作者：李蓓
出版社：中华工商联合出版社
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画出公司的互联网进化路线图：用互联网思维重塑产品、客户和价值试读：
自序
企业的互联网转型、创业，就如同“穿越玉米地”！
你在玉米地的这边，你知道，对面就有美丽的湖滨、丰美的果实，但是玉米秆高过人头顶，你的视野受限，你和同伴们在玉米地中穿行，常常觉得是在漫无目的地瞎闯，只能凭直觉前行，然后你们会碰到障碍，似乎难以得到预期中的反响……
如果此时，你能看到前人留下的一些指引牌，就会信心大增。而本书中各个章节所提出的18个问题，就是你正在寻找的指引牌！我把这些“指引牌”归结为三大类，分别是产品、客户和价值。
在产品方面：
可以数字化吗？
可以配套吗？
可以形成数字产业链吗？
可以成为平台吗？
可以模块化吗？
可以预售吗？
可以持续订购吗？
在客户方面：
可以发现社区吗？
社区可以自我演化吗？
可以聚合需求吗？
可以找到核心追随者吗？
影响可以持续吗？
可以建立信用体系吗？
在价值方面：
可以成为数据终端吗？
可以发现最低成本吗？
可以去中心吗？
可以随需即得吗？
可以形成生态圈吗？
这些问题正是过去无数企业在进行互联网探索时苦苦思索的问题。不同的行业、不同的定位、不同的产品，每个企业的情况都是不一样的，这些问题的答案不可能是“现成的”，你需要结合自己企业的现状、特点来逐一思考回答。书中涉及丰富的案例，案例中那些前行者们的经验和体会都是透明的，每一个后人称颂的“传奇”，在没有成为传奇之前，都是在黑暗中四处碰壁、摸索前行。从这个角度而言，本书也像是一本集合了大量案例的“试错指南”。能不能踏着前人已经摸索出的路径前行，取决于你是否愿意去了解和借鉴。
虽然产品、客户和价值是每一个企业立足的根本，但它们并不是同等重要的。从大量的创业企业的实践中，我总结出这一规律：对于企业的互联网转型而言，产品的重要性小于客户的重要性，而客户的重要性又小于价值的重要性。看看20年来众多对互联网如何创造价值的解释，你会发现：最初，人们把网络当作是一种“产品”，比如，门户网站、微博网站、搜索网站……随后，社交媒体急速扩张，企业将重心从产品转向客户——使用网络的人成了重点，而不仅仅是他们使用的工具。而今天，一些年轻的创业者在还没有写出一行代码、没有一台服务器的时候就要知道如何为用户创造价值。
伟大的企业就是把平凡的人组织起来做不平凡的事，而伟大的互联网企业就是把平凡的人通过互联网组织起来做不平凡的事。能否绘制出企业自己的互联网进化路线图，取决于你对自我的洞察程度和在此基础上的积极思考！
祝你早日穿越玉米地！第一篇重新思考产品问题1 可以数字化吗第一节 登上数字化快车
首先，让我们化繁为简。想一想，计算机和互联网最大的优势在哪里？
它们绝不是生来就酷炫无比、智能出众的。相反，说到底，它们只是机器，只能根据简单的二维指令做出反应，但是计算机的确有两项非常卓越的能力超过了人脑，即计算和存储。而计算机之间的联网，又让这些“机器群”多了第三个“无敌强项”——传输。计算、存储和传输正是这些机器过人的地方，而所有互联网时代涌现出的炫酷无比的创新其实都是在不同的领域发挥这三项“超能力”，如果你能想到任何可以利用快速的计算和几乎无限的存储所能做到的事来替代低效易错的现有方式，你就有机会挖掘到互联网的金矿。首先，让我们牢记，这种“超能力”只能应用于这些机器可以读取和处理的内容，也就是说，必须要数字化。
很明显，在我们探索“互联网创新”之前，要先满足一个前提条件——将你的核心优势数字化。30多年来，虽然互联网的发展日新月异，但是毫无疑问的是，那些最先开始比特化的行业发生的变化最大，它们的改变可谓“一日千里”。今天，在已经数字化的领域，比如，图书、视频、媒体，创新随时涌现，协作无处不在。而所有这些魔术般出现的新变化的基础都是比特化，只有把信息转换成比特之后它们才可以被快速计算、大量存储和几乎无成本地复制及传输。
在谈互联网思维的时候，你需要先问自己一个问题：怎样才能数字化？曾经有人问我：“做图书、做媒体很容易数字化，但是我是做家具的、我是外科医生、我是开餐馆的，我们的工作都需要接触实物，不是‘信息’，怎么可能数字化？”
真的不可能吗？
Smart Things，这家初创公司推出了一系列售价在100美元以下的产品。产品体积小于一听易拉罐，但可以将家中的若干设备——灯、煤气、电视、暖气连接到智能手机上的控制App中。不仅可以远程遥控，比如，在下班的路上打开空调、向浴缸里放满水，还可以提醒自己是否在家里没人的时候关灯。很有趣吧？这家公司在2013年获得了2000万美元的融资，与GE等大企业合作推出了智能插头，并被《快公司》评为“十大最有创新想法”的企业之一。你看，只要加上一点儿数字化，你把钥匙弄丢了的时候，它不但会给你发短信，还能以语音或指纹识别的方式让你进屋。而捡到钥匙的人如果进屋了，它就会提示报警。
你的家具会说话吗？
如果你从事的是医疗健康行业，注意了，这是埃森哲咨询公司提出的六大将被数字化完全改变的行业之一。的确，未来我们可能还是需要有经验的外科医生在手术台上主刀，但是，可穿戴设备正在大规模地收集数据，从穿戴者的心率、血压到每天吃的食物中包含的纤维、蛋白质、糖等成分，后台的计算中心将可以根据这些大量自动采集到的数据做出判断，在病人中风之前就将信息发送给他的家庭医生。因此，你上手术台的概率将大大降低。
无论是家具设计图纸、病人以往的病历和治疗记录，还是菜谱或食客点评，这些信息每天都以比特的形式不断扩充和传播。数字化的信息借助计算机超大的储存能力正在形成有史以来最大的数据库。过去，即使收集到了这些数据，人们也不知道如何处理。现在，超级计算机可以分析它们，结果可以被直接传递和应用。无论今天你处于哪个领域，计算机和互联网的存储、计算和传输三大超能力都在改变既定规则，要么抢在前面、成为制定规则的人；要么被抛在后面，当规则转变之后被淘汰。你选择哪一种？
在未来，只有数字化的信息才会被保存，其他形式的信息将被丢失。谷歌公司的创始人之一拉里·佩奇（Larry Page）在推出Google Books时说过一句意味深长的话：“对未来的人类而言，没有电子化的信息就是不存在的。”未来的人们将更加依赖计算机的分析能力，没有集中到数字信息库里的内容将被忽略，就像人类历史上曾经出现过又消失的部落。我相信，这些部落也曾有过口头传诵的史诗，但是由于未能将它们诉诸文字，今天，这些消失了的历史，谁还能记得？第二节 20年前，你预见到了电子书吗
让我们就从今天随处可见的电子书来看看数字化的威力是如何一点一点地展现出来的。现今，在地铁里、教室中、沙滩上，手拿电子阅读器读各种电子读物的人屡见不鲜。此刻，你也许认为，图书理所当然地应该数字化，先不说传输的便利、搜索的快捷，哪怕只是为了能够大量地存储它们，也应该将印在纸上的字符变成数字字节。不过，最早进行图书数字化的古腾堡计划并非进行得一帆风顺。猜猜看，在1971—1989年的近20年的时间里，古腾堡计划一共实现了多少本实体书的数字化？答案是十本。
古腾堡计划的早期历史参考了《A Short Historyof Ebook》的作者Marie Lebert对该计划的创始人Michael Hart的采访。
为什么图书的数字化在一开始举步维艰？因为没有任何配套技术。1988年，古腾堡计划的发起人，大学生Michael Hart用了几个月的时间手工录入了《爱丽丝梦游仙境》的全文。他选择这本书的理由是，这本书的字数以最简单的ASCII的文本格式形式可以在一张容量为360KB的软盘上存储，而这种软盘是当时的标准数据存储载体。换句话说，计算机的存储超能力在当时还没有充分展现出来。
20世纪90年代，互联网初具雏形，10个人同时下载一本书就能让一台服务器崩溃。但是，电子书的独特魅力已经展现出来了。在存储介质进入CD时代后，古腾堡计划曾经免费“烧制”和发送电子书CD，每张CD可以容纳近百本书。结果，在互联网刚出现的时候，这些早期的电子书读者不约而同地将CD上的公版图书上传到网上，这些数字图书被疯狂传播。1995年，由古腾堡计划制作和传播的电子书风靡互联网。
直到今天，在苹果的iBook书店、Google的Play平台上，还可以发现古腾堡计划的影响——你在互联网上下载的第一本免费英文书很有可能就来源于古腾堡计划。为什么已经被数字化的图书能够传播得这么快、这么广？因为计算机与互联网的三大优势——计算、存储和传输的“超能力”已经开始展现出来。早期的互联网居民们在1995年就发现，相对于实体产品，数字化内容可以实现随需即得——当需求出现的时候马上就能获得。
1995年常常被认为是互联网商业化的元年。这一年，网络书店Amazon（亚马逊）成立了。虽然古腾堡计划在互联网时代发展迅速，图书数字化的速度从每年几十本增长到几千本，但是它始终是一个公益计划。2011年，其创始人Michael Hart因心脏病去世，这一年，古腾堡计划实现了第4万本图书的数字化，而Michael从未从中获得巨大的商业利益。
但是，古腾堡计划提供的公版电子书和后来同样风靡于网络的数字音乐作为两大最早流行的数字产品，给后来所有的网络消费都打上了深深的印记。这是一个好坏参半、难以突破的模式，即免费。免费是互联网原生的应用模式，至今仍然威力无边。曾经的网络世界因为能够提供“免费大餐”常常被比拟为“维京海盗式”的天堂，在这里，你可以自由下载大量的数字产品，但要自己承担风险，包括下载时被病毒侵袭、产品不完美、无法持续更新和受到侵权指控等。产品的免费不等于用户的零成本，这是网民们踏入“互联网商业”时学到的第一课。
现在，网络上可以获得的电子书是古腾堡计划提供的数十万倍，但这种爆炸式增长靠的可不是搭上“免费”的公益项目快车。图书数字化后面的主要推手是商业利益。2013年，美国的电子书市场规模已经超过30亿美元，占了所有图书销售额的1/5。书籍的电子化已经成为业界公认的趋势。在法兰克福书展上，电子书需要独辟展馆，所占面积一年比一年大，这可以看作是未来图书业的直观显示。当Michael Hart以手工输入的方式将纸质书转化为电子书的时候，几乎没有人相信：浩如烟海的纸质书能够这么快、这么大规模地被转为比特字节。如果那时有人说：“二十年后，书，从创作到销售、递送、阅读，整个过程都不需要纸。”听起来是不是很像天方夜谭？第三节 比特的“魔法世界”
促使文字、图片、视频迅速转向数字格式的就是我们曾经谈到的那股强大的动力——随需即得的用户体验——一旦获得过这种体验，你就欲罢不能，你会改变过去的习惯，并要求更多类别的商品都能提供这种体验，最终，这股动力将促使所有的产品都被数字化。在十几年前还被认为是“科学幻想”的“数字化生存”正在快速地变成现实，图书的数字化可以看作这一洪流中的小分支。不过，这个小分支已经体现出在供给和需求的双重推动下，改变会以多么快的速度迅猛到来。
供给是指计算机的运算能力、存储能力和基于光纤的传输能力都在飞速增长，在今天尚未联网的地方，有一股力量正在推动企业家跨越重重障碍，用网络将世界“拉平”。需求是指已经具备了互联网基础设施的地方，人们发现，可以随时随地满足需求的“新模式”在成本和效用上远远好于既有模式。现在，我们可以以更低的能耗、更小的成本满足需求，并将这种更好的模式覆盖到更广大的区域。
已被比特化的文字、图片、视频信息创造出了一个新世界，在这个新世界中，一系列的创新正在涌现。下面，我只摘取其中几项看看在数字化基础上可以变出的“魔术”，感受一下为什么一旦尝试，人们就会不由自主地被吸引、改变消费习惯，该过程为何不可逆转。（1）多媒体的图书或杂志。过去，受制于印刷技术，图书和音频、视频必须分开。现在，它们之间的界限被打破了。在各种电子阅读器上，拥有多媒体内容的“互动”杂志格外吸引眼球。中文读者可以在苹果Appstore中免费下载“周末画报”，感受一下这种会动的“新”杂志的魅力。它们完全不用遵循以往只适用于文字的排版规则，在同主题报道中可以点击收看现场视频，可以听到远在千里之外的专家分析，还可以浏览高分辨率的图片。在这里，信息盛宴正在上演——只要同为数字载体，一切都可以任意组合。（2）“即需即用”更加专业化，如机器翻译。过去，不懂外语的人们必须携带大部头的字典，字对字地翻译，才能大致看懂外文；不同语言之间的实时对话需要人工翻译才能实现。现在，计算机已经存储了大量的词汇，它可以承担相当程度上的字对字翻译工作，再即时地把结果传送回来，这就是机器翻译的原理——相当于快速地“随需查阅”的万能字典。虽然人类的语言有许多微妙之处，还有一词多义、虚词的使用等不容易字对字翻译的难题，机器翻译的结果还不太“自然”，但是，人们已经看到了前景——说着不同语言的人在计算机和互联网的帮助下随时随地、无障碍地沟通。（3）协同创作成为可能。其实，古腾堡计划已经有了协同工作的雏形，这个计划后来由全世界不同地方的志愿者完成公版书的数字化，再传送回古腾堡的服务器。此外，还有一个公益项目将协同工作的作用发挥得更好——维基百科（中文的对应项目是百度百科或互动百科）。这部书是目前为止人类历史上创作人数最多、内容最丰富的著作，远超清朝的《四库全书》或英国的《不列颠百科全书》。维基百科只能以数字形式、通过协同创作才能完成。
数字信息能做到的还不仅是以上三点，随着大量过去的文字、图片等静态字符变成数字字节，我们获取信息的方式和节奏也发生了巨大的变化。如果这些产品的形态没有登上数字化快车，我们未必能看到在图书、媒体、影视等行业发生的颠覆性变化。问题2 可以配套吗第一节 索尼为什么又输了
在2007年的圣诞节上，John拿出包装好的两个电子书阅读器供客人选择，他们喜欢哪个就可以拿走哪个作为圣诞礼物。客人们拆开包装，很快，大多数人都被索尼Reader吸引了。它外形轻薄、设计颇有时尚感；它可以将书的封面放大到整个屏幕，电子墨水（E-Ink）让文字在屏幕上的显示非常舒服，就像读纸质书一样。而Kindle一看就尚不成熟，憨厚的包装、朴实的设计，完全不如Reader“高大上”。
不过，当客人们摆弄两种电子书时，很快就发现，Kindle有内置的无线功能，可以立刻联网。如果有亚马逊的账号，就可以登录书店，直接购买电子书，立刻就能下载到Kindle上阅读。发现这个优势后，大多数人最后选择了Kindle，而不是Reader。
关于亚马逊的Kindle如何后来居上，超过并彻底打败了索尼的电子阅读器Reader，可以参考《The Wide Lens：ANew Strategy for Innovation》一书的相关章节。
这个小小的圣诞聚会测试似乎预言了未来。尽管Kindle比Reader晚发行了1年，但在2008年，Kindle就超越了Reader，成为大多数人首选的电子书阅读器。它的市场份额不断增长，2009年达到了60%的市场占有率。其领先优势一直保持到现在，即使后来出现了平板电脑，也没有撼动Kindle在电子书领域的龙头地位。而第一代电子书阅读器——索尼Reader，则在2014年2月退出了北美市场。这位先行者的黯然离场和当初的高调登场形成了巨大的反差，索尼在电子书市场上的失败是互联网经济中的一个典型案例。
2006年，索尼发布了第一代Reader阅读器，曾被誉为阅读器市场上的“兰博基尼”，让索尼占据了“先发优势”。某硬件杂志对此评论：“电子阅读从此进入了新时代。”索尼的这款阅读器首次为公众提供了随需即得的阅读新模式——想看书吗？只要有网络，随时可以看、随时可以买、可以随身携带。可以说，在很大程度上是Reader定义了电子书行业的标准——比纸质书轻薄的电子设备、配套的购书网站、类似于纸质书的阅读体验。索尼率先采用的电子墨水（E-Ink）对此功不可没，亚马逊后来推出的Kindle直接移植了索尼的电子书屏幕和E-Ink。
Kindle在索尼Reader推出1年后才面世，更要命的是，没有占据“先发优势”的Kindle，外观设计还赶不上索尼。铁灰色的外表给人的第一印象并不惊艳，反而多少有些“不起眼”。因此，Kindle的后来居上更令人惊讶。有人认为，Kindle依靠的是低价策略——最便宜的Kindle只卖69美元，比美国的一张停车罚单还要便宜；Kindle大力扶植经销商，在“铺货量”上远远超过了Reader。但分析中有一个漏洞：Kindle降价是从2009年才开始的，第一代Kindle推出的时候，它的价格高于索尼，当年，索尼Reader的定价为350美元，而Kindle的定价是399美元。但Kindle一上市，销售势头就盖过了索尼Reader。
Kindle内置的Wi-Fi功能是很多产品对比中都会提及的优势，在Kindle上下载亚马逊书店发售的书只需一次点击，这是不少分析者指出的Kindle的制胜强项。的确，Reader在4年后，也就是2011年才推出带有内置Wi-Fi的产品，但是，它在电子书市场上大势已去，Kindle的市场占有率已达到70%，成为业界公认的“电子书市场上的iPod”。
这个称号可能比其他赞誉之辞更加刺痛索尼，因为Reader推出的时候正是抱着“做电子书市场的iPod”的野心。索尼最辉煌的时代由Walkman开启，它将音乐播放器变成可以随身携带的“口袋音乐”，“随身听”是索尼的首创。当音乐进入数字时代，索尼这个老牌的音乐领域玩家却败给了苹果——一家当时几乎陷入穷途末路的计算机硬件厂商、音乐领域的“门外汉”。索尼决定在电子书领域扳回一城，Reader因此被寄予厚望。仔细看看，你会发现，Reader在设计、性能和市场定位等方面与iPod如出一辙。后来被产品评测师们诟病的“麻烦的购买和传输方式”，其实就是当初苹果进军数字音乐时的创举——iTunes的翻版。不用特别比较就能发现，索尼的数字图书馆软件界面，设计风格几乎和iTunes一模一样。
对包括索尼在内的MP3播放器制造商来说，iPod的成功是始料未及的，相当于不经意间挨了一记重拳。那时市场上已经有了设计多样、大小不一的MP3播放器，它们有一个共同点——可以播放数字音乐，但不提供任何内容。业内的主流观点是，数字内容要由网络时代的用户自己去搞定。当时，MP3格式已经成为网络音乐的实际标准，人们纷纷把自己拥有的CD音乐变为MP3格式，然后放到网上分享，这个行为等同于盗版。这种自发的“音乐数字化”极大地侵蚀了传统CD音乐的销量，MTV电视台每天播放着“你不会去偷人家的自行车，为什么要偷我们的音乐”的反盗版广告；唱片公司将P2P音乐分享网站屡屡告上法庭，期望用法律大棒“杀一儆百”，但CD销量的下滑没有因为一两桩版权官司而终止。消费者虽然迎来了MP3格式的歌曲大丰收，但时时要担心自己的行为是否违法，以及到哪儿下载刚在收音机里听到的最新流行的音乐，到哪儿可以搜索到自己喜欢的小众歌曲。不过，这些用户的烦恼都和播放器厂商没有关系，音乐是音乐、设备是设备——井水不犯河水。
苹果则认为，人们之所以下载盗版的MP3格式音乐，不是因为贪图“免费大餐”，而是没有方便的途径获得正版音乐。苹果的赌注是，人们会花钱购买正版的数字音乐，前提是市场要提供适应互联网时代随需即得的音乐——这是一个整体的解决方案。
苹果提供的是“设备（iPod）+内容（iTunes）”的配套方案，在此之前，没有人如此看重配套。它赌的就是这种配套方案为客户带来的价值将超过免费但烦琐、不稳定、有安全隐患的网络下载。苹果赌赢了，iPod的诞生不仅让苹果走上了辉煌的重生之路，还一举挽救了濒临破产的整个唱片行业。可以说，是“iPod+iTunes”模式打开了“互联网经济”的想象之门。在这个模式中，消费者要用一根带USB接口的数据线登录电脑，连接iTunes商店，付费购买音乐再下载到iPod中。
这时，没有人认为，这么“麻烦的购买和传输”方式是苹果的弱点，反而显得“很酷”。那么，同样“很酷”的索尼Reader怎么就没让爱书的人为之疯狂呢？第二节 完整！完整！完整
仅仅是因为Kindle有Wi-Fi功能吗？为什么Reader在增加了Wi-Fi功能后还是不敌Kindle呢？让我们从配套的角度比较一下，Reader刚推出的时候，索尼在电子书店中有10000本电子书，而Kindle依托的是亚马逊——最大的实体书在线零售商。它刚推出时就提供了88000本电子书供选择，是前者的8倍多，而且几乎囊括了所有有影响力的畅销书榜上的前十名。此外，亚马逊扩张电子书店的速度远远超过了索尼。读者购买Kindle的时候，看重的不是阅读器设备，而是它背后的那个不断更新的电子书库。如果把内容和设备综合起来评测，Kindle在设备上的劣势就没那么明显了，而索尼的内容配套则成了致命的短板。
无论是数字音乐还是电子书，索尼都没有做到配套。没有人怀疑索尼有强大的研发团队和优秀的产品设计师，有着对市场的敏锐嗅觉，但是，它一直把自己定位为设备制造商，至于设备中的内容——“我们可以提供一些内容，但主要靠你们搞定，这不是我们关心的。”这种态度也可以从索尼Reader支持多种文件格式上看出来，索尼并不关心内容从哪里来，只要在阅读器上能打开，消费者就应该满意了吧。
不！互联网经济中的客户需要的是完整的体验——是随时响起的自己喜欢的歌曲，是一直追随的作家的新作，也是荧幕女神刚刚杀青的电影。获得内容的速度要快、价格要便宜，无论是在家里、在路上，还是在车里，一旦出现需求，马上就能得到满足。这不是对某个专门设备的渴望，而是对更自由、更便捷的数字生活的渴望。设备仅仅是满足需求的载体，如果没有配套的内容和服务，它们只是冰冷的机器。
另外，内容配套并非是简单的预置。常常有人对我说：“中国的市场环境不同，客户没有养成为内容付费的习惯。他们就是要免费的音乐、免费的图书、免费的电影，因此，虽然有庞大的人口，但却不会有北美和欧洲地区那样的数字产业链。”中国的一些设备制造商只习惯从设备上赚钱，至于和设备配套的内容，要么完全不管，要么就是“预置”——在产品出厂后，统一存储一些网络上找来的免费内容，然后就把这样的“整体方案”推向市场。
中国电子书领域曾经的王者——汉王就是这么做的。汉王的电子阅读器于2008年推出，2009年就创造了3.9亿元的惊人业绩，看起来很有可能成为“中国的Kindle”。但是，2013年，它的销售额已经下滑了63%，明显后劲不足，这似乎支持了“中国特殊国情论”者的观点。同一时期，基于网络写作社区的盛大推出的“锦书”阅读器，其市场占有率则从2010年的2.5%稳步上升，到2013年达到了15%。现在，在中文电子书市场上，和中文版Kindle及亚马逊中文书店正面竞争的是与它有着相似模式的盛大，而不是当初的王者——汉王。盛大独特的竞争优势不是设备，而是原创内容库。
可见，要给客户提供配套的产品体验，这个看似简单的用户需求并不容易满足。如果你对“可以数字化吗”的回答是肯定的，那么，读完本章内容想一想，你的电子产品有没有配套的内容，是否提供了完整的客户体验？问题3 可以形成数字产业链吗第一节 “躺着赚钱”的数字平台
为什么为客户提供配套的解决方案并非易事？因为要求牵头的一方——无论是设备供应商、在线零售商，还是某家希望转型的实体企业，都要跨越传统的分工界限、协调各个参与者，并照顾每一方的利益。也就是说，你需要打造一条数字产业链，才能真正为客户提供完整的解决方案。能做出很漂亮的设备、设备能够支持多种格式的文件，仅仅是走到了半路。音乐分享社区虽然受客户欢迎，但是艺术家、创作人、录音工程师和唱片公司都认为它侵害了自己的利益，无法保证持续获得最新、最全的内容。苹果和亚马逊，虽然二者的出发点不同、拥有的资源不同、本身的优势也不同，但对客户而言，它们都做了同一件事——不怕麻烦地与各个合作方沟通并保证每一方都能满足自己的利益，打造了一条完整的可持续发展的数字产业链。
苹果在推出iTunes之前，盗版音乐大行其道，以Napster为首的P2P音乐分享社区方兴未艾，打击盗版更加困难。从某个角度讲，是这种环境帮助了苹果与五大唱片公司达成协议。那时，唱片公司眼睁睁地看着利润流失而不知所措，苹果为正版数字音乐提供的“三七分成”条件要好过一分钱也收不到的盗版渠道。协议规定：每首通过iTunes商店销售出去的歌曲，唱片公司获利70%，苹果获利30%。随后，iPod大获成功，让五大唱片公司在3年内仅通过苹果这个数字渠道就获得了7亿美元的收入。也有分析认为，因为让利太多，苹果获得的30%的收入刚好和运营数字商店的成本持平。也就是说，苹果并未从在线销售歌曲上赚钱，它赚的钱全都来自销售iPod设备的收入。
Steven Jobs曾经在多个访谈中谈道：“苹果和唱片公司的‘三七分成’协议并未让iTunes Store在音乐销售中获取很高利润，苹果得到的30%音乐收入只是用于维护iTunes Store的运营。”2010年2月25日，苹果的CFO Peter Oppenheimer在“数字音乐东论坛”上也承认：“我们在iTunesstore上的收入基本上和支出相抵，基本没有什么变化。”
Kindle推出的时候，亚马逊同样不厌其烦地说服传统出版商将书籍电子化。那时，出版行业的从业者非常担心他们会遭遇类似于唱片行业的灭顶之灾，对电子化和随之而来的盗版避之不及。亚马逊做出了很多保证，包括电子化采用的mobi格式只用于Kindle阅读器；后来，又将出版商在电子书销售上的收入分成提高到70%等。
不过，和苹果的iTunes音乐商店不同，亚马逊更看重读者购买设备之后的后续消费。亚马逊的CEO贝佐斯将这一策略解释得很清楚：“我希望在用户使用我们的设备时赚钱，而不是购买设备时赚钱。”这个策略显然是成功的，2011年，亚马逊电子书的销量超过了实体书。
2012年9月7日，《商业内幕》在采访亚马逊的创始人、CEO贝佐斯时，他披露亚马逊的方式是希望人们在用自己的设备时赚钱，而不是在购买设备时赚钱。
同时，有分析指出，每台Kindle Fire的售出，都为亚马逊带来了136美元的后续收入。
根据VB新闻在2012年1月19日的报道，IHSi Supply的研究认为，亚马逊每销售一台Kindle Fire都要补贴2美元，但是RBC Capital的调研说明，每一位购买了Kindle Fire的用户都能带来136美元的后续收入。这些收入包括后续的数字内容、应用、和广告收入等。
苹果和亚马逊分别从两个出发点走到了同一条道路上，那就是以“设备+内容”的方式形成面向客户的全套服务，但这套服务的背后，是一条集合了多方的产业链，创作者、推广者、设备制造者和受众都“有利可图”。不同于竭泽而渔的盗版，也不同于大公司垄断发行权的传统模式，新的利益划分让合作成为可能。数字渠道被打通之后，计算机群的存储、搜索和传输三大优势得以发挥，新的消费模式很快建立起来，市场奇迹也会不断出现。
在较早完成了数字产业链的领域中，数字产品的销售出现了一些新特点。比如，长尾效应。
长尾效应是指即使非常冷门的书籍或单曲，也不一定无人问津。无论是名不见经传的独立乐队的新EP，还是出版商不愿出版的小说，在网络上都能找到知音。在销售图表上，那些大热的商品冲上了销量的高峰，形成了“头部”，还有很多没能出现在排行榜上但仍有下载量的商品，它们形成了销售图表后面长长的尾巴。
过去，形成“长尾”的商品往往会被垄断了发行权的大公司砍掉。因为每张专辑、每本新书的推广都会耗费不菲的成本，唱片公司或出版商必须设定最低销量的门槛，如果达不到标准就会放弃制作，否则，即使制作出来，这些实体商品也会成为积压的库存。而能否达到最低销量，是由大公司的制作人做出的主观判断，也就是说，肯定有一些本来可以获得市场认可的作品根本没有机会面世，这对创作者和受众来说都是一种损失。
在数字产业链上，这种损失可以被避免。因为增加一首歌曲或一本书，存储和销售的成本几乎为零，即使没有下载量，数字商品的“积压”也不会带来太高的成本。所以，数字发行者不必设定门槛——最低销量，而是内容最初的数字商品的零售商，无论是苹果还是亚马逊，越丰富越好。只要有一点销量，发行者就可以获得一定的分成，也就是说，冷门作品也可以贡献利润。这让数字商品发行者比传统制作公司更有动力适应“小众”的口味。现在都身兼“数字发行者”的角色，它们将自己的数据库向创作者开放，创作者可以自行上传自己的作品，读者、听众通过搜索发现这些作品后，如果决定购买，发行者和创作者再对收入进行分成。对创作者而言，他们有了更大的创作自由和出版自由；对读者而言，他们有了更多的选择。然而，最大的赢家是数字产业链的打造者，他们不但丰富了自己的商品库，还建造了一个会自动赚钱的数字平台。
现在，苹果的iTunes Match是连通独立音乐人和听众的平台；Kindle Direct Publisher（KDP）是亚马逊的自出版平台，连通了作者和读者；苹果Appstore是连通程序开发者和使用者的平台。每个平台都涌现出了越过传统的制作公司，直接面向市场的“明星创作者”。
至此，我们可以总结一下，当产品的形态被数字化之后，这一改变会大大影响为了发行数字产品而打造的整个产业链条。比如，商品的推出周期被大大缩短了，而用户会很快习惯于更频繁的更新、更及时的消费、更准确的需求匹配。另外，存储、计算和传输成本的降低，有助于让过去被压抑的“小众需求”得到释放，数字形态的产品可以不追求成为“爆款”，只需满足“小众”的口味，也能在数字平台上找到一席之地。而整个数字产业链条上最大的赢家是平台的建造者，它们能够最大限度地聚集起供应者和需求者，然后利用快速的计算进行匹配，让消费者得到更好的体验，同时降低成本，这种利益驱动让具有远见的链条上的一环愿意牵头进行跨界协作，而最早搭建起平台的一方依靠“网络效应”逐渐赢得了垄断地位。第二节 视频行业的纵深融合
如果说在上一节，我们看到了为客户提供配套解决方案在市场上大获成功的例子，那么，在打造数字产业链的道路上，能够联合供应方，形成最完整、最有吸引力的内容库格外重要。索尼之所以在互联网大潮中节节退败，和它总是将自己定位为设备提供商，绝不多跨出一步整合产业链尤为相关。但是，对于不同的数字产业，整合的难度也不相同。
让我们转向视频领域，看看这种联合能走多远。和音乐、图书一样，视频也在早期就开始了数字化征途。与音频、文字相比，视频不容易盗版，可以直接打上发布人的水印，而且这种版权痕迹很难被批量去除，这些优势让视频在数字化后不用太担心盗版对整个利益链的“搅局”。但是，视频也有其难点。
视频制作比音频、文字更困难，制作精良、演技精湛、情节起伏跌宕的内容更是难得。优秀的视频内容不像歌曲、图书，容易以个人创作的方式完成。视频节目，哪怕是几分钟的短片、哪怕是不需要真人出演的动画，也需要大量的资金和制作团队。对视频产品来说，要形成数字产业链，瓶颈在于供应。因为视频制作门槛高，我们没有看到各大影视剧制作公司、电视台受到了像唱片公司或出版集团感受到的巨大冲击。虽然从20世纪90年代后期开始，视频播放已经在流媒体技术逐渐成熟后迅速网络化，但是各大制作公司仍然牢牢掌握着视频供应的源头。对他们而言，网络视频播放网站只是增加了一个购买播放权的数字渠道商而已。
流媒体技术是指供应者用视频传送服务器把多媒体内容分割成小的数据包传送到网络上，用户通过解压设备对这些数据进行解压后收看节目。所有支持“边看边播”的视频网站都采用了流媒体技术，在带宽足够大的前提下，这一技术可以在用户一边解压收看前面内容的时候在后台继续接收新的数据包，然后不断解压，让用户观看基本没有卡顿干扰的视频节目。
Netflix是美国的一家在线DVD租赁商，一开始，它依靠线上订阅、线下发送DVD并无需归还的模式异军突起。之后，虽然自己研发的机顶盒半路夭折，但它成功地渗入网络电视、游戏机、平板电脑、智能手机等终端，成为北美地区发展最迅速的流媒体节目供应商。
在内容方面，它和各大电视台、影视公司谈判，以购买版权或利益分成的方式获得播放权，这和苹果或亚马逊在音乐或图书领域的做法如出一辙，但Netflix做得更多——独立投资制作电视节目。获得2013年九项艾美奖提名的大热电视剧《纸牌屋》就是Netflix花重金打造的自制剧。现在，它已经推出了五部自制剧，未来每年都将花费2亿美元用于自制节目。
从打造数字产业链的角度看，这个举措无疑是正确的。《纸牌屋》——这部Netflix的自制剧为它赢得了200多万个新用户和100万左右的国际用户。这些新用户的加入，为这部投资1亿美元的自制剧买了单。
2013年4月22日，《连线》新闻（The Wire）披露，在3个月内，Netflix就新增了200万个国内用户和100万个左右的国际用户，这些用户的订阅费已经为自制剧《纸牌屋》买了单。他们当中的绝大多数都成了连续付费用户，仅8000个左右的新用户在1个月的试用期后退订了Netflix的服务。
在中国，网络视频网站和Netflix一样，开始打造自制剧，比如，优酷推出的脱口秀节目《晓说》就吸引了大量的观众。另外，传统电视台（如湖南卫视）开始打造自己的视频网站，并拒绝给现有的视频网站提供内容。这说明，播放平台与制作方的融合正在加深，这种纵深融合正是为了打造和控制一条完整的数字视频产业链。
并非所有的视频网站都走上了纵深融合的道路，在下一个问题中，我们将看到不同于Netflix的数字视频发展之路。问题4 可以成为平台吗第一节 只能向上游延伸吗？不
为了打造数字产业链，在制作要求较高的视频领域，有些企业开始向上游延伸、纵深融合——自己投资制作电视剧并取得了竞争优势，但这是不是唯一的突破瓶颈的方式呢？
You Tube是第一个采用流媒体技术的大型网络视频社区，也是最早感受到精品视频制作瓶颈的社区。目前，You Tube上的视频主要是采用简易设备制作的短片，在质量上，完全不能和专业的电影、电视剧，甚至是广告相提并论。You Tube上被观看次数最多的视频是韩国歌手鸟叔的《江南Style》，而这首歌的MV也是由专业公司制作的，并非网友的业余之作。对于制作瓶颈，You Tube的母公司——Google的解决方案和Netflix完全不同，Google不打算进军影视业，而是用另一种方式推进视频领域的产业化——向制作者提供更好的设备，帮助他们及时录下好玩的影像，更方便地上传到YouTube网站。
同样是提供“设备+内容”的配套方案，但服务对象不是视频的观看者，而是上传者，这个设备就是Google眼镜。Google眼镜只是小规模发售，但它已经带来了不少新奇的视频。一旦Google眼镜普及，新闻电视台很可能向You Tube购买播放版权。因为没有一家新闻电视台有那么多的现场记者报道所有地区的突发事件，但任何突发事件的现场都有可能有戴着Google眼镜的网友录下的视频。在一场大型体育赛事中，坐在前排的观众如果戴着谷歌眼镜，他们上传的视频能否替代有线电视台的转播？要知道，这些赛事转播的授权费用往往是天文数字。
Netflix和Google都要解决内容瓶颈的问题，却选择了不同的道路。Netflix走的是专业制作道路，高门槛决定了这样的制作方式不可能普及，但专业制作的成果容易得到保证；Google走的是大众路线，它希望每个人都能成为视频制作者、数据采集者。
哪种方式更好？我们先不要着急回答，看看更多的创新企业是怎么做的。
当你等红灯、看着路边招手打车的路人，你是否动过载他们一程的念头？如果他们能分担点儿汽油费就更好了，是吧？这不是什么新鲜事，“合用汽车（car-pooling）”的概念已经出现很久了，但只限于住在同一个小区的邻居们。当几位邻居都在市中心上班，他们就可以在固定时间合用一辆汽车上下班，每天或每周轮流，这样比每个人都开车节省费用。现在，“合用汽车”正在加入“随需即得”的潮流。2014年，中国市场上的滴滴和快的打车软件大战还令人记忆犹新。
这些最新涌现的打车服务都利用了信息的快速传递和匹配。现在，乘客可以通过智能手机把用车需求传给调度中心，再通过调度中心寻找最近的、可以载客的汽车。无论是出租车还是私家车，只要司机加入了这个平台，就可以在智能手机上收到距离较近的用车请求——乘客到达目的地后再通过手机支付费用，调度平台扣除管理费后，将大部分的车费转给司机。同时，乘客可以给司机的服务评分，也可以根据前人的评价决定是否乘坐这位司机的车。在这个模式中，乘客得到了就近服务，不必在街边“抢”出租车；司机可以根据自己的路线决定是否载客，可以灵活把握时间；基于网络的调度中心比传统的出租车公司“轻”得多——只需匹配供需，不必花钱购置大量的自有车，不必支付维护成本；城市的交通更顺畅了，有助于减轻空气污染。这是一个多赢方案。
中国最近涌现的打车服务，以及它们在美国的原型Uber、Lyft、Sidecar都在将人们的出行需求进行实时的匹配，我们也可以称这是出行服务的“数字化”。Uber获得了很高的关注度和投资者的青睐，这家带有明显的硅谷风格的高成长公司正在迅速地向全球扩张，已经准备将经济型轿车和自行车纳入调度范围（最初依靠高档轿车载客起家），并准备向司机提供低息的购车融资，只要他们承诺在4年内持续服务于Uber。它的野心还不只是改变出租车行业，在递送对象上，它也在寻找更多的可能——不仅限于乘客，还包括圣诞树、文件、烧烤架。也许，它会成为全球最大、最“轻”的物流网络。
2008年，成立于洛杉矶的Airbnb则把有空余房间的房东与游客匹配起来。如果你有一个空置的房间，并愿意为旅客提供服务，如一顿早餐，那么，这个房间就可以变成赚钱的工具。你只需要把房间的图片、要提供的服务上传到Airbnb上，就可以发布房源信息。2014年，网站上已经有遍布192个国家、超过50万条的房源信息，为1100万个游客预订过房间，在资本市场的估值超过了凯悦等老牌连锁旅店的市值。
Lending Club是在Facebook上上线的第一批应用中的一个，现在，它已经是明星初创企业。它和希望获得借款的个人签订合同，申请人填写一份情况说明，然后提交申请。Lending Club审查这些申请，然后用字母A（表示低风险）至G（表示高风险）为之评分。Lending Club根据风险情况批准贷款请求并在网站上公布，在Facebook上的应用中也能看到。同时，任何人只要有多余的资金都可以查看这些借款请求，决定是否借钱给陌生人。Lending Club从每笔贷款中收取1%～3%的费用。2013年，Lending Club和Prosper——两家最大的个人对个人的“互联网金融企业”一共发放了24亿美元的贷款。
Lend Academy——一家专门追踪个人对个人借款服务的网站在2013年年底披露，Lending Club和Prosper P2P网络借款公司在2013年一共发放了24亿美元的贷款，比2012年增长了177%。
这些创新企业都选择了开放平台——任何有驾照的人都可以成为一名Uber司机；只要有空余的房间，就可以上传房屋照片到Airbnb；只要你需要借款，就可以到Lending Club申请。同样，所有人都可以享受Uber、Airbnb和Lending Club的服务。
除了这个共同点外，三家企业都是在很短的时间内市场估值就超过了10亿美元的明星企业，都是资本市场的宠儿。看看所有市场估值超过10亿美元的初创企业，可以找到更多的“两头开放”的平台，它们在建立初期就以“让大家服务大家”的方式向投资人描绘了广阔的发展前景。
我们可以把这种“两头开放”的平台想象成沙漏的形状，一端是供应方，任何人都可以加入；另一端是需求方，任何人都可以使用。两方的匹配依赖沙漏的中间节点，在这个节点上，由大规模的计算机群负责进行巨大的数据存储、快速匹配和集中分析，并将结果反馈给沙漏的两端。这个节点充分利用了计算机和互联网的三大超能力——存储、计算和传输，能够“24小时x7天”地高速工作，是开放型平台的核心。它可以是一个超级销售员，当需求方输入旅行的地点、时间和预算后，就能找到目的地的多个空余房间，让需求方以低于市场价格订到空房，而房间的主人不必花广告费用，只需上传客房照片就能找到客源；它可以是一个超级“信用分析师”，可以同时对若干个借款人的历史信用和目前的财务状况进行评估，为他们的项目评级打分，并匹配正在寻找相应回报的出借方。
这种数字平台最宝贵的资产是为它提供信息的供需双方，以及他们的每一次申请、搜索、上传、点击、购买，这些数据构成了数字平台运转的基础，也是它的分析对象。随着用户的增多，它处理的数据越来越多，它的分析也越来越精准。而传统企业不得不管理的那些“资产”——出租车公司的自有车、旅店连锁企业的客房、连锁企业的实体店面，对数字平台来说都是“负资产”，拥有它们意味着要不断地付出维护、保养的成本，增加管理费用。因此，数字平台从来不想真正地“拥有”这类“传统资产”，而是将它们取消或分散给开放平台的“供应方”，把成本“外包”。第二节 “两端开放”的“轻”公司
想象一下，如果Uber向汽车制造的方向融合、Airbnb向开发商的方向融合、Lending Club向吸纳个人存款的方向融合，它们的估值是升高还是降低？为什么它们都没有选择纵深融合的道路，而是尽可能地保持“轻”公司的现状？为什么资本市场会青睐这种做法？
因为一旦数字平台形成，就意味着平台上的各方找到了自己的利益点，也就意味着它们对平台产生了依赖，具有了排他性。也就是说，平台的客户、供应商、合作方不容易离开已经成型的平台。你对经常购物的网站容易产生依赖，因为它创建的可信任的环境不容易被复制，甚至连它的应用界面都让你感到舒服；如果你是某个平台的供应方，就更容易被利益分成锁定。这就是数字平台的巨大黏性。
数字平台也更容易滚动增长。越早出现的平台越容易吸引更多的合作方，因为大家都希望到内容最丰富的产品库搜索，供应商也愿意将产品推向更广泛的受众，早期平台会在口碑效应下快速滚动增长，引起投资者的注意。获得了充足的投资后，这类企业能够快速扩大，新出现的同类平台如果没有创新，仅仅是复制就很难超过它们，就形成了垄断。多年来，希望超过淘宝的网购平台不断出现，但没有一家能够超过它就是这个原因。
大的平台容易“吞并”较小的平台。数字平台之间的融合比实体商品简单，只需将数据库合并就可以继续运营，对用户几乎没有影响，而并购的结果是增强了大数字平台的垄断程度。
在中国，从2014年起，BAT强大的纵深联合和广泛的布局引起了广泛的关注，以至于你不必是互联网从业者，可能也知道BAT是中国的三大互联网巨头：百度（Baidu）、阿里巴巴（Alibaba）和腾讯（Tecent）三者的“合称”。这三大巨头，全都是“平台类”的互联网公司。百度允许任何人利用其搜索引擎，同时其主营业务——关键词竞价排名可以向任何厂家、组织甚至是个人开放；阿里巴巴是国人最熟悉的买家和卖家进行沟通和贸易的“虚拟商城”；腾讯将平台的概念推到了每个人，年轻人相互之间可以不询问电话号码，但要知道QQ号，而微信更是将这种每个人之间的互联平台延伸到了移动终端。在BAT的身上，我们可以充分印证前述所说的平台优势：形成巨大黏性；容易滚动增长；并会吞并规模较小的竞争者。BAT是名副其实的中国互联网界的“垄断三巨头”。
在互联网经济中，尽管每种新模式在每个新领域都有可能出现垄断性的数字平台，但这不像在实体经济中那么可怕、那么难打破，原因之一就是互联网的创新速度大大超过了传统经济。对音乐平台而言，虽然“iPod+iTunes”在正版数字音乐销售上形成了垄断，但是随着流媒体的出现，音乐不必下载就可以播放，基于下载的“销售”模式被颠覆了。新的“自动播放”电台模式可能会取代下载存储播放模式，这也是苹果iPod目前最大的竞争者Spotify和Pandora崛起的原因。即使强大如中国的BAT三巨头，也没有人能够担保新的技术，比如，语音控制、智能穿戴、物联网，这些正在崛起的新技术有一天不会取代它们。因此，数字平台的垄断性一方面是所有互联网公司梦寐以求的效果；另一方面，打破前人的垄断也是无数创业者的赶超目标，这形成了比传统行业活跃得多的竞争态势。
Pandora在2000年的时候推出基于某一位音乐人的“网络电台服务”，其口号是“只播放你喜欢的音乐”，但是很快受到其他崛起的“网络电台”的围追堵截。Pandora的瓶颈在于它的歌曲库只有100万首左右的新歌。而Spotify的歌曲超过2000万，还引进了社交媒体的机制，你可以在Spotify应用中关注自己喜欢的音乐人和其他乐迷分享自己组合的“精选集”等。苹果在基于“下载购买”模式的销量下滑后推出了“苹果电台”，希望利用它在硬件上的优势扳回一城，2014年推出的“苹果电台”的月租费用在目前也是最低的。和“电台模式”最接近的中国音乐服务是“豆瓣FM”，另外，中国的“虾米音乐”则集合了推荐、精选和电台等模式。
另外，数字平台不一定是相互排斥的，它们往往是互补的。Uber能够运行，就依赖于若干数字平台的成型和普及：（1）手机作为信息传递和交互沟通的平台。（2）可以将地点精准锁定至米的GPS定位平台。（3）记录供求双方信息和服务评价的社交平台。（4）手机支付平台。
这些数字平台的出现让原本不新鲜的“合用汽车”的理念扩展到“熟人”的范围之外，也让供需匹配更加精准。在手持设备、地图、支付、社交平台逐步成型的今天，瞄准一个领域的需求，再直接利用现有的外围平台，创建一个细分领域的“沙漏型”中心节点变得越来越简单。比如，你不必专门推出一个设备用于推广你的服务，只需将程序上传到苹果App Store中，就能获得世界各地上千万的潜在用户。
让我们再来思考一下：在打造数字产业链的过程中，如果既有可能向上游纵深融合，又有可能建立一个开放平台，你会选择哪一种？也许你会发现，视频恰好是一种特殊的数字商品，它的制作难度成为采用纵深融合战略的先决条件。对视频类的网络企业而言，无论是会员制盈利模式还是广告投放的盈利模式，都让锁定用户变得至关重要，没有独家内容资源就无法留住客户。当有制作能力的传媒企业自建数字渠道时，完全处于传播下游的数字视频企业就不得不走向纵深融合的道路。但是，走这条道路也意味着将失去大部分的“互联网基因”，变得越来越像“传统媒体”——仅仅是在产品形式上实现比特化，其他没有改变。采用这种方式的Netflix、Hulu、HBO将不再有明显的差异。
Hulu是由NBC环球集团和新闻集团出资组建的网络视频供应商，它拥有超过90家从业者的正版内容，包括FOX、NBC环球集团、米高梅公司、Sony Pictures Television、华纳兄弟影业。这让HULU在与Netflix竞争时在内容方面占据了优势，也是逼得Netflix走向自制剧的重要外部原因。
HBO是一个美国的付费有线和卫星联播网，为时代华纳公司拥有，由Home Box Office公司负责营运。HBO主要播出曾在戏院放映的电影和独立制播的电视剧，也有为电视而制作的电影、纪录片、拳击赛，以及偶尔播出的喜剧脱口秀和演唱会特别节目。由于内容原创性强，以及流畅的无广告的观影体验，进军流媒体的HBO网络应用同样给Netflix带来冲击。
虽然Netflix未能成为一个“两头开放”的平台，但是，它在用户端上采用了一个非常重要的策略，这个策略让它有效地保留客户，也让它跻身于市值超过100亿美元的“俱乐部”。这一策略在本书的后面还会详述。
让我们回顾一下已经了解到的产品战略。
首先，尽可能地将核心产品数字化。
其次，要保证向用户提供了全套的解决方案而非走到半路。在提供完整方案的时候，需要跨界与多个供应商合作，完成数字产业链上的利益分配。
最后，考虑是否可以将产业链变成一个“两端开放”的数字平台，自己占据向供需双方提供服务的节点位置。在这个位置上，充分发挥计算机可以对大量数据进行存储和分析的能力。
如果你已经身处信息产业，可能以上所述你早已熟悉。但是，对于那些核心产品还不能完全数字化的产业，比如，制造、物流、能源……你觉得它们可以搭上“互联网”的快车吗？问题5 可以模块化吗第一节 “积木”的多种玩法
谈到“可以数字化吗”的时候，我提及了一个曾被人问到的问题：“我是做家具的，怎么数字化？”毫无疑问，在这个世界上，“物质”比“信息”更常见。在美国，以GDP衡量，信息领域创造的生产总值只占20%，实体产品的生产总值则占80%。在中国，因为所处的发展阶段不同，我们还处在第一产业、第二产业占主导的时期，实体产品的比重更大。那么，这个问题就很自然了——虽然以比特形式存在的信息很容易进入“快车道”，但是，整体经济的运行仍然建立在大规模生产的基础上。实体产品能否进入与电子产品类似的“快车道”？计算机和互联网带来的存储、计算和传输的便利，是否也对“实体世界”带来同样的冲击？
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]