作者：岳贤伦
出版社：武汉大学出版社
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危机——向动物学生存的企业管理法则试读：
前言
地球，是一个美丽、多姿的世界。在这个世界上生活着各种各样的生物，天上飞的、地上跑的、水中游的，无所不有。它们之间既有争斗，也有合作；既有伤亡，也有繁衍；既相互对立，又相互依存。它们共同构成了这个和谐的世界。
优胜劣汰，适者生存。植物与植物之间，植物与动物之间，动物与动物之间，每时每刻都在上演着生存竞争的悲喜剧。它们一生中都为自身的生存而不停地奋斗着……
竞争是需要方法和技巧的，每种生物都有它自己独特的生存方式。狼有团队作战的精神，蜥蜴有断尾求生的绝技；负鼠遇到危险会装死，臭鼬遇到强敌会放屁；变色龙为了适应环境而改变颜色，向日葵为了吸收阳光而朝阳开放；鳄鱼利用鳄鸟啄食来剔除牙缝，海葵固着在寄居蟹上以扩大捕食范围……
动物和人类是同宗同源的，动物世界的规则也和人类社会的规则有着某种惊人的相似。因此动物的生存法则同样也适用于人类社会，人类从动物身上学会了飞翔、潜水和保护自己……从这个意义上讲动物堪称人类的生存导师。
企业是经济活动的主体，也是现代社会人类生存发展的主要载体，动物的生存法则也给企业管理者带来了很好的启示。
在企业发展过程中，危机严重威胁着企业的生存和发展。如果处理得当，企业可以从危机中得到解脱；如果处理不当，企业就可能从此销声匿迹。
现实中不乏这样的例子，从当年乐华彩电的渠道巨变到后来欧典德国造被戳穿；从当年的可口可乐中毒事件到2008年的康师傅水源的谎言；从当年的雀巢奶粉碘超标到2008年的三鹿奶粉被检出三聚氰胺。这些活生生的例子都给了我们太多太多的教训……
企业的发展始终在危机中生存，面对重大的决策失误，我们应该像狐狸那样慎重选择捕食方案；面对高级人才的流失，我们应该事先给予员工海鸥般的关怀；面对财物方面的漏洞，我们应当像海狸筑坝那样提前防范；面对产品质量危机，我们应当像蜜蜂建造蜂房那样缜密；面对渠道危机，我们不能做依赖别人的小白鼠；面对安生事故的发生，我们应该像海蜇那样提前做出预警；面对品牌保护，我们应当像长颈鹿那样拥有保护机制；面对客户定位错误，我们应当像老虎那样善于捕食分析……
总之，企业发展过程中存在着的各种问题和危机，我们都可以从动物的生存法则中找到解答的方式。
本书主要从战略决策、人力资源、财务危机、生产危机、物流危机、市场危机、安全事故危机、品牌危机、企业文化和公共关系十个方面来阐述企业危机，并结合动物的生存法则讲述了相应的危机处理方式。观点新颖、视角独特，以期为企业管理者提供一本全新的管理宝鉴。第一章战略决策危机管理1．权力分配：做一只善于授权的“黄鼠狼”
权力的高度集中对企业来说并非好事，如果一个企业的领导者不善于将权力有效地下放或合理进行分配，那么企业必将面临两种后果：一是企业将会带有专制色彩，这很容易使企业陷入危机；另一种后果便是，这样的领导者必将事必躬亲，从而使自己陷入烦琐的小事而难以抽身。
在权力的分配上，黄鼠狼可谓是一个高明的领导者，我们有必要学习一下。
黄鼠狼在捕食麂子的时候，常常团队作战。当黄鼠狼群发现麂子后，为首的黄鼠狼总是先让一部分黄鼠狼围追堵截，自己则迅速爬上高处统筹指挥。黄鼠狼兵卒则在首领的指挥下预先埋伏在麂子要经过的路上，首领一声令下，兵卒们便迅速出来袭击。由于分工明确，黄鼠狼追捕麂子的成功率很高，总能如愿以偿地获得食物。
与此相反，自然界中有一种喜欢背东西的小虫子。听起来有些不可思议，这种小虫子见东西就背，而且东西越重越喜欢。即使把它身上的东西拿下来，它也要再背上去，不知疲倦，最后只能把自己累死。
把这两种动物的生存法则引入企业管理之中，具有很重要的借鉴意义。作为一位企业的领导人，并非要把所有的权力责任集于一身，事必躬亲才能表明你是优秀的。如果能够像黄鼠狼那样分工明确，以锐利的眼光、冷静的分析，预先看到能让企业顺利发展的路子，才能提高自己的工作效率；也只有放开那些细枝末节的工作，企业管理者才能最大限度地调动员工的积极性，提高整个企业的运转效能。如果像那只喜欢背东西的小虫子那样，既不利于企业的发展，最后也会把自己累垮。
松下幸之助曾说：“作为管理者以身作则可以说非常重要，但光是这样还不够，如何把工作合理地分配给部下去做才是最重要的。这样部下才会尽职尽责，以便代替上司的工作，甚至能力会超过上司。凡是拥有众多这类人的公司或集团，必定会有长足的进步。”
管理者若一贯大权独揽，不仅会把自己弄得焦头烂额，更可怕的是，它还会扼杀员工的进取心和创造力，这对企业的危害是很大的。
美国著名的杜邦公司第三代继承人尤金·杜邦，就不懂得权力下放，公司大小权力他都集于一身，各种决策也都由他来制定，甚至所有的支票也都是由他来开，所有合同也当然由他来签订，周游全国，监督各地公司那就更不用说了。
这种专制式的管理，使杜邦公司组织结构完全失去弹性，很难适应变化，在强大的竞争面前，公司连遭致命的打击，濒临倒闭边缘。与此同时，尤金本人也陷入了公司错综复杂的矛盾之中。1920年，尤金因体力透支过多去世。他的合伙人也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长也相继累死。
显然，最终将管理者击垮的不是那些看似灭顶之灾的挑战，而是事必躬亲的工作方式，说到底就是一些琐碎小事。所以说，企业的管理者懂得授权无论是对于企业还是对于自己都是十分必要的。
授权不仅是一种简单的权力下放，而且还是对员工的有效激励。
无论是对公司制度还是具体的工作，参与或理解的人越多，成功实施的机会就越大。尤其是在一些大型公司中，公司的高层管理者和普通员工之间往往隔着层层等级，如果要使公司的意志得到有效执行，最好的办法就是层层授权。美国通用电器公司总裁杰克·韦尔奇把授权看做管理的必须。他认为：“掐着他们的脖子，你是无法将工作热情和自信注入他们心中的。你必须松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。”当一个员工知道自己想要什么的时候，整个世界都将给他让路。
为什么授权有如此大的威力呢？原因就在于授权可以让员工增强责任感和主人翁意识，使员工在工作中因被赋予权利而受到激励，进而对企业产生更大的向心力，形成一种内在的强大动力，主动把工作做得更好，尤其是企业管理者根本不需要费多大力气，就能使员工全心全意地投入工作。所以说，授权是一种高明的管理策略。
通过授权，企业管理者既能从制约自己主动的条件中解脱出来，又在激励员工的管理实践中事半功倍，促成组织效率和竞争力的不断提高。
萨姆卡公司是一家国际知名公司，公司的业务涉及各个领域，从洗碗机到食品加工厂，从生产卫星发射火箭的燃料搅拌器到环保咨询服务等。在过去的近20年里，它的利润增长最高达500％，在世界经济不景气的情况下也能如此。萨姆卡公司之所以能取得如此令人瞩目的成绩与公司的所有人里卡多·萨姆勒在公司实行的授权式管理体制不无关系。
萨姆勒将实行管理权的12个管理层压缩为3个，这样做的目的是为了把更多的权力下放给工人们，管理的层级减少，工人们的束缚减少，他们的积极性反而提高了不少。正如萨姆勒所说：“组织结构创造了等级制，而等级制则给企业造成了束缚。我们并未放弃所有的控制，只是废除了传统的金字塔式的管理体制，这种管理模式不利于企业的发展、技术的进步和创新。”在萨姆卡公司的制度中：工人们有权决定他们的工作时间、薪水的等级和差旅预算，而且，如果有必要，他们还有权评价、甚至解雇他们的“老板”。
在萨姆卡公司，工人们几乎为所有的事承担责任：制定产品限额，研究市场计划，以及重新设计产品和生产过程等。这显然极大地提高了工人们的工作积极性，当然工人们也承担了更多的责任和义务，这正是萨姆勒所想要的，正如他所说：“我只拥有资本并不拥有公司。”
难怪有组织专家言道：21世纪的成功将属于那些“没有领导人”的公司——或者更确切地说，属于那些领导工作由员工广泛参与的公司。
合理地授权对公司发展的意义不言而喻，那么具体如何授权呢？
作为一个优秀的企业管理者，他或许不需要懂得产品生产的基本技术，甚至不需要懂得产品发展的基本前景，而只要善于组织和授权，他就能成为一个众望所归的企业管理者。阿里巴巴的掌门人马云就是这样的一个人，他说：“我不懂电脑，销售也不在行，但是公司里有人懂就行了。”马云认为，很多时候，中国的企业往往是几年下来，领导人成长得最快，能力最强，其实这样并不对，他们应该学习唐僧，用人用长处，管人管到位即可。毕竟企业凭一人之力，永远做不大。马云正是在这种理念的指导下，合理地分配企业内部的权力，使各部门统一协调发展，从而使阿里巴巴迅速成长为全球著名的电子商务公司。
但事实表明，并不是每个管理者都会授权，都能灵活掌握和运用好授权这门管理艺术。早期的惠普也一直通过分权的方式给其下属的各事业部门相当大的自由，期望他们能够专注于各自擅长的领域。但是随着惠普的发展，惠普事业部门呈现多元化，各部门的价值观也出现了多元化的趋势，这导致各部门彼此竞争，无法联合，严重影响了惠普的经营，分散了惠普的核心竞争力。这主要是由于权力分配不当和过度分散造成的。
关于用人和授权的策略可以参考以下几点建议：
1．首先要充分信任你的员工
管理者在赋予员工权力时不要因为担心他们犯错误，而横加干预，指手画脚，这等于根本没有赋予权力。要充分信任他们、放心让他们去承担责任和义务。只有信任他们，才能鼓励他们大胆尝试。对员工所犯错误，管理者适当地告诫就可以了。
2．授权也要因人而异
适合的人给予适当的权力，能力的大小是授权的前提，有多大的能力就有多大的权力。
3．授权还应当注意循序渐进“一口吃不成胖子”，管理者授权时要采取渐进的方式，不要让员工一下子权力过大，也不能因为被授权员工表现欠佳，稍有偏差就将权力收回，要给其改正机会。
4．通过监督机制对权力进行控制
管理者要建立起一套监督机制，通过各种渠道获得员工行为的反馈信息，以便及时有效地进行控制。
总之，合理地授权是一项复杂的工作，它要求管理者有相当程度的自信和对员工的充分信任。敢于授权并善于授权，既是一个企业管理者成熟的表现，又是企业做大做强的必由之路。2．科学决策：像狐狸那样选择捕食方案
狐狸的智商很高，脑子很灵活，自然点子也很多。它每次捕食之前，都要慎重地考虑一番，准备几套捕食方案以便在行动中审时度势。它在野外，以兔子、山鸡之类为佳肴，但却容易遭受狼的攻击，因此它就把目光瞄向了农庄。在野外捕食时，如果它发觉有狼在附近，那么，它就转而去袭击农庄，捕食一些家禽，这样风险就小很多，而且容易捕到猎物。不过在农庄里也会有一些看家狗在那里站岗，它采取的方法是能吃则吃，能拖则拖，一旦发现危险，赶紧溜之大吉。狐狸最擅长的当然是“三十六计，走为上计”，因此，狐狸常常得手，而猎人很难将其捕获，当然它也很容易躲过狼的利齿和狗的眼睛。
狐狸捕食前总是准备几套方案，然后随机应变，择优使用。对管理者而言，决策同样是一种选择，企业的成长过程就是不断面临选择并做出选择的过程，你选择的道路不同，结果可能大相径庭。
大多数企业在发展过程中都会遇到各种各样的生死抉择，只不过成功的企业是因为管理者的决策科学而合理，而一些企业走了下坡路则是因为在重大决策上选择失误。
作为企业的领导者和管理者，应该确立科学的决策观。科学决策观的确立，仅仅靠个人的经验、智慧和胆略是不够的，因为市场是瞬息万变的，在众多因素影响下，决策已然超出了个人能力的范围。要管理好企业必须有一套科学的决策体系，像狐狸那样针对不同的目标制定不同的应对方案。领导者不仅要从思想上提高这种认识，培养较高的科学素养，把经验上升到理论，同时要建立一套科学的决策体制、程序和方法，才能让企业在激烈的竞争中取胜。
我们都知道在传媒业有一匹黑马——分众传媒，提起这匹黑马的传奇经历还要从7年前谈起。2001年江南春在上海徐家汇的一个写字楼里等电梯，突然电梯门上的张贴广告让他眼前一亮，从而为自己的事业找到了灵感。江南春经过半年的筹备工作，2002年年底，第一批液晶电视同时出现在上海50座重要商业楼宇中，这笔广告业务第一个月的收入就突破了100万元。由此，分众传媒进入了一个全新的商业时代。
分众传媒的这一做法“跨越现有需求”，把目光放在了“非顾客”身上，具体来说，它关注了“拒绝型的非顾客”。江南春曾经对此给出了一个明确的总结：分众是“无聊经济”——人们在等电梯时的无聊使得广告具有了强迫性，从而使得“拒绝型的非顾客”变成了“潜在顾客”。
其实，江南春发现“蓝海”并不是一种偶然。当年他的朋友陈天桥在互联网寒冬中脱颖而出的事实给了他很大的震动，江南春后来从中得到了这样的感悟：“人生就像赶路，途中看到有一辆很大的巴士，上面有很多人，想必是个不错的行业，我也冲了上去。凭着年轻力壮，我把不少人挤到了一边，终于抢到一个靠窗的位子坐下。从此，江湖上有了我的名号，行业中有了我的地位。可陈天桥却没有像众人那样一拥而上去挤这辆大巴，而是继续往前走，很快发现一辆蓝色的敞篷法拉利停在路边。他拉开车门，一踩油门便绝尘而去。”
于是，他认识到：“只有发掘别人没发现的商业模式，并坚定的做下去，才能挣大钱！”
由此，江南春也开始不断地寻找这样的“法拉利”。不久，他在电梯门口找到了它，但是另一个人——聚众传媒的虞锋也几乎在同时发现了它。无疑，分众传媒面对的挑战依然严峻。
就在危急关头，江南春争分夺秒，果断出击，采取自然垄断的方法，迅速占领市场。当它在2005年比聚众赢得更多的商业楼宇，并且抢先跑进纳斯达克后，几乎没有浪费任何时间，马上转过头来收购了这位竞争对手。这样一来，竞争的形势几乎发生了根本性的变化，因为完成合并后的新分众商业楼宇联播网覆盖中国75个城市，占96．5％的市场份额，这使得竞争对手望尘莫及。至此，分众传媒占领了真正的“蓝海”。
江南春无疑是一只聪明的“狐狸”，他没有一味地把眼光放在竞争激烈的传统广告媒介上，因为在这个虎狼丛生的大传媒市场上他很有可能被强大的对手所吞并。因此他把目光瞄向了“农庄”，这个市场上自然很容易捕食到猎物，风险也小得多。虽然楼宇广告也有一些竞争的压力，但它还是让江南春收获颇丰。
相反，早些年的巨人集团就没有这么幸运了。巨人集团靠电脑软件起家，1994年开始涉足保健行业，以“脑黄金”初战告捷，使企业在生物工程方面快速推进。遗憾的是，它在快速推进的同时，管理体制、营销思路却没能及时调整过来，以致危机频频，最终导致企业亏损了5000多万元。
这事还要从1993年说起。1993年下半年，王安电脑公司的破产使巨人集团管理层受到很大的震动，并对电脑行业的前景产生了怀疑。企业管理者迫切感到需要新的支柱产业，与此同时，生物工程刚刚兴起，其高额利润引起了管理层很大的兴趣。基于以上两个方面的原因，巨人集团决定跨入生物工程领域。生物工程领域对巨人集团来说完全是陌生的，企业一没技术，二不了解市场，三不了解消费者的习惯。这是巨人集团快速推进生物工程的先天缺陷，也是他们致命的内伤。不过，他们并没有放弃，而是信心十足。
1993年，巨人集团注册成立了康元集团，并启动“脑黄金”项目。结果一炮打响，给集团带来了高额利润，这对于集团管理者来说，有一种始料未及的感觉。在这个大好形势下，巨人集团信心十足，决定再投入1000万元，用于开发系列产品，全面启动生物工程，在短短两年时间内，巨人集团在这一领域迅速膨胀。
巨人集团的“脑黄金”取得了很大的成功，1995年，总裁史玉柱提出发动“三大战役”，投入上亿元的广告费用，同时向市场推出12种产品，并在全国成立了8个营销中心，号称“八大军区”，下辖18个营销公司，营销队伍迅速膨胀。正当他们忘情于猎物堆中的时候，危机正悄然而至。
随着营销队伍的迅速膨胀，管理人才不足的问题立刻显现出来。总裁史玉柱每年忙得不可开交，逐渐感觉力不从心，他开始尝试放权。不料结果更糟，管理层每次变动都给康元集团带来了巨大的损失，同时，企业在急速扩张中的另一个致命问题也暴露出来了，就是缺乏有效的营销战略。康元集团在不熟悉市场的情况下，一下子生产了上亿元的新产品，可营销方式仍套用老模式，其结果是产品大量积压，再加上成本控制得不好、财务管理混乱、债权债务搞不清、日常管理松懈、浪费严重，逐渐债台高筑，最终累计债务1亿元。
最终，因为决策失误，“巨人行动”给巨人集团带来了不可估量的损失。如果当初巨人集团的管理层在做出决策之前，慎重地分析市场环境，多预备几套应急方案，至少不至于捕不到“猎物”，反而被“狗”伤着。3．竞争意识：要学会做一只凶猛的鹰
动物学家们研究发现：老鹰一次可孵化四五只小鹰。由于他们的巢穴常常筑在高崖上，老鹰只能把猎捕到的少量食物带回来，这些食物一般只够喂养一只小鹰。如此一来，四五只小鹰就形成了抢夺食物的对手，老鹰把食物扔在巢穴里，哪只小鹰抢得凶，哪只小鹰就能吃到食物。在这种环境中，瘦弱的小鹰因吃不到食物就都饿死了，最后只有最凶狠的小鹰存活下来，老鹰的家族也越来越强壮。
可见，生存竞争是自然选择的结果，也是推动物种进化的重要原因。企业的生存也是同样的道理，21世纪是一个充满竞争的时代，企业生存的最大武器就是竞争。
对企业而言，市场大环境就是喂食的“老鹰”，每个企业就是一只嗷嗷待哺的“小鹰”，企业所面临的优胜劣汰的生存环境，与小鹰所面临的情况相似。在这种环境下，企业要想从瞬息万变、险象环生的市场中获取“食物”，生存下来，就必须参与激烈的竞争。如果企业不会竞争，不敢竞争，缺乏竞争意识，那么在生意上就容易让对手抢先，最终使自己陷入困境。
以北京的高科技园区中关村为例，一块弹丸之地就有上千家公司，都做信息业，竞争异常激烈。据说在中关村，每年有几百家新的公司出现，同时也有几百家公司像不善抢食的小鹰那样被市场淘汰。
面对同样的竞争，为什么有的企业只是昙花一现，而有的企业却能像强悍的小鹰那样生存下来，甚至成长为实力雄厚的大企业呢？关键就在于生存下来的企业都具有很强的竞争力。
在竞争中，速度是一个至关重要的因素。因为现代社会一切竞争都围绕着速度，与速度密切相关。谁抓住了速度，谁就走在时代的前列，抓住了未来。因此思科公司CEO钱伯斯认为：新经济时代，不是大鱼吃小鱼，而是快的吃慢的。
仍以中关村为例：中关村的每家新公司自诞生之日起，面临的都是白热化的竞争环境。似乎一切都是透明的，没有什么独家经营的秘诀。你的公司知道的商业模式别人都知道，你的公司操作的管理方法别人也都知道，你必须靠一种新技术来增强竞争力，而留给你发展的时间都非常短，你必须让公司快速成长，稍一疏忽、怠慢，你就会被对手排挤掉。正如联想集团董事局主席柳传志所说：“你一打盹，对手的机会就来了。”
20世纪80年代，美国莲花公司在“莲花1-2-3”软件研制的基础上，乘势为某一品牌电脑公司开发软件，并取名为“爵士乐”。盖茨得知这一消息后，自然不会放弃这个机会。他在全面透彻地分析和比较“莲花1-2-3”的优劣后，决定开发出一种超越莲花的世界上最高速的电子表格软件，并给该软件取名“超越”。在软件的整个开发设计过程中，盖茨紧紧盯着莲花的进程，唯恐落后于人，并采取一切措施加快“超越”的研制步伐，决心抢在“爵士乐”之前开发出超越。
在盖茨与工作人员的共同努力下，“超越”比莲花公司的“爵士乐”整整提前5个星期问世。这5个星期就决定了“爵士乐”的命运。到1987年，市场报告表明，“超越”以89％比6％的市场份额，远远超过了“爵士乐”。微软公司就是以这种超常规的竞争速度始终在计算机软件行业处于领先地位。
当然，从长远来看企业竞争优势不仅仅来源于以“比竞争对手更低的成本，更快的速度”去发展自身的能力，更重要的是来源于能够以最快、最经济的方法获得符合未来需要的技术专长，以及由此产生的企业核心竞争力。
然而事实上也有一些企业对于市场竞争环境没有给予足够的重视，尤其是一些企业管理者在企业取得一些成就的时候，就会被一时的成功冲昏头脑，在精神上产生懈怠的意识。这种领导意识又逐渐影响到员工，当衰减到员工对企业的竞争危机无动于衷、麻木不仁的时候，企业真正的危机也就开始了。这也是很多优秀企业“不长命”的原因。
为了防止企业出现类似的情况，必须建立有效的竞争管理机制。作为企业管理者想要持续保持企业的竞争激情，让企业像雄鹰一样成为同类中最强壮的种族，就必须让企业时刻运行在“优胜劣汰，适者生存”的管理轨道上，时刻保持清醒的头脑，感受市场浓郁的竞争气息，了解竞争对手的优势所在，并及时对竞争对手做出判断与分析，提前做好应对策略与规划，使企业快速稳步发展。
对企业内部而言，企业管理者首先应具备竞争意识，善于创造竞争氛围，让所有员工都有外在的竞争压力和内在的危机意识。通过竞争机制，为企业选拔优秀人才。如果企业对所有员工一视同仁，没有合适的淘汰机制，那么只能为企业造就一批庸才，最终会耽误企业的“进化”，使企业在竞争环境中淘汰出局。
总之，企业管理者要想让企业在竞争激烈的环境中生存，首先要具备强烈的竞争意识，紧紧围绕“提高企业核心竞争力”这一宗旨，结合外在环境和自身能力，积极稳妥进行，才能使企业立于不败之地。4．危机意识：做一只高度警惕的青蛙
科学家曾经做过这样一项有趣的实验：他们先是把一只活蹦乱跳的青蛙放到盛满凉水的大锅里，然后用小火慢慢加热，开始的时候青蛙并没有什么异样的感觉，而且还一直在水中欢快地游动着。随着水温逐渐增高，青蛙的游动渐趋缓慢，但是它并没有想要逃离似乎有些温暖的水锅。科学家继续用火加热，等到温度升得很高时，青蛙发现水的温度已经超出自身的承受限度，但此时的它已变得非常虚弱，无力挣扎，最后只能被活活煮死。
接下来，科学家又把另一只青蛙放到盛满开水的大锅里。这只青蛙一入水，便立刻感觉到温度的剧烈变化，迅速挣扎，蹦跃出水，虽受轻伤，却避免了被煮死的命运。
两只青蛙，两种命运。造成这样结果的并不是他们之中的最强者，也不是最弱者，而是面对变化的环境反应慢者，没有忧患意识者。
生于忧患，死于安乐。企业何尝不是如此呢？企业要不断地稳步发展，就必须树立危机意识，战战兢兢、如履薄冰地工作。危机意识是企业发展的原动力。松下幸之助先生在总结其企业的成功经验时，提出的重要一点是：长久不懈的危机意识是使企业立于不败之地的基础。
危机意识是一种对环境时刻保持警觉并随时做出反应的意识。在当今信息高度发达的社会，任何一个坏消息都会以最快的速度向全国乃至全世界扩散，从而给我们带来灭顶之灾。企业中的每个人都必须清楚：我们所有的行为准则时刻都处于危机之中，我们必须把公司潜在的危机规避到最小，我们任何一个人都可能因失误或失职而将整个公司拖入危机。企业的全体员工，上到高层管理者，下到普通员工，都应当“居安思危”，将危机的预防作为日常工作的组成部分。
看看世界上一些著名的企业精英说过的话，我们就不难发现这些企业成功的原因。
微软比尔·盖茨：“我们离破产永远只有18个月。”
戴尔电脑迈克尔·戴尔：“我有的时候会半夜惊醒，一想起事情就害怕。但如果不这样的话，那么很快就会被别人超越。”
联想柳传志：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹。你一打盹，对手的机会就来了。”
华为任正非：“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？”
海尔张瑞敏：“永远战战兢兢，永远如履薄冰。”
阿里巴巴马云：“我的看法是，整个经济形势不容乐观，接下来的冬天会比大家想像得更长！更寒冷！更复杂！我们准备过冬吧！”
有危机意识的企业可以使企业在困境中获得重生，没有危机意识的企业最终面临的必定是灭亡。危机意识不但是医治人类惰性和盲目性的良药，也是促成变革的最大动力之一。富于前瞻性，挑战性和创造性的危机制造以及危机解决，可以有效引导员工，强化凝聚力，有效提高企业竞争力。
2008年7月马云曾经在内部邮件中说过：冬天要来了，我们要准备过冬，当时很多人不以为然。其实我们的股票在上市后被炒到发行价近3倍的时候，在一片喝彩的掌声中，背后的乌云和雷声已越来越近。因为任何来得迅猛的激情和狂热，退下去的速度也会同样惊人！我不希望看到大家对股价有缺乏理性的思考。去年在上市的仪式上，我就说过我们将会一如既往，不会因为上市而改变自己的使命感。面对今后的股市，我希望大家忘掉股价的波动，记住客户第一！记住我们对客户，对社会，对同事，对股东和家人的长期承诺。当这些承诺都兑现时，股票自然会体现你对公司创造的价值。
我们对全球经济的基本判断是经济将会出现较大的问题，未来几年经济有可能进入非常困难的时期。我的看法是，整个经济形势不容乐观，接下来的冬天会比大家想像得更长！更寒冷！更复杂！我们准备过冬吧！
2008年9月份阿里巴巴股价暴跌18.23％，股价仅6.10港元，这样的事实足以验证马云对未来经济走势预测的准确性。
阿里巴巴股票当日开盘价6.50港元，最高价7.00港元，总市值308.19亿港元。而阿里巴巴上市时开盘价为30港元，总市值高达1515.7亿港元。上市至今，阿里巴巴股票下跌高达80％，市值仅为上市时的20％。
马云不仅准确地预测到了互联网的“第二个冬天”，而且还为“过冬”做好了充分的准备。他在邮件中还提出了两条过冬的办法：
第一，要有过冬的信心和准备！
冬天并不可怕！可怕的是我们没有准备！可怕的是我们不知道它有多长，多寒冷！机会面前人人平等，而灾难面前更是人人平等！谁的准备越充分，谁就越有机会生存下去。强烈的生存欲望和对未来的信心，加上充分的思想和物质准备是过冬的重要保障。阿里集团在经历了上一轮互联网严冬、非典等一系列打击后，我们具备了一定的抗打击能力。去年（2007年）对上市融资机会的把握，又让我们具备了20多亿美金的过冬现金储备。集团年初“深挖洞，广积粮，做好做强不做大”的策略已经开始在各子公司得到坚决的实施。对严冬的到来，我想阿里人应该拿出当年的豪情：If not now，When?！If not me，Who？！！（此时此刻，非我莫属！）2001年我们对自己说过：Be the last man standing！即使是跪着，我们也要是最后一个倒下！凭今天阿里的实力也许我们自己不会倒下，但是今天的我们肩负着比以往更大的责任，我们不仅仅要让自己不倒下，还有责任保护我们的客户——全世界相信并依赖阿里巴巴服务的数千万的中小企业不能倒下！在今天的经济形势下很多企业的生存将面临极大的挑战，帮助他们渡过难关是我们的使命——是“让天下没有难做的生意”在今天最完美的诠释！我们要牢牢记住：如果我们的客户都倒下了，我们同样见不到下一个春天的太阳！
第二，要做冬天该做的事！
一个伟大的公司绝不仅仅是因为能抓住多少次机会，而是因为能扛过一次又一次的灭顶之灾！2002～2003年间，我们抓住了互联网的寒冬大搞阿里企业文化，组织结构和人才培养建设。今天，我们在感谢去年（2007年）上市给我们带来机会的同时，也要学会感谢今天世界经济调整给我们带来的巨大机遇。阿里巴巴从18人创业到今天超过1万人，我们的文化、组织和人才建设也在快速增长下面临挑战，但也因此得到机遇，让我们这5年轰轰烈烈地经历了组建淘宝网、组建支付宝公司、收购中国YAHOO、创建阿里软件、创建阿里巴巴和投资口碑网一直到去年（2007年）上市。我们希望有几年的休整时间，感谢这个时代又给了我们一次这样的机遇。
马云没有做温水里的青蛙，他和他的团队也没有被上市和并购的成功冲昏头脑，他依然在掌声和鲜花中保持着清醒而冷静的头脑，这或许正是一个企业家的伟大。他号召员工要把危机化作机遇，全力以赴去实现阿里未来10年的发展目标。
事实一再证明，企业管理者如果能把“青蛙之死”引起的危机启示运用得恰到好处，就会在企业内部产生一种危机感和紧迫感，最大限度发挥“危机驱动”作用，产生巨大的动力，使企业成为那只警惕的青蛙，时刻警觉内外环境的变化，以便在危机到来之前，及时跳出。5．变革意识：善做“变色龙”
变色龙的学名叫避役，主要分布于非洲特别是马达加斯加岛，少数分布于亚洲和欧洲南部。避役栖息树上，捕食昆虫，行动迟缓。有时候它们今天走了一步，可能第二天才继续走第二步。为了弥补这个缺陷，大自然赋予它随时随地变换自己身体颜色的特殊本领，所以它们又叫做变色龙。
一只变色龙起码可以变换六七种以上的颜色。在晚上，它们多数是奶油色中带些黄色的斑块；白天的时候，常常是灰绿色中带些黑点和一些淡褐色的斑块；被激怒的时候，就变成栗色斑块和金色的点子；当它们大怒时，黄金色的点子就会变作墨绿色了。
变色龙是为了生存和防止天敌的发现而变化的。对于企业而言也应当具备这种变革的意识和能力，要随着企业外部环境的变化而不断地做出适应性调整，如果不能做出变革或者调整不及时，那么就有可能使企业陷入种种危机。
奥林巴斯创立于1919年，是日本著名的相机生产商。奥林巴斯光学工业株式会社是以生产光学产品闻名的日本企业。其3大主导产业是：医疗器械（内视镜等）、照相机（传统相机及数码相机）和显微镜。奥林巴斯集团在中国境内的投资主要集中在映像科学领域，主要产品为全自动照相机、数码相机及微型录音机。
奥林巴斯作为世界相机领域的巨头，在2001年实现了μ系列相机全球销量超过2000万台的辉煌业绩。同样在中国，奥林巴斯已连续8年牢牢地站在“民用相机全国销量第一”的位置上。
然而，正是取得这么优秀业绩的著名相机生产企业，却不得不在2005年5月宣布，将对正在亏损的相机业务生产部门裁员4000人，相当于其雇员总数的30％。
奥林巴斯为什么这么大幅度地裁员呢？通过下面的一组数据我们或许可以找到答案。
奥林巴斯2004年度财务报表显示，公司销售额达到8135.38亿日元，比2003年同期增长了28.4％，但是亏损却达118.27亿日元，其中罪魁祸首是数码相机业务部门亏损，以至标准普尔当时调降了对奥林巴斯的长期信用等级，称该公司的数码相机业务和结构调整工作拖累了它的增长。
据奥林巴斯有关负责人透露，2004财年，奥林巴斯数码相机仅在日本国内的销售额就比上一财年减少了39.8％，这是公司业绩不佳的主要原因。数码相机价格下滑已是全球趋势，而过去1年，奥林巴斯推出新品的速度总是比其他公司晚1个月左右，更令其利润连连下跌，中国市场虽然成长潜力巨大但也难逃此运。
另外，奥林巴斯以生产傻瓜相机而闻名于世，随着数码产品的出现，相机产品也逐渐由胶片式过渡到数码式，但奥林巴斯似乎并没有追上数码的脚步。此后，虽然奥林巴斯也涉及到了数码相机的争夺，但是，当奥林巴斯进入数码相机市场后，对数码产品更新频率快、价格下落快，对市场、渠道建设不同于传统相机的特点不能快速适应，导致了奥林巴斯出现了一系列的问题。奥林巴斯过分依赖在传统相机领域的优势，导致数码相机新品的变化频率较慢，种类也很少。
北京正远光大科贸有限公司是奥林巴斯多年来的特约经销商，同时也是索尼、佳能、尼康的特约经销商。索尼在时尚轻薄产品系列，佳能、尼康在数码单反产品系列上都比奥林巴斯有优势，而且销售利润也更高。虽然正远光大在2003、2004年都是奥林巴斯北方区的销售冠军，但比起索尼、佳能、尼康等产品的销售额还是差距不小，奥林巴斯失去了最佳的发展时机。
从2005年开始，数码相机市场就已经开始走向成熟，数码相机零配件大都可以实现标准化，容易批量生产，整机产品的生产门槛降低，新品推进在一两个月内就可以完成，技术的成熟使得数码相机市场竞争进一步加剧。部分二线数码相机品牌在出现“始料不及的严重亏损”后，开始探讨转型或退出市场。
数码相机市场基本上已经达到了这个业态的顶端，这些外界因素的变化都将使奥林巴斯面临更加严重的挑战，值得欣慰的是，奥林巴斯的领导层已经意识到问题的严重性，他们也已开始着手为企业发展寻找新的突破点。
与奥林巴斯不同的是，三星集团就十分善于根据形势发展的需要及时做出调整和变革。
1993年2月，李健熙带领三星各个分公司社长到美国洛杉矶考察，一起目睹了三星产品在国外的境遇。他们去了很多电子大卖场和百货商店，看到三星的电子产品都被摆放在不起眼的角落，因无人问津而落满灰尘，而索尼产品却被摆放在显眼的位置，买的人也很多。李健熙当场就买了几个样品，回来后拆开发现，三星产品的零件比别人的多，价格却比别人便宜20％。这意味着三星的成本比竞争对手高，却卖不出好价钱，因此也就没什么利润可言。
在国际市场商家及顾客把三星产品视为二流货，无疑给三星管理层以强烈的刺激。当时身为会长的李健熙扪心自问：“我们离21世纪只有7年的时间了，世纪之交将会使世界发生多少变革？走向21世纪的三星将如何立足于世界？”
美国之行结束后，李健熙随即决定，在三星内部进行一次天翻地覆的彻底变革。他一气呵成写出了《三星新经营》一书，作为企业未来发展的行动指南。他在该书的开篇中提出了“变化先从我做起”的口号，并以此作为三星的企业哲学和奋斗精神。
为此，在“新经营”理念中，李健熙特别强调以质量管理和力求变革为核心，彻底改变当时盛行的“以数量为中心”的思想。李健熙先后同三星1800多名中高层人员召开会议，并于1993年6月7日在德国法兰克福提出了“新经营”宣言，以破釜沉舟的气势吹响了“新经营”的号角。
一石激起千层浪，“新经营”理念的提出引起三星内部员工心理上的巨大震动，很多人心存疑虑，甚至提出反对意见。李健熙把那些坚持不改革的人一律撤换掉。“除了老婆、孩子，一切都要变。”李健熙这句话当时在韩国引起了轰动。“新经营”理念使三星步入了品质取胜的良性发展轨道，创出了三星崭新的企业文化。1997年的亚洲金融危机，使得大宇、起亚等不少当年与三星齐名的大企业先后受到冲击，然而身强体健的三星却挺了过来，并在国际市场上脱颖而出，可以说“新经营”改革，功不可没。6．企业转型：蛹化蝶的痛苦
自然界中，有一种蝴蝶叫凤蝶。凤蝶是蝴蝶家族中当之无愧的最美丽的一个品种。人们不但欣赏它的多彩多姿，同时对它独特的生活习性也很感兴趣。凤蝶的蛹为带蛹，蛹上有一条丝状带通过后胸背方，这种丝状带可以帮助蝶蛹悬挂于枝头。丝带通常情况下为灰或白色。刚化蛹的蛹体为翠绿色，表面粗糙好像青苔，大概过一天之后，颜色就转成褐色。蛹的长度一般是30～35厘米，中胸背方有短锥状突起，头部前端中央稍微凹陷，呈不明显的分叉状。从蛹的外观大概可以分辨触角、口器、足和翅膀的位置。
可以说蛹及蝴蝶本身都是非常美丽的，可是有多少人知道，在蛹里面，幼虫的身体将产生复杂而痛苦的变化，最后才能羽化成美丽的蝴蝶。在蛹化蝶的过程中蛹需要依靠自己的力量来寻求生命的突破。曾经有人眼看一只近成熟的蛹，正在历经极度痛苦的挣扎，于心不忍，于是动手为它破茧而出，可是虽然在那一瞬间可以看见蜕变的凤蝶一跃而下，但却加速了凤蝶的夭折，不久凤蝶便奄奄一息。
虽然蜕变的过程是痛苦的，但蜕变的结果却是美丽的，如果忽视蜕变的过程而单纯追求美丽的结果，那么终究是要失败的。
雅芳（AVON）是世界传销业的巨头之一，也是全美最大的500家企业之一，在全球的年销售额达80多亿美元，在50多个国家和地区进行直接投资，拥有43000名员工，通过500万名以上独立营业代表向全球100个国家和地区的女性提供2万余种产品。雅芳虽然在今天取得了举世瞩目的成就，然而它的发展并非一帆风顺，尤其是在中国，它经历了多次的磨难，也经历了多次转型。
1990年11月14日成立的中美合资广州雅芳有限公司也是中国内地第一家正式以传销申请注册的公司，雅芳虽然没有安利的销售额大，但也是合法、规范开展传销的领导品牌之一。
由于传销行业鱼龙混杂，屡屡出事。1998年4月21日，国务院颁布了全面停止任何形式传销的命令，对整个传销业进行了全面封杀，这给雅芳在中国的业务带来了沉重的打击。1998年的停业整顿使雅芳丢掉了4亿元的销售额，并不得不裁减掉800多名员工。但正是这一危机，让这家有百年传销历史，不擅店铺销售的企业下决心离开自己最熟悉的经营方式，以一种对它们而言陌生的方式来拓展美容化妆品的零售和批发业务。1998年6月15日，雅芳成为首家获中国政府批准转型的企业，雅芳正式开始了它在中国的店铺销售之旅。事实上雅芳也是传销企业中转型最彻底的一家，当时的传销巨头安利仍然以传销为主。
2005年8月《直销管理条例》正式颁布实施，2006年3月，雅芳又获得了第一张直销经营许可证（简称“直销牌照”）。成为众多直销企业中转型最成功的一家直销企业。
2007年，雅芳在中国已经有74个分公司、近6000个销售及服务网点、约700个美容专柜300多个开架式专柜，完全是以店铺销售的形象出现在消费者面前。
相比之下，柯达公司在转型过程中就没有这么幸运。在数码产品快速发展的现代社会，柯达公司当初却没有及时转型，导致传统业务传统相机及胶卷业绩的逐渐下滑，使公司陷入两难的窘境。
2005年，公司的数码产品运营利润大约在2.75亿～3.25亿美元之间。所以现在的柯达公司就面临着一个前不着村（柯达公司数码业务的增长缓慢，利润远低于传统相机及胶卷），后不着店（柯达传统业务传统相机及胶卷业绩的逐渐下滑）的两难窘境。
早在2004年1月，柯达就开始正式向数码战略转型——开始提供数码相机、X光照相产品、医疗产品、商业打印系统等产品。柯达公司称，随着传统的胶卷业务的下滑，公司决定进行战略调整，开始加大喷墨打印机的业务，并将关注焦点转向数码产品。
2005年，柯达胶片产品在美国市场上的销售额同比降低了24％，在全世界市场上则降低了9％。在这个生死存亡之时，柯达不得不开始向数码战略转型，但是此时却为时已晚。
柯达向数码战略的转型包括提供数码相机、家庭打印机、网上服务、数码成像实验室、冲印亭和相纸等产品和服务。但是，在这些领域早就有领导厂商统治着这个市场。在数码相机领域，索尼、富士等厂商统治着这个市场。IDC的数据显示，2004年索尼以550万台的销量位居全球市场第一，富士数码相机也卖出了400万台，而柯达只有280万台；在家庭打印机上，惠普、佳能、爱普生等厂商制定的竞争规则同时占据了大半江山；且这个市场的竞争也日趋白热化，产品价格也一落千丈，并没有多大的利润。而在网上服务、数码成像实验室、冲印亭和相纸等产品和服务的市场上都有各自的强势领导厂商。
因此，柯达一下子进入如此多的市场只可能导致资源分散而被各个击破，柯达自己都不得不承认，由于产品推出滞后，自己的利润不佳。从2000年到2002年，柯达的营业利润从14亿美金减少到7亿，足足下降了51％。
总而言之，企业在发展过程中会遇到各种各样的新情况、新问题，因此企业为了适应经济、社会的发展，在经营方面做出必要的调整是必需的。当然，有时还会面临转型的难题。转型一定要以市场环境为参照，而且要及时做出调整，否则就会陷入业绩下滑或倒闭的境地。7．产业整合：企业是猫，是虎，还是狼？
在企业界曾经流传过这样一个故事：一只饥饿的狼在森林里觅食，这时它遇上了20几只猫，狼壮着胆子向一只猫下了手，结果猫被吃了，因为其他猫没有给予帮助。狼于是每天都可以吃掉一只猫。狼吃完了猫，又四处觅食，它又看到一只大猫，这下狼高兴了，冲上去就咬，结果这只猫不但气力大，也凶猛，反过来却把狼打倒在地，把狼吃了。狼到死都不知道，这只貌似猫的东西原来不是猫，而是一只大老虎。显然，一只老虎的力量大过二十几只猫。
这个故事说明了什么道理？如果企业少量的资源好比一只猫，那么你的竞争对手有可能是那只狼，在资源没有有效整合的情况下，你很可能被竞争对手吃掉。如果你把企业每一部分的资源全部整合在一块，那么你就不再是那只小猫，而是一只大猫——老虎，这种情况下被吃掉的就是你的竞争对手，而不是你。
事实上，很多企业在发展的过程中，能够高瞻远瞩，抓住有利时机，进行资源整合，有效增强了企业的竞争力。当然，资源整合是一项复杂的企业行为，企业一定要量力而行，华润集团便是一个很好的例子。
华润（集团）有限公司的前身是香港联合行，成立于1938年。1948年12月，联合行更名为华润公司。1983年，华润公司改组并注册为华润（集团）有限公司，总部位于香港湾仔港湾道26号华润大厦。华润植根香港超过半个世纪，一直秉承开拓进取、携手共创美好生活的理念。经过多年的努力，华润的基业不断壮大，业绩卓著。
今天，华润集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一。华润集团主营行业涉及零售、地产、啤酒、食品加工及经销、纺织、微电子、石油及化学品分销、电力、水泥等，并在通信、基础建设等领域进行策略性投资。近几年，华润转型和发展迅速，集团总资产每年连续不断攀升。
华润集团之所以能取得这么卓越的成绩，与华润创业董事会主席宁高宁的战略决策不无关系。他认为企业的资本运作和资源整合就像猫和狼的故事一样，他把那二十几只猫比喻成华润的二十几家啤酒厂，那只大老虎就是华润的啤酒集团，而狼则是竞争对手。宁高宁就是在这种理论的支撑下开始了华润的产业整合之路。
2001年，宁高宁带领香港最大的中资企业——华润集团在内地展开了一连串的策略性并购行动，横跨房地产、啤酒、零售等主体产业，目标都直指“行业领袖”的地位。2001年6月，华润斥资12亿元投资湖南鲤鱼江电厂，并协议以15亿元控股东北制药；7月初，宣布以4亿美元获得宝鸡电厂二期55％的股权；在地产方面，8月10日，中国华润成为深圳万科第一大股东的协议正式生效，由于此前华润集团已控有华远70％的股份，这标志着华润已将中国内地最知名的两大地产公司收入囊中；在百货方面，2001年8月，华润从万科手中买下万佳百货，加快了向内地零售业的扩军步伐；在纺织业方面，9月12日，华润公告收购上市公司四川锦华51％的股权；在东北一系列的啤酒整合案后，2001年10月28日，华润与四川蓝剑集团和南非SAB国际酿酒集团合资经营“四川华润蓝剑啤酒有限责任公司”等12家公司，合资总额达20亿元，华润一跃成为中国啤酒行业的老大。无论是地产、制药、啤酒、纺织等，华润兵团大举进军内地，资本所向直指“行业领袖”地位。
然而，这一切在宁高宁看来只是华润的开始。宁高宁的目标是：要用5年的时间，在中国内地再造一个500亿元资本的新华润。CCTV在评选中国经济年度人物之时对宁高宁有过这样一番评语：在商海里搏击的人都知道一句话：“鸡蛋不要放在一个篮子里，因为一旦篮子打翻，所有的鸡蛋就可能全部被打碎。”这句话是告诉人们投资要分散风险，不要在一棵树上吊死。
华润走的是一条用金融资本整合产业资本，以并购手段完成垂直整合的扩张之路，以资本控制产业，迅速形成规模是华润资本扩张的基本思想。在扩张过程中，华润的资金基础是华润集团现有资产600亿，每年产生利润近40亿，手中握有170亿的现金，可支配金额达300亿，此外每年通过股票增发亦可筹资10亿～40亿。如此庞大的资本实力使华润在内地的投资魄力与其他企业完全不同。
当然，华润集团的扩张策略，绝不是简单的股权收购，而是收购后将其进行有效的整合，使其真正成为华润帝国中的有效组成部分，因此收购后的整合才是华润整体战略能否实现的根本。其中不同被收购对象间文化的对冲，以及他们与华润整体战略的矛盾也将使华润面临着巨大的挑战。
但是，无论如何华润的资本整合之路还是取得了一定的成效，而且所有中国当前最具实力的成长性企业，都在通过整合打造自身的产业链。在中国众多民营企业纷纷希望借助金融资本来整合产业资本之时，华润无疑是一个很好的参照。
值得注意的是，资本运营固然是迅速做大企业的捷径，但以华润的特殊背景和广泛的国际融资渠道也很难跻身于那些真正的资金密集型行业，如：汽车、化工等，因此量力而为才是企业资本运营的第一原则。
总之，资本运营只不过是企业发展过程中的一种手段，并非惟一方式，更不应成为一种时尚。况且，单纯的规模扩大并不是资本运营的终极目标，并购后的整合效果则是用以衡量资本运营成败的根本标准，否则非但不能受益，反而会深受其累。8．经营模式：向蓝鲸学习生存法则
现代社会，任何一个企业都不是孤立存在的，总是要与周围的环境发生各种各样的关系。离开了与外部环境的交流与转换，企业将无法生存和发展。换句话说，企业生存和发展要受到其所处的外部环境的影响和制约。因此，在不断发展的企业外部环境中也存在着各种各样的机遇。所以，任何企业都应当正确地对待周围环境的变化，认识其中的奥秘，采取正确的经营策略以应对外界环境的变化，去适应它，利用它。
下面我们通过自然界中蓝鲸的生存法则来说明这个问题。
蓝鲸是世界上最大的动物，几乎是绝无仅有的巨无霸。这么庞大的动物以什么为食呢？乍看起来，它体大无比，你一定会认为它习性凶猛，贪婪异常。然而，事实恰恰相反，蓝鲸最爱吃的不是海洋中的鲨鱼、海豹之类的大型动物，而是喜欢吃只有6～7厘米长的小磷虾。蓝鲸嘴里没有牙齿，只在上腭两侧生有两排像筛子一样的板状须。有人估计，蓝鲸一顿能吃1吨磷虾，1天可能要吃4～5吨。磷虾代表着海洋里的次级生物，数量特别多，是海洋中源源不断的食物来源。蓝鲸正是巧妙地利用了海洋里的巨大生产力，才得以维持它巨大的能量消耗，这正是蓝鲸生存的高明之处。
由此，对于企业而言要善于在长盛不衰的行业中寻求市场机遇，不一定非得将目标市场定位于少数客户，或是将产品定位于少量的高端产品。有些行业提供着市场上长期大量需要的商品或服务，如妇女用品、儿童用品、饮食行业、娱乐行业等。或者一些不起眼的小商品，如牙签、纽扣、打火机等，在这一点上浙江的一些企业都做得比较好。
有谁知道一根牙签值多少钱？一厘钱都不到。那一根牙签的利润是多少？100根不到一分钱。正因为它微不足道，所以很多人都对它不屑一顾，但就是这样小小的东西，却被浙江人做成了大买卖。义乌小商品市场一个不起眼的小柜台，每天可以批发销售牙签几吨甚至十几吨。以10吨计，也就是1亿根左右，按100根毛利1分钱计算，每天可获利1万元。小小的牙签为何能有这么多的利润呢？浙江人就像蓝鲸一样，把目光放在了海洋中蕴藏量极大的磷虾身上——这正是浙江人的精明所在，通过令人难以置信的低价，同时也是令人难以置信的微薄利润，抢占市场。由于小商品周转快，经营户的货物周转加快，销售量也迅速变大，当然利润就相当可观了。
当然，也有一些企业在经营之初，盲目地把目光瞄向大宗商品，或者盲目地引进大型项目，急功近利，结果企业危机频发。企业进入某一市场期望目标是能够有利可图，如果市场规模狭小或者趋于萎缩状态，后进的企业进入后就难以获得发展，而且也相当缺乏竞争力。此时，应审慎考虑，不宜贸然跟进，否则企业会陷入种种危机之中。
在立足普通小商品的基础上还要把它们做好、做专，这才是一条良好的经营战略，娃哈哈集团就是这样的一家企业。
娃哈哈集团是家喻户晓的著名饮料企业。现任娃哈哈集团董事长兼总经理的宗庆后是中国企业界的标志性人物之一，被称为“营销教父”、“饮料大王”，他从1987年白手起家，从合资达能，开发非常可乐到进军童装……他的每一举动总能引发业界震动。
1987年，42岁的宗庆后靠借款，创办了娃哈哈公司的前身——杭州市上城区校办企业经销部。经过18年的努力，他将一个只有3个人的校办企业发展成了今天拥有18000余名员工、88.7亿元的总资产，国内最大、产量排名世界第5的现代大型饮料企业，进入国务院520家重点企业和中国企业500强行列。娃哈哈为何能取得如此大的成功呢？除了娃哈哈令业界称道的非常管理模式之外，它的“不做则已，要做就做最好”，将小产品做成大市场，一旦抓住机遇就大干快上的经营战略或许是它成功的根本原因。
娃哈哈集团自成立之初，就一直坚持“一业为主、适度相关多元化”战略。专心做好普通的小饮料产品。虽然一瓶娃哈哈的饮料的利润并不多，但是如果中国人每人1年喝上1瓶娃哈哈的饮料，那么这将是一个1亿元的大市场。或许，当初宗庆后决定做饮料行业之前也应当做过这样的推断。
10多年来，宗庆后一直遵循“一业为主、适度相关多元化”的产业发展方针，坚持规模经营、做大做强饮料主业；同时瞄准时机，适度发展相关产业，提出企业成功之道就是合适时间、合适环境和合适选择的“三合论”经营策略。“不做则已，要做就做最好”，将小产品做成大市场，而且一旦抓住机遇就大干快上，这就是宗庆后的“小步快跑”策略。通过不断的小步快跑，滚动积累，通过提高生产技术和产品质量，形成核心竞争力，增强了娃哈哈在业内的竞争优势，使竞争对手难以与其抗衡。
回顾中国饮料20多年的大发展，娃哈哈集团堪称中国饮料由小及大、由弱变强、从单一产品到多元化经营，从局限于国内经营到与世界名牌同台竞技等系列发展历程的一个缩影。
宗庆后因其企业经营上的战略眼光和个人魅力，先后获得中国优秀企业家、全国劳动模范、全国“五一”劳动奖章、中国优秀社会主义事业建设者等荣誉称号。娃哈哈集团也以年均增长88％的业绩，成为中国改革开放以来企业发展的典范，被称为中国饮料业界的常青树。
由此，企业在经营战略方面，不一定非要做汽车、飞机、重工机械等大型商品，有时候把一根牙签做精做细也能获得丰厚的利润。娃哈哈、可口可乐等世界级的饮料企业正是这种经营战略的成功范例。
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