腾讯方法——一个市值1500亿美元公司的产品真经(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)


发布时间:2020-09-23 23:54:20

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作者:潘东燕,王晓明

出版社:机械工业出版社

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腾讯方法——一个市值1500亿美元公司的产品真经

腾讯方法——一个市值1500亿美元公司的产品真经试读:

推荐序1

德鲁克在《管理的实践》一书中写道:企业的宗旨就是创造客户,企业只有两个基本职能——营销与创新。这里的“营销”并非市场营销,而是“生产出用户真正需要的产品”。德鲁克因此认为,“营销的绝大部分工作在企业将产品生产出来摆上货架前已经完成。”

所有的公司和团队都知道要创造出符合用户需求的产品,但具体该怎么做?这方面的文章确实不多。“腾讯手游大起底”和“垂死项目复活记”通过实战案例生动地介绍了如何紧紧围绕用户需求,以快速开发、快速验证和快速修正的迭代式开发打造出精品大作。

埃里克·莱斯在《精益创业》中指出:新产品最大的风险在于“价值假设”和“增长假设”。价值假设是指生产出来的产品是否如设计人员所想的那样,是用户需要的产品。解决办法就是从一开始就让产品以各种形式与用户接触,了解用户的需求和反馈,再进行快速迭代,而不是等到产品开发完成后才面对客户。

如何快速验证?让产品尽早地见到用户,而不是闭门造车。从产品定义、核心功能创意开始的用户验证反馈,到“最小化可用产品”的用户试用反馈,再到每个功能的用户参与反馈,形成“开发——测量——验证”的快速循环。这种“开发——测量——验证”的快速循环在“腾讯手游大起底”中有很多具体实例。

例如“日稳定版本”:每个项目每天都要出一个可用的稳定版本,以天为单位进行用户(包括内部团队)的测量和验证,得到反馈后迅速进行迭代开发。

又如“暴力拼图法”:当一个想法不知是否靠谱时,不管是否美观,将所有要素用参考图拼出一张图,用图形去拼想法,制作人和策划员工都有很好的美术素养,完全可以通过拼图感受到最终的效果,这就有了最早的验证,再通过不断交互实现持续优化。

再如“临时资源替代法”:在产品设计基本确定后,将最终的效果画好还需要一段时间,这时就找临时资源先放上去,以便游戏可以正常地玩起来。例如,已经确定要画小猪了,但小猪还没画出来,就将已经有的小鸡先放上去,也不影响玩,常常在体验过程中会发现之前的想法是错误的或不完美的,就可以在小猪还没有画出来前进行修正。

这些实例都完美地呈现了通过“最小化可用产品”进行“开发——测量——验证”的快速循环,抓住需要测量和验证的核心点,通过复用已有资源做出“最小化可用产品”,收集用户反馈,再根据反馈进行快速迭代开发。

本书的价值在于通过生动的实际案例,完美地展现了以用户为导向,快速验证,快速修正的敏捷开发体系,不仅仅在于“思”,更偏重于“行”,是少有的重实践而非理论的干货,值得我们反复研读并学以致用。陈德文 搜狐畅游CEO

推荐序2

“产品为王”是移动互联网时代的共识,能否打造出让用户尖叫的极致产品关乎企业生死存亡,打造一款让用户尖叫的极致产品成为每个公司和每位产品经理的终极追求。

由于传播方式和生产方式的革命性变化,工业时代的产品观和方法论在移动互联网时代已经失效,所有公司都必须重新思考和进行摸索,建立起自己的产品观和方法论。他山之石可以攻玉,向具有最优秀产品能力的公司学习,无疑是快速提高自身产品能力的最优路径之一。

在BAT这三家公司中,腾讯擅长产品,百度擅长技术,阿里巴巴擅长布局。在PC互联网时代,作为中国最优秀的互联网公司之一,腾讯在产品上的能力是所有公司学习的榜样。随着微信成为移动社交领域的霸主,腾讯又成为中国第一家拿到移动互联网“船票”的公司。能在一个时代成为最优秀的公司已属不易,同时在PC时代和移动互联网时代都站在潮头,腾讯在产品方面的过人之处显露无遗。向腾讯学做产品,就如同向大师学艺。

腾讯是一个低调的公司,创始人马化腾更是个低调的产品经理。据我所知,关于腾讯的产品之道,大家大多还是从论坛或散落的分享中获知一二,在图书市场上并没有一个权威、系统的阐述。本书作者把自己撰写的三个腾讯在产品开发与运营方面的案例编辑成书并出版,填补了市场空白,为大家学习腾讯的产品之道提供了一个最好的渠道。

本书可贵之处在于,三个案例都经过作者对腾讯的深入调研而完成,知识和经验直接来源于腾讯,而非网络上流传的雾里看花式的猜测和揣摩。并且本书案例避免了抽象的理论说教,可读性极强,引人入胜,容易理解吸收,同时又极具专业性和严谨性。

因为配合撰写艺龙案例,潘东燕先生曾经两次采访过我并发表了专访文章。我非常佩服他的洞察力和逻辑归纳能力,非常喜欢他简洁犀利的文风,他是我见到过的中国最牛的商业案例撰稿人。

让我们一起通过这本书学习腾讯的产品之道并将其应用到实际工作中,打造让用户尖叫的极致产品吧。崔广福 艺龙旅行网首席执行官序

腾讯最高领导机构被称为“总办”,成员全部来自“CXO”。总办每月都有一次战略会,Review关键产品是战略会上的例行工作之一。在Review产品的过程中,先会看业绩和运营数据,然后体验产品细节,商讨和提出改进建议供相关产品开发团队参考。

腾讯每个季度也都有一次季度性的战略会,由事业部一把手级别的成员参与。在季度性的战略会上,总办会从公司内外甄选产品牛人给200多个事业部总经理分享成功案例。

总办体验产品的惯例被各个事业群及相关团队借鉴,也都形成相应的核心管理层每月、每周甚至每天保持体验产品的习惯。由此形成强势的产品经理文化,腾讯也以产品能力出众而闻名。产品经理在腾讯有更大的发展空间,在腾讯的200多个事业部总经理中,绝大多数都是产品经理出身。

腾讯内部有一句名言:一切以用户价值为依归。腾讯的绝大多数产品都会被放到公司内部平台供全体成员试用,在整个试用过程中,产品开发团队会收到很多有独到见地的改进建议。在腾讯,全民皆用户,全民皆产品经理,他们持续关注用户反馈,持续完善产品细节,极其重视产品运营。腾讯也因此在业界所向披靡。

然而在国内的图书市场,却连一本有关腾讯产品开发与运营的书都没有。

我们有幸在过去两年采写了腾讯公司的三个案例,更巧的是,三个案例分别处于产品生命周期的不同阶段,从而实现全生命周期地呈现了腾讯公司的产品开发与运营思维。“

腾讯手游大起底

”呈现了当腾讯要开发一个战略级产品时,整个过程中会遇到哪些问题,又该如何解决这些问题;“垂死项目复活记”呈现了当一个已经上市的新产品遇到困境,腾讯如何实现逆转;“‘十元店’的大生意”则呈现了当一个已经成功的“现金牛”产品遭遇困境时,腾讯如何实现大转型。

三个案例,三个不同视角,三个产品生命周期的不同阶段,全景式地呈现了腾讯在产品开发与运营上的独到思维与实操细节。我们不谈虚头巴脑的理论,只分享真刀真枪的实战;我们也不想给读者任何谆谆教诲,只希望读者能从中感受一二。潘东燕 王晓明2014年9月1日腾讯手游大起底从战略到组织,从团队到产品,腾讯到底做了什么?

当下人人都在谈传统企业向互联网转型,事实上另一个话题更值得关注,那就是互联网企业向移动互联网转型。互联网和移动互联网是两个时代,这是我们的基本判断。在互联网时代成功的企业,未必能在移动互联网时代也成功,我们见过很多互联网企业在这方面头痛不已。

因缘所致,我们有幸在国内第一个也是唯一一个采写到腾讯首批手游产品(“天天系列”手游)产出的全过程。这个系列产品对于腾讯意义重大,它是微信商业化的首次尝试,只能成功不能失败。在案例采写的过程中我们发现,作为中国互联网行业的旗帜企业,从营业收入来看也已经是全球最大的网络游戏公司,腾讯向移动互联网转型,进军手游业务依然遇到了重重问题,可见向移动互联网转型不是互联网公司想转就能转的,从业务到管理,从战略到组织能力都需要进行一次系统重塑。这种重塑有难度、有阵痛,需要大决心,不是每家互联网企业都能成功。

腾讯手游案例在游戏圈广为流传,至今我们尤记得一位资深游戏圈人士的评价:腾讯手游的案例委实是上乘之作,腾讯人和原腾讯人看出了公司内部隐晦的利益纠葛,做产品的人看出了腾讯犯过的错误,做管理的人看出了腾讯在转型时的困境与选择。各取所需,内行看门道。

我们建议大家带着以下问题去阅读这个案例,这样会让你收获最大,感悟最深:像腾讯这样的互联网时代王者,在孵化和推出面向移动互联网时代的战略级产品时,会面临哪些问题?这些问题会以何种形式浮现出来?又该如何解决这些问题?腾讯手游的案例对上述问题做了一次全景式的呈现,一起看看腾讯是如何解决这些问题的吧。

当下也许再也没有比《天天爱消除》《天天连萌》和《天天酷跑》更火爆的手机游戏了。公交车站、地铁里、公园的亭子中、写字楼的走道上、卫生间的小隔间……从牙牙学语的小孩到白发朱颜的老者,从晨起到睡前,但凡有人、有闲的地方,总会听见熟悉的音乐响起,那是他们又开了新的一局。批注新进入市场的游戏产品有两个最重要的评价指标:一是绝对玩家数量,它常常反映了分发渠道的力量,也即短时间内让更多的玩家开始玩这款新游戏;二是玩家留存率,它反映了游戏品质的高低,也即玩家在玩过该款新游戏后持续玩下去的动力和欲望。从腾讯“天天系列”手游的数据来看,玩家绝对数量和玩家留存率都大幅超越当时国内同类产品最高历史数据。这不仅反映了腾讯微信等移动端强大的游戏分发力量,同时也反映了“天天系列”手游极高的产品品质。很多人会认为“天天系列”手游的成功完全是因为微信等移动端分发力量强大,这种观点并不客观。只有两者兼具,全新的游戏产品才能收获真正的成功。

评价一款手机游戏品质的高低,重点观测的数据是“新进玩家留存率”,尤其是次日、三日和七日这三个关键时点的玩家留存率。此前,国内手游行业最好的数据大致如下:玩家次日留存率在50%左右,三日留存率在30%左右,七日留存率在25%左右。我们再来看看《天天爱消除》和《天天酷跑》的数据:《天天爱消除》的玩家次日留存率在70%左右,三日留存率在60%左右,七日留存率在50%左右;《天天酷跑》的玩家次日留存率在60%左右,三日留存率在50%左右,七日留存率在45%左右。

不难看出,在玩家留存率这个衡量游戏产品品质的核心指标上,“天天系列”手游将业界最高水平拉升超过20%。而在玩家的绝对数量上,《天天爱消除》上线当天即力压《植物大战僵尸2》,在App Store拿下免费版下载量冠军,在1个多月的时间内,玩家就达到1.4亿,日活跃玩家超过3 300万;《天天连萌》上线38分钟即跃居App Store免费版下载量第一,在1个月左右的时间内,玩家即超过9 000万,日活跃玩家超过2 000万;《天天酷跑》也在不到1个月的时间内拿下超过8 000万注册玩家,日活跃用户超过3 300万。

此外,在同时在线的玩家人数上,此前国内最成功的手游是《QQ御剑》,稳定期同时在线玩家人数为5万多,而《天天爱消除》的最高同时在线玩家人数达到180多万。与此同时,《天天酷跑》也是国内首个日收入超过600万元的手游,上市23天营业收入就已过亿元,上线后长时间在App Store游戏畅销版排名第一。

因此,无论是玩家留存率、玩家的绝对数量和同时在线人数,还是游戏的盈利能力,“天天系列”手游都创造了历史。

腾讯移动端有五大平台:微信、手机QQ、手机Q-zone、QQ游戏大厅和应用宝。其中微信和手机QQ因其高品质赢得数亿忠实用户,被称为“精品平台”,登录这两个平台的产品必须拥有世界级的品质。作为腾讯移动平台商业化最重要的战略举措,“天天系列”手游从诞生之日起就已经命中注定要同时登入微信、手机QQ等世界级的精品平台,而今天我们也看到了含着“金钥匙”出生的“天天系列”手游取得了远超腾讯和业界预想的成功。据2013年第4季度财报显示,腾讯移动游戏营业收入达6亿元,2014年第1季度营业收入达18亿元,第2季度营业收入达30亿元,增长势头之迅猛令人咋舌。

那么,作为腾讯战略级意义的产品,“天天系列”手游究竟是如何炼成的?它的成功是完完全全借了平台之力,还是有其独到之处?作为腾讯移动平台商业化最重要的战略举措,腾讯高层又是如何决策的?作为客户端游戏时代的王者,腾讯在切入移动游戏领域时会遇到哪些无法想象的难题,腾讯又是如何克服这些难题的?在这背后发生了哪些不为人知的事情?

这次,我们从战略到组织,从团队到产品,对腾讯手游首发的几款战略级产品出炉的幕后全过程做了一次大起底。

史上最重任务之“打响移动游戏第一枪”

在移动互联网的众多模式中,最先实现规模化盈利的很可能出现在移动游戏领域。——马化腾

在移动互联网时代,移动广告、移动游戏和移动电子商务是最核心的三大盈利模式,而在这三大盈利模式中,移动游戏又是变现能力最强和最有效的方式之一。在韩国和日本,Kakao Talk和Line等类微信产品在移动游戏领域取得了爆发性增长,高品质的游戏产品每月都能有3 000万~5 000万元不等的营业收入。在国内,智能手机的普及率大大提高,价格降至千元以下,“屌丝”用户蜂拥而入;同时也涌现出一些成功的手游产品,如《我叫MT》等,月流水已经达到5 000万元以上;加上移动支付渠道、数据分析系统、发行平台和平台方社交支持功能等相关配套领域也在逐渐完善。这些让微信、手机QQ等腾讯移动平台都对游戏业务蠢蠢欲动。2012年年底,腾讯最高决策层终于正式做出决策:将包括微信和手机QQ在内的五大移动平台通过手游进行商业化运作。批注腾讯移动端,尤其是微信该如何盈利是当时腾讯高层一直在思考的问题。对于微信来说,首次商业化运作只能成功不能失败,因为它不仅直接影响资本市场对微信未来的商业想象空间的评估,更将直接影响腾讯的市值波动。在三大盈利模式中,我们不难发现,腾讯从移动游戏切入最为顺理成章:一是在客户端游戏时代,腾讯成为国内毫无争议的王者,从营收规模来看,也已是全球最大的游戏公司,在网络游戏领域有深厚的资源和人才积累,但腾讯在移动广告和移动电子商务领域并无绝对优势;二是在韩日,类微信产品Kakao Talk和Line在移动游戏领域尝试取得巨大成功;三是游戏产品的利润空间最为丰厚,也直接影响资本市场对微信盈利能力的评估。以上三点直接决定了腾讯选择移动游戏作为微信等腾讯移动端商业化的突破口。

毋庸置疑,腾讯在过去十年确立了其在客户端游戏领域绝对的领先优势,在国内占据近半壁江山,但在网页游戏领域却远没有建立同样的领先优势。在网页游戏发展初期,腾讯基于开放平台的思维对所有游戏产品一视同仁,对腾讯自主研发的游戏产品只给予有限支持,而腾讯内部大多数游戏开发团队还没有在全面开放的市场环境下生存过。由于缺乏重点扶持,开发团队在开放平台的环境中更加注重快速的经济回报,以至于虽然腾讯也上线了不少自主研发的游戏,但在短期利益的驱动下,始终未能做出精品和大作。最终导致网页游戏的业绩离腾讯预期有较大距离。批注腾讯在网页游戏领域的失利说明两点:一是在客户端游戏领域的绝对优势并不能直接移植至网页游戏领域,同理,它也并不能直接移植到移动游戏领域;二是作为开放平台,内部产品开发团队与外部创业公司相比,并无优势,如果内部产品开发团队不建立创业文化,以及与之配套的管理模式和激励机制,在开放平台的市场经济环境下,身处大公司环境下的内部产品开发团队很难与外部创业公司竞争。一个是纯粹为自己干,有梦想,有生存的压力,是一群野狼;一个是为腾讯干,也许也有共同的目标,但至少没有生存压力,动力不足,有时候真的就是一窝小白兔。

那么,此次腾讯全面发力移动平台游戏是否会吸取网页游戏失利的前车之鉴?在此之前,我们先来看看这次“打响移动游戏第一枪”战役所涉及的腾讯高管团队和外部管理顾问的人员情况:

马化腾:腾讯创始人,董事会主席兼CEO。

任宇昕:腾讯首席运营官,互动娱乐事业群(IEG)和移动互联网事业群(MIG)总裁,腾讯游戏创始人。

马晓轶:腾讯副总裁,腾讯游戏发行线负责人。

曾 宇:腾讯副总裁,腾讯游戏研发线负责人(曾宇已于2013年10月从腾讯正式离职)。

姚晓光:腾讯互动娱乐事业群琳琅天上工作室总经理,2012年12月创建天美艺游工作室,2013年9月又接管卧龙工作室,2014年9月履新为腾讯副总裁。

王晓明:敏思特咨询首席合伙人,资深组织转型专家,腾讯高级管理顾问,迅雷首席管理顾问。批注腾讯最为重要的战略级产品核心领导团队的构成有两大特点:一是马化腾和任宇昕牵头,显示了公司对该系列战略级产品的高度重视,这既会让团队觉得自己任务很重,压力很大,但同时团队成员也会感到一种莫大的荣耀,高层的直接关注是对每个团队成员极大的激励;二是引入有经验的外部管理顾问进入核心团队,王晓明是在腾讯内部经过多个项目验证过的极为成功的组织转型咨询顾问,在团队转型方面有丰富的成功经验,将外部管理顾问引入到公司战略级产品的核心团队,显示了腾讯高层对管理之于一个团队的意义和作用有着极为深刻的理解和认识。

基于网页游戏失利的前车之鉴,以任宇昕为主导的腾讯高层决策团队最终决定对移动平台游戏短期采取计划经济形态,专人定专项,给予特殊扶持,全力支持首发的5款自主研发游戏,待建立标杆示范效应后再尝试将平台有序开放,以市场经济形式全面引入手机游戏产品。如此既能最大限度地保障首发产品的成功率和平台品质,也能确保未来在长期的市场经济形态下产品布局的丰富程度和营收规模。在决策过程中,马晓轶作为腾讯游戏发行线负责人,从整个大战略格局出发,放弃了代理国外成功的世界级游戏布局移动平台的选择,将首发机会主动让给自主研发团队。但他也提出要求,上线的游戏必须具有世界级的品质。

至此,首发的几款游戏产品能否拿出世界级的品质就成为腾讯移动游戏战略“第一枪”成败的关键。这背后引出的另一个核心问题就是:由谁来领衔首发的五款战略级手游产品?批注在网页游戏失利后,即将市场经济模式调整为计划经济模式,显示了腾讯公司的战略柔性,自我调整能力极强;决定以自主研发的游戏产品首发显示了腾讯高层极大的组织自信,毕竟微信等世界级的移动游戏分发平台完全可以引进世界级的手机游戏产品首发,同时腾讯此前并未开发过成功的移动游戏产品。

选对人才能做对事,任宇昕亲点姚晓光

美国通用电气公司前董事长兼CEO杰克·韦尔奇曾指出:什么是战略?战略就是选择最合适的人并给他100%的授权和信任。作为腾讯游戏的创始人,任宇昕只花了4年时间,就将互动娱乐事业群的单季度营业收入从1个多亿提升到60多亿元。这很大程度上取决于其在选人用人上的独到眼光。在选择腾讯“打响移动游戏第一枪”领衔人的关键抉择上,任宇昕最终将“爱将”姚晓光推向前台。他是腾讯互动娱乐事业群旗下琳琅天上工作室总经理,也是中国最早的一批游戏制作人,缔造了《QQ飞车》《御龙在天》《逆战》等多款知名的游戏大作,被誉为“中国游戏行业十大领军人物”。在2012年的公司战略会上,腾讯请了3名产品经理给公司所有的部门一把手分享“打造精品”的经验,这3名产品经理分别是:张小龙、姚晓光和钟翔平(腾讯手机浏览器产品部总经理)。这意味着姚晓光已经成为腾讯最顶尖的产品经理之一。任宇昕选择姚晓光是整个腾讯手游发展决策的关键一步。批注显然,首发战略级产品负责人的选择直接决定产品的成败,我们不难总结出任宇昕选择姚晓光的几点理由:一是已有的成功经验,在客户端游戏时代已有多款成功的自主研发的游戏大作,充分验证了其在游戏产品开发能力上毫无问题,是腾讯内部数一数二的人选;二是他是腾讯互动娱乐事业群旗下四大游戏工作室之一琳琅天上工作室总经理,具有多年的领导和团队管理经验,加入腾讯前也曾是一名创业者,充满创业精神和创业特质;三是他已经是腾讯内部最受认可的最顶尖产品经理之一,由他领衔具有极强的说服力,团队也将充满信心;四是姚晓光和任宇昕有着多年的良好合作互动关系,相互之间有足够深厚的信任基础,沟通互动毫无障碍。

然而,选择姚晓光挂帅并非就万事大吉。姚晓光领导的琳琅天上工作室虽然是一个非常成熟的游戏开发工作室,但以客户端游戏开发见长,完全没有移动游戏开发的经验,并且已经担负着繁重的游戏开发和运营任务,姚晓光面临着成为“光杆司令”的风险。此时曾宇站了出来,他将自己管辖的在上海的一个专注于研究移动游戏和移动游戏开发引擎的团队(腾讯互动娱乐事业群新型游戏终端研究中心,约有120人)划给姚晓光。用曾宇的话来说,此前这个团队只做研究工作,在产品和业务上能力薄弱,跟着姚晓光有更多学习和成长的空间。曾宇同时让其高级管理顾问王晓明去支持姚晓光,共同组建腾讯手游工作室。王晓明是业内知名的组织转型专家,自2011年起成功辅导了互动娱乐事业群旗下的光速工作室、量子工作室、琳琅天上工作室和桌面安全产品部(电脑管家),深受曾宇的信任。批注曾宇不仅将自己旗下的移动游戏研究部门划给姚晓光,还将自己最为信任的管理顾问也派去支持姚晓光,这显示了腾讯互动娱乐事业群内部对首发移动游戏的高度重视,以及内部完全以公司目标为核心导向的极为团结的团队氛围。

就这样,在腾讯移动平台游戏首发的几款战略级产品的开发上,以姚晓光为核心的团队组建完毕。2012年12月12日,天美艺游工作室正式成立。团队中的所有人都看到这是一个千载难逢的机会,个个摩拳擦掌。然而,姚晓光或许想不到,后来自己面临的来自外部和内部的挑战是如此之大,以至于曲曲折折地发生了那么多事。批注作为微信首次商业化的产品,对于腾讯来说,这一战只能成功,不能失败;对于领衔人及其所带领的团队来说,这确实是千载难逢的机会,可能一战成名,也可能一败涂地。

一场要求极高的处女秀

由于首发的几款游戏产品代表了腾讯几大移动平台未来将要上线的产品的品质标准,腾讯高层的期望非常高,尤其是对游戏的创新水平提出很高的要求。但基于整个产品战略推进节奏的需要,腾讯给到整个团队的开发时间又非常紧,希望在4到5个月的时间内就能先有一些轻型游戏上线,6到9个月后再出一些中型游戏,9到12个月后上市一款重型游戏。但此时腾讯几大移动平台的平台能力、用户习惯和用户付费能力等都从未被验证过。批注公司层面在某种程度上给了天美艺游工作室三大压力:一是腾讯高层的高度期望与高度关注,只能成功不能失败;二是明确的时间期限,在移动互联网时代,“快”常常决定成败,腾讯公司对开发团队的要求是又好又快;三是与移动游戏配套的腾讯移动平台的能力还有待验证,也即开发团队不仅要考虑产品开发,还要持续和配套平台沟通互动。

腾讯高层的高期望迫使整个团队必须以更高的标准要求自己,有两个例子可以说明这一点。在《天天连萌》还没有上线时,此前国内玩家数量最多的连连看游戏《海洋连连看》的游戏策划曾到项目组应聘,在和《天天连萌》的主策划Atom聊过之后,回去就给Atom写了封邮件:“我知道我可能选不上了,我从来没有见过像你们这样去做连连看的,从想法到设计,再到对品质的要求实在太高了,我想我可能无法胜任。”后来他确实也没被录用。另一个例子是“天天系列”游戏背景音乐负责人Chris,他是从研发部音频组调过来的。在做了十几版《天天爱消除》的背景音乐后,有一天晚上他找到王晓明:“我从来没看到一个游戏团队对音乐这么较真,确实太累了,但也获得了成就感,突然觉得自己变得好重要。”批注对于产品开发而言,对自己有足够高的要求,才能赢得对手的尊重。

一个从未赢过的团队

相对于外部,工作室内部面临的挑战更加严峻。工作室原有120多人的团队此前主要从事移动游戏的研究工作,没有任何成功的商业化产品开发经验。虽然也做了一些商业化的尝试,推出了如《怪物大作战》等游戏产品,但在市场上完败,两年多来亏损了2 000多万元。唯一的成果就是积累了一个游戏开发的引擎,但这是技术层面的研究成果,与游戏产品的开发和商业化是两回事。让这么一个团队去开发公司战略级的产品,将面临极大的挑战和风险,但这个团队却已经是腾讯内部离移动游戏领域最近的团队了。批注诚然腾讯对开发团队成员提出更高要求对他们是一种压力,但从另一个层面来说也是动力。因为他们会感受到自己是在一个有着极致追求的团队中工作,自己参与开发的产品腾讯高层时刻在关注和试用,未来更将会有千万量级的玩家在玩,这种感觉对于产品开发人员来说非常重要,其他任何激励的效果都无法与之相比。

又遇管理“七宗罪”

与此同时,在王晓明的支持下,姚晓光开始对团队进行系统盘点,经过盘点发现团队内部存在严重的管理问题,并将其梳理总结为“七宗罪”。批注腾讯对于开发团队的选择非常有意思,它并没有完全选择一个有着丰富客户端游戏开发经验的团队去开发首发的移动游戏产品,而是选择了一个离移动游戏领域最近的团队,即使它只是一个研究型团队,且从未开发过成功的移动游戏产品。与此同时,腾讯又空降了一名顶尖的游戏产品总经理主导整个系列产品的开发。可以看出,腾讯非常重视团队成员对业务的熟悉程度,诚然都是游戏,腾讯也很明白移动游戏和客户端游戏是两回事,网页游戏的失利也充分证明了这一点。当然,后续也有一些客户端游戏开发人员加入开发团队。看来,混合型团队更适合进入一个全新的产品领域,当然无论是什么团队,前提是有一个优秀的领导者,以及高效的管理模式和团队文化。“罪状”一:团队中11个基层组长中的10个来自同一家公司(跳槽到腾讯)。很多员工抱怨,这些组长形成小集团,被称为“亲友团”,相互偏袒,不与这些人走得近就会受到排挤,官僚化问题非常严重。“罪状”二:部分员工晋升为管理者后只做管理不做业务,不再干具体的事。由此导致团队成员都想成为管理者而非各领域的专家。“罪状”三:团队层级多,且管理混乱。从上到下依次是:总监、制作人、项目经理、各专业线组长、基层员工,120多人的团队层级超过5个,严重官僚化。甚至存在3个员工中就有1个管理者的现象,同时在管理上存在多头领导问题。“罪状”四:总监用人不当,多个中层、基层干部无法胜任当前的工作。“罪状”五:团队文化与腾讯的核心文化严重不符,效率低下。经过评估,团队的研发效率只有很多创业公司的一半,多个项目严重延迟。“罪状”六:由于是研发团队,整体的技术能力还可以,但团队的策划、美术能力严重不足。虽然人数并不少(策划和美术加起来占到总人数的一半),但在产品设计和运营方面严重缺乏经验,产品的质量保障能力差。加之上线产品的失败,团队士气受到很大打击,热情不高。“罪状”七:更可怕的是,团队中的部分人,甚至是一些中层干部,根本没有看到自己和业界优秀团队的差距,自我感觉良好。“在访谈过程中,团队负责人自以为是,很多员工表现自负,与外部资深业界人士对该团队的评价严重不符。”王晓明说。批注作为一个并购过来的团队,且远离腾讯总部,受腾讯核心文化影响不大,几乎有了自己的团队文化,问题多多。这样的团队如不进行改造,根本无法担当开发战略级产品的重任。这也看出腾讯选择团队的特点:虽有短处,但取其长处,再通过改造避其短处。虽然团队有很多问题,但离移动游戏领域最近,这一点是最重要的,团队问题想办法解决掉。腾讯文化具有极强的包容性,不怕有问题,就怕没长处。

史上最复杂的跨部门协作

由于需要和几大平台首次对接,因此需要开发很多支持系统。首先是没有接入微信、手机QQ等平台的SDK(software development kit,软件开发工具包),没有它游戏就无法接入平台。其次,几大平台都非常珍惜用户口碑,对用户隐私的保护十分重视。因此对于接口的开放非常谨慎,甚至纠结,它们担心游戏对用户造成不必要的骚扰。尤其是微信,由于此前从未开放过接口,因此有些欲罢还休:一方面想赚钱,另一方面又怕给用户带来不良体验。“在后来的对接过程中,微信常常一开始答应给接口,后来又变卦,整个过程中发生过好多次这样的事。”王晓明说。再次,移动游戏的支付系统、数据分析系统等又是由各大平台及游戏开发团队以外的其他部门在负责开发,需要大量的跨部门沟通与协作。最后,几大移动平台都完全没有移动游戏运营的经验,都是“大姑娘上轿——头一回!”,都需要在摸索中前行。批注作为一款战略级产品,必然涉及大量的跨部门协作,产品经理的文化让腾讯各个面向的产品团队都非常珍惜自己团队产品的用户口碑。也因此,跨部门团队合作必然要求团队不能只从自己团队所研发的产品角度出发去考虑问题,而是要把自己当成双方的产品经理。只有这样,才能充分建立互信,成功推进跨部门协作。

姚晓光最初以为只要将游戏开发出来就完成任务了,没承想后续有如此复杂的跨部门协作。这也许也是腾讯历史上最复杂的跨部门协作了,横跨腾讯旗下6大事业群中的5个事业群(互动娱乐事业群、企业发展事业群、社交网络事业群、移动互联网事业群、技术工程事业群)共14个部门。更糟的是,整个团队与其中绝大多数部门从未合作过,缺乏基本的默契和信任。

摸着石头能过河?

对于平台方自主研发和运营移动游戏,国内没有任何成功的经验可以借鉴,韩日的经验也仅限于参考,所有人都只能在摸索中前进。批注所谓的韩日经验,更多是产品层面的经验,在团队文化和团队转型层面只能靠自己去完成。毋庸置疑的是,如果团队文化不好,团队转型失利,想要成功开发一系列战略级产品几乎是不可能完成的任务。

在工作室组建完成后,姚晓光才发现:虽然机遇难得,但自己接手的也是个“烫手山芋”。他们要解决产品开发问题、团队管理问题、创新能力问题、跨部门协作问题……一切,并非想象的那么美好。

团队乾坤大挪移之从“上小资”到“深斗士”

对于创造而言,均衡即死亡。然而,没有事物能既处于平衡态又处于失衡态。但事物可以处于持久的不均衡态——仿佛在永不停歇、永不衰落的边缘上冲浪。创造的神奇之处正是要在这个流动的临界点上安家落户,这也是人类孜孜以求的目标。——凯文·凯利(Kevin Kelly)

面对挑战,在王晓明的支持下,姚晓光开始对工作室进行全面的战略和组织梳理。最终两人达成共识,这一战要想成功最关键的是两件事:第一是制定战略,产品战略必须非常清晰和靠谱;第二是要有一个非常好的团队,并且必须向创业团队的管理方式转型。其他问题都可以在推进过程中逐步完善。批注这样的团队核心组合很有意思:一个是产品高手,一个是管理高手,同时,管理高手又是作为外部专家提供支持,二者没有利益纠葛,只有共同目标。搭配起来工作,效率非常高,并且可以互相学习。他们的思路非常清晰——成功=战略×团队。

步步为营,产品战略三步走

由于腾讯几大移动平台都拥有数以亿计的用户,首批上市的游戏很可能会有上亿玩家在玩。一个产品想让一部分人喜欢相对容易,但要想让上亿用户都喜欢则很难。那么,到底要选择什么样的题材?产品又该如何布局:哪些用来抓住大众玩家,哪些用来抓住细分市场玩家?哪些定位于积累玩家数量?哪些定位于增加营收?……姚晓光知道,战略布局必须靠谱,并且必须得到团队的认可,只有这样整个团队才会倾注全部心血去实现目标。

在产品战略的制定上,在听取了马化腾、任宇昕、马晓轶等人建议的基础上,姚晓光和王晓明采取短平快的方式,即主要由他们讨论决定,并适度听取团队成员的意见。最终制定了天美艺游工作室在产品上的短期、中期、长期战略。批注面对数以亿计的用户量级,产品开发尤为困难,要具有通用性。腾讯的做法是推出一套产品组合,并且差异定位,以富有层次感的产品组合在不同时点推出,满足数以亿计的用户的共通的,以及不同层面、不同深度的娱乐需求,同时实现营收和盈利的快速增长。短期:专注于休闲以积累用户

这个阶段开发的游戏属于轻度休闲类型,一定要让玩家感觉很开心,可以打发时间;游戏的单局重复可玩性强,并且抛弃过关式玩法,而必须有丰富的社交玩法;游戏必须零教学,极易上手,全民可玩;画面必须极致精美,音乐必须具有高辨识度,玩家随口可以哼唱。在商业目标上,重在积累用户。这个阶段会布局4款游戏。中期:强化玩法深度和盈利性

这个阶段选择最受欢迎的几个细分领域(最好也具有全民潜质),依然要求单局重复可玩性强,但必须有一定的玩法深度,玩法更丰富,可能会设一些关卡,竞技性更强,满足玩家深度玩法的需求。同时强化产品的创收能力,提升利润率。在这个阶段会布局5款游戏。长期:定位于细分领域的大作

在这个阶段会单独选定一个细分领域,初定是具有角色扮演玩法的ACT类游戏(actionplaying game,动作类游戏),开发周期会比较长,布局蓝海市场,必须具有高盈利性,同时锻炼团队,积累经验。在这个阶段只布局了1款游戏。批注腾讯短中长期差异化的产品组合定位,定位清晰,层层推进,层次感非常强,彻底全面地满足顾客不同时间点不同层面的娱乐需求。

天美艺游工作室步步为营三步走的产品战略意图清晰可见:短期定位于积累玩家规模和忠诚度;中期定位于强化营收能力和盈利性;长期定位于具有深度玩法的高盈利性的精品大作。为什么天美艺游工作室最终选择《天天爱消除》和《天天连萌》首发首先,经过调研,腾讯发现基于移动设备最受欢迎的游戏主要是基于两种操作方式:“滑”和“点”。《天天爱消除》是滑动操作,《天天连萌》是点击操作。其次,首发产品重在积累用户,因此一定要有全民潜质,即保证下到5岁上到75岁都喜欢玩,消除类游戏可以实现这一点。再次,要实现全民潜质就必须做到游戏产品零教学,消除类游戏由于有长期的玩家教育基础,极易上手。最后,休闲类游戏中消除类最具全民潜质,而如音乐、格斗、射击等休闲游戏的玩家群体则相对细分。

再出发,愿景理念方法全矫正

面对官僚化的组织架构和混乱的团队管理,如何调整才能激发团队活力?哈佛大学商学院教授克莱顿·克里斯滕森(Clayton M.Christensen)认为:“当组织遭遇变革时,首先必须要确定它们是否具备成功所需要的资源。然后它们需要再问一个不同的问题:组织是否具备成功所需的流程和价值观?”姚晓光和王晓明决定借成立天美艺游工作室之机,对团队的愿景、使命、工作方法、团队文化和产品观等进行全方位的矫正和重塑,并在工作室成立当天做详尽透彻的解说工作,以保持团队在未来工作过程中的一致性。批注由于团队面临诸多管理问题,在产品开发前,必须重塑团队愿景使命、目标、方法等,所谓重塑,就要从最根本、最核心的层面开始。这些东西看似很虚,但如果在实践中进行贯彻,就是最为实在的东西,其前提是领导者率先垂范。相反,没有这些东西,整个团队就会完全没有方向,没有追求,没有梦想。我们很难期待一个没有梦想的团队做出精品大作。从腾讯的整个团队改造过程也能看出来,即使整个团队都有问题,只要拥有能力出众的领导者,这个团队依然有机会转型成功;如果一个团队非常优秀,但领导者有问题,整个团队最终只会作鸟兽散,以失败告终。从这个层面来说,领导者决定成败。

我们的愿景:提升玩家的娱乐品质“我们去开发《天天爱消除》这样的游戏,就是在很多场合看到很多玩家在玩品质特别差的‘三消类’游戏,其实体验很差,但玩家还是乐此不疲。我们希望能够提供品质极高的‘三消类’游戏,让玩家拥有完全不同的体验,真正提升玩家的娱乐品质。”姚晓光说。

我们的使命:锐意进取,使命必达

此前团队的很多项目都出现延迟的情况,这种状况必须改变。

我们的团队文化:开放心态,乐于学习,追求精品,持续改进

我们的策略:引领流行,布局蓝海

希望天美艺游工作室出品的游戏都能非常时尚,赢得用户的口碑传播,引领而不是跟风。

我们的工作方法:快速验证,价值驱动,团队自组织

我们的产品观:时尚流行,感性易用,凝聚创新,体贴极致 时尚流行:性感的而不是工具的,大众的而不是孤傲的。产品一

定要接地气,而不是曲高和寡。 感性易用:给玩家带来情感价值,且不用学习就能玩。 凝聚创新:我们的创新观是——跟随用户就是创新。我们不要

求绝对原创,但一定要比所有的产品都要更好一些。我们认为,

最好地满足用户需求本身就是一种创新。 体贴极致:时时刻刻为用户着想,基础体验做到极致,一切以流

畅为依归,以毫秒计速度。在产品体验上给自己树立的标杆是

——微信和谷歌。

由于姚晓光同时在琳琅天上工作室和天美艺游工作室挂帅,天美艺游工作室的愿景、使命、产品观和方法论等都在一定程度上借鉴了琳琅天上工作室,同时融合了移动游戏开发对团队提出的全新要求。当时天美艺游工作室还对每款游戏在玩家数量上定下目标,即“拥有千万级的日活跃玩家”,现在看来都远超目标了。

向创业团队转型,晚上12点前不回家

“战略重点决定组织结构,战略重点的转移决定着组织结构的调整,组织结构制约着战略重点的实施。”由于此前团队存在严重的管理和结构问题,在新的战略指引下,姚晓光紧接着必须对组织架构做出调整,否则将无法实现已经设定的战略意图。于是,他和王晓明商量着进行了第一轮的组织架构调整,其核心思路是:扁平结构,化整为零,导入创业文化。批注战略决定组织结构,组织结构决定权力分布和团队文化,无论是去官僚化、去层级,还是引入创业文化,调整组织结构都是最直接和最有效的,团队成员最直接感受到一切都要开始变了。

姚晓光先是打掉团队内所有的管理层级,将整个团队分解为6个项目小组(其中5个是产品小组,1个是SDK项目小组),并对每个项目小组负责人给予100%的授权,也承担100%的责任,自己制订计划并做出承诺。项目小组内所有人都直接向项目负责人汇报工作,而不再向专业线(美术、策划、开发等)负责人汇报工作,各个项目负责人和专业线负责人(负责专业线人才的招聘和成长,以及专业难题的攻坚)直接向姚晓光汇报工作。经过这次梳理,整个团队从混乱到有序,从超过5级管理变成只有3级管理,完全是创业团队的结构设计(见图1-1)。批注当领导者要变革时,团队再顽固也无可阻挡,这一点非常重要。事实上,如果变革方向真正将让团队的未来变得更好时,受益的人会是多数,真正反对变革的人则是少数,也就是那些在原有环境中的“既得利益者”。但对于变革来说,领导者就是上帝,要有十足的自信,建立群众基础后,变革便无可阻挡。图1-1 天美艺游工作室首次调整后的组织结构

由于整个团队都在上海,面临着异地管理的问题,同时后续需要跨部门协作的相关部门大多数都在深圳,姚晓光和王晓明也都常驻深圳。最初曾宇将团队划给姚晓光时,有一位总监统筹团队管理。姚晓光明白,基于此前的团队状况,如果继续让该总监管理全部项目,所有项目都将面临非常大的风险。于是,在和王晓明商量后,姚晓光决定在所有项目中挑出两个挑战最大,很可能是最先发布、不能有任何闪失的项目划归到自己旗下直接管辖(《天天爱消除》和《天天酷跑》),同时让这两个项目的团队成员加上同样非常关键的SDK项目团队成员(SDK若不能如期完成,游戏就无法顺利对接各大平台,也就无法按时上线),全部(约30多人)从上海集体到深圳出差办公。这些项目成员来到深圳后,给自己起了一个绰号——“深斗士”!剩余的3个项目小组则统一划给原团队总监直接管理。批注当要变革一个团队时,原有的团队领导者一定会是最大的变革障碍,因为在某种程度上,变革意味着对他过去的根本否定。姚晓光和王晓明在这方面的处理上还是关照到了总监的个人感受,这是腾讯文化的一部分。但无论如何,实现战略目标是一切的根本,抽调核心团队成员到深圳直接手把手影响和改造,也是因为在目标的实现上绝对不能出任何问题,也不会有任何妥协。对于总监则以“温水煮青蛙”的方式稳住,减轻调整给整个团队带来的震动,再逐渐推进整个变革。建立和扶持优势项目,建立团队之间的绩效差,最终有礼有节地让拒绝改变、绩效差的人离开。变革并非难事,关键还是看领导者的决心。需要注意的一点是,做任何决定都要拿绩效和事实说话,才能服众。

经过这样的调整,首先能够确保项目进展不会出现太大的问题(只要首发的两款游戏和SDK项目不出问题,后续的问题就都有时间调整),同时也充分顾及了原团队总监的感受,他还直接管辖着3个项目小组。最重要的是,姚晓光直接带领的3个项目小组30多人到深圳后,大大降低了沟通成本,相互之间学习交流的机会也大大增多。在几位优秀的游戏制作人的影响下,这些团队成员将不得不改变以往的做事风格,真正以创业团队的节奏和思维去工作。这正如戴维·阿克利(David Ackley,美国新墨西哥大学计算机科学与技术专业教授)所说的,“想要得到和生命真正类似的行为,不是设法创造出真正复杂的生物,而是给简单的生物提供一个极其丰饶的变异环境。”批注作为团队成员,除非你是一把手,否则很难改变环境,但环境却很容易改变他。因此逻辑是,领导者改变环境,环境改变员工。我们为什么要集体出差和疯狂加班我们深知:出差带来了额外的成本!盲目的加班不能提升工作效率!那为什么还要出差?为什么还要疯狂加班?出差是为了帮助团队接近更优秀的文化,有机会学习到更多东西。例如,可以和琳琅天上工作室很多成功的游戏产品的主策划、制作人面对面地交流学习,同时与之前的不良工作习惯隔绝,从而有利于团队文化的塑造,打破之前官僚化的管理问题。加班是为了改造团队的工作态度,帮助每个人更加重视自己的承诺,更加重视自己的工作成果。同时帮助团队成员发现自己的潜能,突破自己,从而建立“锐意进取,使命必达”的团队文化。当然,最重要的是出差和加班也都得到了团队中大多数成员的支持和认同。——姚晓光王晓明

事实也证明了这一点。这种扁平的组织架构大大减少了官僚问题,项目进展更透明,责权明晰,提升了组织效率。由于给到团队成员的压力非常大,这3个项目小组的员工到深圳后,前3个月内没有1个人是在晚上12点前离开的,周六也没有人休息。王晓明的目的在于,必须让团队有紧迫感,当然也告诉他们,大家遇到的是千载难逢的机会,必须要有斗志。“我看到一个项目经理,所有打车的发票都是第二天凌晨的票(在腾讯,员工在22点后下班,由公司报销出租车票),非常敬业,这些人将整个团队的工作氛围带动起来了。”王晓明说。批注让员工在晚上12点前不回家,并非真正要求工作时长,而是重新建立一种紧迫感的团队氛围,进而全面扫除团队过往懒散和低效的情况。让团队成员全面脱离以往轻松好过的小白兔状态,全面进入创业状态。提前给团队成员建立一种心理预期——接下来几个月的日子都要这么过了。要实现团队转型,先重塑组织氛围。

有一次,腾讯联合创始人、首席技术官张志东问姚晓光:“你们在开发的是战略级的产品,非常重要,团队是否足够努力?你们知不知道微信团队是怎么做产品的?前11周没有任何人在晚上12点前回家!”当时天美艺游工作室已经成立两个多月,姚晓光回复说:“我们从产品开发的第一天开始就是这样,没有1个人在晚上12点前回家。”张志东听完非常满意。关于“领航员项目”当需要对一个组织的管理方式、文化和工作方法等做出改进,但阻力又比较大时,最合适的方法是“领航员项目”(pilot project),即选择有改进意愿且经验比较丰富的“Leader”组成团队,使用更科学、效率更高的方法,以更高的要求开发出高品质的产品,从而激发团队自主性,增强团队信心。由此团队会自觉认同更好的方法,并形成和保持这种自我认知和经验,甚至是传播和传承。当团队成员看到不同的、更好的工作方法和管理方式时,会自主地倾向于这些能让他们少折腾、更容易成功的管理环境。当团队成员都发自内心地认同这些方法时,管理就是多余的,团队就可以实现自我组织。为了共同的目标而自驱动地工作,非常在乎自己的工作品质和项目的成功,这就是创业文化。“领航员项目”的关键点是:引入“鲶鱼”,即引入有成功产品经验且有创造力的制作人和游戏策划,让他们带来完全不同的工作习惯和方法。

大撤职!建立绩效驱动型文化

2013年春节前后,当所有游戏开发都进行了1个多月后,《天天爱消除》已经进入工作室级别的内测,也给到腾讯的一些“大佬”去体验,收到了很好的反馈。春节时,很多腾讯的高层都玩得很High。但《天天连萌》的进度就没有达到要求了,开发了3个多月才能进行内测,整整延迟了1个多月。更糟糕的是无论从手感、版本质量和开发方法等各方面都出现很大问题,产品不具备重复可玩性,美术品质不达标,整体的游戏品质很差,同时对项目下一步的发展没有清晰的规划。

王晓明经过了解后发现,项目团队中的成员整体还是很敬业的,但项目负责人能力有限,且对整个项目的态度不够认真,没有以开放的心态听取团队成员的意见。这就回到了此前团队总监用人不当的问题,很多无法胜任的人被提成项目负责人。姚晓光将项目负责人请到深圳后,专门指派了专家对其进行辅导,但该项目负责人态度极差,在专家给他辅导时根本没有认真听,而是旁若无人地在玩电脑。对于这种能力不足态度又差的员工,崇尚绩效主义的姚晓光是绝不能容忍的,他第一时间解除了该项目负责人的职务。基于《天天爱消除》项目进展好且品质佳的优异表现,姚晓光决定让该项目负责人Felix同时接管《天天连萌》。“做得不好就离开,做得好就给你更多机会。”姚晓光在整个游戏开发过程中不断进行这种调整,让团队明白,和谁的关系好没用,拍马屁没用,只有出成绩才能获得更多的发展机会,“绩效不好那就只能抱歉了!”批注在全新的团队环境下,不认同变革、不做出积极改变的团队成员必然不可能产生优秀的绩效,因为他的心态和做事方式在新的团队环境下很难适应,他自己也很难受。对于这样的团队成员必须清除,他们对团队氛围是一个负能量。如何清除?用绩效说话!通过绩效对比,不作出改变的成员很难再在这个团队呆下去,通常会自主选择离开。同时要激励认可变革并做出积极改变的人。一个肯定一个否定,团队不转型都难。

在《天天连萌》项目进展不佳这件事上,姚晓光认为团队总监负有不可推卸的责任:这么重要的项目居然委任给一个这么不靠谱的人负责,到底是怎么想的?更糟糕的是,该总监自己同时带的一个项目,在开发了整整3个月后,连一个可以体验的版本都没有,项目严重延迟。等到产品终于出来后,体验还不如《天天爱消除》开发1个月出来的版本。姚晓光和王晓明每周例会都会亲自体验产品,给出很多调整意见。但该总监负责的项目始终没有达到期望,在承诺的时间点无法完成调整任务,并找各种理由推脱责任。“作为工作室级别的领导者,造成非常负面的示范效应。”于是,姚晓光和王晓明商量后,最终决定将其调离项目负责人的位置,让他去管理工作室资源中心。由于《天天酷跑》项目的首期工作进展也非常顺利,并且游戏品质也很高,姚晓光就让《天天酷跑》项目的负责人Alee同时接管原来由该总监负责的团队。批注对于任何变革来说,原有的团队领导人必然是整个变革过程中最大的障碍,如果他自己不主动转型和调整自己,就必须转岗或被清除出团队。当然,也同样要用绩效说话,让他口服心服。

Alee经过评估也认为,原来的游戏进展问题很大,即使再开发几个月估计效果也不是很理想。随着其他项目组都陆续推出游戏产品,该团队的士气将遭受巨大的打击。因此果断建议取消原有项目,再设立一个开发难度相对较小、能够快速出成果的项目,将团队士气提振起来,重新出发。王晓明认为,此时这个团队已经有了3个多月的手游开发经验,如果管理得当,开发效率会大大提高,因此认为及时止损、重新立项问题不大,并最终得到姚晓光的认同。批注如何激励一个不断失败的团队?持续让它实现小成功,用一个个小成功建立自信心和凝聚力,然后再逐渐向更大的目标和任务发起挑战,实现更大的成功。

这两次撤职让团队全体成员看到,天美艺游工作室就是要建立绩效主义的文化。此前团队领导更喜欢评估“谁更努力”,但这根本没法评估,就是领导一句话的事,谁跟“亲友团”关系好,谁就“更努力”!现在不同了,就是看结果、看贡献,拿绩效说话。王晓明指出:“我们最怕很多人真的很努力,但就是不出成绩,那只能说明你的能力无法适应整个团队的要求。我们就建议他去其他部门,腾讯内部有很多机会。”批注领导人最容易进入的误区就是不重功劳重苦劳。通常情况下,有劳者易管,有功者难管。但领导者必须明白,没有功劳,何来绩效?没有绩效,如何实现目标?作为领导者,如果喜欢亲近有劳者,而管理不好有功者,只能说明一个问题——个人能力还不足以成为一个领导者。领导者必须充分关注和重视对创造绩效的团队成员的管理,管理好他们才是真正的领导力,因为唯有如此,才能实现目标。

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