哈佛商业评论·成为老板的第一步：想TA所想！(套装共15册)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：哈佛商业评论

出版社：浙江出版集团数字传媒有限公司

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哈佛商业评论·成为老板的第一步：想TA所想！(套装共15册)试读：

总目录

封面

版权信息

成功避开战略“陷阱”

数字时代营销手册

重思大数据

打造企业软实力“门口的野蛮人”进化手册

罗杰·马丁：创造让世界更高效的理论

与机器人一起工作

克里斯坦森再论颠覆性创新

攻克执行力难关

重新定义HR

学会驾驭负面情绪

找对方法，升职不难！

远离职场语言暴力

如何让上班时间更高效

职场人六招学会自我管理

目录

序：当我们谈论战略时，我们在谈些什么

红海陷阱

战略执行5大误区

解救被低估的好战略

你的公司有理论吗？

新竞争战略崛起

据我所知，我们常把战略与规划、决策、抉择、竞争等说法混在一起。但每当说到战略时，往往又含糊不清或者语焉不详，所以战略在很多人脑海里唤起的形象是不同的：有的以为战略是开辟有吸引力的市场；有的以为是构建核心能力；有的以为是差异化和市场定位；还有的认为是赢得持续性竞争优势。

这些各异的看法和结论，经常让人无所适从，有时还会导致严重的错误。因此，我们有必要想办法对战略进行一些界定，从而使它变得清晰。

本文将介绍4条标准，它们可以帮你更好地认识战略。攫取与创造，刚性与弹性

事实上，在战略研究之初，其内涵并非十分严谨与确切。大多内容是以波士顿矩阵（BCG Matrix）和SWOT分析为主的一些常识性方法。

这一现象在1979年被迈克尔·波特提出的“五力模型”彻底改变。彼时波特在《哈佛商业评论》发表了首篇文章《竞争力量如何塑造战略》（How Competitive Forces Shape Strategy），随即点燃研究领域对战略的热情。

接下来，各种战略理论陆续出现。影响力较大有1984年伯格·沃纳菲尔特在《企业资源基础论》（A Resource-Based View of the Firm）一文中，提出的战略概念：资源基础理论（RBV）。普拉哈拉德和加里·哈默尔在1990年发表的名篇《公司的核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation），则让RBV理论在企业管理者中流行起来。

再后来，更为热门的战略理论包括克莱顿·克里斯坦森在上世纪90年代中期到本世纪初期，逐渐形成的颠覆性创新理论，以及钱·金和他的合作者在2005年提出的蓝海战略。

理论的综述到此为止。我想说的是，我们无法穷尽理论，要真正了解战略也无须如此。以我的经验，我们其实只需要2条标准就可以把大部分战略归类。之所以提及上述理论，目的也是为了更好地说明。这2条标准是：

1.你的战略是价值攫取型，还是价值创造型？2.你的战略是刚性，还是弹性？

简单来说，价值攫取型战略的特点是以存量争夺为主。比如，让波特一举成名的五力模型，就是典型的价值攫取型战略。五力模型指出的是企业身处五种力量（现有竞争对手、客户、供应商、新进入者和替代品）的博弈。如果想要获得竞争优势，就必须提高对各种外部力量的议价能力和索取能力，让竞争对手或交易对手让渡利润。

价值创造型战略的特点则是以增量创造为主。比如，克里斯坦森的颠覆性创新和钱·金的蓝海战略都是价值创造型战略。它们本质上是在告诉企业一个道理：绕开现有存量市场，去寻求增量，开辟新的需求与市场，从而创造价值。

所以，对于战略的区分，我们首先可以从攫取和创造上来判断。

其次，战略还可以分为刚性和弹性。战略刚性的例子是RBV理论。RBV理论和核心竞争力理论认为，企业的核心能力是有价值、稀缺、无法被模仿和替代的，并且它来自企业内部。如此，企业战略的核心应该是发现和构建核心竞争力或战略能力。

RBV理论提供了企业战略的内部视角，但企业在打造核心能力的时候，不自觉会强化自己原有的资源、流程和价值观。如果企业想让自己的核心能力变强，那么它的资源、流程和价值观就不可避免会固化，以致难以撼动并导致战略刚性。在面对技术变迁、行业调整和企业转型时，RBV理论和核心竞争力理论对企业战略就显得适应性不够。

有关战略弹性的例子，我们依然可以回到颠覆性创新。克里斯坦森的理论告诉我们，在位企业或规模化的企业存在无法摆脱的刚性特质，极难创新和转型，因此它们需要通过建立独立的小团队或外部团队来进行创新和价值创造；而那些非在位或规模较小的企业，由于战略弹性较大，更容易调整资源和能力，所以具备灵活性去创新及开拓新市场。

如果同时运用攫取创造、刚性弹性这2条判断标准，你可以很容易区分和判断战略理论，而且理解战略也不会受到太多干扰。此外，你还可以利用这2条标准对一家企业战略有大致的判断，比如腾讯目前的战略应该算是弹性-创造型，而百度的战略则有点像刚性-攫取型。

需要强调的是，战略类型并无好坏之分，它很可能是企业在面临不同内外部环境和资源时所做的选择。像苹果公司早期就是弹性-创造型战略，目前演变成刚性-攫取型战略，但这并不妨碍它成为世界上最成功的公司。更重要的，战略不是什么？

我继续介绍后2条标准，它们的作用是告诉你战略不是什么，而这是人们最容易忽视的：

3.未来是不确定的；4.一定与收入有关。

商业世界恐怕只有一条不变的真理：未来是不确定的。如果你以为战略能够消除不确定性和风险，那么很可能从一开始就错了。

既然未来是不确定的，那么战略就不是规划、预算，或者现有的理论。规划的步骤一般是这样的：先提出宏大的目标，然后设计具体方案，最后分析项目的财务可行性。但是，这种规划依然是在企业预算之内做出的决策，因此它不会对企业现有的资源和思维产生足够的挑战。换句话说，它依然是确定性现状的延伸。

假如某个咨询公司的战略顾问拿着200页的报告对你说，未来5年的战略已经帮规划做好了，拍胸脯说照做就行了，基本上你可以让他走人。如果企业内部某位战略委员会的高管，总在跟你讲与预算有关的内容，那他肯定也是不合格的战略制定者。

战略也不可能来自现有理论。任何已知理论，可以作为参考，但千万不能把它当作你的企业战略。因为已知理论被总结出来后，它就成为确定性的知识，确定性的东西无法应对不确定性的未来。好的战略一定是在已知理论的基础上有所创新和发展，并融合了企业自身的商业实践。

罗杰·马丁说：“真正的战略抉择必然包含恐惧和不安。如果你对自己的战略很有把握，那它很可能有漏洞……为制定真正的战略，领导者需要如履薄冰，如临深渊，做艰难抉择，甚至下赌注。”

最后，战略一定与收入有关。德鲁克说，企业的唯一目的就是创造顾客，我觉得这句话用在战略上同样合适。战略制定最紧要的任务是：想办法争取并保留更多客户，并且创造价值。

因此，战略不是运营效率、成本管理和技术创新。运营效率的作用是让企业的一系列基本运营活动变得更好，比如更好地研发、设计、生产、销售和交付产品或服务，但它并不能确保企业找准顾客以及创造价值；成本管理是为了精确规划和控制成本，管理者也许认为只要压低成本，就能开辟新市场，但结果往往事与愿违；技术创新或许可以为企业带来赞誉或奖励，但是真正战略是价值创新，而不仅仅是技术创新。

归纳起来，企业拥有的资源或能力本身，并不能直接转化为收入。客户只有觉得有价值才会购买企业的产品和服务。而且，市场环境永远充满不确定性，不可能完全为企业掌控。

战略要解决就是这些问题，而不是其他。逃离战略的舒适陷阱罗杰·马丁（Roger L. Martin） | 文王晨 | 译　安健 | 校　万艳 | 编辑如果你对自己的战略很有把握，那它很可能有漏洞。战略思考的正确方法是：扼要地考虑企业实现目标所需条件，然后根据实际情况评估成功的可能性。理者都深知战略的重要性；然而，战略迫使他们面对难以捉管摸的未来，这让人恐惧。更糟的是，选定某个战略意味着放弃其他可能性，而错误选择可能毁掉他们的职业生涯。

面对战略决策困局，出于避险本性，管理者往往依赖熟悉的工具，计算出企业发展方向。为提高市场份额或打入新市场，他们往往花数周甚至数月时间详细筹划，估算企业应对各项资产和能力投入多少，并测算长期成本和收入。如此一来，所有人都踏实多了。

这种战略制定方式非常糟糕。管理者或许能借此克服前途未卜的恐惧，但真正的战略抉择必然包含恐惧和不安。如果你对自己的战略很有把握，那它很可能有漏洞：你可能陷入了“舒适陷阱”。笔者将在下文探讨这些陷阱。为制定真正的战略，领导者需要如履薄冰，如临深渊，做艰难抉择，甚至下赌注。制定战略的目标是增大成功几率，而非完全消除风险。

战略制定远不止进行殚精竭虑的数据和模型分析，好战略绝非某种看似万无一失的解决方案。战略思考的正确方法是：扼要地考虑企业实现目标所需条件，然后根据实际情况评估成功的可能性。如果达到这种认识，管理者或许能跳出“舒适陷阱”，真正进行战略思考。舒适陷阱1：用“规划”代替“战略”制定发展计划时，管理者通常并不正面考虑企业必须舍弃什么，不会挑战现有思维框架。“战略”几乎总与“规划”连用，“战略规划”一词似乎既概括战略制定过程，又表示其成果。做规划是一项相对轻松愉快的工作，因此人们不自觉地用“规划”代替了“战略”。“战略规划”大同小异，通常包含三部分。第一部分是企业愿景或使命宣言，提出高远宏大的目标。第二部分列出新品上市、区域扩张、厂房建设等具体方案，配合企业目标实施。这部分内容一般非常详细冗长，而它的长度取决于企业的承受力。

第三部分具体分析各项目的财务指标，将其保持在年度预算框架内。战略其实只是预算的一个更光鲜的版本。为显示“战略眼光”，战略规划通常预测未来5年的财务指标，但管理者往往只关注第一年的目标，致使长期战略沦为镜花水月。

这种“战略规划”或许能帮企业完善预算，但远称不上真正的战略。制定发展计划时，管理者通常并不正面考虑企业必须主动舍弃什么，因此不会挑战现有思维框架，导致企业局限于现有资源。

错把规划当成战略，是管理者经常落入的陷阱。董事会的职责本是监督管理者的战略决策，可董事们也犯这样的错误：他们中大多数毕竟来自管理层，知道战略决策的风险远高于制定计划。相比长期战略目标，华尔街也对确定性高的短期目标更有兴趣，分析师会拿放大镜研读上市公司计划书，评估其能否完成季度目标。舒适陷阱2：成本导向思维

成本属于企业相对可控的因素，易于规划，善于此道的管理者就容易落入第二个陷阱：成本导向思维。企业的大部分成本来自购买行为，它能自主决定雇多少员工、租多大办公室、购买多少设备、投放多少广告等。企业有时会像普通消费者一样，停止购买某种产品和服务，因此连遣散费和停工损失也在可控范围内。当然也有工资税和公共服务费等少数例外，但这些来自外部的成本只占总成本的一小部分，且间接可控：例如企业可以通过调整雇员人数来调整工资税支出。

企业能相对精确地规划成本，因此思考成本对管理者而言相对轻松。成本规划当然非常重要，很多企业就是因为成本失控受到重创。但很多习惯成本导向思维的管理者，会将熟悉的成本规划方法套用到收入分析上。因此在企业计划和预算中，成本和收入规划方式大体相同，管理者必须大费周章预测每个销售员、每款产品、每条渠道、每个区域贡献的收入。

如果收入未达预期，管理者会感到困惑，甚至精神受挫。“哪里没做好？”他们自问，“我们花了上千小时做规划。”

为何收入规划准确度不及成本规划？原因很简单：企业能够控制成本，但收入多少取决于客户。只要不是在极少数垄断市场，客户都可以自由做出购买决策，他们可以购买你的产品，或者购买竞争对手的产品，甚至什么都不买。管理者自欺欺人地以为收入尽在掌控之中，但客户的购买决策既不可知又不可控，因此任何收入规划和预测都可能有不切实际的成分。

当然，手握长期合同的企业更易规划短期收入。例如商业信息提供商汤森路透（Thomson Reuters）的收入主要来自长期订阅费，惟一不确定的是用户数量变化。类似的，波音这样手握大量未交货订单的企业，能更准确地预测收入，但波音787“梦幻”客机接连出现技术故障也让它失去一批早已谈妥的订单。因此最终决定企业收入的是客户。

问题的核心是，收入的可预测性与成本的可预测性相去甚远。计划做得好，不等于收入会如期而至。详细的收入规划是对战略制定者的干扰。战略制定最紧要的任务是：想办法争取并留住更多客户。舒适陷阱3：封闭的战略框架

第三个陷阱最为隐蔽。很多管理者成功避开规划和成本导向思维陷阱，却在尝试真正构建战略时落入了这个陷阱。制定和描述公司战略时，大多数管理者会借鉴经典理论框架；不幸的是，两种最流行的战略理论可能导致企业局限于可控资源，走向封闭。

在1978发表于《管理科学》（Management Science）的一篇有影响力的文章中，亨利·明茨伯格提出了“应急战略”（emergent strategy）概念，将其与“预定战略”（deliberate strategy）区分开来；在1994年大获成功的《战略规划的兴衰》（The Rise and Fall of Strategic Planning）一书中，明茨伯格向学术圈外的商界读者普及了这一概念。与预定战略不同，应急战略并非精心筹划的产物，而是体现企业对市场环境变化的即时反应。

明茨伯格的观点简洁有力。他观察到，管理者高度精细和技术化地制定计划，时常高估自己预测未来的能力。通过区分预定战略和应急战略，明茨伯格告诫管理者，计划必须跟上变化。他指出，如果竞争环境发生重大变化，固守原有战略将十分危险。

明茨伯格的建议显然很有道理，值得所有明智的管理者采纳。然而大多数管理者曲解了明茨伯格的原意，以“应急战略”名义堂而皇之地宣称，由于环境动荡不安、难以预测，在未来足够清晰之前做战略抉择都没有意义。这种解读受欢迎的原因很简单：管理者无需面对未知和不可控的外部环境，不必战战兢兢地作决定。

细究之下，这种观点无法自圆其说：如果说未来不确定性太大，无法做战略决策，那么管理者判断“确定性”的依据是什么？如何界定“未来足够清晰”，从而把握决策时机？很明显，推论的前提无法成立：无论何时，未来都不完全可预测。“应急战略”于是沦为逃避艰难决策的借口，见风使舵的快速模仿者和固步自封的企业管理者对此十分受用。一味模仿竞争者的策略，企业永无可能创造独特、有价值的竞争优势。这绝非明茨伯格本意，但他的思想客观上将管理者诱入舒适陷阱，导致了这样的现实。

明茨伯格发表关于应急战略的文章6年后，在1984年的《企业资源基础论》（A Resource-Based View of the Firm）一文中，伯格·沃纳菲尔特（Birger Wernerfelt）推出了另一个大受欢迎的战略概念：资源基础理论（RBV）。真正让RBV理论在企业管理者中流行起来的，则是普拉哈拉德和加里·哈默尔1990年发表于《哈佛商业评论》的名篇《公司的核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）。

RBV理论认为，企业的核心竞争优势是有价值、稀缺、无法被模仿和替代的能力。如此，企业战略的核心似乎就是发现和构建“核心竞争力”或“战略能力”，这是企业可以掌控的。RBV理论迎合了管理者对确定性的渴望，它的流行也就可以理解了。任何企业都可以把自己的某种资源标榜为“核心竞争力”，无论是销售团队、软件研发实验室，还是分销渠道；管理者自信满满地对这些能力加大投入，认为只要合理规划可控资源，企业就能成功。

问题是企业拥有的资源或能力本身，并不能直接转化为收入。客户只有觉得值才会掏钱，而市场环境永远充满不确定性，不可能完全为企业掌控。管理者当然更喜欢谈论可控资源和可构建的能力；如果未获得预期中的成功，那么错都在反复无常的客户和不可理喻的竞争者。大机会，坏战略在多数行业中，企业宁愿分得大蛋糕的一小块，也不想要小蛋糕的一大块，原因是前者增长潜力更大。这种想法有一定道理；但很多时候，企业面前的机会越大，战略反而越糟。如果市场很大，何必费心找准客户、创造价值？既然遍地商机，赶紧出去卖吧。但如果潜在客户很多，企业就很难找准目标客户并真正了解其需求，导致企业的产品和服务不具备独特价值，销售团队目标不清晰。这时企业亟需理清思路，做战略决策。如果你面前有一个巨大的增长机会，最好一步一步来：首先找准目标客户群，然后果断下手，占领细分市场后再寻求扩张。跳出陷阱客户购买决策直接影响企业收入，企业必须将战略重点放在争取更多客户上。

落入舒适陷阱的企业具有明显的共同特征（参见后文《你是否落入舒适陷阱？》）。在这些企业，董事会对战略部门的工作很满意，花很多时间审批战略规划；董事会和管理层会议更重视降低成本，而非创造收入；财务指标与核心业务是讨论重点，客户满意度尤其是市场份额情况则不够受重视。

如何跳出舒适陷阱？既然追求舒适安稳是人性的一部分，战略制定者必须严格约束自己，遵循下述三条基本法则，学会时刻保持警觉。舒适陷阱总在诱惑你，因此实践这些法则并非易事。遵循法则并不能确保卓越，但你的战略至少不糟。你是否落入舒适陷阱？有可能• 你有庞大的战略规划团队。• 除了利润，你最重视的业绩指标与成本、企业能力相关。• 战略由规划团队向董事会汇报。• 董事会要求管理层提供证据，证明战略能成功。也许没有• 就算你有战略规划团队，它也很小。• 除了利润，你最关注的业绩指标是客户满意度和市场份额。• 战略主要由直线管理者向董事会汇报。• 董事会要求管理者详述战略风险。

法则1：明确战略重点。客户购买决策直接影响企业收入，因此必须将战略重点放在争取更多客户上。只有你提供的产品和服务让客户感到超值，他们才会掏钱。想争取更多客户，必须做对两个战略决策：一是找准目标客户群，二是确定如何为客户提供超预期价值。在目标客户群之外，其他客户可能对企业提供的产品和服务一无所知；一旦企业和客户建立联系，客户购买决策将取决于企业提供的价值。

战略决策完全可以用日常语言说明白，一页纸就足够。如果能聚焦于找准客户和创造价值这两个决策，企业就不再需要冗长的计划书，战略制定更接地气，管理者将避开舒适陷阱，正视企业面临的挑战。

法则2：承受战略风险。管理者总以为战略应像成本规划一样精确、臻于完善，但战略更关注未来收入而非成本，面对的不确定性因素更多，因此完美无缺的战略并不存在。战略无法消除风险，最多只能提高成功几率。若想勇敢做出战略抉择，管理者必须首先接受这一事实。

公司高层必须明确，战略某种程度上是赌注。董事会询问管理层是否对战略完全确定，监事要求管理者证明决策合理，都可能妨碍战略制定。管理者希望掌控未知的世界，但游戏规则不是这样；如果不能接受现实，他们仍将用规划代替战略，并为不尽人意的业绩找出一长串借口。

法则3：廓清战略逻辑。若想提高决策成功率，惟一靠谱的方法是检验战略思考的逻辑：关于客户、行业格局演变、竞争和企业核心能力，你的预设是什么？人总会在头脑中篡改历史，以为事态就是按照预期演变的；押宝某个战略时记下你对自身和外界的基本判断，有助于事后还原决策过程。通过对比实际情况和预设，管理者能迅速找出战略失当的原因，进行应急调整。学着严格审视战略的合理与不合理之处，管理者将提高战略决策水平。

实践这三条法则，管理者将克服对战略决策的恐惧。这只在一定程度上是好事：对自己的战略过于自信的企业，可能留意不到市场环境的关键变化。

本文主张，以规划代替战略、成本导向思维和对核心竞争优势的执迷是战略决策者的危险陷阱。成本管理和能力构建当然是企业运营的核心：正确的战略会为企业带来收入，规划、成本控制和企业能力则将收入转化为利润。然而，如果管理者不能有意识地克服人性弱点，向未知世界迈出关键的一步，真正的战略思考将永远被遮蔽。如果安于现有战略，那么你很可能还没迈出那一步。罗杰·马丁是多伦多大学洛特曼商学院教授、前院长。他与宝洁公司董事长兼CEO雷富礼（A. G. Lafley）曾合著《战略制胜》（Playing to Win: How Strategy Really Works，《哈佛商业评论》出版社2013年出版）。本文原载于《哈佛商业评论》2014年2月刊。增刊：成功避开战略“陷阱”《蓝海战略》两位作者10年后盘点实践误区红海陷阱Red Ocean TrapsW.钱·金（W. Chan Kim）勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）| 文刘铮筝 | 译　安健 | 校　李全伟 | 编辑艺术家：草间弥生艺术作品：Dots Obsession　年代：1998年在开辟新市场的时候，鲜有公司取得卓越成效，本文两位作者认为管理者固有的心智模式在作怪。这些管理者把开辟市场战略误以为：以顾客为中心、利基战略、技术创新、创造性破坏、差异化和低成本战略。十年来，美国公司的表现每况愈下。根据德勤里程碑式的数“变换指数”（The Shift Index）研究，美国上市公司的资产总回报不足1%，是1965年的四分之一。随着市场能力从公司转移到消费者，全球竞争加剧，几乎所有行业的管理者都面临来自业绩的严峻挑战。为扭转颓势，他们在制定和执行战略时需要更多创造力。但实现长久成功不能只靠竞争力，创造新需求和开辟及捕捉新市场的能力同样不可或缺。

开辟新市场能获得巨大回报。以苹果和微软为例，15年来苹果实施了一系列成功的新举措，推出了iPod、iTunes、iPhone、iPad和App Store。从2001年推出iPod到2014财年结束，苹果的市值飙升超过了75倍，销售额和利润也呈爆炸式增长。而同期微软的市值仅上升了3%，一开始微软的收入是苹果的6倍，现在只有苹果的一半左右。微软80%的盈利仅依靠两项老业务——Windows和Office，并未有开辟新市场的举措，为此微软已经付出了沉重代价。

可以肯定的是，公司知道开辟新市场的重要性，领导者也为之投入大量资金和精力。问题是，鲜有公司能取得卓越成效，障碍到底在哪里？

在《蓝海战略》一书首版后的10年内，我们和很多执行开辟新市场决策的管理者进行了交流。他们所分享的成败得失，让我们发现了一个阻碍成功的普遍因素——心智模式（mental models）：对世界运行方式固有的主观判断和看法。尽管心智模式存在于人们的认知意识中，但对选择和行为具有重大作用，以至于很多神经系统科学家将心智模式视为人们在面对变化时的一种自动反应。

心智模式有可取之处。危急时刻，强有力的心智模式能助你作出关键求生抉择。我们对管理者运用的稳健心智模式没有异议。这些心智模式源于学校学习以及多年的商海实战经验，让他们能更好应对竞争。在和管理者的访谈中，我们发现，他们用来处理现有市场空间的那些心智模式，有损其开辟新市场的能力。

我们在研究和讨论中遇到了植根于管理者心智模式中的6大突出主观臆断，将之定义为红海陷阱。“红海”指公司陷入残酷市场争夺战的狭小空间，红海中的陷阱让管理者止锚不前，无法驶入蓝海，无法拥抱前所未知、无人争夺、潜力广阔的新市场空间。6大红海陷阱中的前两种源自对营销的臆断，尤其是对顾客导向和利基市场的误判；中间两种出自技术创新和创造性破坏（creative destruction）的经验教训；最后两种与认为差异化和低成本不可兼得的竞争战略有关。接下来我们将在本文中逐一详细讨论这6大陷阱，看看它们如何阻碍公司开辟新市场。

把非顾客变成顾客能够带来增长。为使顾客更满意，索尼聚焦于改善电子阅读器的清晰度。但亚马逊的Kindle却把非顾客的主要担忧放在第一位（可选书目太少），最终亚马逊获胜。陷阱1 误以为开辟市场战略是以顾客为中心

开辟市场战略的核心是创造新需求，取决于将非顾客（noncustomers）转变为顾客。例如Salesforce.com炙手可热的CRM（客户关系管理）软件，就赢得了那些原本拒绝CRM软件的中小企业，从而开辟出新市场。

问题出在管理者，尤其是那些营销领域的领导者总认为，顾客是上帝。这本在情理之中，但他们过于轻易地下论断：开辟新市场的战略以顾客为导向，因此条件反射般聚焦于现有顾客，绞尽脑汁取悦他们。

此举对开辟市场收效甚微。公司需将焦点转移到其他人身上，弄清他们为什么拒绝接受自己的产品。这些人对突破行业边界的痛点最有发言权。对比之下，聚焦现有顾客虽能促使公司拿出比竞争对手更好的解决方案，但也意味着公司囿于红海之中。

以2006年索尼推出的便携式阅读器（Portable Reader System）为例，索尼想用此款电子阅读器获得更多顾客支持，开辟新的读书市场。为实现目标，索尼从现有电子阅读器的顾客体验入手，发现他们对目前产品的尺寸和屏幕清晰度并不满意。因此索尼推出了轻便且屏幕清晰度高的产品。尽管媒体和顾客对该产品评价颇高，但PRS还是输给了亚马逊的Kindle，因为PRS没能吸引大量的非顾客；他们拒绝电子阅读器的主要原因并非产品尺寸或屏幕，而是因为没有值得一读的内容。没有丰富的图书标题选择以及简便的下载方式，非顾客宁可选择纸质书。

2007年推出Kindle时亚马逊意识到这点，提供了4倍于PRS的书籍数量，并且在无线环境下载便捷。推出6小时后，首批Kindle便被抢购一空，纸质书顾客很快开始使用电子阅读器了。索尼成功取悦了电子阅读器顾客，但Kindle在购书人群的市场占有率从2008年的2%提高到2014年的28%。目前Kindle提供的电子书数量超过了250万部。

利基营销有风险。达美航空的Song航班瞄准时尚职场女性，细分市场过于狭小，导致业务无法持久。但Pret A Manger通过“去细分化”，发掘共性，赢得了不同类型的顾客，因此打开了新的市场局面。陷阱2 误以为开辟市场战略是利基战略

营销工作看重的一点是：尽可能细分市场，以识别和捕捉利基市场。尽管利基战略通常十分奏效，但在现有空间中发现利基市场和开辟新市场完全是两码事。

2003年达美航空推出名为Song的子公司，意在瞄准细分乘客，开辟低成本航空新市场。Song以时髦职场女性为目标，认为她们的需求和偏好有别于其他商旅人士以及大多数航空公司的目标顾客。此前，没有任何一家航空公司瞄准这一群体。针对社会地位上升的职业女性进行了多次专题小组讨论后，达美制定出计划：提供有机食品、定制鸡尾酒以及各种娱乐选择，还有配备弹力健身带的机舱免费健身项目；此外，空乘制服为轻奢品牌Kate Spade。该战略可能成功填补了市场空白，但职场女白领的细分市场实在太小，即便定价合理，也难以为继。推出仅36个月后，Song于2006年4月停运。

成功的新市场开辟战略不会纠缠于细分市场，而是通过寻找不同顾客群的共性，激发出更广泛的需求。英国连锁餐饮店Pret A Manger研究了三种不同的购买午餐人群：下饭馆的上班族、快餐爱好者和打包外卖族。虽然这三类人群差异很大，但他们有三大共性：希望午餐新鲜健康、快捷且价位合理。这些洞察让Pret A Manger了解到，可以创造颇具竞争力的新市场，满足他们的潜在共同需求。该餐饮店推出了高品质三明治，每天精选食材、现做现卖，生产速度超越快餐厅，配送一气呵成，价位合理。如今，Pret A Manger已运营了近30年，依旧从其开辟的市场中获利颇丰。

技术创新不一定能开辟新市场，赛格威代步车是一大惊人发明，但却从未赢得广泛顾客群。开辟新市场的是价值创新，而非技术创新。陷阱3 误以为技术创新是开辟市场战略

研发和技术创新被广泛视为市场开发和行业增长的关键引擎，管理者便理所应当地认为，发现新市场需要同样引擎。但现实是，开辟市场并非一定需要技术创新。澳大利亚的黄尾袋鼠葡萄酒（Yellow Tail）开辟新市场没有依靠任何高新技术，只是打造了轻松愉悦、适合大众的葡萄酒。类似的成功案例还有星巴克和太阳马戏团。即便是那些有技术深度参与的成功市场开辟者，比如SalesForce.com、财产出租管理软件Intuit Quicken和打车服务商Uber，也并非是因为技术才取得成功。这些产品和服务成功的关键是：易用、有趣和高效，因此令人爱上它们；为这些产品特色提供服务的技术则不会被顾客记住。

请看2001年问世的赛格威代步车（Segway Personal Transporter），作为世界上首款智能平衡个人代步工具，它当然算是技术创新，而且操作简便。蹬上代步车，身体前倾前进，后倾后退。这一工程学奇迹是当时最热门的话题之一，但大多数人却不愿意花上5000多美元购买它，因为用起来太麻烦。在哪儿停车？怎么在汽车上携带？在哪儿使用，人行道还是行车道？能否将其携带上公共汽车或火车？尽管赛格威计划在推出6个月后实现收支平衡，但销量却远低于预期，2009年公司以被收购告终。并非所有人对这一结果都感到惊讶。产品甫一问世，《时代》周刊一篇关于赛格威发明者狄恩·卡门（Dean Kamen）的文章便敲了一记警钟：“任何技术人员都难于接受的真相之一是，商业的成败很少取决于其所应用技术的好坏。”

价值创新，而非技术创新，是开辟新市场并引人注目的动力。成功的新产品或服务，靠的是在生产率、简洁性、易用度、便利、趣味性以及环保等要素上有所突破。如果公司误以为开辟市场靠的是技术创新，就容易用力过猛，推出过于奇特、复杂诸如赛格威之类的产品，这些产品明显与周围大环境格格不入。技术创新即便为公司赢得了赞誉，获得了科技发明奖项，却无法开辟新市场，这些失败的例子屡见不鲜。陷阱4 误以为创造性破坏是开辟市场

约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）的创造性破坏理论是创新经济学的核心。当一项新发明取代旧技术、现存产品或服务时，会产生创造性破坏。例如，数码摄影将胶片摄影完全抹杀，建立了新准则。根据熊彼得的框架，旧技术会不断地被新技术破坏。

但开辟市场是否总意味着破坏？答案是否定的。非破坏性创造也能够开辟市场，在不替代现有产品或服务的基础上创造新需求。比如万艾可（Viagra）就创建了全新市场。万艾可并没有取代任何旧技术，或者现有产品或服务。但它却找出了诸多男性私人生活中遭遇的一大困扰，率先提供了有效解决方案。小额信贷业的孟加拉格莱珉银行（Grameen Bank）是另一例证。可见很多开辟市场的行动并不具破坏性，因为它们提供了前所未有的解决方案。社交网络和众筹类企业亦是如此。即使开辟市场时造成一定程度的破坏，非破坏性创造起的作用往往超过人们的预期。例如，任天堂的Wii游戏机，与其说取代了目前的游戏系统，不如说对其进行了补充。因为Wii吸引了此前不玩电子游戏的低龄人和老年人。

将开辟市场和创造性破坏混为一谈不仅令公司丧失一系列机遇，而且对开辟市场战略带来阻力。现有公司的员工通常不喜欢创造性破坏或颠覆性等观念，因为其威胁到了他们目前的地位和工作。因此，管理者往往通过限制资源、增加不必要的日常开支、不与新项目人员合作等方式，暗中阻挠公司开辟市场。因此，市场开辟者及早破解这些阻碍至关重要，一定要澄清项目属于非破坏性创造。

为开辟新市场，不能将价值和成本视为权衡关系，黄尾袋鼠葡萄酒以低成本提供高价值，大获成功。陷阱5 误以为开辟市场战略是差异化

在竞争激烈的行业中，公司倾向在经济学家定义的“生产率边界”（productivity frontier，在既定成本下，运用最佳技术、资源等所能创造的最大价值）中找到自己的位置。差异化是公司在生产率边界上的战略定位，通过提供价值溢价从竞争者中脱颖而出，但往往以更高成本和价格为代价。我们发现很多管理者以为开辟市场就是实现差异化。

事实上，开辟市场行动打破了价值成本权衡（Trade-off），意味着同时追求差异化和低成本。黄尾袋鼠葡萄酒、Salesforce.com和相应竞争者当然有差异，但它们的成本也很低廉。开辟市场行动是“兼得”战略，而非“二选一”。意识到这点很重要，因为当公司误把开辟市场当作差异化时，它们往往聚焦于如何出类拔萃，忽视了如何做减法才能削减成本。因此它们非但没能打开自己独有的新市场空间，反而沦为现有市场中的落后者，陷于劣势。

BMW在2000年推出的C1摩托车，意在开辟城市交通工具新市场。欧洲城市的交通情况越来越糟，人们浪费了太多时间在驾驶汽车通勤上。因此，BMW想推出解决高峰拥堵问题的新交通工具。C1是一款面向高端市场的两轮小型摩托车，有顶篷和带雨刷的挡风玻璃。BMW还投巨资在C1的安全性能上，4点安全带系统能将驾驶者牢牢固定在座位上，车体包括铝合金防滚架、一对齐肩高的翻车保护杆，前轮部位还有防撞缓冲区。

上述种种配置让C1造价不菲，其售价在7000到1万美元，远超出了普通摩托车3000到5000美元的范围。尽管C1在摩托车市场中鹤立鸡群，却没能像公司预想的那样，开辟出一片新市场。2003年夏天，BMW宣布，C1因未达到销售预期而停产。

不能为了节约成本牺牲差异化。Ouya的产品价格低，但性能不佳，不能满足移动使用，没能成功开辟新市场。陷阱6 误以为开辟市场战略是低成本战略

与陷阱5恰恰相反，陷阱6中的管理者认为，他们只要压低成本，就能开辟新市场。当公司将开辟市场战略等同于低成本战略，便会侧重于从当前产品中剔除和减少内容，忽略了改善和创造更多产品价值。

低价游戏机制造商Ouya就是陷阱6的一个受害者。2013年6月，当Ouya开始出售产品时，索尼、微软、任天堂等强劲对手也在提供连接电视屏幕的控制台和提供高品质游戏体验的手柄，价格从199美元到419美元不等。由于当时市面上没有低价控制板，很多游戏玩家习惯使用手持设备，或连接电视屏幕的廉价移动设备。

标价99美元的Ouya游戏机意欲把握高端控制台和移动手柄中间的市场。Ouya主打低成本、资源开放的“微型控制台”，电视屏幕显示效果不错，还提供很多免费游戏。尽管大家对这款简便低价的控制台评价颇高，但Ouya拥有的高品质游戏资源不足；而且为了节约成本，Ouya还在一定程度上牺牲了3D强度、高清动画、处理速度等传统游戏特色。同时，Ouya缺乏移动游戏设备的鲜明优势，即随时随地可以玩游戏的实用特性。现在这家公司正在寻找被收购的机会，很大程度上因为其坐拥富有才干的员工，而非控制台业务本身，但目前还没有进展。

再次重申，我们的观点是，开辟市场战略需要兼顾差异化和低成本。在这一框架下，创造新市场空间的定价参照不是行业内竞争，而是非顾客目前使用的他择品（alternatives，包括功能与形式都不同而满足客户相同需求的产品和服务）和替代品。相应地，不一定非要从行业低端开辟新市场，太阳马戏团、星巴克和戴森（Dyson，无线真空吸尘器）都是从行业高端实现了开辟新市场。

即便有些公司开辟低端市场，在购买者眼里，它们的产品也明显与众不同。例如西南航空和斯沃琪（Swatch）手表。西南航空友好、快捷、胜似地面运输的空中体验，以及斯沃琪时尚有趣的设计，都是既卓尔不群又成本低廉的代表。

上述红海陷阱呈现的方式，并非坏战略或错战略，它们都发挥了重要作用。顾客导向能改善产品和服务，而技术创新是市场发展和经济增长的关键推动力；类似地，差异化或低成本是有效的竞争战略。但这些方法却都不是开辟市场的正确之道。如果用它们来推动投资巨大的市场开辟项目，可能会像文中那些例子一样，投资血本无归，以失败告终。如果心智模式和臆断偏离了开辟市场的战略目标，你就需要对其提出挑战、质疑并进行重构；否则，红海陷阱在等着你。

W.钱·金和勒妮·莫博涅是英士（INSEAD）国际商学院战略和管理学教授，也是英士蓝海战略研究院的联合主管。继《蓝海战略》首版发行10年后，2015年两位作者又推出了扩展版，详见网站www.blueoceanstrategy.com。

本文原载于《哈佛商业评论》2015年3月刊。增刊：成功避开战略“陷阱”战略执行5大误区Why Strategy Execution Unravels—and What to Do About It

艺术家：草间弥生艺术作品：Infinity Mirrored Room—The Souls of Millions of Light Years Away年代：2013年唐纳德·苏（Donald Sull） 丽贝卡·霍姆克斯（Rebecca Homkes） 查尔斯·苏（Charles Sull）| 文刘铮筝 | 译　安健 | 校　万艳 | 编辑卓越的战略执行力是公司高管面临的头号挑战。然而，领导者在战略执行的认知上却存在5大致命误区。高管时常将缺乏执行力归结于缺乏战略一致性和业绩奖励机制不完善。但事实却恰恰相反。通过对5大误区的自查，那些受困于战略执行的高管们或许能找到自身问题的症结。迈克尔·波特在20世纪80年代的奠基之作问世以来，战略的清自晰定义已广为人知。但如何把战略转变为成果，世人仍知之甚少。关于战略的著作在数量上远超战略执行的著作。而在为数不多的战略执行著作中，最常见的就是对战术的描述，或是对单一案例进行概括。对于战略执行，我们到底了解多少？

战略执行的重要性不言而喻。最近一次全球400位CEO参与的调查发现，无论在亚洲还是欧美，卓越的战略执行力是公司高管面临的头号挑战，其排名超过了创新、地缘政治稳定性和总收入增长。我们都知道执行有难度，很多研究发现，三分之二到四分之三的大公司在执行战略时阻碍重重。

9年前，本文作者唐纳德·苏启动了一项大规模研究，目的是了解结构复杂的公司如何能更有效执行战略。研究包括在250家公司中（见后文《关于本研究》）对近8000名管理者进行的40项实验。该研究尚未完结，但已获得不少宝贵成果。最重要的一点是：几大关于战略执行的普遍认识完全错误。我们在本文中指出了五大战略执行的致命误区，并对其一一进行修正，希望能帮助管理者更有效地执行战略。误区1 战略执行等于战略一致性

过去几年里，我们让上百家公司的高管在进行调查前描述了公司如何执行战略。高管们的回答大同小异，常见步骤是：将战略转化为目标，将目标自上而下传达到公司各层级，衡量进展，奖励业绩。当被问及如何改进执行时，高管们提到了目标管理（MBO）和平衡计分卡（balanced scorecard）等工具。这类工具促成战略和行动在各层级间达到一致。在管理者看来，战略执行等同于战略一致性，因此如果该过程中出现了哪怕一个差错，就意味着公司每个层级在建立战略与行动联系的过程中都会出问题。

尽管存在这一风险，但事实表明，我们研究的大多数公司在战略一致性方面做得不错。对战略一致性的研究始于20世纪50年代，彼得·德鲁克提出的“目标管理”概念。从那时起，我们开始了解如何达成战略一致。我们的研究显示，如今的公司普遍建立起了完善的体系。超过80%的管理者表示，他们的目标数量有限、具体明确、可以衡量，而且支持目标的资金也很充裕。如果大多数公司在战略一致性方面没有问题，为什么依然觉得执行战略十分艰难？

为寻找答案，我们询问了受试者对公司里其他人兑现承诺的信赖程度。这一指标能有效反映出公司中事项的完成情况（参见《哈佛商业评论》英文版2007年4月刊《承诺式管理：执行力之精髓》(Promise-Based Management: The Essence of Execution)一文）。84%的管理者表示，任何或大多数时候，能够信赖他们的老板或直接下属。德鲁克如泉下有知，定然对这一结果倍感欣慰，但它依旧没能揭示战略执行上存在的问题。当跨职能和跨业务部门作答时，答案才逐渐清晰。仅9%的管理者认为，他们一直信赖其他职能和业务部门的同事；在大多数时候，只有一半管理者表示其他职能部门同事可靠。也就是说，其他部门的同事和公司外部合作方，比如分销商、供应商等的可靠度相差无几。

当管理者无法依靠其他职能和业务部门同事时，本职工作就会出现一系列问题，从而损害执行力。他们会做无用功、无法向顾客兑现承诺，延误交期，或与好机会失之交臂。跨部门合作不畅还会导致各职能和业务部门间产生冲突，而且这些冲突十之八九得不到妥善处理。38%的冲突经过长期拖延才得以解决；14%的冲突很快得到解决，但效果很差；而12%的冲突被搁置，任其恶化。

即便如此，如研究所示，管理者们还是把战略执行和一致性混为一谈。当被直接问及跨部门协调的重要性时，他们都对此表示认可。但在被问及战略执行的最大挑战时，有30%的人提到了跨部门合作不利，仅次于战略一致性差（40%的人）。管理者们还说，因其他部门支持不足造成业绩不佳的可能性，是本团队内失误造成不理想业绩可能性的3倍。

尽管大多数公司的流程能有效自上而下纵向推行目标，但缺乏确保部门间交叉工作畅通无阻的利器。我们的调查中，超过80%的公司具有一个以上跨部门管理体系，形式包括跨职能委员会、服务级协议、直属总部的项目管理办公室等。但只有20%的管理者认为所有或大多时间内这些体系行之有效。过半数的人希望协调跨部门工作的流程能更加有章可循，这一数字比认为应改善目标管理的人数多一倍。误区2 执行等于遵守计划

制定战略时，很多高管会规划详细路线图，具体到每个人何时各自负责做什么，需要哪些资源等。战略规划确实遭遇了很多额外批评，但战略规划和制定预算一起，构成了很多公司的中流砥柱。贝恩咨询公司定期追踪全球大公司管理工具的使用情况；该公司调查显示，战略规划向来高居管理工具榜首。在投入大量时间和精力进行战略规划和作出相应预算之后，高管将偏离规划视为缺乏纪律性，造成执行不利。

遗憾的是，正如甘特图（Gantt chart：也称条状图，以线条表示在一定时间里计划和实践完成情况——译者注）在现实中会失灵，任何计划都赶不上变化。而这些变化可能成为达成战略目标的助力或阻力。各层级的管理者和员工都需要随机应变，克服意外挑战，把握稍纵即逝的机遇。我们定义的战略执行，是要在保持与其他部门工作协调的前提下，抓住能成为战略助力的机遇。当管理者拿出富有创意的解决方案，来应对突发问题或把握意外机遇时，并非要扰乱规划的执行；相反，他们将执行力发挥到极致。

随时调整规划需要公司反应敏捷。我们调查的公司中，缺乏应变能力是阻碍执行的一大障碍。当被问及公司在未来几年内执行战略将面临的最大挑战时，约三分之一的管理者提到了适应多变市场环境方面的困难。这倒不是说公司没有去努力适应。在过去，只有十分之一的管理者意识到这一问题。多数公司要么反应太慢，以致与机会失之交臂或是无法防患于未然（29%）；要么过于强调反应速度，却偏离了公司战略（24%）。正如管理者们在跨部门协调中需要更有效的制度，他们在适应变化的进程中也应更加有条不紊。

资源配置看似是简单的解决方案，对执行力的重要性更是无庸置疑，但这个词本身就具有迷惑性。在多变市场中，资金、人力和管理精力的分配不可能一成不变，需要随时调整。根据麦肯锡的研究，在部门间随时积极调整资本开支的公司，股东获得的回报比那些无法及时调整资金的公司平均高出30%。

除了避免“一次性”配置资源的陷阱外，管理者还应持续关注资金、人力资源和精力再分配后的流动情况。我们从公司样本中发现一大规律：资源常常滞留在效率低下的用途上。只有不到三分之一的管理者认为，他们的公司将资金及时用在了刀刃上。调整人力资源的情况更不乐观，只有20%的管理者表示，其公司有效地在部门间进行员工调度，以满足战略优先选项。其他参与者则表示，他们的公司很少跨部门调度员工（47%）；或者调度不成功，对其他部门造成困扰（33%）。

公司也未能适时缩减投资。80%的管理者说，公司没能及时退出夕阳产业或放弃无望的新项目。退出失败明显浪费了本应可以重新配置的资源，有损战略执行。但退出不及时对执行的损害更加隐蔽：高管的过多时间和精力用在了希望渺茫的业务上，他们让很多人才为了无可救药的项目鞠躬尽瘁。苦撑数年后这些项目仍难逃倒闭命运。高层在泥潭里挣扎的时间越长，中层的信心就越脆弱，而中层恰恰在战略执行中起骨干作用。

但也要给管理者提个醒：随机应变并不是在管理之路上心猿意马的借口。我们也发现，很多公司取舍新机遇时，在战略上并无章法可循。半数中层参与者认为，他们应该把重要资源投入到战略目标以外的诱人机会中。对于管理者个人而言，这无可厚非，但会给公司整体带来麻烦，导致新项目过多，公司资源捉襟见肘。只有11%参与调查的管理者认为，公司所有的战略优先事项拥有成功必需的财务和人力资源。这个数字令人震惊：它意味着90%的管理者都做好了心理准备：主要项目可能因资源缺乏而溃败。管理者应该按照公司战略对机遇进行筛选，否则将会把时间和精力浪费在周边项目上，反而让最有可能成功的核心项目缺乏必需的资源。灵活性对执行力固然重要，但前提是在战略范围内发挥作用。换言之，要在随机应变和战略一致性间求得平衡。执行力在哪里断层过去5年里，本文作者调查了超过250家公司中8000位管理者的战略执行情况。所得答案让我们总结出一些规律。我们能够依靠指挥链当中的员工，也就是说公司层级间的一致性没有问题。管理者中，表示所有或大多时候能够依靠下列人员的百分比：但协调仍存在问题：管理者对其他部门的员工和对外部人员的信赖程度相当。他们当中，表示所有或大多时候能够信赖下列人员的百分比：我们没能尽快适应多变的市场环境认为在以下方面运转高效的员工百分比：我们对非战略项目投入过多管理者百分比误区3 反复宣讲等于理解领悟

很多高管认为，反复宣讲公司战略是成功之道。一家伦敦的专业服务公司CEO在每月第一周例会上，都要先梳理一遍公司的战略和本年度优先事项。当一项员工参与的调查（不是我们的调查）结果显示，84%的员工对“我清楚公司的优先事项”一题表示赞同，她甚感欣慰，觉得自己的努力没有白费。

然后她的管理团队参与了我们的调查，他们被要求用自己的语言描述公司战略，以及公司的五大战略优先选项。只有不到三分之一的人能够写出其中的一两点。CEO很郁闷，毕竟每次会议上她都要重申一次战略目标。遗憾的是，这种情况并非个案。参与调查的中层中，只有55%的人仅仅说对了公司五大战略优先选项中的一项。换言之，如果给这些中层5次机会，让他们向团队传达公司的战略目标，近半数人连一个目标都说不对。

战略目标不仅没有被团队理解，而且相互之间常常缺乏关联，甚至与总体战略也毫不相关。所有高管团队成员中，只有略超半数的人表示，他们清楚公司战略优先选项和行动项目之间的联系。半数高管无法发现战略中优先选项之间的联系已经够可怕，但还有其他更严峻的问题。不到三分之一的高管的直接下属能准确理解公司战略优先选项间的联系，而到了一线管理者中，这个数字跌至16%。

高管通常感到震惊，为何公司上下，员工对战略普遍缺乏理解。在高管看来，他们投入了大量时间以各种形式传达战略，比如不停发邮件、召开管理会议和全体讨论等。但沟通的问题并不是出在数量上：近90%的中层认为，高层管理者传达战略的次数足够多。但为何如此频繁的沟通收效甚微？

部分原因在于，高管以传播数量（电子邮件数量或全体讨论次数）作为衡量标准，而非质量——关键领导者对所传达信息的理解程度。而传播质量才是真正起作用的标准。另一个原因是，高管在传达信息时掺杂了周边想法，从而冲淡了核心内容。比如，一家科技公司的高层花大力气在年度高管会议上传达公司战略和目标，此外还传达公司的11大优先事项（不同于战略目标），一系列核心能力（其中一条有9个模板），公司价值观和需要掌握的21个战略新术语。毫不意外，与会者完全搞不清孰轻孰重。当被问及理解战略有何困难时，中层领导者提到公司优先选项和战略倡议数量过多的频率，是提到缺乏清晰交流的4倍。1/4的中层管理者都提到：高层频繁变换信息，只会使员工更困惑。误区4 以业绩驱动执行

如果公司没能把战略转化为成果，很多高管会归咎于绩效文化不完善。但我们的调查数据并不支持这一观点。诚然，多数公司书面上表述的企业文化——比如公司网站上展示的核心价值，对执行力并无帮助。但公司真正的价值观会在管理者作出艰难抉择的时刻显现出来，而恰恰是这些时刻让我们发现，重视绩效塑造了公司的日常做法。

人事方面的取舍可能是最艰难的抉择之一。当调查影响聘用、奖励、升迁和解雇的因素时，我们发现大多数公司都能肯定绩效和给予适当奖励。根据三分之二参与者反馈，过往业绩是目前公司最普遍的员工晋升指标。尽管这一标准对新入职的员工并不适用，但其依旧在影响聘用的因素中位居前三。三分之一的管理者认为，在任何或大多情况下，业绩也会影响私下或公开表彰、培训机会等非物质奖励。当然，绩效方面仍有改善空间，在对待业绩不佳员工时更是如此。我们研究的公司中，有33%会拖延处理业绩不佳的情况；34%没有统一的处理标准；更有11%容忍业绩不佳。总之，样本公司的绩效文化都没有什么问题，但为什么战略执行力还是不足呢？

答案是，除了绩效之外，要想提高执行力，也应认可和奖励其他因素，比如灵活性、团队协作能力和进取心。但很多公司在这些方面做得不够。比如作出聘用或晋升决定时，他们过于看重以前的数字指标，忽略了管理者随机应变的能力——而这正是战略执行所需的灵活性。灵活性意味着敢于尝试，很多管理者因为害怕失败而不敢尝试。半数参与调查者认为，如果他们在新机遇或创新实践中失败，会有损自己的事业。新尝试免不了遭遇挫折，但直面尝试中的挑战能增加长期获胜的可能性。可惜鲜有企业文化支持坦诚探讨，来提高灵活度。只有不到三分之一的管理者可以开诚布公地探讨最棘手的问题，另外三分之一的人则认为棘手问题是不能碰的雷区。

过于强调业绩也可能暗中损害执行力，其负面影响不容小觑。如果管理者认为完成业绩指标高于一切，他们对业绩的承诺往往趋于保守。在被问及给予新同事什么建议时，三分之二的人说的是：承诺一定要量力而行；只有不到三分之一的人说，目标应该“跳起来才能够得到”。不敢冒险的心态可能会让管理者宁可节约成本，也不愿追求有风险的增长；或是安于现有业务，不愿尝试新的商业模式。

然而，很多企业文化中最紧迫的问题是我们前文中提到的一点：没有努力促成合作。合作对于执行力至关重要，但公司总是忽略这点。无论是聘用、升迁还是非物质奖励，因过往业绩获得奖励的几率是因合作而获得奖励的几率的2到3倍。业绩固然重要，但如果取得业绩是以牺牲合作为代价，那么执行力就会受损。我们问参与者，如果公司管理者完成了业务指标，但和其他部门的同事合作不畅，会有什么后果。只有20%的人表示，此类问题会得到及时处理；60%的人认为此类问题会在拖延一阵后得到处理，另20%的人则表示问题会不了了

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