事情，你尽力自己做好，你是卓越之士；一百件事情，你还想自己一个人做好，说句玩笑话，你这是死而后已。
在人力资源管理中，一个人能做好一百件事，即便不累死，也只能叫作勤劳，并且我敢保证，你这一百件事有很多都是不重要的，说白了这是对你自身价值的最大浪费。相反，如果有一百件事，你自己一件都不做，而是找到合适的人，给他们提供合适的土壤，让他们心甘情愿地帮你把事情做好，并且做完后还得感谢你给他们创造了这么好的锻炼机会，这才是人力资源管理。
柳传志有一段话说得非常精彩：
总裁在企业里一般都要做两件事，第一是制定战略并设计实施战略的战术步骤；第二是带好员工队伍，让你的队伍有能力按照这个战略目标去实施。这两件事做好了，企业就能向好处发展。但在做这两件事情之前，还有一件更重要的事要办，就是建班子。企业必须要有一个好的领导班子，否则你把事情布置下去之后，后面的人未必照你的意思去做。有了好的班子才能群策群力，同时对第一把手也就有了制约；没有一个好的班子就制定不了好的战略，就带不好队伍，所以领导班子实际上是第一位的。
劳心者治人，劳力者治于人。毫无疑问，管理者属于前者，员工则属于后者。当然，要做到这一点并不容易，管理者必须懂一些生养人才的手段，创造生养人才的环境，让合适的人进入到你的团队，并且让他们能在你的管理下得到锻炼、提高，进而愿意为你抛头颅、洒热血。这样，才能优化人力资源管理工作，积聚众人力量，奠定企业大格局。（2）人力资源管理中的“克”
简单说来，五行相生就是将种子撒进了土里，浇水、施肥，赋予它破土而出的力量，但这种力量如果任其发展，毫不制约，则会挤压其他动植物的生存空间，最终导致生态链的崩溃。种子光种不行，你还得管理它，给它撒药除虫，裁剪枝杈，方可得大树蔽日。这种管理，就是五行相克。
十年树木，百年树人。企业人力资源管理，说白了就是树人的过程，相生相克循环往复，才能打造优秀团队，才能培育长青基业。
吴先生是陕西一家企业的老板，通过一次培训我们结识，平时多有交流。在日常管理中，吴先生深谙授权的艺术，还自己琢磨总结出一整套授权理论。在交流中，他告诉我，无论什么样的企业，无论授权给谁，都必须要经过以下四个步骤：明晰职责、授予权力、要求结果、监督考核，我深以为然。
如果说前两项是“生”，那么后两项则是“克”。授权的时候，光给权力必然不行，为了保证授权是有效的，是利于企业发展的，我们还必须给予授出的权力一定的约束限制。吴先生的做法就是要求结果、监督考核。
他说：“没有限制，放权还不成了放羊！所以每次我授权的时候，我都会首先讲明白两点：第一，我给你这部分权力，你要给我一个什么样的结果；第二，我会在过程中进行监督，如果考核你没达到标准，你将会受到什么样的惩罚。这样一来，既能锻炼人才，又不至于使事情失去控制。”《左传》中讲：“政宽则民慢，慢则纠之以猛；猛则民残，残则施之以宽。宽以济猛，猛以济宽，政是以和。”治理国家需要仁政生民，严苛克民，宽严相济，以达到和谐状态。管理企业同样如此。
管理是一种严肃的爱。无论人才最初如何，在培养的过程中都少不了约束、限制甚至批评处分。但从长远来看，这实质上是对人才的另一种爱护。换种说法，这种克其实是为了更好的生。人才也如同小树，如果只宽不严，只有生没有克，成长初期没有必要的修修剪剪，而是任其疯长不采取任何制用措施，那么不但不能快速成长，还有可能多走很多弯路。最终，轻则损兵折将，重则摧毁基业。
相生相克是事物运动变化发展的根本动力，同时也是企业培养人才、驾驭人才的根本手段。我们必须认清人力资源管理的本质，然后在实际管理中，找准企业管理各要素之间的关系，运用五行生克制化规律合理制衡，这样才能真正提高企业人才素质，提高企业运营能力。
2.五行人才分类：坚定、直率、灵活积极、敦厚
智者取其谋，愚者取其力；勇者取其威，怯者取其慎，无智、愚、勇、怯，兼而用之。故良匠无弃材，明主无弃士。
——《帝范·审官》
金木水火土，这几个字单拿出来，代表的可能是五种基本元素或者基本物质，但若将其和“行”字结合在一起变成五行，它们代表的则不再是一种实体的事物，而成为具有某种共性特征的五大类基本事物。古老的东方哲学认为，这五大类事物及它们共同作用下产生的变类构成了整个宇宙世界。
一切事物均可以划分为五类，人自然也不例外。虽然世间没有完全相同的两个人，但从大的角度看，所有人仍旧可以分为金、木、水、火、土五种类型。
古典名著《西游记》说的是唐僧带领几个徒弟取经的故事。近年来，也有很多人将其放在现代管理的层面去研究，得出的结论很相似，几乎所有研究者都认为这是一个极其和谐、高效的团队。
高僧、泼猴、猪怪、河妖、龙马，这个看起来十分不着调的组合是如何一路西行，最终功德圆满的呢？其实吴承恩早就给出了答案——五种性格的人才搭配得好。
整部《西游记》，五行思想贯穿始终，“五行匹配合天真，认得从前旧主人。”“中道分离乱五行，降妖聚会合元明。”“和睦五行归正果，炼魔涤垢上西方。”……书中这样有关五行的诗句和情节数不胜数。虽然后人在师徒五人和金木水火土的对应上有些分歧，但普遍认为唐僧属火，悟空属金，八戒属木，沙僧属土，小白龙属水——火者积极，金者坚定，木者直率，土者敦厚，水者灵活。在整个团队中，唐僧属火，火克金，所以孙悟空虽然能力出众，是整个团队中的中坚力量，但却一生都要受其克制、约束。土生金，金克木，所以我们看到在整个团队中，当唐僧与孙悟空发生矛盾、分歧时，只有沙僧能站在公正的立场上为孙悟空说话，同时在整个团队中，孙悟空最爱欺负的也是属木的猪八戒。而木主直，所以猪八戒敢说敢做，当然也敢散伙。而属土的沙僧敦厚、包容，始终任劳任怨。属水的白龙马虽然戏份不多，却能通过灵活的手段解决问题。
因为五行缺一不可，所以师徒五人一个都不能少；因为五行相生相克，所以师徒之间既有合作帮扶，也有制约摩擦。但这些丝毫都不妨碍他们成为一个和谐的小系统，高效、完美地完成任务。
无独有偶，在我国古代另一部名著《三国演义》中也同样存在这样一个五行团队。
在三国中，刘备、关羽、张飞、诸葛亮、赵云也同样是一个五行黄金组合。张飞脾气暴烈、英勇豪迈，典型的火类性格；赵云武艺高强、刚毅忠诚，无论从才能上还是品德上，属金都毫无疑问；水者，灵活多动、博大精深，而诸葛亮谋略过人、文韬武略、不拘一格，自然属水；刘备亲民爱民、朴实敦厚，大有土类生化万物的特点；木者，挺直向上，气节为先，关羽向来忠贞不二，被称为三国“义绝”，其气节、胸襟可见一斑。
人力资源管理，说到底就是处理企业中人与人之间的关系，使整个团队达到一种最好的状态。那么什么是最好的状态？我觉得一个好团队不是所有人都和团队管理者性情相投，而是团队成员之间能够彼此互补。一个团队，如果都是火类性格的人，那么自然激情有余务实不足；如果都是水类性格的人，那么自然灵活有余沉稳不足；如果都是土类性格的人，自然厚重有余变通不足……简单说来，就是缺一不可。
唐太宗李世民开创贞观之治，奠定锦绣盛唐，是历史上公认的优秀管理者，“用人如器”，振聋发聩的四个字，形象地概括了其人力管理的精髓。
唐太宗向来思贤若渴，《贞观政要》中记载，有一次，唐太宗见手下久久没有新人才出现，便问右仆射封德彝说：“人才是国家发展的根本，我让你举荐人才，怎么这么久还没有人才出现呢？”“皇帝交代的事情，臣哪敢不用心办啊，实在是没有发现各方面都能力出众的人才啊。”听到封德彝的解释后，唐太宗反驳道：“用人如器，各取所长。”“用人如器，各取所长。”选人才也如同选器具一样，智者取其谋，愚者取其力；勇者取其威，怯者取其慎，无智、愚、勇、怯，兼而用之。故良匠无弃材，明主无弃士。你不能奢望一只猫既能看家又能犁地，相反，只要它能抓到老鼠，那它就是只好猫。
如今，无数老板都在抱怨：人才难求啊！在给企业做咨询或者培训的时候，这样的问题我遇到过无数次。每次听后，我不会给他们推荐任何一个人才——当然，他们要的这类人才我至今还没遇到过，而是让他们做一道选择题：
你是一个企业老板，需要找一个职业经理人去管理你的公司，以下三个候选人，你会选谁？
A.不善言辞，低调不事张扬，偏内向，但务实、肯干、学习能力强；
B.好勇斗狠，为人狠辣，口无遮拦，树敌众多，但有远见，有手段，可谓商场“枭雄”；
C.内敛、倔强、不服输，骨子里透着骄傲和不易接近，但思维缜密，逻辑性强，起点高，是个厉害角色。
面对这样的选择题，很多人可能会觉得：
A性格内向，会不会不善沟通？做不好沟通会不会无法调动整个团队的积极性？会不会影响跟客户朋友的交往？会不会没办法面对大众和媒体？
B好勇斗狠，会不会影响公司风气？口无遮拦会不会给自己惹上什么麻烦？树敌太多是否有利于企业的发展？一个“枭雄”会不会取代自己的位置？
C这种性格会不会太理想化？会不会太固执、不懂变通？这么骄傲、不易接近能不能带好整个团队？
这样，整个一圈看下来，没有一个是完全合适的。有些管理者习惯了当老板，也渐渐习惯了用挑剔的眼光来看人，所以他们只看到了A的内向而没看到他的务实和学习力；只看到了B的好勇斗狠而没看到他的远见卓识、霹雳手段；只看到了C的倔强骄傲而没看到他的思维逻辑和厉害之处。
想一想，你是不是这样的思维逻辑？事实上，这样的三个人都是真实存在的，A是阿里巴巴的陆兆禧，B是360的周鸿祎，C是小米的雷军。毫无疑问，他们中的任何一个人拿出来都是不折不扣的商界精英，可惜你没认出来。想一想，有多少人才都是这样从你手中溜走的？
人力资源管理的最高境界，不是全才全用，而是专才专用，况且十全十美的人才也是不存在的。老板或者其他管理者能做的就是认清各种类型人才的特点，然后根据企业需要，选择合适的人做合适的事情。具体来说，五种类型人才的个性特点如下：（1）金类人才：坚定
金类人才的主要性格特征便是坚定。通常来说，金类人才常常是企业的中坚力量，他们独立，处事果断，不妥协，有很大的作为空间。但同时，这类人才也容易刚愎自用，喜欢以自我为中心。（2）木类人才：直率
木类人才的主要性格特征是直率。木者，破土而出。所以他们常常认真、有爆发力，做事追求公平、公正，同时慷慨、义气、明智可靠，胸怀开阔，能与人合作共事。但同时这类人不善言辞，耿直易怒。（3）水类人才：灵活
水者，灵活多变。因此这类人才机灵、聪慧，具有说服力；谦虚，有上进心，有大能者如诸葛亮，可以运筹帷幄、机智过人。但这类人才容易被动、妥协、敏感、不坚定，依赖性较强。（4）火类人才：积极
火类性格的人，积极、热情，精力充沛，有信心、有活力、有个性，富于冒险精神，有进取心和雄心壮志，也有领导能力，能调动别人的积极性和热情。但这类人常常缺乏耐心，冲动易怒、不理性。（5）土类人才：敦厚
土类人才敦厚、稳定、谨慎，有组织能力，有事业心，注重自我修养，忠贞、坚定，懂得包容。但这类人相对迟钝、刻板、保守，有时又会因为怕担风险而畏缩不前。
用人之长，天下无不可用之人；用人之短，则天下无可用之人。老板或其他的企业人力资源管理者，千万不要拿圣人和英雄的标准去寻找员工、衡量员工，而是要用其所长，控其所短，将一个七分员工打造成一个九分精英。这样，管理者少了没人可用的苦恼和抱怨，员工也会有更多的成长空间。
3.人才控型理论：控他型、他控型、可控型、失控型
治天下唯管理，管理之道在于用人，除此，皆末节也。
——清·雍正
人才是企业生存和发展的唯一主角，任何时候，成就企业的都是人。清朝雍正皇帝曾言：“治天下唯管理，管理之道在于用人，除此，皆末节也。”手中有人心中不慌，让最合适的人去做最合适的事情，事业自可大成。
对于企业家来说，你的能力强表现在“能用好看似能力不强的人”。三教九流、五花八门，统统都团结在身边。刘邦成就大业，皆因其礼贤下士，重用且相信人才：他请张良为军师运筹帷幄；请韩信做大将冲锋陷阵；请萧何做丞相主理内务。项羽何以事业溃败，自刎乌江？皆因众叛亲离。刘邦之得，项羽之失，虽皆有鸿鹄之志，然一个知人善用，一个识人不明，故识人无术者亡！
识人是千百年来无数管理者最为关注的话题，经营事业，就是经营有能力的人。找到有能力者，且使之为我所用，是用人的最高境界。经过多年苦心钻研，我在“五行人才”的基础上，总结得出了一个“人才控型理论”，与大家分享。
人才可以分为控他型、他控型、可控型和失控型四类：（1）控他型人才
在任何团队当中，总会有某个人处于核心地位，他的思想和行动能够得到整个团队的认可，并决定了团队的某些决策，我们可以将这类人称之为“控他型人才”。顾名思义，这类人极具领袖魅力，能够通过言行举止征服他人，使之心甘情愿接受自己的管理。他们具有控制他人的欲望，也有控制他人的气场和能力。有的虽不是领导角色也是团队中的群众领袖。金类人才、火类人才多属于这种类型。
控他型人才有先天和后天之分，有些人自小就极具领袖气场，嬉笑玩闹时便是小伙伴中的领导者，也就是我们常说的“孩子王”。而另有些人原本不具领导魅力，通过后天学习、模仿，掌握了领导才能和技巧，也可成为团队中的领军人物。
控他型人才无疑是团队的核心，是企业的中坚力量。这类人才在使用时一定要慎重，使用得当他们会成为你事业的左膀右臂，一旦他们脱离你的掌控，便有可能将你架空，像曹操一样成为“独立王国”实际的独裁者。
小邱是我的一位老学员，年富力强，具有较强的研发能力，半年前他跳槽到现在这家企业。这家企业的老总对他很重视，专门为他成立了新产品开发部，让他担任负责人。为了让小邱尽快熟悉公司的管理流程和人员情况，公司为他安排了一个副手——经验丰富的老向。在我眼中，小邱是标准的事业有为之人，没想到前一阵子，小邱给我打来了求助电话。“魏老师，快帮帮我，我被架空了！”小邱的语调里充满了焦急和不安。在我的询问之下，小邱说出了具体情况。小邱郁闷的原因其实很简单，副手老向让他产生了危机感。老向是一个标准的控他型人才，而且资格老、经验足，在团队中很有威望。刚和小邱搭班子时，老向还算低调，和小邱合作得比较愉快，两人经常沟通，一起为团队出现的问题想办法。这对“黄金搭档”短时间内成为公司里的一面旗帜，一度受到公司领导的高度赞扬，成为其他部门负责人学习的典范。
时间一长，问题出现了。小邱的注意力主要放在了部门制度的制定、与其他部门的协调等具体事务上。他每天泡在办公室和会议室中，部门内部的事情基本都交给了老向。两个月后，小邱突然发现自己成了部门内多余的人，不管新人还是老员工，有事都找老向，而老向也当仁不让，常常当着小邱的面签字，完全将小邱抛在一旁。这让小邱很是恼火，觉得自己的部属已经变成了“老向的人”。
了解了小邱的困惑后，我笑着告诉他，像老向这样的老员工，既熟悉公司的实际业务，又能和团队成员相处融洽，还有较高的威望和领导欲，是典型的控他型人才。这样的人才却没有被公司重视，直接提升为部门的负责人，而是让小邱一个外人捷足先登，心里肯定隐含着些许不得志，也难免对“正职”充满渴望，期待着能体验管理整个团队的感觉。像这样的人，为什么不给他机会，让他施展自己的才能？作为小邱来说，首先应该在意的是部门的整体效益，“一荣俱荣，一损俱损”的道理并不深奥，大家都是一条船上的人，不要将目光局限于职位的得失上。
如果真的有必要，比方说在老向得意忘形、失去自我判断能力的时候，小邱可以找合适的场合和机会杀杀他的气焰，或者授权他做一些更重要的事情，比如和其他部门的协调、和上级领导的沟通等。用超出他能力范围的实际工作让他受挫，认识到自己的缺点和不足，而不至于过于自我膨胀。
另外，小邱还可以不定期地和团队成员进行一些深入的交流，让其他人明白，他们未来的职业发展路径和薪酬福利分配是由小邱决定的，老向对这些核心权利根本没有决定权。
想要管理人才，先得掌握人性。年底，小邱又给我打来电话，说按照我提供的三条“锦囊妙计”，已经“收服”了老向和团队里其他人的心，整个团队众志成城，研发成果颇受市场欢迎，得到公司领导的高度肯定，现在正带着整个团队在台湾旅游呢。
对于控他型人才，你要是不能控制他的心，那他可能就会控制你手下的人，控制你的团队，甚至控制整个企业。功高盖主，鸠占鹊巢，这是古训，也是警钟。（2）他控型人才
这类人才是天生的老实人和“螺丝钉”，是单位中的实干型人才，他们往往能够干好本职工作，愿意服从领导和指挥，缺乏自主性和创造性。这类人我称之为“老黄牛”，勤勤恳恳，任劳任怨，吃进去的是草，挤出来的——还是草，因为他们并没有将自己的创造性思维融入工作中，比较适合接受他人管理和指挥的工作，不太适合一些需要创意和独立思考的岗位。土类人才多属于他控型人才。
华南一家大型制衣企业的王总曾经跟我提到过他们公司的一个主管，叫李红兵。这个人非常敬业，虽然反应没有其他主管那么敏捷，但是对待工作十分认真，只要是王总安排给他的事情，他都会全力以赴。只是他身上有一个明显的缺点，就是喜欢请示工作。不管事情大小，李红兵都会让王总给他拿主意。作为部门领导，王总刚开始还是比较喜欢这种工作方式的。毕竟这种请示一方面可以满足自己的虚荣心，另一方面也方便自己掌控公司的实际情况。可是这种情况持续了半年，并呈现出愈演愈烈的态势，这让王总开始觉得厌烦。很多小事其实李红兵完全可以自己处理，比如是否参加企业培训、招聘的渠道选择、某位员工的薪资调整，等等。像这样的事情，公司有既定的流程和制度，没有必要事事请示，但李红兵就是不敢自己做主，一定要征询王总的意见。
对于李红兵的情况，王总觉得十分头疼，于是找到了我，让我指点迷津。
毫无疑问，李红兵属于他控型人才，这样的人每一个企业中都有。如果他是普通的文员，这种做法自然无可厚非，但他处在部门主管的位置上，这就存在很大的问题了。表面上看，李红兵兢兢业业，任劳任怨，为企业付出了很多，但实际上他将自己主管分内应该做的事情全部推给了上级领导，这无疑给领导带来了很大的负担，挤压了领导的工作时间。同时，如果工作出现了问题，领导将成为第一个为此负责的人，这无疑是一种转嫁责任的做法。说白了，李红兵是不敢或者说不愿意为自己的工作承担责任。
于是，我给王总出主意，下回李红兵再找他出主意的时候，先说自己没有时间，让李红兵自己做出两个方案来，从中选择一个。在选择的时候，让李红兵说说每个方案的优劣，争取让其自己从中选取出更好的方案。
人的成长速度是很快的，这种模式坚持一段时间之后，王总告诉我李红兵向他请示的次数已经慢慢减少了。因为请示次数减少，做事的效率自然提高了许多，这无疑是一种进步。我相信只要持续下去，李红兵最终会成为一个合格乃至卓越的部门主管。（3）可控型人才
可控型人才往往有独立的自主精神和能力，能够分清轻重缓急，避害趋利，控制自己的言语和行为。他们往往不说废话，不干坏事，不做损人不利己或损人利己的事，不违反公司制度，能够权衡利弊。可控型的人容易控制自己的感情、情绪，比常人有更大的忍耐力和克制力，以保证他的事业顺利进行。这种人具有他控和控他双重性格，最适合于担当组织中的中层管理者，对上他表现出他控的性格，对下他又能很好地体现出控他的能力。木类人才大多属于这种类型。
唐朝时有个叫张公艺的老先生，他拥有并管理着一个上千人的大家庭，九代同堂而且其乐融融。唐高宗敬仰他的治家之道，便向他请教，把这么大的家庭管理得如此和谐的诀窍是什么？并请他将诀窍写在纸上，以便他人效仿。张公艺提起笔在纸上写了一个“忍”字，又写了一个“忍”字……一直写了一百多个“忍”字才停笔。他告诉皇上，这就是他管理九代同堂大家庭的诀窍。他的大家庭之所以能一直和谐相处，就是因家中的人无论大事小情都能互相忍让，才使得家里欢乐和谐。
忍是心性修炼的不二法门，是自我控制的苦口良方。如果能够再提高一层境界，把“忍”变成“包容”，就没了心上悬刀的感觉。能够有效把控自己言行和情绪的人，拥有更大的培养空间，是每个企业都需要的综合人才。（4）失控型人才
这种人既不能自己控制自己，也不愿接受别人的控制。这类人才十分危险，他们往往难以控制自己的言行，在特定场合下容易做出危害企业整体利益的事情。人才如果失去了控制，对这个世界的危害将是毁灭性的。某些水类人才具有这种特性。
说到这里，我不得不提刘招华，一个聪明绝顶但道德败坏的大毒枭。1995年，刘招华通过精细化工的方式，自制冰毒成功，从此便走上了制毒贩毒的不归路。十年间，由他生产、运输并贩卖的冰毒多达18吨，一度成为世界之最。刘招华曾经当过武警和法警，才华横溢，但没将才能用对地方，为害一方，最终作茧自缚。
在GE公司有一年的年终考核中，出现了五个有培养潜力却有待商榷的高管候选人，有三位业绩突出，但与公司的价值观不一致，有两位价值观一致，但业绩平平，这便如何是好呢？韦尔奇犹豫了很久，还是拿掉了前面三位。因为越是高管，言行举止对公司影响和杀伤力越大！
任何人均需培养训练提高自控和控他能力，方可成人、成才、成就事业。不要像《黄帝阴符经》所言：没水投火，自取灭亡。如：废弃学业、离家出走，不务正业、上网游戏，等等。明知是苦，偏要自讨苦吃，自食苦果，甚至违法乱纪，危害社会，最终受到法律制裁，付出沉重代价。
4.团队建设理论：人才层次决定事业格局
帝王之为国也，必藉匡辅之资。
——《帝范·求贤》
无论古代还是现代，成就组织和团队的都是人才。昔者，秦“招贤异国，委以重任，尊之于高位，终并六国，一统天下”；诸葛亮智冠三国却告诫刘禅“亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也”；李世民求贤若渴成百世基业，后发出“帝王之为国也，必藉匡辅之资”的慨叹；史学家司马迁也曾有言：“秦用商君，富国强兵；楚魏用吴起，战胜弱敌；齐威王、宣王用孙子、田忌之徒，而诸侯东面朝齐。”
华夏文明浩瀚五千年，无论是庞大帝国的建立、跨越洲际的远征，还是宏伟工程的组织和实施，无一不体现着人力资源管理的脉络和智慧。无数先贤圣哲的治世名言、亲身经历都在告诉我们一个道理：人才层次决定事业格局。也就是说，你有什么层次的人才，就能干出什么层次的事业。
对于人才，东汉刘向曾经总结出“六正”、“六邪”。“六正”是指：事未萌生，防患未然，就是“圣臣”；虚心尽意，献策匡误，就是“良臣”；不断荐贤，激励上级，就是“忠臣”；预测成败，转祸为福，就是“智臣”；奉公守法，勤俭廉洁，就是“贞臣”；从不阿谀，犯颜直谏，就是“直臣”。“六邪”是指：贪官图禄，不务公事，就是“具臣”；取悦上司，投其所好，就是“谀臣”；内心险诈，外貌乖顺，就是“奸臣”；文过饰非，巧辩谬说，就是“谗臣”；专权擅政，结党营私，就是“贼臣”；奸邪谗陷，蔽塞君听，就是“亡臣”。
用人之道，用其所长而去其所短，犯了“六邪”，遗臭万年；做到“六正”，流芳百世。
曾国藩是晚清名臣，也是大清国文人中被封为武侯的第一人。同时，这个人无论立功、立业、立言都成就斐然，得到后人赞誉。曾国藩之所以能做到这一切，追根溯源也就两个字——人才。
资料显示，曾府幕僚高达400多人，李鸿章、左宗棠、沈葆桢等晚清栋梁之才绝大部分都出自曾府。甚至有人说：“国之重臣，悉出曾门矣！”曾国藩也非常重视人才的培养和施恩，因此晚清朝廷很多人都曾受过曾国藩的知遇之恩、授业之恩、举荐之恩。并且，曾国藩也非常擅长用人之长，“凡于兵事、饷事、吏事、文事有一长者，无不优加奖借，量材录用。”这就使得他的帐下谋略人才、军事人才、经济人才、技术人才应有尽有。人才积聚若此，何愁大业不成？
团队建设是整个企业管理的重中之重，人才不到位，什么都做不成。所以海底捞火锅店老板张勇才说：人才不到位就不开新店。不只是张勇，恐怕所有企业老板都有这样一个共识。但是企业中的现实情况又如何呢？很多企业老板虽然也知道人才的重要性，但却招不来人才，留不住人才。
美国著名“钢铁大王”安德鲁·卡内基曾经说过：“即便现在剥夺了我的全部财产，如果还让我拥有原班人马，那么，四年以后，我将还是一个钢铁大王。”我们想一想，如今的企业老板有几个能拥有这样的底气？我们的底气在哪？恐怕很多老板即便嘴上不说，心里也在想：“即便现在剥夺了我的全部员工，如果还让我拥有我的全部财产，那么，无论什么时候，我都还是一个老板。”
趾高气扬啊！
恐怕他们自己心里都在纳闷，为什么人家的企业人才济济，自己的企业却留不住人呢？要我说，员工离开企业，只要人家有本事，哪里都能找到饭碗，甚至是更好的发展空间，最不济也就是混得比在你那儿稍差点，一句话，人家饿不死。但是老板没了员工或者没了最优秀的人才会怎样？据估算，如果员工在企业中过不完试用期就离开，那么给企业带来的损失将达到2万~3万元，而一个小企业优秀员工的离职给企业带来的损失将达到50万~100万元；如果员工跳槽到竞争对手的公司，那么损失将会更大。
几年前，我认识了一家工程管理企业的汪总，当时汪总的企业规模不大，盈利有限。和许多企业老板一样，汪总来找我也是为了解决问题。在交流中我了解到，汪总的公司正处于发展阶段，但企业人才非常有限，甚至可以说，企业在运营方面完全依赖一个姓宋的工程师。
小宋在汪总的企业已经三年，在这三年的时间里，小宋的成长有目共睹，也为公司创造了很多效益，是企业的功臣。但是有段时间，汪总却听闻小宋有可能要辞职离开。虽然小宋本人还没有跟他正式提出辞职，但多多少少也有一些迹象。如果小宋真辞职了，那可能是什么原因呢？汪总的解释是，可能是长时间企业只靠他一个人，小宋觉得压力太大。“你多久没给他涨工资了？”“半年啊，我们是每年涨一次。”“你可以试试给他涨工资，超出预期地涨。”“这能行吗？”在我的解释下，汪总虽然将信将疑，但最终还是照办了。
结果怎样呢？经过这一次超出预期的涨工资，小宋非但没辞职，又给汪总玩命似地干了好几年。
有时候，可能一个人就能成就一个企业。据我所知，即便到了今天，好的运营管理工程师依旧一将难求。汪总的企业也正因为有了这样一个得力干将，这几年才发展得风生水起。我也是个老板，我也希望我的员工能像吃了兴奋剂似地玩命给我干几年，但说实话这并不容易。
有的人可能不理解，难道加薪就能解决所有问题吗？加薪的确不能解决所有问题，但它可以满足人的心理需求。我知道小宋本身对企业没有大的不满，并且汪总的企业发展前景不错。一旦超预期加薪，就不仅仅是钱的问题，还会让他产生一种感觉，老板是看到了他的付出的，老板是心里记挂着他的利益的，这给其心理的触动将远远大于他要辞职的愿望。毕竟，每一个员工都渴望被认可、被肯定、被尊重。当然，这已经属于心理学的范畴了。
做咨询这么多年，我渐渐发现，其实好老板比好员工更难得。我曾经在一次中小企业老板培训课上做过一个小调查，我问那些当老板的学员们，有谁主动给员工升过职、加过薪，并大大超过他们的预期？我的学员们大多很实在，50多个人中只有5个人举了手。在另一次给中层干部的培训中，我同样做了这样一个测试，不过问题的角度不一样了。我问他们：“你们之中，谁得到过超出预期的升职、加薪？”结果100多个学员中只有6个举了手。
好老板其实凤毛麟角，这也正是很多企业做不大、做不强的原因。大起大落又大落大起的史玉柱曾经说过下面一段话：
感情有时候具有不可替代性，除了感情因素之外，人才跟着你干，主要是想追求什么？要仔细罗列，能罗列出几十点，但我认为其中两点是最重要的：第一点是收入。他个人生活条件是否可以因为为你工作而得到改善。这一点过去很多人羞于启齿，包括我第一次创业的时候，老是打算用事业心和企业文化去淡化员工的物质需求。现在想想，确实存在问题。
求财，作为员工来说，这是再正当不过的诉求。我跟你干，就是要获得一个好的收入，要改善我的生活，要提高我的生活质量。既然非常正当，就可以放在桌面上去说，在条件允许的时候应该满足他，他做出多少贡献你就应该给他与之相符的报酬，所以上级对下级一定不能抠。员工该拿的钱一定要给他，除了正常该拿的钱之外，如果他贡献巨大，你还需要给他特殊的收益，这是第一点。
第二个追求是个人自我价值的实现。这个跟之前我说的事业心相关，他总是想个人的价值得到上级、同事以及同行的认可，老板应该学会为员工创造这样一种环境和条件，为他搭建平台。
能做成什么样的事业，就看你有什么样的人才；能拥有什么样的人才、带领一个什么样的团队，则要看老板。员工凭什么跟着你干，说到底就是为了升职加薪，有一个更好的平台，去实现个人价值。
那么，在进行团队建设的过程中，老板还应该避免哪些错误思维呢？（1）你为我做多少事，我给你多少钱
在企业中有一对永恒存在的矛盾，那就是员工想“你给我多少钱，我就给你干多少事”，而老板则想“你给我做多少事，我才给你多少钱”。稍微想一下，我们就会明白这两种想法撞击会产生一个什么样的后果。事实上，是先舍后得还是先得后舍。这不仅能体现一个人的心胸气度，也能体现一个人的智慧谋略。那些成功的企业老板为什么会成功？就是因为他们有投资的思维、投资的眼光，并且愿意投资，敢于投资。那么我问一句，你想投资，你为什么不投资人才呢？（2）计较下属得到多少
我曾经接触过一个孙姓老板，虽然几年不曾联系，但我依旧可以断言，这个人不会有什么大发展，因为这个人身上缺少成功者合作和分享的特质。
认识他的时候是年初，他来找我咨询自己制定的销售目标是否太高。我看过之后，结合他的企业实际情况觉得没问题，虽说实现起来有些难度，但又不是完全没有实现的可能。并且在那次咨询中，我们也共同商定了激励措施。当时的决定是如果能完成那个目标，那么普通销售员年底奖1万，销售主管奖励5万，销售副总奖励15万。按照所得来说，这几个数额很正常。但是半年过去之后，孙老板不乐意了，因为他突然发现这个目标到年底真的能实现。这样一来，不是所有人都要从他这里拿走一大笔奖金了吗？奖金从哪儿来，还不是自己的利润嘛！思及此，这个孙老板一咬牙一跺脚，将绩效考核标准改了，改动后考核方案只对老板一人有利。结果可想而知，所有劳碌了半年的员工和中层管理者们都像泄了气的皮球似的，蔫了！
现在，我们回想一下，你有没有这样想过问题：员工每个月工资已经不少了，为什么他们还是不满意？说实话，我刚开始当老板的时候真的这样想过。现在看来，这简直就是糊涂。我们的关注点错了——我们在计较员工得到多少，而没有看到他们的付出和回报是否成正比，也没有看到他们的所得和企业所得是否匹配。这样做事，团队怎么能建设得起来？恐怕永远都是进去的少、出去的多吧？（3）事必躬亲，跟下属抢功
知古鉴今，这向来是唐太宗提高自己执政能力的一种手段。《唐书》中曾经有过这样一段记载：
一次，唐太宗问群臣，杨坚是一个什么样的皇帝。众所周知，隋文帝杨坚励精图治，勤劳思政，克俭敬业，甚至勤政爱民到了废寝忘食的程度。这没问题啊，但这一传统观点却遭到了唐太宗的反驳，他还总结了自己的看法：
首先，他觉得杨坚“不明喜查”，就是不明智，总喜欢检查下属的工作，扰乱了正常的工作秩序不说，还造成了上下级之间的猜忌。
其次，“事皆自决”，什么事都自己说了算。这样，无论什么样的大臣都没了用武之地，老官员备受冷落，新官员则失去了锻炼的机会。
跟下属抢功的老板大多是事必躬亲型的老板，平时他们无论大事小情都要自己插手，权力无论如何都不愿意下放。这样不仅老板累，企业也留不住人，长期如此，企业堪忧！
好的团队建设者和坏的团队建设者一个最主要的区别就是，他们能看清人性，事先布局，提前满足员工的心理需求。
试想一下，如果你是员工，你是想自己申请加薪还是希望老板意外给你加薪？你是想自己去谋取升职，还是企业主动给你一个机会？你是想再费心劳神去找一个平台，还是你现在的企业本来就是一个平台？答案必然都是后者！
所以，身为老板，明白员工的重要性还不够，还必须从自身出发，将自己打造成一个心系员工利益、前途的好老板。惟其如此，才能真正建设起一个好的团队，才能留住关键人才，成就事业发展高峰。
5.人才环境理论：大人格局，生养人才
入国而不存其士，则亡国矣。见贤而不急，则缓其君矣。非贤无急，非士无与虑国，缓贤忘士，而能以其国存者，未曾有也。
——《墨子·亲士》
做过人力资源管理的人通常都会有这样一种认识，那就是招人难，留
人更难。在多年的咨询培训中，我总结出一个规律，员工进入企业后，离职高峰常常出现在第一天、第一个星期、第一个月、第一个季度、第一个年度后。出现这种现象，当然不是巧合。
市场经济时代，企业和员工之间事实上是一种双向选择的关系，也就是说不仅企业会选择员工，员工也会选择企业。甚至在几年前，就有企业管理者提出“员工也是客户”的观点，并将其运用到了具体的企业管理中。我们可以想一下，当你面对的是客户的时候，是你选择客户，还是客户选择你？在产品同质化现象日益严重的今天，恐怕答案大多数都是后者。而员工衡量、考察企业的关键时期就是他们进入企业的第一天、第一个星期、第一个月、第一个季度、第一个年度，一旦他们发现企业和预期的不一样，或者他们在企业内找不到归属感、存在感，找不到感觉，期望越高失望越大，他们便会作出辞职的决定。因此，如何留住人才、生养人才，已经成为企业人力资源管理工作的当务之急。
当然，想要解决这个难题，也并非无章可循。我们知道，要想让一棵小树成为参天大树，我们就要为其提供适宜的环境、土壤、空气、水分及阳光，同时，我们还要适时灌溉、修剪、施肥，等等。人才就是小树，我们要想留住人才，生养人才，首先就要在企业中创造一种适宜人才成长的环境，然后创造条件助其成长。
我们讲，五行相生，那么五行为什么能相生？因为它们足够包容。一个最简单的例子，土生金，其实是因为土能容金；水生木，是因为水能容木。要想创造人才成长的环境，最主要的一点是老板或者其他人力资源管理者必须有一种大人格局，能够以一种大胸襟、大气度、大眼界、大格局，去包容人才、生养人才，让人才在企业中得到锻炼和成长，最终促进企业的发展。
隋朝时有个大臣叫裴炬，这个人最会讨隋炀帝的欢心。隋炀帝因为他“大识朕意”而非常喜欢他。
隋朝灭亡后，裴炬原又想到李世民手下做官。历史上，明知对方是奸臣而大胆起用的君王不多，李世民算一个。俗话说“江山易改，本性难移”，但俗话又说“近朱者赤，近墨者黑”。裴炬原投了明主之后，见唐王朝忠贞之士比肩于朝，而唐太宗本人又从谏如流，自己也深受感染。发展到后来，甚至他也能冒死进谏。李世民非常欣慰：“连裴炬也敢犯言直谏，何忧天不不治。”
人同样是那个人，为什么裴炬在隋朝和在唐朝能表现出两个完全不同的自我？答案正如春秋时齐国大臣晏子所说：“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。”要想生养人才，就必须给人才提供适合生养的水土，打造一个谁都想进去，进去就不想走的环境、氛围。
由于工作的关系，我参观和走访过很多企业，一个非常明显的现象就是，好企业工作氛围好，老板睿智宽容，领导和员工之间配合非常默契。在众多企业中，河北的李老板给我的印象非常深刻。
通常来说，找我来咨询的老板要么满怀雄心壮志，要么一脸迷茫困惑。李老板和这些人有些不一样，温文尔雅、睿智坦荡，更难能可贵的是，你能从他的脸上看到一种从内心深处渗透出来的快乐和宽和。说实话，这在国内的中小企业老板中非常少见。
我在实地走访中发现，他的企业虽然员工不多，但整体气氛非常好，有激情、有干劲，整体上看起来真的是带着快乐在工作。在培训拓展训练中，他们企业的员工表现更是大大超出了我的想象，真可谓众志成城。在和他们聊天的过程中，我说了我的感受，其中一个员工的回答让我记忆非常深刻：“因为我们老板就是这样的啊，他带得好！”
工作关系，我接触过很多员工，有的也有些私交。据我了解到的情况，很多员工之所以愿意留在某一个企业，就是因为企业氛围好，他们做得开心。相反，那些团队氛围不好的企业，即便薪酬合理也常常留不住人。
除此之外，企业之所以能留住人，还源自于领导的气场、魅力以及对待人才的态度。墨子主张“尚贤”，就是尊崇人才、礼尚人才。在《墨子·亲士》中，他曾经说过：“入国而不存其士，则亡国矣。见贤而不急，则缓其君矣。非贤无急，非士无与虑国，缓贤忘士而能以其国存者，未曾有也。”墨子认为，不优待贤能之人，国家就会灭亡；发现贤能的人却不任用，他们就是反过来怠慢君主。对于治国来说，没有比用贤更重要的事情了。没有贤能之士，就没人和你共商国是。历史上，怠慢、弃用贤能之士还能让国家长治久安的情况还没出现过。
通常来说，员工愿意效劳的都是一些有大格局的人。这样的人，他们常常懂得包容、懂得尊重、懂得接受，因此他们的企业中既有比自己强的人、有缺点的人、和自己不一样的人，也有犯过错误的人。更难能可贵的是，他们更懂得制衡、制胜，帮助人才获得发展。
苏州的赵先生来找我咨询的时候开门见山，直接问了我一个问题：他应不应该开除企业中一个叫小杜的员工。
赵先生是一名中层管理者，是小杜的顶头上司。而小杜是名牌大学硕士毕业，能力不错、做事积极，非常有责任心，同时，专业和工作非常契合，进入状态较快，并且思维灵活，学习能力强，进步很快。但是，在团队合作、工作安排方面显得有些幼稚。具体表现为，团队合作特别是跨部门合作时摆不清自己的位置，工作时分不清事情的轻重缓急，别人找她帮忙，不会拒绝，什么事情都做，工作量很大，因此平时容易焦虑、抱怨、难过。
我听后直接告诉赵先生一句话，如果这样的员工在我的企业中，那我无论如何都要留下她。
而在具体的应对措施上，我告诉赵先生，首先必须转变心态，这是你的人，你们是一荣俱荣、一损俱损的关系，你不是要挑剔她，而是要帮助她成长。在团队合作方面，你是部门领导，跨部门的合作你多参与、多指导就好。小杜虽然是硕士毕业，但社会经验、管理经验都基本为零。至于内部沟通，别人都找她帮忙，你为什么没看到她的能力和别人的不足？这到底是谁的问题？与其说是她不懂拒绝，不如说是领导者和其他员工的责任。而在工作条理、抓取重点方面，女孩子在这方面本来就要差一些。工作中多加指导、锻炼，让其学习一些科学的工作方法、掌握工作要领就好。
在谈话的结束，我还说了一句玩笑话：“如果她有能力、有态度，又没有任何缺点，那么就不是你领导她，而是她领导你了！”这是玩笑吗？不全是。
接触到越来越多的管理者和员工之后，我渐渐发现，既有做事能力又有做事意愿的员工其实非常难得。特别是现在的年轻员工，他们本身在学校中并没有学到什么太实际、有用、对工作有帮助的技能和知识，同时又大多是家中的独生子女，因此责任感、吃苦能力都要差很多。在这种情况下，在整个基层员工中，自己的工作拼命干、别人的事情帮忙干，并且还都能干得不错的小杜已经算是非常优秀的了。何况，用人用长，我想她的这两个优点足以抵消她的缺陷了。
墨子讲：“天地不昭昭，大水不潦潦，大火不燎燎，王德不尧尧者，乃千人之长也。”天地、大水、大火、王德之所以能大而广博就是因为清浊并包、善恶兼容。面对人才时，如果我们也能有这种格局和胸怀，那么自然能生养人才，让人才为我所用。
二、得才之谋：营造坏境，梧桐引凤
千金市骨，精英归附。作为一名人力资源管理者，光做阅人识人的伯乐是不够的，还要能制造氛围，创造机会，让千里马都有归附的渴求。企业管理者一定要具有高度的情商和宽阔的胸襟，还要会使用一定的管理技术和工具，制造一个『盛世繁荣』的平台，使得『百鸟来朝』。
1.金谋：金字招牌，吸引人才
尊贤使能，俊杰在位，则天下之士皆悦而愿立于其朝矣。
——《孟子·公孙丑上》
对于任何企业来说，公共关系的重要性已经不局限于企业的对外宣传功能，还决定着企业在发展过程中的管理模式。作为一名人力资源管理者，我深深知道，人力资源如果没有公共关系的带动和促进，将很难发挥高效能，也难以让企业永远保持鲜活的成长力。
所谓公共关系，简单说，就是企业和社会公众之间的信息传播。任何一个企业，不了解民众的需求，不被民众了解它的功能和为民众所能带来的价值，企业就难以发展起来。而公共关系有两个基本的要素，分别为知名度和美誉度，这就是企业的“金字招牌”。
三国时期的曹操，为了夺取天下，挟天子以令诸侯，他假借了一个壳，为的就是提高自己的知名度。但这个壳，却也让他背上了“汉贼”的骂名，给竞争者留下了口实。刘备就很聪明，他的金字招牌则是信手拈来，“皇叔”这个称谓为他树立了一个正统的江山继承者的形象。在那个“忠君不二”的年代，刘备的这个招牌，一打出去就获得了“天下云集响应，赢粮而景从”的跟随效应，加上他“仁义之君”的美誉，追随者更是死心塌地。
知名度的确能扩大人才的关注度，但美誉度才能更有效地吸引人才。企业要有所发展，要吸引大量的人才，就不仅要在知名度上下功夫，还要不断提升企业在民众中的美誉度。
十六国时期，有一个北海人叫王猛，他好学多才，胸怀大志，但出身卑微，常受人轻视，而他也不愿意与虚荣的关中士族为伍，于是隐居于华阴。
苻坚在长安称帝，建立前秦，与东晋断绝关系。东晋派大将桓温北伐。击败苻坚后，桓温驻军灞上。关中的老百姓都崇拜桓温，纷纷送上酒肉礼品表达敬意。
王猛也要去拜访桓温，但他披着粗布衫，趿拉着鞋就去了。见到桓温后，王猛没有说那些赞颂之词，只是倚门而立，一边伸手在衣服底下摸着虱子，一边和桓温谈起了政事。虽然他形容放荡，言词也无恭谨，但桓温很快就发现这是一个不可多得的人才，因此反而对他十分恭敬。
桓温问王猛：“我有一件事一直想不明白，崇拜我的老百姓很多，可是豪杰之士却少有人来归附。要知道，我可是天子的重臣，统帅十万精兵，仗义讨逆，经过重重艰苦，消灭了贼寇，让百姓获得了安宁。难道我做的还不够吗？”
王猛回答说：“没错，您的确是英勇的豪杰，您不远数千里，帅精兵深入敌土，也取得了胜利。可是如今，长安近在咫尺，您却安居灞上，不横渡灞水，谁都无法看出您的意图，所以没人来。”
桓温听后默然。桓温终于没有横渡灞水，而是挥师还朝。临行前，桓温用重金高官相邀，请王猛与自己南下。王猛拒绝了，仍留在山中隐居。
不久，苻坚派吕婆楼请王猛出山。王猛了解到苻坚不但身怀大志、腹有良谋，而且为人弘毅宽厚、行事果断，马上决定出仕。
苻坚称帝后，拜王猛为中书侍郎。在王猛的辅佐下，前秦经济很快得到提升，国势大盛，豪杰志士纷纷归附。在这些人才的共同努力下，前秦进入了“关陇清晏，百姓丰乐”的黄金时代。
王猛为什么没有跟随桓温南下？又为什么选择了苻坚？这就是知名度和美誉度的问题了。王猛之所以要拜访桓温，自然因为东晋的威名和桓温的威望。东晋的知名度，足以让豪杰之士关注，并有归附的渴望。然而，没有人投奔桓温，因为人们看不透桓温的作战意图，自然也就无法明了东晋的前景。当王猛发现桓温不过尔尔，对东晋自然也充满失望，所以他没有选择桓温。而吕婆楼来访，则把苻坚的意图和前秦的愿景描述得非常详尽。而且，苻坚的形象非常符合王猛的价值追求，自然，王猛选择了苻坚。
无论是历史朝代，还是现代企业，好的名声、品牌本身都是一种吸引力。那么，一个企业，应该如何打造自己的品牌呢？1.加大企业品牌建设
企业品牌建设的重要性毋庸置疑，它直接决定着企业的知名度。像刘备的“皇叔”就是一种品牌建设，曹操的“挟天子以令诸侯”也是如此。不过作为一个企业，品牌建设必须要建立在诚信的基础上。乱世之中，皇族无能，人们慢慢可以抛弃“汉贼”的这种固定皇权思维。若一个企业在一开始就以虚假面市，那么即使它能得到迅速发展，也必然很快就遭遇瓶颈，而且很可能无疾而终。2.人力资源管理必须融入企业文化
一个企业的品牌建设，虽不属于人力资源管理的范畴，是由公关部、市场部以及对外事务部等共同来完成的。他们可能会参加社会机构品牌评分，可能会以慈善活动或其他任何方式来提高企业的知名度、美誉度，但这并不代表人力资源管理在品牌建设里就毫无作用。恰恰相反，由于人力资源管理负责的是企业内外的人力资源建设，使得人力资源管理在内部品牌建设方面有着至关重要的作用，因为这一切都要靠人来实现。
员工对于企业的了解永远比公众要多。企业的文化价值观、管理者的管理哲学、产品的优势劣势，在这些方面，最直接的感受者是员工。不管企业用什么方法粉饰企业文化、标榜产品优良，如果员工没有真实地感受到，那么他们在对外的服务中就难以真诚地传达。他们可能会努力维护企业的形象、产品的效能，力求获得职位、工资、待遇方面的提升，可是他们往往词不达意，甚至可能会弄巧成拙。
组织文化是一种环境氛围，是人们接触组织或组织成员时所传递出来的一种感觉和“味儿”，并不是“讲在嘴上，写在纸上，挂在墙上”的大话口号。桓温之所以无法获得豪杰之士的归附，就是因为东晋的“企业文化”无法给他信心，或者说，他没有更好地把握东晋的“企业文化”。因此，他无法向外传达积极的愿景，自然也就难以有人前来归附。
在品牌建设方面，企业首先要建设合理而真诚的企业文化，使员工感受到良好的发展前景，同时，还要让人力资源管理融入企业文化之中。企业的发展，依赖人力资源管理。企业人力资源管理的重要依据，是“以人为本”，而“以人为本”也是企业文化的基本理念。当企业文化融入到人力资源管理中时，才会赢得员工的真诚，并且形成坚实的“根基”。
就目前的中国企业来说，人力资源管理的重要性常常被企业忽视。如果在实际的管理工作中，能把企业文化融入进去，那么人力资源管理才能成为企业发展的重中之重，企业也才能在人力资源有效管理中，获得长足的发展。3.在招聘中亮出良好的雇主品牌
招聘是企业向社会公众和应聘者亮出雇主品牌的一个大好机会，需要人力资源管理者在宣传和表达过程中，把企业文化明确而坚定地显示出来，让所有的人从第一眼开始就喜欢我们的企业。
老梁是我的一个朋友，他从国外学成归来，踌躇满志，欲大展拳脚。可是在接触了几家大企业后，他备感失望，为中国的人力资源管理而担忧。
老梁告诉我，这些企业品牌不错，在公众中的知名度也都很高。有的挂着“五百强”的牌子，有的标注着“中国十大品牌前三位”，还有的打出了“中国最大外商投资企业前十名”的旗号，名号格外吸引人。
可是，在老梁和这些企业的人力资源管理人员接触的时候，却感觉完全不是那么回事。他们要么十分傲慢，给人高人一等的感觉；要么就虚伪浮夸，让人无法感受到企业的真诚。
老梁不是一个浮躁的人，也不是一个刻薄挑剔的人。他说的这几家企业我都很熟悉，知名度的确很高，只是在人力资源管理方面都不同程度地存在着欠缺。佳禽择良木而栖，贤臣择明主而仕。虽然有良好的待遇作为筹码，但是我也不会劝老梁重新考虑这些公司。
一段时间以后，老梁终于结束了观望，进了另一家企业。论知名度，这家企业显然无法和老梁以前应聘的公司匹敌，但是让人惊奇的是，这家企业的上升速度远远超过那些知名度高的企业。
招聘是企业文化宣传的一个重要窗口，也是人力资源管理者发挥效能的一个重要环节。如果人力资源管理者不能融入企业文化，又不能正确表达企业文化，那么这个企业的文化就只能是一个摆设。就像
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